Dựa vào những điểm tương đồng đủ chặt chẽ và nổi bật, chúng ta gần như có thể chắc chắn rằng những tác động chính của một cuộc cách mạng thông tin đối với xã hội, cũng giống như các cuộc cách mạng công nghiệp trước đó, vẫn còn ở phía trước.
— Peter Drucker, 2001
MÁY TÍNH TRONG TRÒ CỜ VÂY (CỜ BÀN)
Lập trình chương trình chơi cờ vây trên máy tính dường như là một điều không thể khi chính con người cũng gặp khó khăn trong việc học cách chơi tốt bộ môn này. Cờ vây là một trò chơi chiến thuật thuần túy, không phải kiểu trò chơi may rủi1. Trò chơi này được phát minh ở Trung Quốc cách ngày nay khoảng 2.500 năm. Hai người chơi gồm một người cầm quân cờ trắng và người còn lại cầm quân cờ đen. Hai người lần lượt đặt các quân cờ trên các nút giao còn trống của một bàn cờ với một mạng lưới 19×19 dòng kẻ. Nếu một quân cờ hoặc một nhóm quân cờ không còn nút giao trống nào, về cơ bản, quân cờ đó “bị bắt” và sẽ bị người kia loại bỏ khỏi bàn cờ. Vào cuối cuộc đấu, người chơi nào chiếm được nhiều “đất” trên bàn cờ hơn sẽ giành chiến thắng.
1. Một nhà lý thuyết trò chơi sẽ gọi Cờ vây là một “trò chơi thông tin hoàn hảo tất định”. Ván cờ kết thúc khi cả hai người chơi đồng ý rằng họ không thể đi thêm nước cờ có lợi nào nữa. (TG)
Những người yêu thích chiến thuật sẽ thích cờ vây. Khổng Tử dạy rằng: “Quân tử không nên lãng phí thời gian vào những trò chơi tầm thường mà nên học cờ vây.” Ở nhiều quốc gia, cờ vây còn được đánh giá cao hơn cả cờ vua – một trò chơi chiến lược thuần túy đầy thách thức cũng gồm hai người chơi.
Bậc thầy cờ vua Edward Lasker từng nói: “Nếu các quy tắc Baroque1 của cờ vua chỉ có thể do con người tạo ra, thì các quy tắc của cờ vây rất cơ bản, linh hoạt và logic đến mức nếu có các thực thể sống thông minh khác tồn tại trong vũ trụ, họ gần như chắc chắn sẽ chơi cờ vây.”
1. Baroque là một phong cách nghệ thuật bắt nguồn từ thời Phục hưng Ý, vào khoảng năm 1600 tại Rome. Phong cách này đặc trưng với “ánh sáng phóng đại, cảm xúc mãnh liệt, thoát khỏi sự kiềm chế, và thậm chí là một loại chủ nghĩa giật gân nghệ thuật”. Baroque không chỉ gói gọn trong hội họa, mà còn phát triển cả trong kiến trúc, âm nhạc, văn học,… (BTV)
Dù thoạt nhìn có vẻ đơn giản, trò chơi này lại phức tạp đến mức khó có thể đưa ra bất kỳ một khái niệm cụ thể nào. Do bàn cờ rộng và người chơi có thể tự do đi các quân, giới hạn về số lượng vị trí nước đi hợp lệ trên bàn cờ được ước tính là 2×10170. Con số này lớn cỡ nào? Nó còn nhiều hơn tổng số nguyên tử trong vũ trụ. Trong thực tế, đó là một so sánh chưa đầy đủ. Số nguyên tử trong vũ trụ có thể nhìn thấy được là khoảng 1082. Vì vậy, nếu mỗi nguyên tử trong vũ trụ được coi là một vũ trụ chứa đầy các nguyên tử, thì số nước đi của cờ vây vẫn nhiều hơn số nguyên tử ấy.
Một trò chơi mà không ai có thể giải thích được
Làm thế nào để những kỳ thủ cờ vây hàng đầu có thể tìm thấy cách giải quyết sự phức tạp đến phi lý này và đi những nước cờ thông minh? Đây là điều mà không một ai có thể lý giải được, kể cả những cao thủ chơi cờ vây.
Người chơi cờ vây thường học các mẹo và có xu hướng chơi theo mẹo đó1. Tuy nhiên, ngoài những quy tắc theo kinh nghiệm này, các kỳ thủ cờ vây hàng đầu thường không thể giải thích được chiến lược của mình. Michael Redmond, một trong số ít người phương Tây đạt được thứ hạng cao nhất của trò chơi này, giải thích rằng: “Tôi có thể thấy một nước cờ và biết chắc rằng đó là nước cờ đúng, nhưng tôi lại không thể giải thích cho bạn hiểu vì sao tôi biết điều này. Tôi chỉ nhìn ra nó thôi.”
1. Nhiều mẹo chơi cờ vây có phần mơ hồ, ví dụ như “Đừng dùng độ dày để tạo đất.” (TG)
Không phải vì những người chơi cờ vây không biết cách diễn đạt, mà hóa ra tất cả những kỳ thủ hàng đầu đều không thể giải thích được hết các chiến thuật của mình. Khi chúng ta nhận ra khuôn mặt của một người hay khi đang đi xe đạp, nếu suy nghĩ lại, chúng ta không thể giải thích được một cách đầy đủ về cách thức hoặc lý do tại sao chúng ta lại đang làm việc ấy. Những tri thức ngầm luôn rất khó để diễn đạt một cách rõ ràng, minh bạch – nhà thông thái người Anh-Hungary ở thế kỷ XX là Michael Polanyi đã tóm lược hoàn hảo tình trạng này qua câu nói: “Chúng ta biết nhiều hơn những gì chúng ta có thể nói ra.”
“Nghịch lý Polanyi”, như người ta vẫn gọi, đã làm sáng tỏ những thử thách lớn nhất cho bất cứ ai đang cố gắng xây dựng một chương trình máy tính chơi cờ vây. Làm thế nào bạn có thể viết được một chương trình máy tính bao gồm các chiến lược tốt nhất để chơi trò chơi này khi ngay chính con người còn không thể giải thích rõ ràng các chiến lược ấy? Bạn có thể lập trình một số mẹo chơi cờ, nhưng có làm như vậy cũng không thể đánh bại những kỳ thủ xuất sắc vì họ có thể dễ dàng vượt qua các mẹo này bằng các chiến thuật mà chính họ cũng không thể giải thích được.
Các lập trình viên thường dựa vào các mô phỏng để tìm ra hướng đi khả thi trong các thế cờ phức tạp của trò chơi cờ vây. Họ viết các chương trình tạo ra một nước cờ có vẻ tốt, sau đó khám phá tất cả những nước cờ phản công của đối thủ cho nước đi đó, rồi tất cả những nước đi phù hợp cho từng nước cờ phản công, và cứ thế tiếp tục. Nước đi được chọn cuối cùng về cơ bản là nước đi mang lại nhiều cơ hội và ít rủi ro nhất. Nhưng do có quá nhiều ván cờ vây với vô vàn nước đi có thể xảy ra và rất nhiều thế cờ trong đó, nên việc mô phỏng một phần rất nhỏ trong số chúng, ngay cả với một siêu máy tính, là điều không thể.
Trong điều kiện kiến thức nền tảng không có sẵn và việc mô phỏng không mang lại hiệu quả, việc lập trình trò chơi cờ vây chẳng mấy tiến triển. Trong một bài báo được viết vào tháng 5 năm 2014 trên Tạp chí Wired, khi khảo sát thực trạng và hướng đi tiềm năng của chương trình cờ vây trên máy tính, Giáo sư Triết học Alan Levinovitz kết luận rằng: “Sẽ là quá lạc quan khi cho rằng 10 năm nữa sẽ có một máy tính có thể giành chức vô địch môn cờ vây.” Chris Chabris, Giáo sư Tâm lý học và chủ mục Trò chơi của Tạp chí Wall Street Journal đã viết một bài báo vào tháng 12 năm 2015 với tựa đề “Tại sao máy tính vẫn chưa thể chinh phục môn cờ vây?”
Nghịch lý Polanyi trong quá khứ
Một bài báo khoa học được xuất bản vào tháng 01 năm 2016 tiết lộ rằng máy tính đã không còn bị đánh bại trong cờ vây.
Một nhóm chuyên gia của Google DeepMind, một công ty có trụ sở tại London chuyên về học máy (một nhánh của trí tuệ nhân tạo, chúng ta sẽ thảo luận thêm về điều này trong Chương 3), đã công bố bài viết “Làm chủ trò chơi Cờ vây với Mạng Nơ-ron sâu và Phương pháp Cây tìm kiếm. Tạp chí uy tín Nature đã đưa câu chuyện này lên trang bìa. Bài viết mô tả AlphaGo, một ứng dụng chơi cờ vây, đã tìm ra cách để xoay chuyển Nghịch lý Polanyi.
