Mô hình thuyết nhu cầu của Maslow

Nâng cao năng suất làm việc của nhân viên

NGUỒN GỐC - CƠ SỞ KHOA HỌC CỦA MÔ HÌNH

Năm 1943, Abraham Maslow – một nhà tâm lý học người Mỹ – đã công bố công trình nghiên cứu Lý thuyết về động lực của con người (A Theory of Human Motivation). Trong nghiên cứu này, Maslow đã nghiên cứu các hành vi của con người và lý do ẩn đằng sau mỗi hành vi đó. Dựa trên các quan sát, phân tích các nhân vật xuất chúng và lựa chọn những người ưu tú để quan sát, ông đã phát hiện ra động lực đằng sau mỗi hành vi của các cá nhân là gì.

Trong tác phẩm đầu tiên của mình, Maslow sử dụng các thuật ngữ như: sinh lý, an toàn, tình yêu, nhu cầu xã hội, tự thể hiện để mô tả mô hình mà động lực của con người hướng tới. Lý thuyết của ông được thể hiện đầy đủ hơn trong cuốn sách Motivation and Personality (tạm dịch: Động lực và tính cách). Trong tác phẩm này, ông đã phân tích sâu hơn về lý thuyết mà ông đưa ra trước đó. Trong tác phẩm đầu tiên, ông cho rằng con người có một số nhu cầu, và khi nhu cầu này được thỏa mãn thì các nhu cầu khác phát sinh. Các nhu cầu này tác động vào con người, thôi thúc con người hành động; là động lực khiến con người biến ước muốn của mình thành hành vi.

Theo Maslow, nhu cầu con người được chia thành hai nhóm chính là nhu cầu cơ bản và nhu cầu nâng cao. Khi các nhu cầu cơ bản như ăn uống, ngủ, nghỉ… được đáp ứng thì con người sẽ chuyển dần sang các nhu cầu cao hơn như an toàn, tôn trọng, địa vị, danh tiếng… Ông cũng cho rằng các nhu cầu này phát sinh theo thứ tự thời gian và theo một trật tự nhất định. Giống như một đứa trẻ mới sinh ra chỉ có nhu cầu ăn uống, lớn lên một chút thì có nhu cầu về an toàn. Khi đứa trẻ đến tuổi thiếu niên thì nhu cầu được giao lưu xã hội nảy sinh. Khi trưởng thành và đi làm, lúc này, nhu cầu được tôn trọng bộc lộ. Càng lớn lên, thì các nhu cầu này càng rõ hơn.

Các nghiên cứu của Maslow dần hoàn thiện và kết quả là công bố một tháp nhu cầu của con người. Các nhà nghiên cứu sau này dùng tên gọi quen thuộc là “Tháp nhu cầu Maslow”. Mô hình tháp nhu cầu Maslow thể hiện các nhu cầu tự nhiên của con người từ cơ bản đến nâng cao, cụ thể:

Sau Maslow, các nhà nghiên cứu đã phát triển thêm một số nhu cầu bổ sung như sau:

Các nhà nghiên cứu cũng bổ sung về mức độ phát triển các nhu cầu có thể không tuần tự theo thứ bậc như Maslow đề xuất mà có thể thay đổi, hoà quyện vào nhau. Tuy nhiên, tháp nhu cầu 5 bậc của Maslow vẫn là nghiên cứu được các doanh nghiệp ngày nay ứng dụng nhiều nhất.

Trong mô hình tháp nhu cầu Maslow, có hai lưu ý mà ông đưa ra. Một là, các nhu cầu sẽ phát triển theo thứ bậc từ 1 đến 5. Hai là, khi một nhu cầu này được thỏa mãn thì nhu cầu sau sẽ bộc lộ. Tháp nhu cầu căn bản của Maslow được mô tả như sau.

Tháp nhu cầu Maslow cơ bản

Tháp thể hiện mức độ tăng lên của nhu cầu và nội dung cụ thể của 5 nhu cầu trong tháp trên là:

Tháp nhu cầu Maslow đầy đủ

Ngày nay, các công ty thường ứng dụng mô hình thuyết nhu cầu của Maslow để thiết kế các chính sách cho người lao động. Phòng nhân sự các công ty thường được giao việc này. Có thể kể đến một số chính sách cơ bản theo từng cấp độ nhu cầu của Maslow như.

