Mô hình ma trận Ansoff

Làm thế nào để công ty tăng trưởng

NGUỒN GỐC - CƠ SỞ KHOA HỌC CỦA MÔ HÌNH

Năm 1957, Igor Ansoff đã công bố nghiên cứu của mình về mối quan hệ giữa chiến lược sản phẩm và thị trường của một doanh nghiệp. Nghiên cứu này được công bố trên tạp chí Harvard Business Review với tên gọi “Strategies for Diversification” (Chiến lược đa dạng hóa). Sau này, nội dung của nghiên cứu được gọi với cái tên thân mật hơn là ma trận Ansoff theo tên của tác giả mô hình này. Ansoff sinh năm 1918 tại Nga, có cha là người Mỹ và mẹ là người Nga. Năm 1936, ông cùng cha mẹ trở lại Mỹ học tập và làm việc.

Ma trận Ansoff còn có tên gọi khác là ma trận sản phẩm – thị trường (product – market matrix). Ma trận Ansoff dùng để phân tích quy mô thay đổi trong chiến lược sản phẩm và thị trường của một doanh nghiệp. Nội dung ma trận Ansoff dựa trên hai yếu tố chính.

Làm thế nào để một công ty tăng trưởng? – Đó là câu hỏi dành cho tất cả các cấp quản lý trong một doanh nghiệp từ hội đồng quản trị, ban giám đốc, các trưởng phòng và nhân viên. Để giúp doanh nghiệp trả lời được câu hỏi trên, ma trận Ansoff được sử dụng như một công cụ để đưa ra chiến lược phát triển cho một doanh nghiệp. Công cụ này được sử dụng hiệu quả hơn khi gắn với các công cụ khác như:

MÔ HÌNH - KHUNG CÔNG VIỆC THỰC TẾ

Nội dung mô hình ma trận Ansoff: Vì mô hình này đưa ra chiến lược với từng nhóm sản phẩm và thị trường nên tôi xin phép được mô tả dưới cả bản gốc tiếng Anh và bản dịch tiếng Việt để độc giả thuận lợi hơn trong việc hiểu và áp dụng mô hình.

Nguồn: The Chanel Advantage, Lawrence G.Friedman

Bốn chiến lược tăng trưởng theo mô hình Ansoff mà doanh nghiệp cần áp dụng để thúc đẩy tăng trưởng:

Chiến lược thâm nhập sâu hơn thị trường hiện tại (Market penetration)

Nội dung của chiến lược được hiểu đơn giản là bán nhiều sản phẩm hiện tại vào thị trường hiện tại. Chiến lược được cụ thể hóa với hai tình huống điển hình là:

Không có doanh nghiệp nào chiếm thị phần 100% trong “nhà kho” của khách hàng mà doanh nghiệp đang phục vụ. Thực tế cho thấy, bất kỳ khách hàng nào đều có từ 2-3 nhà cung cấp trở lên. Điều này không những chỉ đúng với sản phẩm hàng hóa tiêu dùng nhanh mà còn đúng với hàng hóa công nghiệp.

Tại một tiệm tạp hóa mua hàng của doanh nghiệp Coca-Cola, nhưng Coca-Cola không thể chiếm 100% trong cửa hàng đó mà họ sẽ nhập thêm nước ngọt của Pepsi, Tân Hiệp Phát, Lavie… Như vậy, chiến lược thâm nhập sâu thị trường của Coca-Cola là nhằm mục tiêu tăng doanh số tại từng điểm bán, từ đó làm giảm doanh số của đối thủ cạnh tranh trong từng điểm bán. Tương tự như vậy, một công ty bán hạt nhựa cho một nhà máy sản xuất vỏ chai đựng nước cũng nhập hạt nhựa từ nhiều nhà cung cấp khác nhau. Vì thế chiến lược thâm nhập thị trường sâu là nhằm mục tiêu tăng doanh số hạt nhựa của mình tại từng nhà máy và giảm doanh số của đối thủ cạnh tranh.

Chiến lược thâm nhập sâu cũng được áp dụng với một thị trường mà doanh nghiệp đang kinh doanh. Ví dụ: Một công ty bán hạt nhựa cho các nhà máy tại khu vực khu công nghiệp Thăng Long. Khu công nghiệp này có 20 nhà máy sử dụng hạt nhựa, tuy nhiên, doanh nghiệp chỉ bán được cho 3/20 nhà máy. Vậy chiến lược thâm nhập thị trường nhằm mục tiêu gia tăng khách hàng mới cho doanh nghiệp tại một thị trường đang phục vụ.