Những người lập trình AlphaGo đã không cố gắng tạo ra ứng dụng này với các chiến lược và mẹo vượt trội. Thay vào đó, họ tạo ra một hệ thống có thể tự học các chiến thuật và mẹo. Họ làm được điều này bằng cách nghiên cứu rất nhiều vị trí trên bàn cờ trong nhiều ván cờ khác nhau. AlphaGo được xây dựng để phân biệt các nước đi tinh tế bằng một lượng lớn dữ liệu và liên kết các hành động (như đặt một quân cờ vào một vị trí cụ thể trên bàn cờ) với kết quả (như thắng trò chơi cờ vây).1
1. Trong cuốn sách này, chúng tôi sẽ mô tả các công nghệ thực hiện các công việc của con người như nhận thức, học hỏi, quan sát,… Chúng tôi làm điều này vì tin rằng đây là cách đúng đắn để truyền đạt những gì đang diễn ra, mặc dù sự thật là máy tính không có lập luận giống như con người. Chúng tôi nhận thấy quy ước này không phổ biến ở một số nơi; vì vậy, một lời khuyên là: “Đừng nhân cách hóa máy tính – chúng ghét điều này.” (TG)
Phần mềm được cấp 30 triệu vị trí trên bàn cờ từ kho trò chơi trực tuyến cùng hướng dẫn cơ bản: “Sử dụng những vị trí này để tìm ra cách chiến thắng”. AlphaGo cũng đã chơi đi chơi lại với một phiên bản khác của chính nó, tạo ra dữ liệu cho 30 triệu vị trí khác và sau đó tiến hành phân tích. Hệ thống đã tiến hành các mô phỏng qua các trận đấu với sự tập trung cao độ; hệ thống sử dụng dữ liệu được tích lũy từ việc nghiên cứu hàng triệu vị trí chỉ để mô phỏng những nước đi có khả năng dẫn đến chiến thắng cao nhất.
Dự án AlphaGo được thành lập vào năm 2014. Vào tháng 10 năm 2015, AlphaGo được hoàn thành và sẵn sàng đưa vào thử nghiệm. AlphaGo đã đánh bại Fan Hui – kiện tướng cờ vây châu Âu – với tỉ số 5-0.
Việc chương trình chơi cờ vây trên máy tính giành chiến thắng ở cấp độ cạnh tranh này đã gây ra một bất ngờ vô cùng lớn và làm rung chuyển cộng đồng trí tuệ nhân tạo. Hầu như tất cả các nhà phân tích và bình luận gọi thành tựu của AlphaGo là một bước đột phá. Tuy nhiên, nhiều cuộc tranh luận về tầm quan trọng của thành tựu này đã nổ ra. Theo nhà khoa học thần kinh Gary Marcus: “Cờ vây hiếm khi được coi là một môn thể thao ở châu Âu; và nhà vô địch trong câu chuyện này chỉ xếp hạng thứ 633 trên thế giới. Một con robot đánh bại một kỳ thủ chuyên nghiệp xếp hạng 633 cũng khá ấn tượng đấy, nhưng vẫn chưa đáng để nói rằng nó đã ‘làm chủ’ trận đấu.”
Nhóm DeepMind cho rằng đây là một ý kiến đúng, do đó họ đã thách đấu với Lee Sedol trong một trận đấu năm ván được tổ chức tại Seoul, Hàn Quốc vào tháng 3 năm 2016. Sedol được coi là một trong số những kỳ thủ cờ vây mạnh nhất trên thế giới1 và là một huyền thoại sống. Phong cách của anh được mô tả là “trực quan, khó đoán, sáng tạo, mạnh mẽ, liều lĩnh, phức tạp, sâu sắc, dứt khoát, đa dạng” – những đặc điểm mà bản thân anh cho rằng sẽ mang lại cho mình một lợi thế rõ ràng so với bất kỳ chiếc máy tính nào. Như anh đã nói: “Có một vẻ đẹp trong cờ vây mà tôi nghĩ không có máy móc nào có thể hiểu được... Tôi tin rằng trực giác của con người là cả một tinh hoa mà trí tuệ nhân tạo khó có thể theo kịp.” Anh dự đoán mình sẽ thắng ít nhất bốn ván trên tổng số năm ván cờ, và nói rằng: “Nhìn vào trận đấu hồi tháng 10, tôi nghĩ trình độ (của AlphaGo) không tương xứng với tôi.”
1. Đến tháng 8 năm 2016, Sedol – cờ thủ 33 tuổi đã giành được 18 danh hiệu quốc tế – chỉ đứng sau người đồng hương Lee Chang-ho, một cờ thủ hơn anh tám tuổi và nắm giữ 21 danh hiệu. (TG)
Trận đấu giữa Sedol và AlphaGo đã thu hút sự quan tâm rất lớn tại Hàn Quốc và các quốc gia Đông Á khác. AlphaGo đã thắng ba ván đầu tiên và đảm bảo chiến thắng chung cuộc cho một trong năm trận đấu hay nhất năm. Sedol đã giành chiến thắng trong ván thứ tư. Chiến thắng của anh đã mang lại hi vọng rằng trí thông minh của con người đã phát hiện ra những lỗ hổng của một đối thủ kỹ thuật số, những lỗ hổng mà Sedol có thể tiếp tục khai thác. Tuy nhiên, chừng đó cũng không đủ để tạo ra khác biệt trong ván tiếp theo. AlphaGo đã thắng ván cuối cùng và giành chiến thắng chung cuộc thuyết phục với tỷ số 4-1.
Trận đấu đã khiến Sedol kiệt sức; sau thất bại của mình, anh chia sẻ: “Tôi cảm thấy bất lực... Tôi có rất nhiều kinh nghiệm về cờ vây, nhưng chưa bao giờ gặp phải trường hợp nào khiến tôi cảm thấy áp lực như vậy.”
Có một thứ mới mẻ nào đó đã chinh phục được cờ vây.
ĐIỀU GÌ ĐÃ XẢY RA VỚI TÀI SẢN?
Vào tháng 3 năm 2015, chiến lược gia Tom Goodwin đã chỉ ra một mô hình tiêu biểu. Ông viết: “Uber là công ty taxi lớn nhất thế giới không sở hữu bất kỳ phương tiện nào. Facebook là mạng xã hội phổ biến nhất trên thế giới không tự mình tạo ra nội dung. Alibaba là nhà bán lẻ có giá trị lớn nhất thế giới không có kho hàng. Và Airbnb là nhà cung cấp chỗ ở lớn nhất thế giới không sở hữu bất kỳ bất động sản nào.”
Một độc giả có thể bán tín bán nghi mà cho rằng một trong số những phát triển này ít mang tính cách mạng hơn so với lần đầu tiên chúng xuất hiện. Chẳng hạn như nhiều công ty trong ngành taxi không sở hữu bất cứ chiếc ô tô nào. Thay vào đó, họ được cấp giấy phép hoạt động điều động taxi trong thành phố và họ thuê giấy phép cho chủ phương tiện và người lái xe. Tương tự, nhiều công ty kinh doanh khách sạn lớn nhất không thực sự sở hữu tất cả các tài sản mang tên họ, mà thay vào đó họ chọn cách ký hợp đồng cấp phép hoặc quản lý với các chủ sở hữu bất động sản.
Nhưng trong tất cả các trường hợp đề cập ở trên, các công ty đều nắm giữ các loại tài sản tồn tại lâu dài, ví dụ như giấy phép và hợp đồng, những thứ rất quan trọng cũng như có giá trị trong ngành công nghiệp này. Thử nhìn lại một chút, Uber và Airbnb không có thứ gì trong số này. Uber không sở hữu bất kỳ phương tiện hoặc giấy phép ở bất kỳ thành phố nào trên thế giới, và Airbnb cũng không có hợp đồng dài hạn với bất kỳ chủ sở hữu nhà nghỉ nào. Tuy nhiên, cả hai công ty đã nhanh chóng đạt đến con số hàng triệu khách hàng và có giá trị hàng tỷ đô-la, khiến cho điều mà Goodwin quan sát được càng đáng chú ý. Vào giờ cao điểm, mỗi ngày có hơn 1 triệu người “bắt Uber” để đi đâu đó trong 300 thành phố ở 60 quốc gia, và Airbnb đã cung cấp 640.000 lựa chọn chỗ ở khác nhau tại 191 quốc gia, từ yurt1 ở Mông Cổ đến ngôi nhà thời thơ ấu của James Joyce2 ở Ireland.
Alibaba của Trung Quốc đã mang đến cách tiếp cận sở hữu ít tài sản trong ngành bán lẻ, một ngành công nghiệp có phạm vi tiếp cận rộng lớn tương đương việc sở hữu rất nhiều thứ tuyệt vời. Chẳng hạn như Walmart3, vào cuối năm 2016, đã sở hữu hơn 150 trung tâm phân phối và một hạm đội riêng gồm 6.000 xe tải đi hơn 1 tỷ km hằng năm để vận chuyển hàng hóa cho 4.500 cửa hàng trên khắp nước Mỹ. Đến ngày 31 tháng 10 cùng năm, bảng cân đối kế toán của công ty này đạt 180 tỷ đô-la về bất động sản và tài sản thiết bị. Tuy nhiên, tổng giá trị thị trường của Walmart đã thấp hơn so với Alibaba trong cùng ngày của năm 2016, với doanh thu hơn 500 tỷ đô-la.
