Mô hình ma trận BCG

Chiến lược đầu tư sản phẩm và dịch vụ

NGUỒN GỐC - CƠ SỞ KHOA HỌC CỦA MÔ HÌNH

Năm 1963, Bruce Henderson thành lập lập Tập đoàn tư vấn Boston (BCG – Boston Cosulting Group) và điều hành đến năm 1980. Năm 1968, ông nghiên cứu và phát triển ma trận về danh mục sản phẩm cần đầu tư của một doanh nghiệp. Năm 1970, ông công bố lý thuyết này với tên gọi “The product porfolio” và sau này được gọi với tên Ma trận BCG. Lý thuyết này giúp doanh nghiệp phân tích các sản phẩm, các dòng sản phẩm, các nhãn hiệu và các ngành hàng của mình để lên kế hoạch đầu tư tối ưu. Ma trận này giúp doanh nghiệp trả lời được câu hỏi nên tập trung đầu tư sản phẩm nào, dòng sản phẩm nào, nhãn hiệu nào, ngành hàng nào.

Ma trận BCG được mô tả là một hình vuông gồm bốn ô với bốn tên gọi khác nhau. Đây là bốn ô để định vị sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp, từ đó đưa ra quyết định đầu tư hiệu quả nhất.

Ma trận BCG được giảng dạy tại các trường đại học trên thế giới và được các doanh nghiệp áp dụng trong hơn 50 năm qua, đồng thời được xác nhận là một công cụ lập kế hoạch chiến lược cho doanh nghiệp (strategic planning tool). Lợi ích thiết thực nhất của mô hình này là gắn sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp với nguồn lực hiện có, do vậy có tính thực tiễn và khả thi cao. Tuy nhiên, trong một số tình huống cụ thể, mô hình cho thấy không có sự rõ ràng để quyết định khi phân chia sản phẩm, dòng sản phẩm theo bốn nhóm trên.

MÔ HÌNH - KHUNG CÔNG VIỆC THỰC TẾ

Nội dung mô hình dựa vào hai biến số chính là thị phần (market share) và tăng trưởng (growth). Biến số thị phần xác định mức độ hấp dẫn của sản phẩm, dòng sản phẩm, nhãn hàng trong ngành hàng so với các đối thủ cạnh tranh. Biến số tăng trưởng đo lường sự phát triển của sản phẩm, dòng sản phẩm, nhãn hàng trong những năm gần đây của doanh nghiệp. Chỉ số tăng trưởng là chỉ số quan trọng và được sử dụng trong phân tích kinh doanh hằng tháng, quý, năm. Như vậy, mô hình này dựa trên hai biến số. Một là biến số tăng trưởng – đo lường bên trong doanh nghiệp. Hai là biến số thị phần – đo lường bên ngoài doanh nghiệp.

Dựa vào hai biến số này với mức độ thay đổi là thấp và cao sẽ tạo ra ma trận gồm bốn ô như sau:

Nội dung chi tiết của bốn ô trong ma trận BCG.

1. Ngôi sao: Ô này thể hiện các sản phẩm đang có thị phần cao và tốc độ tăng trưởng cao. Các chuyên gia tư vấn của BCG gợi ý cho doanh nghiệp rằng với các sản phẩm trong ô này, doanh nghiệp tiếp tục đầu tư đến khi nào tốc độ tăng trưởng giảm xuống, khi đó sản phẩm sẽ chuyển xuống ô bò sữa.

2. Chó mực: Ô này đối lập với ô ngôi sao, thể hiện các sản phẩm đang có thị phần thấp so với đối thủ cạnh tranh và tốc độ tăng trưởng trong doanh nghiệp cũng thấp. Với sản phẩm thuộc ô này, các chuyên gia tư vấn của BCG đưa ra lời khuyên là nếu sản phẩm này không có một vai trò khác gì trong doanh nghiệp như hỗ trợ các sản phẩm khác hoặc duy trì danh tiếng thì trên phương diện tài chính cần loại bỏ khỏi danh mục đầu tư.