Chiến lược phát triển thị trường mới (New market development)

Nội dung chiến lược này được mô tả ngắn ngọn là doanh nghiệp nỗ lực bán các sản phẩm hiện tại tới một thị trường mới. Chiến lược này được áp dụng với hai tình huống điển hình trong kinh doanh là:

Đây là bài toán tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận được đặt ra hằng ngày với từng doanh nghiệp. Doanh thu được hình thành từ từng khách hàng. Theo thống kê, hằng năm, doanh nghiệp thường mất đi 5-10% tệp khách hàng cũ tùy theo ngành nghề. Lý do khách hàng rời bỏ doanh nghiệp tựu trung lại có sáu lý do chính được các báo cáo về chăm sóc khách hàng công bố:

Chính vì lý do đó, việc phát triển khách hàng mới để bù đắp vào sự thiếu hụt khách hàng rời bỏ là chiến lược tất yếu. Khi một doanh nghiệp đã bán sản phẩm và dịch vụ của mình trong một khu vực địa lý nhất định và có doanh thu ổn định, doanh nghiệp có thể xác định rất rõ tập khách hàng đang mua là ai. Nguyên lý 80/20 của nhà thống kê học người Ý luôn là một phương pháp tham khảo để xác định 80% doanh số hiện tại đến từ 20% tập khách hàng nào. Từ đây, doanh nghiệp xác định được tập khách hàng đem lại doanh thu, lợi nhuận cho doanh nghiệp. Đó chính là tập khách hàng mục tiêu mà doanh nghiệp cần hướng tới.

Dựa vào tập khách hàng mục tiêu này, doanh nghiệp phát triển tìm kiếm các khách hàng mới (cùng phân khúc) ở các khu vực địa lý mới. Chiến lược này được thực hiện bằng cách xây dựng kênh phân phối theo chiều rộng, mở rộng sang khu vực địa lý khác, mở rộng độ phủ thị trường của doanh nghiệp. Ví dụ dễ nhất là một doanh nghiệp dược phẩm sau khi bán hàng thành công cho các bệnh viện đa khoa cấp tỉnh cho 30 tỉnh phía Bắc có thể thực hiện chiến lược phát triển thị trường mới là các bệnh viện đa khoa cấp tỉnh cho 9 tỉnh ở miền Tây, rồi 8 tỉnh miền Đông. Việc phát triển thị trường theo chiều rộng này không gặp quá nhiều khó khăn vì cùng một phương pháp tiếp cận, chính sách bán hàng, cùng một tập khách hàng mục tiêu.

Một phương pháp khác mà doanh nghiệp có thể triển khai đó là trong khu vực địa lý đang kinh doanh, doanh nghiệp mở rộng tập khách hàng mục tiêu sang một phân khúc khách hàng mới. Việc này được thực hiện dựa trên việc phân tích tập khách hàng cũ. Doanh nghiệp phát hiện ra một phân khúc khách hàng mà doanh nghiệp vẫn chưa tiếp cận trong khu vực địa lý đang kinh doanh. Ví dụ, công ty dược đã kinh doanh khá thành công ở miền Bắc bằng việc bán vào các khoa dược của bệnh viện đa khoa cấp tỉnh. Tuy nhiên, doanh nghiệp này vẫn chưa bán vào kênh nhà thuốc tư nhân. Vậy chiến lược tăng trưởng thông qua bán vào kênh nhà thuốc tại 30 tỉnh phía Bắc là giải pháp thuộc chiến lược tăng trưởng khách hàng mới.

Chiến lược phát triển sản phẩm mới (New product development)

Chiến lược này được thực hiện thông qua việc bán các sản phẩm mới vào thị trường hiện tại. Đây là chiến lược phổ biến các doanh nghiệp sử dụng để nâng cao doanh thu mà không phát sinh nhiều chi phí giao hàng, công nợ, nhân viên bán hàng, các chi phí quản lý. Từ đó, chiến lược giúp gia tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp. Chiến lược tăng trưởng này được sử dụng trong hai tình huống điển hình.

Đây là chiến lược phổ biến để nâng cao sức mạnh nhãn hiệu hàng hóa với các khách hàng hiện hữu đang sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp. Theo thời gian, công ty xây dựng được mối quan hệ tin tưởng với khách hàng. Việc gia tăng doanh số thông qua sản phẩm mới là phương pháp nâng cao sức mạnh thương hiệu và thị phần của doanh nghiệp. Các sản phẩm mới được áp dụng trong chiến lược này thường là sản phẩm bổ sung cho sản phẩm hiện tại. Một doanh nghiệp kinh doanh các sản phẩm quần áo trẻ em đang bán cho khách hàng là các cửa hàng mẹ và bé có thể phát triển sản phẩm mới là khăn, gối, tất – các sản phẩm bổ sung cho bé. Nếu đang bán các sản phẩm cho bé mặc trong nhà, có thể bán thêm các sản phẩm đi chơi bên ngoài. Chiến lược tăng trưởng dựa trên phát triển sản phẩm mới bổ sung cho sản phẩm cũ giúp doanh nghiệp tiết kiệm chi phí tiếp cận thị trường.