1. Là chiếc lều tròn truyền thống, làm bằng da động vật hoặc vải nỉ, được dùng làm nơi ở, nơi trú ngụ cho những người dân du mục trên các thảo nguyên ở Trung Á. (BTV)
2. James Joyce (1882 – 1941): đại văn hào, đại thi hào của Ireland, người được đánh giá là một trong những nhà văn có ảnh hưởng lớn nhất thế kỷ XX. (BTV)
3. Tập đoàn bán lẻ hàng đầu thế giới được thành lập bởi Sam Watson vào năm 1962 tại Bentonville, bang Arkansas, Mỹ. (BTV)
Alibaba được thành lập năm 1999 bởi cựu nhà giáo Jack Ma và 17 đồng nghiệp, đóng vai trò là trung gian trực tuyến kết nối người mua và người bán. Các trang web phổ biến nhất của công ty là Taobao Marketplace, nền tảng dành cho các cá nhân và doanh nghiệp nhỏ bán hàng hóa cho người tiêu dùng, trong khi Tmall lại là nền tảng dành cho các công ty lớn hơn. Vào cuối năm 2016, số người Trung Quốc sử dụng các ứng dụng của Alibaba mỗi tháng nhiều hơn toàn bộ dân số Mỹ.
Năm 2009, Tmall bắt đầu quảng bá “Ngày độc thân” tại Trung Quốc. Đây vốn là một lễ kỷ niệm dành cho những người độc thân được khởi xướng vào giữa những năm 1990 tại Đại học Nam Kinh. Ngày lễ được tổ chức vào ngày 11 tháng 11 hằng năm bởi đây là ngày chỉ toàn số 1, hay còn gọi là “những cây gậy trơ trọi”, tượng trưng cho sự cô đơn. Tmall bắt đầu sự kiện “Ngày độc thân” chỉ với sự tham gia của 27 thương nhân, nhưng nó đã nhanh chóng trở thành một sự kiện mua sắm quan trọng nhất trên cả nước, trong đó những người tham gia không chỉ mua quà cho bản thân họ, mà còn cho những người họ quan tâm. Vào ngày 11 tháng 11 năm 2016, các thị trường của Alibaba đạt doanh thu 17,8 tỷ đô-la, gấp ba lần tổng số doanh thu từ Black Friday và Cyber Monday tại Mỹ.1
1. Black Friday (sau Lễ Tạ ơn một ngày) là ngày mở màn cho mùa mua sắm tấp nập ở Mỹ với nhiều khuyến mãi lớn nhất trong năm. Cyber Monday (sau lễ Tạ ơn ba ngày) là ngày mua sắm trực tuyến trong dịp lễ với nhiều ưu đãi. (TG)
Tuy nhiên, trong số bốn công ty được Goodwin nhắc đến, Facebook có lẽ là câu chuyện khác lạ nhất. Năm 2004, Mark Zuckerberg khởi tạo Facebook trong phòng ký túc xá của mình tại Đại học Harvard. Nền tảng này đã phát triển từ một trang mạng xã hội được dùng trong những trường đại học ưu tú của Mỹ thành một tiện ích toàn cầu cho mục đích truyền thông, kết nối và lan truyền nội dung, được 936 triệu người sử dụng mỗi ngày. Theo như Goodwin, Facebook đã thu hút tất cả người dùng dành trung bình 50 phút mỗi ngày cho nền tảng này dù tự nó không tạo ra bất kỳ thông tin đăng tải nào. Người dùng sẽ cập nhật trạng thái, ý kiến, hình ảnh, video, mẹo vặt,… Những thông tin này sẽ được truyền tải đến những khách truy cập khác và khiến mọi người thích thú sử dụng nền tảng này thường xuyên hơn.
Khi truyền tải tất cả nội dung cho người dùng, Facebook cũng cho họ xem quảng cáo, và rốt cuộc là rất nhiều quảng cáo được truyền tải trong số đó các nội dung đó. Hầu như con số doanh thu 6,4 tỷ đô-la của Facebook trong quý II năm 2016 đều đến từ quảng cáo. Lợi nhuận từ hoạt động này là 2 tỷ đô-la.
Các hãng thông tấn và những công ty truyền thông trực tuyến đã phát triển nội dung theo cách lỗi thời và tiêu tốn chi phí vào tiền lương và đi du lịch,… trong khi chi phí của Facebook thấp hơn khá nhiều và trong mắt các nhà quảng cáo, chất lượng của nó cũng cao hơn khi xét trên nhiều khía cạnh. Gã khổng lồ mạng xã hội này rất hiểu người dùng của mình (bằng chính những thông tin và đóng góp mà người dùng đăng tải, họ đã vô tình cung cấp cho mạng xã hội này một lượng lớn thông tin cá nhân), từ đó giúp các quảng cáo có thể nhắm vào nhóm khách hàng mục tiêu chính xác hơn.
Các công ty quảng cáo đều bị ám ảnh bởi một lời nhận xét tàn khốc, thường được cho là của nhà tiên phong của chuỗi cửa hàng bách hóa đầu tiên tại Mỹ – John Wanamaker: “Một nửa số tiền tôi tiêu vào quảng cáo là lãng phí. Vấn đề là tôi không biết đó là nửa nào.” Quảng cáo luôn là một môn khoa học không chính xác, mà phần lớn người ta thường tin rằng do quảng cáo không thể chỉ nhắm đến những đối tượng phù hợp với mình nhất. Facebook cung cấp cho nhiều nhà quảng cáo những nhóm đối tượng khách hàng mục tiêu cụ thể mà không một trang web truyền thông chính thống nào sánh được; và họ có thể làm điều đó một cách liên tục, trên phạm vi toàn cầu và với những quy mô khác nhau.
Lớp màng mỏng và sự lan truyền nhanh chóng
Goodwin đã mô tả về các công ty mà ông đề cập đến như một “lớp màng mỏng khó tả” và nói rằng “không có hoạt động kinh doanh nào tốt hơn”. Đó là bởi những công ty này rất “mỏng”, họ sở hữu chủ yếu là các ứng dụng và mã chứ không phải tài sản vật chất hay cơ sở hạ tầng, do đó họ có thể phát triển nhanh chóng. Chẳng hạn như Airbnb đã nhân đôi số đêm đặt phòng qua trang này trong 12 tháng sau khi bài báo của Goodwin xuất hiện, và nền tảng này trở nên phổ biến đến nỗi chính quyền các thành phố Paris, Barcelona, Lisbon, Berlin và San Francisco bắt đầu lo lắng rằng nó đang ảnh hưởng tiêu cực đến đặc điểm của các khu dân cư lịch sử. Sự phát triển nhanh chóng của công ty này đã gây tranh cãi đến nỗi vào tháng 7 năm 2016, nhà lập trình Tom Slee đã có một bài viết trên trang Harvard Business Review nói rằng: “Airbnb đang phải đối mặt với vấn đề bành trướng mang tính sống còn” khi nhiều thành phố và khu vực chống lại sự bành trướng của nó.
Việc Uber cũng tiếp tục đạt mức tăng trưởng nhanh chóng cũng như thử nghiệm các dịch vụ mới thường xuyên tạo ra các cuốc tranh cãi. Dịch vụ đi chung xe UberPool ra mắt vào năm 2014 đã nhanh chóng trở nên phổ biến ở nhiều thành phố, bao gồm cả New York. Vào tháng 5 năm 2016, công ty thông báo tất cả chuyến UberPool trong giờ cao điểm hàng tuần ở Manhattan tại Phố 125 sẽ có giá 5 đô-la; và vào tháng 7, người dân New York sẽ được hưởng một ưu đãi đặc biệt cho phép mua các gói đi trong bốn tuần với giá 79 đô-la. Đối với nhiều hành khách, mức giá dịch vụ này còn rẻ hơn cả tàu điện ngầm.
Khi Goodwin viết về Facebook vào tháng 3 năm 2015, nó đã là một công ty lớn và có lợi nhuận, hiện đang tiếp tục tăng trưởng về quy mô lẫn tầm ảnh hưởng. Facebook có ảnh hưởng mạnh mẽ đến các công ty truyền thông chính thống và hiện đang đầu tư rất nhiều cho những cải cách đổi mới. Vào tháng 8 năm 2015, công ty phân tích lưu lượng truy cập web Parse.ly báo cáo rằng, trên các trang tin tức và phương tiện truyền thông lớn mà công ty theo dõi, lưu lượng người truy cập đến từ Facebook nhiều hơn từ Google và các công cụ tìm kiếm khác. Vào tháng 3 năm 2016, Mark Zuckerberg đã tiết lộ kế hoạch 10 năm của công ty, bao gồm các sáng kiến lớn về trí tuệ nhân tạo, thực tế ảo và thực tế ảo tăng cường, thậm chí cả máy bay chạy bằng năng lượng mặt trời để mang Internet đến với hàng triệu người sống ở những khu vực hẻo lánh, xa cơ sở hạ tầng viễn thông.
Làm thế nào các công ty chỉ có một “lớp màng mỏng khó tả” có thể gây ra tác động to lớn và đạt đến thành công như vậy?