TÓM TẮT CHƯƠNG

Giải pháp dành cho doanh nghiệp của bạn

Mô hình tháp nhu cầu của Maslow được chia thành ba nhóm nhu cầu. Vì vậy, để tối ưu đội ngũ nhân viên hiện tại của doanh nghiệp, nâng cao năng suất lao động. Tác giả đề xuất với chủ doanh nghiệp, các nhà quản lý – tập trung vào ba nhóm nhu cầu với một số giải pháp cụ thể. Ba nhóm nhu cầu này có mối liên hệ với ba cấp bậc quản lý trong doanh nghiệp.

Mô hình 3 cấp quản lý trong doanh nghiệp

Với nhóm nhu cầu cơ bản: Doanh nghiệp nên rà soát lại các chính sách dành cho người lao động. Các chính sách này được so sánh tham chiếu với một số doanh nghiệp cùng ngành và cùng địa bàn. Việc này được giao cho phòng nhân sự khảo sát và đề xuất. Các chính sách này đảm bảo nhu cầu tối thiểu của người lao động như chính sách tiền lương, các loại phụ cấp công tác phí, các chính sách về hợp đồng lao động và chế độ công tác phí. Mục tiêu của chính sách này nhằm đảm bảo người lao động chấp nhận công ty như một nơi làm việc để đạt được các nhu cầu tối thiểu. Mục đích của các chính sách này đảm bảo sự ổn định về nhân sự và ổn định về công việc được hoàn thành ở mức độ tối thiểu. Trong nhóm nhu cầu cơ bản này, tôi đề xuất một phương pháp để người lao động đảm bảo nhu cầu cơ bản và nhu cầu an toàn là:

• Doanh nghiệp cần có bảng mô tả công việc rõ ràng với từng vị trí làm việc. Bảng mô tả công việc không cần nặng về hình thức, mẫu biểu theo kiểu ISO. Bảng mô tả công việc này rất đơn giản – liệt kê các công việc mà chủ doanh nghiệp và nhà quản lý muốn “nhân viên mình làm”. Hãy viết thật cụ thể 5-10 công việc mà bạn muốn nhân viên mình làm. Nếu chưa rõ muốn nhân viên làm gì thì bạn sẽ không thể tìm được người nào là phù hợp.

• Doanh nghiệp cần có KPI – đo lường kết quả công việc với từng vị trí. KPI (key performace indicator) là chỉ số đo lường kết quả làm việc của nhân viên. Đừng nặng về khái niệm và mẫu biểu, điều đó là không cần thiết và mang nặng tính hành chính. KPI đơn giản là bạn muốn nhân viên đạt được kết quả gì; bạn muốn nhân viên đem lại cái gì cho bạn. Bạn phải đưa ra tiêu chí và con số đo lường cụ thể.

• Khi một nhân viên đi làm, họ biết rất rõ sếp muốn họ làm việc gì hằng ngày (bảng mô tả công việc). Nhân viên biết được sếp muốn họ đạt được kết quả gì vào cuối ngày, cuối tuần, cuối tháng (KPI) thì họ sẽ cảm thấy an toàn khi đi làm. Họ sẽ so sánh “bảng mô tả công việc – việc phải làm” với “năng lực của họ – việc họ có thể làm”. Nếu thấy hai tiêu chí đó phù hợp, họ sẽ thấy an toàn khi đi làm. Nếu doanh nghiệp không làm rõ được, người lao động sẽ ở trạng thái “chênh vênh” khi làm việc.

Thực tế trong quá trình tư vấn cho các doanh nghiệp, tôi nhận thấy rất nhiều doanh nghiệp không thể làm rõ ràng hai điều trên, dẫn tới nhân viên chỉ làm việc sếp giao, thụ động và kém hiệu quả. Ở thái cực khác, có doanh nghiệp sử dụng một bảng mô tả công việc hoành tráng, toàn ngôn ngữ chiến lược, triết học cao siêu do công ty tư vấn nào đó đưa tới mà không xuất phát từ thực tế doanh nghiệp. KPI thì có đến 10-20 tiêu chí do một chuyên gia nhân sự nào đó nghĩ ra hoặc lấy từ một khóa học nào đó về. Trường hợp này rất thiếu tính thực tế và không có khả năng triển khai. Cả hai thái cực trên đều khiến người lao động làm việc ở cấp độ “chờ đợi” và “mông lung”, lãng phí nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Mô tả công việc và KPI cụ thể, đo lường được là hai công cụ căn bản đảm bảo cho người lao động có cảm giác “an toàn” khi đi làm. Điều này đặc biệt đúng với nhóm nhân viên trực tiếp. Nếu doanh nghiệp gắn được bảng mô tả công việc và KPI với cơ cấu lương thưởng và thời gian làm việc thì chắc chắn sẽ thỏa mãn cả nhu cầu an toàn và nhu cầu về sinh lý.