3. Bò sữa: Ô này thể hiện các sản phẩm đang có thị phần rất cao, sản phẩm chiếm lĩnh thị trường nhưng tốc độ tăng trưởng đã chậm lại và ở mức thấp. Điều này rất dễ hiểu vì khi quy mô doanh số sản phẩm lớn thì tốc độ tăng trưởng khó mà cao được. Tên gọi “bò sữa – cash cows” mô tả rất trực quan với các sản phẩm thuộc ô này. Đây là các sản phẩm đem lại doanh thu lớn, dòng tiền lớn cho doanh nghiệp. Các chuyên gia BCG đưa ra lời khuyên rằng với các sản phẩm thuộc ô này thì tiếp tục vắt sữa – tiếp tục hưởng lợi dòng tiền từ các sản phẩm này, đồng thời dùng dòng tiền này đầu tư vào các sản phẩm đang ở ô ngôi sao với hy vọng sau một thòi gian, các sản phẩm ở ô ngôi sao sẽ bổ sung vào ô bò sữa.

4. Dấu hỏi: Một số tài liệu còn gọi ô này là “đứa trẻ”. Các sản phẩm thuộc ô này có đặc điểm là tốc độ tăng trưởng rất cao nhưng thị phần trong ngành so với đối thủ cạnh tranh lại rất thấp. Điều này cho thấy quy mô của sản phẩm này so với đối thủ cạnh tranh là rất nhỏ. Đồng thời dòng doanh thu, dòng tiền từ sản phẩm này là khá nhỏ. Vì thế, tên gọi “đứa trẻ” biểu hiện khá rõ đặc tính của các sản phẩm này. Các chuyên gia tư vấn BCG cho rằng các sản phẩm thuộc ô này rất khó để đưa ra quyết định đầu tư, vì thế ô này được đặt tên thứ hai là “dấu hỏi”. Việc quyết định đầu tư hay không đầu tư với các sản phẩm trong ô này đều đúng cả, không có gì sai. Như vậy dấu hỏi được đặt ra để doanh nghiệp tự trả lời. Một số chuyên gia cho rằng, một giải pháp khôn ngoan là chọn một số sản phẩm trong ô này để đầu tư với hy vọng sản phẩm đó sẽ sang ô ngôi sao trong tương lai. Còn một số sản phẩm mà doanh nghiệp không mong muốn có thể loại bỏ hoặc không đầu tư, để phát triển tự nhiên.

LIÊN KẾT MA TRẬN BCG VÀ VÒNG ĐỜI SẢN PHẨM CỦA DOANH NGHIỆP

Trong thực tiễn, để nâng cao hiệu quả áp dụng ma trận BCG trong doanh nghiệp, mô hình thường được liên kết với vòng đời sản phẩm.

Vòng đời sản phẩm (product life cycle) là một chu kỳ mô tả từng giai đoạn cụ thể trong tổng thời gian một sản phẩm tồn tại. Cũng giống như một người trải qua bốn giai đoạn “sinh – lão – bệnh – tử”, một sản phẩm cũng trải qua bốn giai đoạn. Bốn giai đoạn này tập trung mô tả khi sản phẩm đã được bán ra thị trường mà không nói đến giai đoạn trước đó, từ ý tưởng – lên kế hoạch – thiết kế – mua nguyên vật liệu – sản xuất và hình thành sản phẩm.

1. Tung ra thị trường

2. Phát triển

3. Chín muồi

4. Suy thoái

Từng giai đoạn có thể được mô tả ngắn gọn như sau:

Giai đoạn	Đặc điểm
Tung ra thị trường	• Sản phẩm mới được giới thiệu, mức độ bao phủ thấp, ít người biết tới. • Đầu tư cho truyền thông và khuyến mại lớn. • Dòng tiền thường bị âm trong giai đoạn này.
Phát triển	• Sản phẩm được bán ra nhiều hơn, tăng trưởng cao, phân phối được mở rộng, số lượng khách hàng mới tăng nhanh. • Dòng tiền bù đắp được chi phí. • Có thể bắt đầu có lợi nhuận.
Chín muồi	• Sản phẩm được phân phối rộng rãi, hình thành nhóm khách hàng trung thành với sản phẩm, khả năng cạnh tranh cao vì nhiều đối thủ biết đến. • Các hoạt động khuyến mại tại điểm bán thường được áp dụng. • Giai đoạn này dòng tiền dương, lợi nhuận cao.
Suy thoái	• Sản phẩm đến giai đoạn bị khách hàng nhàm chán, nhiều đối thủ cạnh tranh mới nên khách hàng chuyển sang sử dụng sản phẩm khác. • Số lượng điểm bán chậm, doanh số mỗi điểm bán nhỏ. • Giai đoạn này tăng trưởng có thể âm, dòng tiền giảm.