Như Goodwin đã quan sát và đưa ra nhận định: “Một điều gì đó thú vị đang xảy ra.”
GÃ KHỔNG LỒ VƯƠN XA
Dù xét theo bất kỳ tiêu chuẩn nào, General Electric (GE) vẫn là một trong những công ty thành công nhất ở Mỹ. Tiền thân của nó là Công ty đèn điện Edison thuộc sở hữu của nhà phát minh vĩ đại Thomas Edison. Năm 1896, GE là một trong 12 công ty có mặt trong danh sách Chỉ số bình quân công nghiệp Dow Jones và là công ty duy nhất trụ lại trên bảng chỉ số này hiện nay. Công ty này đã tham gia (và đôi khi rời khỏi) nhiều ngành công nghiệp, bao gồm sản xuất điện, hàng không vũ trụ, quốc phòng, nhựa, chăm sóc sức khỏe và tài chính; nhưng trong suốt chiều dài lịch sử của mình, GE cũng phát triển song song các sản phẩm cho người tiêu dùng, từ đèn điện Edison, đài radio, ti vi cho đến các thiết bị gia dụng.
GE cũng tiên phong và dẫn đầu trong việc điều hành một tập đoàn lớn, đa dạng có quy mô toàn cầu. Công ty đã đầu tư rất nhiều vào hoạt động nghiên cứu và phát triển thông qua việc hợp tác với các trường đại học. Đây cũng là một trong những công ty lớn đầu tiên dành thời gian và nỗ lực đáng kể để nâng cao không chỉ công nghệ mà còn cả kỹ năng của các nhà quản lý. Trường đại học đầu tiên của doanh nghiệp được GE thành lập năm 1956 tại Crotonville, New York, một địa danh đã gắn liền với sự chuyên nghiệp hóa trong thực hành quản lý.
Thế kỷ XXI đã chứng kiến một sáng kiến vĩ đại tại Crotonville, và trong cả công ty, giúp tăng cường khả năng marketing, vốn được định nghĩa là sự thấu hiểu để đáp ứng nhu cầu của khách hàng trong tất cả các ngành kinh doanh. Một đánh giá vào năm 2013 về những nỗ lực của GE trong lĩnh vực này đã cho thấy khả năng được mong đợi nhất của công ty là “tạo ra sự đổi mới về marketing trong nội bộ”.
Vậy thì tại sao General Electric, một công ty dành 5,2 tỷ đô-la ngân sách hằng năm cho hoạt động nghiên cứu và phát triển, đã chi 393 triệu đô-la cho việc marketing ở Mỹ, lại chọn tham gia hợp tác với một nhóm người lạ trên Internet để giúp công ty tìm ý tưởng và thiết kế một sản phẩm tiêu dùng mới vào năm 2015? Và tại sao một công ty có 280 tỷ đô-la vốn hóa thị trường và 90 tỷ đô-la tiền mặt trong tay lại yêu cầu các khách hàng tiềm năng cam kết đặt cọc hàng trăm đô-la khi sản phẩm còn chưa được tung ra thị trường?
Lời khuyên hữu ích về đá viên
Vào năm 2014, GE và Đại học Louisville đã đưa ra một sáng kiến chung mang tên FirstBuild, “một cộng đồng sáng tạo đang thay đổi cách thức sản phẩm xuất hiện trên thị trường”. Cộng đồng này bao gồm hoạt động trực tuyến và một nhà máy vi mô được trang bị các công cụ và nguyên vật liệu cần thiết cho nguyên mẫu sản phẩm.
Alan Mitchell, một kỹ sư phát triển cao cấp làm việc cho GE Appliances tại Louisville, đã quyết định sử dụng FirstBuild làm môi trường thử nghiệm. Anh tự hỏi liệu có thể dễ dàng thỏa mãn nhu cầu của nhiều người hơn không... một loại đá viên đặc biệt.
Hầu hết các khối đá chỉ là những khối nước đóng băng với nhiều kích cỡ và hình dạng khác nhau. Đá viên lại có cái gì đó khác hoàn toàn. Các khối nhỏ, hình trụ xốp và chỉ được đông lạnh một phần. Những tính chất này cho phép đá hấp thụ hương vị tốt và giúp cho việc nhai chúng trở nên dễ dàng hơn, đó là đặc tính nhiều người mong muốn. Một câu chuyện của Ilan Brat trên Tạp chí Wall Street Journal năm 2008 đã chỉ ra rằng: “Đá có thể nhai được thì hãy bán chúng như bán bánh nướng.” Chuỗi thức ăn nhanh Sonic sử dụng đá viên trong các loại đồ uống của mình và phát hiện ra rằng nhiều khách hàng của họ chỉ muốn ăn đá. Vì vậy, công ty bắt đầu bán đá viên ướp lạnh trong tất cả mọi thứ, từ cốc đến túi nặng 4kg.
Bởi vì việc làm đá viên phức tạp hơn là chỉ làm nước đóng băng1, những cỗ máy sản xuất ra đá viên có giá vài nghìn đô-la là quá đắt đối với hầu hết các hộ gia đình2. Mitchell muốn xem liệu cộng đồng FirstBuild có thể thiết kế và tạo ra một máy làm đá viên phù hợp với các hộ gia đình hay không, và một cuộc thi trực tuyến đã được tổ chức vào năm 2015. Người chiến thắng là Ismael Ramos, một nhà thiết kế đến từ Guadalajara, Mexico, với thiết kế “Stone Cold” – một cỗ máy hình khối rất phù hợp với mặt bàn nhà bếp đi kèm một thùng đá trong suốt có thể tháo rời. Ramos đã được trao giải thưởng trị giá 2.000 đô-la và một trong những phiên bản máy đầu tiên từ đứa con tinh thần này của ông. (Hai á quân trong cuộc thi cũng được trao giải thưởng tiền mặt và máy làm đá.)
1. Để làm ra đá viên có thể nhai được, đá phải được cạo ra khỏi bề mặt khi chúng được tạo hình để thành những khối có kích thước và hình dạng phù hợp. (TG)
1. Một số hộ gia đình giàu có hơn đã thỏa mãn niềm đam mê với đá viên (Ilan Brat, “Đá có thể nhai được thì hãy bán chúng như bán bánh nướng”, Tạp chí Wall Steet Journal, ngày 30 tháng 01 năm 2008). Amy Grant đã tặng quà giáng sinh cho chồng cô, ngôi sao nhạc đồng quê Vince Gill, một máy làm đá Scotsman dành cho nhà hàng. (TG)
Mọi người tại nhà máy vi mô FirstBuild bắt đầu chế tạo và tinh chỉnh các nguyên mẫu của máy làm đá viên. Cùng lúc, họ tương tác thường xuyên với cộng đồng trực tuyến đã được thành lập cho dự án, đặt câu hỏi về hình dạng của thùng đá có thể tháo rời, làm sao biết khi nào chúng đầy, liệu máy có nên bao gồm một muỗng xúc đá hay không,...
Nếu bạn thích, hãy cứ mua nó – Dù cho nó chưa tồn tại
Khi dự án này vẫn đang có những bước tiến triển, GE cũng tiếp tục tham gia vào một sự kết hợp marketing và nghiên cứu thị trường mới và không truyền thống. Vào tháng 7 năm 2015, họ đã cho ra mắt chiến dịch Indiegogo cho nhà sản xuất nước đá được đặt tên là Opal. Indiegogo là một trang “huy động vốn cộng đồng” trực tuyến; được mô tả như một bệ phóng cho các ý tưởng kinh doanh và sáng tạo ở mọi mô hình và quy mô”. Những người hỗ trợ tài chính cho các ý tưởng này không phải là nhà đầu tư; họ không nhận được quyền sở hữu cổ phần hoặc doanh thu hay lợi nhuận từ số tiền đã đầu tư. Tuy nhiên, những người hỗ trợ thường được cam kết được nhận các khoản thưởng. Ví dụ, nếu họ ủng hộ một bộ phim, họ có thể được mời đến buổi công chiếu sớm và nếu ủng hộ một sản phẩm, họ có thể là một trong những người đầu tiên nhận được sản phẩm đó. Về bản chất, họ đã đặt trước một sản phẩm chưa tồn tại và có thể không bao giờ tồn tại nếu dự án mà họ tham gia đầu tư không nhận đủ sự ủng hộ từ cộng đồng.
Indiegogo ban đầu được dự định là một trang web dành cho người dân và các công ty nhỏ mà không cần đến hỗ trợ tài chính để hiện thực hóa tầm nhìn. Nhưng đến giữa năm 2015, các công ty lớn đã sử dụng trang này để kiểm tra nhu cầu của người dùng về các sản phẩm tiềm năng. Với chiến dịch dành cho Opal, GE và FirstBuild đã yêu cầu mọi người đóng góp 399 đô-la (sau này tăng lên thành 499 đô-la) và đặt mục tiêu đóng góp 150.000 đô-la. Trong vòng vài giờ, chiến dịch đã thu được số vốn hơn gấp hai lần và trong vòng một tuần, nó đã thu về hơn 1,3 triệu đô-la. Vào thời điểm đóng cửa cuối tháng 8 năm 2015, chiến dịch Opal đã thu về hơn 2,7 triệu đô-la trên Indiegogo, khiến nó trở thành một trong những chiến dịch phổ biến nhất trong 10 trang web phổ thông. Thành phẩm được chuyển đến hơn 5.000 khách hàng đã đặt hàng trước đó trong ba tháng cuối năm 2016 trước khi được bán ra thị trường. GE không cần tiền từ những người đã đặt hàng trước đó, nhưng họ rất muốn có thông tin nghiên cứu thị trường.