Một giải pháp khác được áp dụng để thực thi chiến lược phát triển sản phẩm mới là phát triển sản phẩm bán cho các khách hàng chưa thỏa mãn với sản phẩm cũ. Giải pháp này được thực thi thông qua phát triển sản phẩm mới thay thế có tính năng vượt trội hơn so với sản phẩm cũ, giúp khách hàng cũ thỏa mãn kỳ vọng hơn. Để thực thi giải pháp này, doanh nghiệp có thể vận dụng cùng chiến lược phát triển sản phẩm 5 cấp độ của Kotler. Mỗi cấp độ sản phẩm có xu hướng tiếp cận và thỏa mãn một phân khúc khách hàng khác nhau.

Chiến lược đa dạng hóa (Diversification)

Chiến lược này được thực hiện thông qua việc bán sản phẩm mới vào thị trường mới. Đây là chiến lược khó nhất trong bốn chiến lược của mô hình Ansoff. Chiến lược này hàm chứa nhiều rủi ro với doanh nghiệp, do đó thường được áp dụng với các tập đoàn có nguồn ngân sách lớn để nghiên cứu thị trường, phân đoạn thị trường. Từ đó tìm ra phân khúc khách hàng mục tiêu cần hướng tới.

Doanh nghiệp sau khi xác định được phân khúc khách hàng mục tiêu thì tiến hành khảo sát những nhu cầu nào chưa được thỏa mãn, từ đó phát triển ý tưởng sản phẩm mới đáp ứng nhu cầu của phân khúc khách hàng mục tiêu mới. Doanh nghiệp áp dụng mô hình 5 cấp độ phát triển sản phẩm của Kotler để tạo ra sản phẩm vượt trội – thường ở cấp độ 3 để bán cho phân khúc khách hàng mục tiêu này.

Đánh giá nguồn lực tài chính, nhân sự, cơ sở vật chất… của công ty: Bắt đầu một chiến lược mới, nghiên cứu sản phẩm mới, thị trường mới, đối thủ cạnh tranh… chắc chắn cần một nguồn tài chính và nhân sự khổng lồ. Hãy đánh giá một cách khách quan khả năng đáp ứng của doanh nghiệp bạn, để đảm bảo kế hoạch không bị bỏ dở giữa chừng vì thiếu kinh phí hay nhân lực.

TÓM TẮT CHƯƠNG

Giải pháp dành cho doanh nghiệp của bạn

Bốn chiến lược tăng trưởng trong ma trận Ansoff là bốn cánh cửa để doanh nghiệp bước vào thị trường rộng lớn và đầy biến động. Theo kinh nghiệm tư vấn quản trị kênh phân phối và chuỗi cửa hàng bán lẻ của tôi, chiến lược này có thể được áp dụng ở tất cả các cấp độ của doanh nghiệp. Chiến lược được áp dụng từ cấp cao nhất của hội đồng quản trị, ban giám đốc, các trưởng phòng kinh doanh khu vực và các nhân viên kinh doanh địa bàn, nhân viên kinh doanh sản phẩm hoặc thậm chí là nhân viên bán lẻ tại các cửa hàng.

Với hội đồng quản trị và ban giám đốc: Bốn chiến lược tăng trưởng sản phẩm – thị trường theo ma trận Ansoff giúp các thành viên hội đồng quản trị và ban giám đốc trả lời các câu hỏi chiến lược:

Với các trưởng phòng kinh doanh: Áp dụng chiến lược tăng trưởng của ma trận Ansoff giúp các trưởng phòng xác định được những sản phẩm trọng tâm cần mở rộng độ phủ. Xác định các khách hàng trọng điểm (key account) để thâm nhập sâu hơn, chiếm thị phần cao hơn trong từng khách hàng.

Với các nhân viên bán hàng khu vực, các nhân viên bán hàng tại các điểm bán lẻ: Chiến lược này được áp dụng rất cụ thể và hằng ngày. Hằng ngày, nhân viên bán hàng cần tập trung xác định: hôm nay tôi bán cho khách hàng mới nào? Sản phẩm nào cần thâm nhập sâu hơn trong khu vực đang bán hàng. Từ đó đội ngũ nhân viên xây dựng một kịch bản bán hàng cụ thể với từng khách hàng mới và sản phẩm mới.