Sở dĩ tôi đề xuất mô hình BCG nên được gắn liền với mô hình vòng đời sản phẩm vì ba lý do sau:

- Mô hình vòng đời sản phẩm thường gắn liền với đường doanh thu và lợi nhuận, như vậy rất dễ gắn với số liệu tăng trưởng và thị phần của mô hình BCG.

- Mô hình BCG là quyết định đầu tư, nhưng quyết định đầu tư thì phải trả lời được câu hỏi tiền từ đâu ra. Vậy tiền sẽ căn cứ vào mô hình vòng đời sản phẩm.

- Đồng thời, các quyết định đầu tư cũng phải gắn với quy luật bất biến. Vòng đời sản phẩm là một mô hình có tính quy luật, ngoài tầm kiểm soát của doanh nghiệp.

Từ mô hình ma trận BCG và mô hình vòng đời sản phẩm. Có thể đưa ra mô hình kết hợp như sau.

Mô hình kết hợp này cho doanh nghiệp thấy cả hai nội dung của bài toán quyết định đầu tư là:

Kết hợp hai mô hình này với từng sản phẩm, dòng sản phẩm, nhãn hàng của doanh nghiệp, các nhà quản lý, chủ doanh nghiệp sẽ đưa ra được quyết định đầu tư khá dễ dàng. Dưới góc nhìn là bài toán đầu tư, mô hình có thể được vẽ lại như sau để dễ ứng dụng vào thực tế.

ÁP DỤNG BCG CHO DÒNG SẢN PHẨM VÀ GIẢI PHÁP DÀNH CHO DOANH NGHIỆP CỦA BẠN

Trong phần “Mô hình – khung công việc thực tế” và phần “Liên kết ma trận BCG và mô hình vòng đời sản phẩm”, tác giả đã mô tả và gợi ý việc áp dụng này vào thực tế của doanh nghiệp. Trong phần cuối chương, tác giả xin đưa ra một ví dụ và một phương án đầu tư để doanh nghiệp tham khảo.

Ví dụ phân tích các sản phẩm, dòng sản phẩm của một doanh nghiệp kinh doanh hàng gia dụng dựa trên mô hình BCG và phương án đầu tư theo nguyên lý các nhà tư vấn BCG đưa ra. Tuy nhiên, doanh nghiệp cần căn cứ vào thực tế dòng tiền mà mình đang có.

Ví dụ 1: Phân tích sản phẩm, dòng sản phẩm của doanh nghiệp kinh doanh hàng gia dụng

Giải pháp dành cho các sản phẩm ở các ô của mô hình BCG dựa theo những khuyến cáo mang tính nguyên lý của các chuyên gia BCG để doanh nghiệp tham khảo.

Để vận dụng cho doanh nghiệp của bạn và cơ cấu lại phương án đầu tư vào từng dòng sản phẩm, dịch vụ khi nguồn lực có hạn, tác giả xin đề xuất ba bước để áp dụng mô mình ma trận BCG như sau.

Bước 1: Liệt kê các sản phẩm, dòng sản phẩm, nhãn hàng của doanh nghiệp theo mô hình ma trận BCG – làm rõ sản phẩm nào, dòng sản phẩm nào và nhãn hàng nào thuộc từng ô trong ma trận BCG.

Bước 2: Sử dụng mô hình vòng đời sản phẩm để sắp xếp các sản phẩm theo bốn giai đoạn vòng đời. Tính toán doanh thu và lợi nhuận theo từng sản phẩm, dòng sản phẩm và nhãn hàng. Việc tính toán này hoàn toàn theo mức độ tương đối dựa trên nguồn số liệu mà doanh nghiệp có thể thu thập được.

Bước 3: Dựa vào dòng tiền thu được từ từng sản phẩm, dòng sản phẩm và nhãn hàng, doanh nghiệp quyết định đầu tư vào sản phẩm, dòng sản phẩm, nhãn hàng nào theo khuyến cáo của các chuyên gia BCG.

Việc áp dụng mô hình BCG sẽ hỗ trợ cho quá trình ra quyết định trong kinh doanh của các trưởng phòng quản lý nhãn hàng, sản phẩm, đồng thời là tài liệu tham khảo hữu ích khi các giám đốc tài chính và ban giám đốc ra các quyết định khó khăn như: (1) Sản phẩm nào cần loại bỏ khỏi doanh nghiệp, (2) Sản phẩm nào cần tập trung nguồn lực để đầu tư, (3) Sản phẩm nào để tiếp tục theo dõi theo mức độ phát triển tự nhiên.