GE đã tìm ra một cách mới để khai thác nhiều bộ óc khác nhau, cũng như thị trường máy làm đá.
MÁY MÓC | NỀN TẢNG | CỘNG ĐỒNG
Ba ví dụ nói trên – chiến thắng của AlphaGo trước những kỳ thủ cờ vây xuất sắc nhất, thành công của các công ty mới như Facebook và Airbnb khi không có tài sản truyền thống nào và GE sử dụng trang gọi vốn cộng đồng trực tuyến để giúp họ thiết kế và tiếp thị một sản phẩm phù hợp với chuyên môn của mình – đã minh họa ba xu hướng lớn đang định hình lại thế giới kinh doanh.
Xu hướng đầu tiên bao gồm khả năng mở rộng và phát triển nhanh chóng của máy móc, như ví dụ về sự xuất hiện bất ngờ của AlphaGo với tư cách là người chơi cờ vây giỏi nhất thế giới.
Xu hướng thứ hai được ghi lại từ các quan sát của Goodwin về sự xuất hiện gần đây của các công ty non trẻ với sự phát triển nhanh chóng và có tầm ảnh hưởng đã tác động sâu sắc đến các công ty lâu năm khác hoạt động trong cùng lĩnh vực. Các công ty mới nổi này là nền tảng, và họ là những đối thủ đáng sợ.
Xu hướng thứ ba, được mô phỏng theo quy trình phát triển độc đáo của GE với nhà sản xuất đá viên Opal, là sự xuất hiện của trang gọi vốn cộng đồng, thuật ngữ của chúng tôi cho những đóng góp nhiệt tình về kiến thức, chuyên môn trên toàn thế giới hiện đang có sẵn và có thể được đăng tải trực tuyến.
Từ mức tăng trưởng hàng tỷ đô-la, những “chú kỳ lân” của Thung lũng Silicon cho đến sự sụp đổ hoặc sự thay đổi của những ông lớn trong danh sách Fortune 500, sự hỗn loạn và chuyển đổi trong nền kinh tế dường như khá lộn xộn và ngẫu nhiên. Nhưng ba mô hình về máy móc, nền tảng và cộng đồng được dựa trên các nguyên tắc về kinh tế và các ngành khác. Việc áp dụng các nguyên tắc này không phải lúc nào cũng dễ dàng, nhưng với một mô hình phù hợp, sự hỗn loạn đã nhường chỗ cho trật tự và sự phức tạp cũng trở nên đơn giản hơn. Mục tiêu của chúng tôi trong cuốn sách là cung cấp cho bạn các mô hình này.
Dự án đi đầu: 3 hạng mục tái cân bằng
Trong tất cả công ty và ngành công nghiệp, máy móc, nền tảng và cộng đồng đều có đối tác. Đối với trí tuệ nhân tạo, trí óc con người chính là đối tác. Kế toán viên với các bảng tính, kỹ sư với phần mềm thiết kế có sự trợ giúp của máy tính, và nhân viên dây chuyền lắp ráp với sự trợ giúp của robot là các ví dụ về sự kết hợp giữa máy móc và trí óc con người.
Các đối tác của nền tảng là các sản phẩm, hay nói cách khác, là hàng hóa và dịch vụ. Một chuyến đi băng qua thị trấn là một sản phẩm, và Uber là ví dụ cho trường hợp này. Điều tương tự cũng đúng với nơi lưu trú và Airbnb, hoặc những câu chuyện tin tức và Facebook.
Đối với cộng đồng, đối tác là giá trị cốt lõi : kiến thức, quy trình, chuyên môn và khả năng mà các công ty đã xây dựng trong nội bộ và trên toàn chuỗi cung ứng của họ. Giá trị cốt lõi của GE là thiết kế, sản xuất và đưa ra thị trường các sản phẩm gia dụng như tủ lạnh và lò nướng; giá trị cốt lõi của NASA là xây dựng tàu vũ trụ và cố gắng hiểu rõ hơn về vũ trụ của chúng ta; còn giá trị cốt lõi của Microsoft là phát triển các ứng dụng và hệ điều hành máy tính cá nhân.
Chúng tôi sẽ không nói với bạn rằng trí óc, sản phẩm và giá trị cốt lõi đã lỗi thời hoặc đã đi theo một hướng nào đó. Tuyên bố như vậy là vô lý. Như những gì chúng tôi đã và sẽ đề cập rất nhiều lần, khả năng của con người, hàng hóa, dịch vụ xuất sắc và khả năng tổ chức mạnh mẽ vẫn là điều cần thiết để thành công trong kinh doanh.
Chúng tôi sẽ cố gắng thuyết phục bạn rằng những thay đổi công nghệ gần đây đã khiến các công ty phải suy nghĩ lại về sự cân bằng giữa trí óc và máy móc, giữa các sản phẩm và nền tảng, và giữa giá trị cốt lõi và cộng đồng. Yếu tố thứ hai trong mỗi cặp đã trở nên khả thi và mạnh mẽ hơn rất nhiều chỉ trong vài năm qua, vì vậy nó cần được xem xét dưới góc nhìn mới. Hiểu được khi nào, ở đâu, như thế nào và tại sao máy móc, nền tảng và cộng đồng có thể là chìa khóa thành công trong nền kinh tế hiện nay. Mục tiêu của chúng tôi với cuốn sách này là giúp bạn nhận ra điều đó. Trên thực tế, chúng tôi sẽ cố gắng thuyết phục bạn điều đó không chỉ quan trọng mà còn rất cần thiết.
Tại sao lại vào thời điểm này?
Chúng tôi đã ghi nhận những tiến bộ công nghệ nhanh chóng và thảo luận về một số hậu quả kinh tế của nó ở cuốn sách trước The Second Machine Age: Work, Progress, and Prosperity in a Time of Brilliant Technologies (tạm dịch: Thời đại máy móc thứ hai: Công việc, tiến bộ và thịnh vượng trong thời đại công nghệ rực rỡ). Kể từ khi xuất bản, một trong những câu hỏi phổ biến nhất mà chúng tôi nhận được là Khi nào thì thời đại này bắt đầu? Nó là một câu hỏi hay nhưng rất khó để trả lời. Rốt cuộc, chúng ta đã có máy tính kỹ thuật số trong hơn nửa thế kỷ nay, nhưng tất cả những tiến bộ chúng tôi mô tả trong cuốn sách thì chỉ mới xuất hiện gần đây. Vậy khi nào thời đại máy móc quan trọng và mới mẻ này bắt đầu?
Chúng tôi đã đưa ra một câu trả lời gồm hai giai đoạn cho câu hỏi này. Giai đoạn một của thời đại máy móc thứ hai mô tả thời điểm các công nghệ kỹ thuật số đã tác động mạnh mẽ đến thế giới kinh doanh bằng cách tiếp nhận một lượng lớn công việc thường xuyên như trả lương cho nhân viên, lắp ráp các bộ phận của ô tô và gửi hóa đơn cho khách hàng. Vào tháng 7 năm 1987, nhà kinh tế học Robert Solow của MIT1, người giành giải Nobel cho công trình nghiên cứu về các nguồn tăng trưởng kinh tế vào cuối năm đó, đã viết: “Bạn có thể thấy thời đại tin học ở khắp mọi nơi trong số liệu thống kê năng suất.” Giữa những năm 1990, điều đó không còn đúng nữa; năng suất bắt đầu tăng trưởng nhanh chóng, và một số lượng lớn các nghiên cứu (một số trong đó do Erik2 và các đồng sự thực hiện) cho rằng máy tính và các công nghệ kỹ thuật số khác là nguyên nhân chính. Vì vậy, chúng ta có thể bắt đầu giai đoạn một của thời đại máy móc thứ hai đến giữa những năm 1990.
1. Viện Công nghệ Massachusetts (Tên tiếng Anh: Massachusetts Institute of Technology – MIT). (BTV)
2. Trong trường hợp chúng tôi đề cập đến chính mình trong cuốn sách, chúng tôi chỉ sử dụng tên Andy và Erik. (TG)
Giai đoạn hai, giai đoạn chúng tôi tin là thời điểm hiện tại, rất khó để xác định ngày bắt đầu. Đó là thời điểm khi công nghệ khoa học viễn tưởng – các công cụ phim ảnh, sách báo và môi trường của các phòng nghiên cứu thí nghiệm tối ưu bắt đầu xuất hiện trong thế giới thực. Năm 2010, Google bất ngờ tuyên bố một đội xe ô tô tự lái đã chạy trên các con đường ở Mỹ mà không gặp sự cố nào. Năm 2011, siêu máy tính Watson của IBM đã đánh bại hai nhà đương kim vô địch tại chương trình đố vui trên truyền hình Jeopardy! Đến quý 3 năm 2012, đã có hơn 1 tỷ người dùng điện thoại thông minh, thiết bị kết hợp khả năng giao tiếp và khả năng cảm biến của vô số phim khoa học viễn tưởng. Và tất nhiên, bộ ba tiến bộ công nghệ được mô tả ở đầu chương này đã xảy ra trong vài năm qua. Như chúng ta đã thấy, còn có rất nhiều bước đột phá khác cũng vậy. Chúng không phải là sự ngẫu nhiên hay tình cờ trong quá trình tiến bộ khoa học công nghệ. Thay vào đó, chúng chính là những dự báo về một sự chuyển đổi cơ bản trong nền kinh tế. Một sự chuyển đổi bắt nguồn từ cả những tiến bộ khoa học công nghệ quan trọng và các nguyên tắc kinh tế hợp lý.