Với nhóm nhu cầu tâm lý: Đây là nhóm nhu cầu đặc biệt quan trọng với các nhân viên giữ vị trí quản lý cấp trung. Nhóm nhân viên này có đặc điểm là họ đã được thỏa mãn cơ bản ở cấp độ nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn. Để tối đa hóa khả năng của nhóm nhân sự này, công ty nên tập trung thỏa mãn các nhu cầu tâm lý của họ. Nếu như cấp nhân viên – các nhu cầu về mặt sinh lý căn bản cần được ưu tiên thì với nhóm quản lý cấp trung – các nhu cầu về tâm lý cần được chú trọng. Tác giả xin đề xuất ba giải pháp nhỏ sau để tối đa hóa năng lực làm việc của họ nhằm đạt hiệu suất làm việc cao nhất.

• Mối quan hệ cá nhân – sự thân mật ở mức độ cần thiết giữa chủ doanh nghiệp và quản lý cấp trung. Ở cấp độ này trong doanh nghiệp, các trưởng phòng ban thường giao động từ 3-7 và nhiều là 10 người. Họ là người đứng đầu các phòng ban của doanh nghiệp. Theo cơ cấu tổ chức thông thường, nếu là doanh nghiệp nhỏ thì chủ doanh nghiệp quản lý trực tiếp 3-5 trưởng phòng. Nếu doanh nghiệp lớn hơn, thường xuất hiện 1-2 phó giám đốc phụ trách các phòng ban còn lại. Vì số lượng người tương tác và tiếp xúc không nhiều nên hoàn toàn có thể xây được một nhóm làm việc gần gũi, có mối quan hệ cá nhân hơn và sự thân mật ở mức độ cần thiết. Điều này sẽ là chất “gắn kết” các quản lý cấp trung với công ty. Họ sẽ đại diện mục tiêu của doanh nghiệp hơn là lợi ích của nhân viên. Một số hoạt động nâng cao sự thân mật có thể kể ra như các bữa ăn sau cuộc họp, các buổi trò chuyện cà phê, các buổi giao lưu nhỏ giữa những gia đình thành viên hoặc sự quan tâm đến các nhu cầu cá nhân của nhau.

• Giao tiếp trong các cuộc họp giữa chủ doanh nghiệp, quản lý cấp cao với quản lý cấp trung. Đây là thời gian quan trọng của các quản lý cấp trung. Thường các quản lý cấp trung sẽ có hai buổi họp quan trọng trong một tuần làm việc là họp triển khai công việc với nhân viên, để giải quyết các vướng mắc trong công việc với các phòng ban khác, và họp để đưa ra mục tiêu, định hướng, chiến lược, kế hoạch với quản lý cấp cao. Ngôn ngữ giao tiếp, các hành vi cư xử, phương pháp giải quyết vấn đề trong các cuộc họp này sẽ tác động rất lớn đến tâm lý làm việc tiếp theo của các quản lý cấp trung.

• Giao các dự án mới đúng sở trường, năng lực và sở thích của cá nhân quản lý cấp trung. Trong một doanh nghiệp, chủ doanh nghiệp hay quản lý cấp cao thường xuyên có các ý tưởng mới, dự án mới, mục tiêu mới. Việc tìm ra ai là người phụ trách dự án đó và triển khai kết quả cuối cùng đóng vai trò quan trọng trong tổ chức. Vì thế, việc phân tích từng cá nhân với sở thích, sở trường để giao các dự án này cũng sẽ làm thỏa mãn các nhu cầu về tâm lý. Từ các dự án này và hiệu quả công việc của các phòng ban sẽ là căn cứ để đưa ra các chương trình thưởng cuối quý, cuối năm cho các vị trí quản lý cấp trung.

Với nhóm nhu cầu tự hoàn thiện (hay nhu cầu thể hiện bản thân). Nhu cầu này gắn chặt với nhóm quản lý cấp cao. Nhóm này thường gồm từ 3-5 người tùy quy mô doanh nghiệp. Nhu cầu này thường ở cấp độ cao nhất để trả lời ba câu hỏi chính.

Vói nhóm nhân sự này, trách nhiệm thuộc về chủ doanh nghiệp. Chủ doanh nghiệp cần có “giải pháp 1:1” với từng cá nhân, bởi không ai giống ai, mỗi người đều muốn thể hiện mình theo cách của họ.