Giai đoạn hai của thời đại máy móc thứ hai khác biệt rõ rệt so với giai đoạn một. Đầu tiên, đó là một thời điểm khi công nghệ đang chứng minh chúng có thể thực hiện công việc mà chúng ta chưa bao giờ nghĩ đến như lập trình chương trình tự động hoặc “thói quen”. Chúng đã chiến thắng các kỳ thủ cờ vây, chẩn đoán bệnh chính xác, tương tác tự nhiên với con người, tham gia vào công việc sáng tạo như sáng tác nhạc và thiết kế các đồ dùng hữu ích. Trong vài năm qua, chúng rõ ràng đã đánh bay Nghịch lý Polanyi và những hạn chế khác để tiếp cận các lĩnh vực mới. Máy móc không đơn thuần làm theo các hướng dẫn được mã hóa cẩn thận do các lập trình viên cung cấp; chúng đang học cách tự giải quyết vấn đề. Sự phát triển này đã mở rộng đáng kể phạm vi mà các ứng dụng và tác vụ mà máy móc hiện nay có thể giải quyết.
Thứ hai, hàng trăm triệu người bắt đầu có máy tính với cấu hình mạnh, linh hoạt và được kết nối mọi lúc mọi nơi. Những chiếc điện thoại thông minh và các thiết bị tương tự đã lan rộng khắp thế giới với tốc độ đáng kinh ngạc. Vào năm 2015, khảo sát của Trung tâm nghiên cứu Pew đã chỉ ra chỉ tám năm sau khi chiếc iPhone đầu tiên ra mắt, hơn 40% người trưởng thành ở 21 quốc gia mới nổi và đang phát triển đều sở hữu cho riêng mình điện thoại thông minh của Apple. Trong năm 2016, khoảng 1,5 tỷ chiếc điện thoại nữa đã được bán ra.
Lần đầu tiên trong lịch sử loài người, gần như phần lớn người trưởng thành trên thế giới đều đang kết nối với nhau bằng kỹ thuật số và với một lượng lớn kiến thức tích lũy trên thế giới. Hơn nữa, họ có thể đóng góp cho những kiến thức này, tạo ra một vòng tròn phát triển. Họ cũng có thể tham gia vào nhiều hình thức trao đổi và giao dịch, đưa hàng tỷ người tham gia vào nền kinh tế toàn cầu.
Thật khó để nói hết tầm quan trọng của chúng. Cho đến gần đây, việc truy cập vào kho lưu trữ kiến thức rộng lớn (giống như những thư viện uy tín), công nghệ xử lý thông tin và truyền thông tiên tiến chỉ giới hạn ở những người giàu có trên thế giới, những người may mắn được sinh ra trong các gia đình khá giả ở các nước phát triển. Điều này không có gì là mới lạ, bởi lẽ càng ngày càng có nhiều công nghệ mạnh mẽ sẽ phổ biến khắp thế giới trong những năm tới.
Máy tính có khả năng vượt trội trong công việc khó khăn và sự kết nối kỹ thuật số của nhân loại là hai hiện tượng xảy ra trong vài năm qua. Vì vậy, chúng tôi nghĩ rằng một điểm khởi đầu tốt cho giai đoạn thứ hai của thời đại máy móc thứ hai là thập kỷ thứ hai của thiên niên kỷ mới. Là khi trí óc và máy móc, sản phẩm và nền tảng, giá trị cốt lõi và cộng đồng nhanh chóng kết hợp với nhau và bắt đầu tỏa sáng. Kết quả là, nhiều giả định tồn tại từ lâu thay đổi và các thực hành tốt cũng trở nên lỗi thời.
ĐIỀU GÌ ĐÃ XẢY RA TRONG THỜI GIAN QUA?
Một thế kỷ trước, năng lượng điện đã dần thay thế năng lượng hơi nước trong sản xuất. Chúng tôi đưa ra giai đoạn này bởi vì nó là một dữ liệu quan trọng cho thấy: trên thực tế, hầu hết các công ty thành công hiện nay đều không trải qua quá trình chuyển đổi từ nguồn này sang nguồn khác. Các doanh nghiệp muốn phát triển trong kỷ nguyên chuyển đổi kỹ thuật số sắp tới cần phải hiểu tại sao điều này lại xảy ra và chú ý đến những bài học kinh nghiệm từ quá khứ.
Đến thập niên 1910, Mỹ đã vượt qua Vương quốc Anh để trở thành nền kinh tế lớn nhất thế giới. Lý do cho sự phát triển vượt bậc đến từ những tiềm năng to lớn của các công ty sản xuất Mỹ, chiếm khoảng 50% GDP của đất nước này tại thời điểm đó.
Các nhà máy của Mỹ lần đầu được cung cấp năng lượng bằng dòng nước từ các bánh xe nước, sau đó là hơi nước. Khoảng đầu thế kỷ XX, điện xuất hiện như một lựa chọn khả thi khác. Điện có sức chịu tải lớn, là một giải pháp thay thế hiệu quả hơn cho động cơ hơi nước lớn duy nhất đặt trong tầng hầm của các nhà máy và cung cấp năng lượng cho tất cả máy móc. Nhưng khi các công ty áp dụng công nghệ mới, họ nhận ra nó còn mang lại những lợi ích khác. F. B. Crocker, một giáo sư người Columbia, đã viết như sau vào năm 1901:
Có nhiều nhà máy đã được giới thiệu năng lượng điện vì chúng giúp tiết kiệm từ 20 đến 60% hóa đơn mua than; nhưng những khoản tiết kiệm như vậy không phải là lý do duy nhất cho sự phát triển rộng khắp của các thiết bị năng lượng điện trên cả nước ngày nay… Những người lần đầu tiên giới thiệu năng lượng điện trên cơ sở này thấy rằng họ đang tiết kiệm các khoản khác ngoài những gì đã được hứa hẹn, có thể được gọi là tiết kiệm gián tiếp.
Những người áp dụng công nghệ mới cuối cùng đã nhận ra có một số hạn chế lâu dài. Một khi được sản xuất bằng điện, các nguồn năng lượng có thể cung cấp cho cả một tòa nhà (mà không cần phải đặt cạnh các ống khói và đống than). Cũng có thể có một số nguồn năng lượng khác thay cho một nguồn duy nhất để điều khiển tất cả máy móc trong nhà máy thông qua một hệ thống phức tạp (và không ổn định) gồm các trục, bánh răng, ròng rọc và dây đai.
Hầu hết các nhà sản xuất sau này đã áp dụng một số dạng cấu hình “dẫn động theo nhóm” này, trong đó một nhà máy sẽ có một vài động cơ điện lớn, mỗi động cơ sẽ cung cấp năng lượng cho một nhóm máy móc.1 Một số người muốn thúc đẩy sự phân cấp năng lượng này xa hơn và bắt đầu đề cập đến “thiết bị dẫn động” hoặc lắp động cơ điện riêng cho từng máy móc trong khu vực. Hơn nữa, không giống như động cơ hơi nước, động cơ điện có thể được chế tạo khá nhỏ mà không làm giảm hiệu quả đáng kể.
1. Những động cơ này được cấp điện bởi một máy phát điện đặt gần nhà máy hoặc bằng lưới điện mới. (TG)
Ngày nay, dĩ nhiên, thật khôi hài khi tưởng tượng chúng ta làm bất cứ điều gì khác ngoài việc này; thật vậy, nhiều máy móc thậm chí còn phát triển hơn rất nhiều và tích hợp nhiều động cơ điện trong thiết kế của chúng. Nhưng trong một thời gian dài kể từ khi ra mắt, khái niệm về thiết bị dẫn động đã gặp phải sự hoài nghi sâu sắc. Nhà lịch sử kinh tế Warren Devine Jr. đã phát hiện ra rằng:
Giá trị của máy móc dẫn động theo nhóm hoặc riêng lẻ đã được thảo luận trong các tài liệu kỹ thuật suốt nửa đầu thế kỷ XX. Giữa năm 1895 và 1904, đây là chủ đề được tranh luận mạnh mẽ trong các cuộc họp về xã hội kỹ thuật; không có kỹ thuật nào được coi là tối ưu nhất trong mọi trường hợp… Và, hơn 20 năm sau, dẫn động theo nhóm vẫn được khuyến khích sử dụng cho nhiều ứng dụng…. Hai cuốn sách chuyên ngành xuất bản năm 1928 đã chứng minh rằng có nhiều trường hợp mà dẫn động theo nhóm có thể được áp dụng.
Mọi thứ trông thật rõ ràng khi nhìn lại; nhưng tại sao rất khó để chúng ta nhận ra nó ngay tại thời điểm đó?
Tại sao các tiến bộ khoa học công nghệ rất rõ ràng khi chúng ta nhìn lại, nhưng lại rất khó để xác định chính xác ở thời điểm chúng đang diễn ra? Và tại sao rất nhiều người và nhiều công ty có bề dày kinh nghiệm và sự sáng suốt, và những người bị ảnh hưởng nhiều nhất bởi sự thay đổi, lại không thể nhìn ra vấn đề này?
Nghiên cứu trong nhiều lĩnh vực khác nhau chỉ ra cùng một kết luận: đó là điều tất yếu, bởi vì những người đương nhiệm rất thành thạo, có hiểu biết và bị cuốn vào thực tế đến mức họ không thể nhìn thấy những gì sẽ xảy ra trong thời gian tới, cùng những tiềm năng chưa được phát hiện và những khả năng phát triển của công nghệ mới. Hiện tượng này đã được mô tả như “hiểm họa của kiến thức” và “trạng thái hiện tại”, nó có thể ảnh hưởng đến cả những công ty thành công và đang được quản lý tốt. Các quy trình hiện tại, khách hàng và nhà cung cấp, nhóm chuyên môn và những người có trí óc sâu rộng hơn có thể là những người đương nhiệm mù quáng đối với những điều khá rõ ràng, chẳng hạn như khả năng của các công nghệ mới xuất phát từ chính hiện trạng.
Điều này dường như chắc chắn đã xảy ra trong trường hợp điện khí hóa nhà máy. Rất nhiều nghiên cứu đã được thực hiện trong giai đoạn này và phần lớn trong số đó đều đi đến kết luận tương tự. Hai nhà kinh tế Andrew Atkeson và Patrick J. Kehoe kết luận: “Vào thời điểm bắt đầu quá trình chuyển đổi [sang năng lượng điện], các nhà sản xuất [đã] miễn cưỡng từ bỏ kho kiến thức rộng lớn [của mình] để chấp nhận những gì [gọi là] Công nghệ vượt trội.”1 Một bộ đôi nhà lịch sử kinh tế khác, Paul David và Gavin Wright, đã tìm ra lý do lớn giải thích vì sao phải mất rất lâu để nhận ra tiềm năng chuyển đổi điện, đó là “nhu cầu của tổ chức và trên hết là thay đổi khái niệm trong cách thức xác định và cấu trúc hóa công việc cũng như sản phẩm.” Dây chuyền lắp ráp, băng tải và cần cẩu trên không là những ví dụ cho những sự thay đổi khái niệm đó. Chúng rất cần thiết cho việc khai phá tiềm năng điện, nhưng vẫn thật khó tin đối với những người đã trưởng thành và thành công trong kỷ nguyên hơi nước.
1. Ngay từ đầu, năng lượng điện đã phù hợp và rẻ hơn so với năng lượng hơi nước. Nhưng vì đó chỉ là những lợi thế trước mắt duy nhất của nó trong một nhà máy chạy bằng hơi nước, nên nó không thực sự được coi trọng. (TG)
Cú sốc về Điện
Clay Christensen đã phát triển sự nghiệp của mình như một học giả kinh doanh nổi tiếng bằng cách nhấn mạnh việc các công nghệ đột phá thường xuyên hạ bệ các công ty vô cùng thành công như thế nào. Điện khí hóa là một trong những công nghệ đột phá nhất từ trước đến nay; trong những thập kỷ đầu tiên của thế kỷ XX, nó đã xóa sổ hàng loạt các ngành công nghiệp sản xuất của Mỹ.
Vào đầu thế kỷ đó, các ngành công nghiệp sản xuất ở Mỹ đã bị chi phối bởi các công ty được gọi là “xí nghiệp công nghiệp”. Đây là những công ty lớn được hình thành từ kết quả sáp nhập; chủ sở hữu của chúng mong muốn tận dụng các nền kinh tế quy mô trong sản xuất, mua sắm, phân phối, tiếp thị,... Một số nhà phát triển xí nghiệp cũng hy vọng tạo ra các công ty đủ lớn để họ có thể độc quyền, từ đó chi phối việc định giá. Một cuộc khảo sát được công bố vào năm 1904 đã ghi nhận hơn 300 xí nghiệp như vậy.
Vào thời điểm đó, các xí nghiệp công nghiệp của Mỹ dường như đã nắm quyền trong một thời gian dài. Các xí nghiệp này được tư bản hóa tốt, được chính thế hệ các nhà quản lý chuyên nghiệp đầu tiên sắp xếp nhân sự và biết tiếp cận các công nghệ mới. Họ dễ dàng tiếp thu cách giao tiếp bằng điện báo và vận chuyển hàng hóa qua đường sắt; họ sẵn sàng ứng dụng năng lượng điện, thay vì hơi nước, trong các nhà máy của mình. Nhưng tất cả nguồn lực và năng lực của họ chưa đủ để họ giữ vị trí dẫn đầu trong kinh doanh – hoặc trong nhiều trường hợp, vì sự lan rộng của điện khí hóa.
Một cuộc khảo sát của nhà kinh tế học Shaw Livermore công bố vào năm 1935 cho thấy hơn 40% các xí nghiệp công nghiệp được hình thành từ năm 1888 đến 1905 đã thất bại vào đầu những năm 1930. 11% khác chìm trong tình trạng ì ạch… gồm cả mặt tốt và xấu…. Nhìn chung, những kết quả tồi tệ đã được ghi nhận trong những năm cuối giai đoạn nói trên. Hầu hết các xí nghiệp còn tồn tại đã thu nhỏ quy mô hơn rất nhiều. Một nghiên cứu của nhà kinh tế học Richard Cave và các đồng sự của ông tại 42 công ty sản xuất chiếm ưu thế vào năm 1905 và vẫn còn tồn tại vào năm 1929 cho thấy thị phần trung bình của họ giảm hơn một phần ba, từ 69% xuống còn 45%.
Những nghiên cứu trên và nhiều nghiên cứu khác cho thấy môi trường cạnh tranh trong các ngành sản xuất của Mỹ đã trở nên khó khăn trong thế kỷ XX, và vào cuối những năm 1920, nhiều công ty đã bị đánh bật khỏi vị thế thượng phong trước đây. Một phần nguyên nhân của tình trạng này có phải do điện khí hóa?
Chúng tôi tin là vậy. Hệ thống điện khí hóa thông minh rõ ràng đã làm cho một nhà máy hoạt động năng suất hơn nhiều so với khả năng ban đầu. Việc đơn thuần thay thế động cơ hơi nước thành động cơ điện không mang lại lợi nhuận lớn, mà chính việc thiết kế lại quy trình sản xuất đã làm điều đó. Các nhà máy được điện khí hóa thông minh bằng máy móc gắn động cơ, dây chuyền lắp ráp và băng tải, hệ cần cẩu trên cao,… là những vũ khí đáng gờm trong bất kỳ cuộc chiến cạnh tranh nào. Chúng có thể sản xuất nhiều hơn chỉ với ít nguồn lực và cho phép chủ sở hữu hạ gục đối thủ trên cả mặt trận giá cả, tính linh hoạt và chiếm lĩnh thị trường bằng hàng hóa của họ. Chúng tôi cũng biết rằng không phải tất cả nhà máy đều có thể thực hiện điện khí hóa thông minh. Một số công ty và lãnh đạo đã nhìn thấy và nắm bắt tiềm năng của các thiết bị dẫn động, trong khi một số khác vẫn còn tranh luận về vấn đề này trong nhiều thập kỷ. Với tất cả những lý do này, có vẻ như các nhà máy nhanh chân áp dụng điện khí hóa đã đóng góp trực tiếp vào sự sụp đổ của nhiều xí nghiệp công nghiệp cũ.
Sự rung chuyển mạnh mẽ trong nền sản xuất của Mỹ đầu thế kỷ XX có nhiều nguyên nhân, bao gồm cả những biến động của Chiến tranh Thế giới thứ nhất và chiến dịch phân rã độc quyền của Tổng thống Teddy Roosevelt1, nhưng cú sốc về điện khí hóa là một trong những lý do cơ bản khiến nhiều công ty hàng đầu phải chao đảo hoặc thất bại.
1. Một chiến dịch chống độc quyền nhằm hạn chế quyền hạn và sức ảnh hưởng của các tập đoàn lớn được Tổng thống Theodore Roosevelt thực hiện trong nhiệm kỳ của mình. Teddy là tên gọi thân mật công chúng dành cho ông. (BTV)
Những chủ sở hữu nhà máy chỉ coi điện khí hóa là một nguồn năng lượng tốt hơn đã bỏ lỡ điểm cốt lõi, và theo thời gian, họ thấy mình bị thụt lùi so với các đối thủ cũng áp dụng nguồn năng lượng này. Những con người lạc hậu này có thể đã tạo ra những sản phẩm tuyệt vời nhờ vào cách quảng bá và bán hàng sáng suốt thông qua mạng lưới phân phối hiệu quả đến các khách hàng trung thành. Nhưng nếu các nhà máy của họ không được điện khí hóa thông minh, thì cuối cùng họ cũng sẽ phá sản. Họ không thể cạnh tranh về giá, không thể nhanh chóng tung hàng hóa ra thị trường cũng như không thể dễ dàng chuyển đổi giữa các dòng sản phẩm. Họ chỉ đơn giản là không thể, mặc dù, hay chính xác hơn, là bởi họ vẫn lặp đi lặp lại những điều trước đây đã dẫn họ đến thành công.
Máy móc đa năng
Ngày nay, chúng ta đã ở giai đoạn đầu của một cuộc cách mạng công nghiệp khác, một giai đoạn thậm chí còn rộng lớn và quy mô hơn. Chúng tôi cố gắng tưởng tượng về bất kỳ công ty lớn nào trong bất kỳ thị trường nào trên thế giới không bị ảnh hưởng bởi sự phát triển của công nghệ. Các công ty thành công trong thời đại máy móc lần thứ hai sẽ là những công ty biết kết hợp trí tuệ với máy móc, sản phẩm với nền tảng và giá trị cốt lõi với cộng đồng rất khác so với hầu hết công ty hiện nay. Những công ty không tiến hành sự kết hợp này mà bám víu vào thực trạng công nghệ và tổ chức ngày nay sẽ đi vào vết xe đổ của những tổ chức đã bị mắc kẹt trong năng lượng hơi nước hoặc dẫn động theo nhóm. Và cuối cùng, họ sẽ gặp số phận tương tự.
Trong cuốn sách này, mục tiêu của chúng tôi là giúp bạn phát hiện ra những nơi còn hiện hữu những giá trị tương đương động cơ hơi nước hay cấu hình dẫn động theo nhóm đầu thế kỷ XX ngay trong công ty bạn và giúp bạn thay thế chúng bằng cách tận dụng tốt hơn các công nghệ tuyệt vời của hôm nay và mai sau.
ĐIỀU GÌ ĐANG CHỜ BẠN TRONG CUỐN SÁCH NÀY
Cuốn sách này là một hướng dẫn về thế giới được tạo ra bởi các máy móc, nền tảng và cộng đồng mới. Đây thật sự là một quá trình chưa hoàn thiện. Thế giới kinh doanh luôn thay đổi và trong quá trình chuyển đổi khó lường như thế giới này, mọi thứ thậm chí còn bất định hơn bình thường. Vì vậy, chúng tôi sẽ không bao giờ khẳng định câu trả lời của mình là cuối cùng và đầy đủ về sự thành công trong kinh doanh khi nền kinh tế và xã hội của chúng ta tiến sâu hơn vào thời đại máy móc lần thứ hai. Ba hạng mục tái cân bằng mà chúng tôi mô tả ở đây sẽ mất nhiều năm để thực hiện, và kết quả cũng như quỹ đạo chính xác của chúng vẫn còn rất mơ hồ.
Nhưng cơ hội lại nằm trong chính sự hỗn loạn đó. Từ lịch sử, từ các nghiên cứu trước đây, từ các ví dụ về phát triển gần đây và từ các cuộc khảo sát của mình, chúng tôi đủ hiểu biết để nói một số điều mà chúng tôi tin là chính xác và có giá trị. Và như bạn đã thấy, rất nhiều những nhận thức này bắt nguồn từ Kinh tế học, một lĩnh vực ảnh hưởng nhiều nhất trong công trình của chúng tôi.
Tại sao lại như vậy? Câu hỏi đã được nhà kinh tế học người Áo Carl Menger giải đáp khá hợp lý vào năm 1870: “Lý thuyết kinh tế liên quan đến những điều kiện tác động tới sự tham gia của con người vào hoạt động dự tính nhằm thỏa mãn nhu cầu của họ.” Kinh tế học nghiên cứu về cách các tổ chức, cá nhân hiểu và định hình môi trường cũng như tương lai của họ và về những gì xảy ra khi họ gặp gỡ và trao đổi hàng hóa, dịch vụ và thông tin để đạt được mục tiêu. Lĩnh vực này đã phát triển một khối lượng kiến thức và lý thuyết rộng lớn, vững chắc về các chủ đề, tạo cơ sở phù hợp cho một cuốn sách trình bày về cách máy móc, nền tảng và cộng đồng đang khuấy động mọi thứ.
Nhưng chúng ta không thể chỉ dựa vào kinh tế. Các hiện tượng mà chúng tôi quan tâm ở đây rất phong phú và trải rộng trên nhiều lĩnh vực nghiên cứu khác nhau. Vì vậy, chúng tôi cũng sẽ đề cập đến ngành kỹ thuật, khoa học máy tính, tâm lý học, xã hội học, sử học, khoa học quản lý và nhiều lĩnh vực khác. Sự phát triển công nghệ ngày nay chỉ mới diễn ra gần đây nhưng di sản của nó đã hình thành từ lâu, phong phú và hấp dẫn. Chúng tôi sẽ lấy cảm hứng từ đó trong quá trình mô tả những gì diễn ra hôm nay và những gì có thể sẽ đến vào ngày mai.
Chúng tôi chia cuộc thảo luận của mình thành ba phần. Phần I đề cập đến sự kết hợp giữa trí óc và máy móc. Phần II là giữa sản phẩm và nền tảng. Phần III là giá trị cốt lõi và cộng đồng. Các phần đều có chung chủ đề bao quát: vì yếu tố thứ hai trong từng cặp đã trở nên ngày càng mạnh mẽ và có tính thực tiễn rất cao trong những năm gần đây, nên việc xem xét lại cách tốt nhất để kết hợp hai yếu tố lại với nhau là rất quan trọng.
Phần I trình bày sự kết hợp mới giữa trí tuệ và máy móc đang tạo ra thay đổi nhanh chóng như thế nào đến cách các doanh nghiệp thực hiện những quy trình quan trọng nhất của họ. Phần II cho thấy cách các công ty tiên phong đang gắn kết các sản phẩm và nền tảng để biến đổi các sản phẩm bán ra của họ. Phần III mô tả giá trị cốt lõi và cộng đồng đang thay đổi hình thức tổ chức và cách thức hoạt động của họ như thế nào.
Chương mở đầu trong mỗi phần nhắc lại giai đoạn đầu tiên của thời đại máy móc lần thứ hai và mô tả cả thực tại hiện hữu và dấu hiệu thay đổi ban đầu. Các chương này chỉ ra rằng, khoảng 20 năm trước, trí tuệ và máy móc, sản phẩm và nền tảng, giá trị cốt lõi và cộng đồng đã tôi luyện nên “quan hệ cộng tác tiêu chuẩn”. Quan hệ cộng tác này chịu áp lực ra sao khi công nghệ trở nên tiến bộ và kinh nghiệm được tích lũy cũng được trình bày trong các chương.
Các chương còn lại trong mỗi phần sẽ trình bày những khám phá chúng tôi đã quan sát được và tiếp thu trong những năm gần đây xung quanh ba hạng mục tái cân bằng này. Những khám phá đó thể hiện sức mạnh của máy móc, nền tảng và cộng đồng hôm nay và mai sau. Trong mỗi phần, các chương được sắp xếp theo “đường dốc khoa học viễn tưởng” hoặc thứ tự kỳ lạ tăng dần. Chúng tôi sẽ mô tả các quá trình phát triển, đổi mới và mô hình kinh doanh ngày càng khác thường. Chương cuối cùng của mỗi phần sẽ xem xét các chủ đề như: liệu máy tính có thể “sáng tạo” hay không, liệu toàn bộ nền kinh tế sẽ sớm trở thành nền kinh tế theo yêu cầu hay không, và liệu các công ty có đang trong nguy cơ bị xóa sổ hay không.1
1. Rất đơn giản, câu trả lời cho những câu hỏi này là Có, và có lẽ cả là Không. (TG)
Tất cả các chương sẽ kết thúc bằng phần tóm tắt ngắn gọn những nhận thức chính và đưa ra hướng dẫn thực tế. Đây không phải là một cuốn sách chỉ dẫn hay hướng dẫn chi tiết cách kinh doanh thành công bằng máy móc, nền tảng và cộng đồng. Chúng tôi nghi ngờ những người phát hành các cuốn sách theo chủ đề đó đang đùa với chính họ hoặc độc giả của họ. Vì hiện tại, đơn giản là có quá nhiều thay đổi và quá nhiều sự bất định. Thật vậy, nếu có thể viết một cuốn sách hướng dẫn kiểu như vậy, cơ hội để đạt được lợi thế cạnh tranh thông qua việc nắm bắt sâu hơn các ảnh hưởng và nguyên tắc trong công việc sẽ bị hạn chế. Vì vậy, thay vào đó, chúng tôi sẽ đúc kết ngắn gọn ý chính của từng chương, cùng với những câu hỏi giúp bạn vận dụng những ý tưởng đó trong tổ chức của bạn.