2 LỜI PHÀN NÀN

Điều bạn không muốn nhưng buộc phải chấp nhận, hay đó là cơ hội của bạn?

Nếu bạn là bậc cha mẹ, có lẽ bạn từng nghiêm khắc bảo con mình rằng: “Ba/mẹ rất tức giận con vì con có khả năng làm tốt hơn thế!“. Hoặc khi sửa phạt chúng, có thể bạn đã nói: “Con phải biết rằng, hình phạt này còn làm ba/mẹ đau đớn hơn cả con nữa”. Trẻ con thường không tin điều này ngay đâu, nhưng khi có con, chúng sẽ có cảm nhận khác với các phản hồi tiêu cực chúng đã nhận được hồi còn nhỏ. Đôi khi, trẻ con khiến cha mẹ phát điên lên bởi vì chúng không thực hiện những gì chúng ta kỳ vọng nơi chúng. Trẻ con nói một đàng, làm một nẻo. Chúng thường quên thực hiện những gì chúng đã hứa. Chúng nói năng lộn xộn. Với cương vị là những người làm cha làm mẹ, bạn đừng bỏ qua hành vi này nếu muốn con cái mình sau này có một cuộc sống tốt đẹp và trở thành những con người mà chúng ta có thể tự hào. Điều này bạn nghe có quen không?

Fred Wiersema, nhà hoạch định chiến lược kinh doanh và là một tác giả, đã nêu rõ một điểm thú vị về việc khách hàng bỏ đi khi nói rằng các công ty ắt hẳn đã làm những điều rất ngu ngốc mới có thể đánh mất họ. Ông cho rằng: “Tôi không đồng ý với quan điểm chung hiện nay rằng lòng trung thành đã không còn tồn tại nữa... Phần lớn khách hàng có một sự gắn kết với bạn đến mức khó tin... Nếu bạn mất một khách hàng, điều đó có nghĩa là bạn thật sự đã đối xử với họ rất tệ. Có gì không ổn trong các tiêu chí ứng xử của bạn không? Có gì không ổn trong những mối tương tác ngày qua ngày giữa người của bạn và các khách hàng không? Hay một điều gì khác không ổn? Bởi vì thật ra bạn phải cư xử rất tệ bạc thì khách hàng mới quay lưng với bạn”.

Nếu xét về tần suất đánh mất khách hàng của các doanh nghiệp, chúng ta sẽ nhận thấy rằng họ thật là những kẻ xuẩn ngốc. Jeffrey Pfeffer, trong cuốn What Were They Thinking? (Họ Đang Nghĩ Gì?) của mình, cho rằng các công ty đã làm những chuyện ngu ngốc, chẳng hạn như xua đuổi khách hàng đi nơi khác, chủ yếu là vì họ không đếm xỉa gì đến những phản hồi của khách hàng. Họ nghiễm nhiên nhận công việc được giao và cứ thế làm việc mà không để ý gì đến tác động của các quyết định của họ. Horizon Group, một công ty tư vấn quản trị nguồn nhân lực và “săn đầu người”, phát hiện ra rằng các nhà bán lẻ đánh mất từ 25 đến 40% lượng khách hàng ruột mỗi năm. Điều này có nghĩa là, để giữ cho kết quả kinh doanh không bị đi xuống, hầu hết các nhà bán lẻ đều phải ra sức tìm kiếm đến 40% số lượng khách hàng mới.

Có nhiều cách khiến khách hàng cảm thấy khó chịu hoặc thậm chí là biến nhanh khỏi cửa hiệu của bạn, và một số công ty đã thử nghiệm tất cả những cách ấy. Hai trong số những cách phổ biến nhất là phớt lờ các phản hồi tiêu cực, hoặc xử lý khiếu nại của khách hàng một cách kém cỏi. Nhiều người quên rằng những lời phàn nàn được xử lý tốt có thể tạo ra những mối ràng buộc khăng khít hơn nữa giữa khách hàng và doanh nghiệp. Đôi khi, vấn đề bỗng trở nên đơn giản khi bạn cho khách hàng thấy rằng bạn rất quý trọng họ.

Dịch vụ Nurse Next Door, hoạt động ở Vancouver, British Columbia, đã sử dụng phương pháp “humble pie”(*) (thừa nhận rằng họ cần phải học hỏi thêm) để giữ khách hàng. Mỗi khi có sai sót, họ đều gởi đến khách hàng một chiếc bánh táo nướng nóng hổi, kèm theo dòng chữ được viết trang trọng: “Chúng tôi đã có nhầm lẫn và chúng tôi xin tạ lỗi với ông/ bà về điều này”. Cho đến bây giờ họ vẫn làm như vậy. Theo ước tính, họ đã giữ được 90.000 đô-la doanh thu từ các khách hàng này với khoản chi phí chỉ 1.300 đô-la dùng để mua bánh nhân táo, tức 1,4%. Thành công của Nurse Next Door cũng không có gì là đáng ngạc nhiên. Trước đây các nhà nghiên cứu đã chứng minh được rằng việc quản trị tốt những than phiền của khách hàng có thể giúp hạ thấp chi phí marketing nhờ giảm bớt hoạt động quảng cáo. Trên thực tế, số tiền tiết kiệm được từ quảng cáo có thể bù đắp cho khoản chi phí bồi thường cho những khách hàng chưa hài lòng về sản phẩm của công ty. Theo lời khuyên của các nhà nghiên cứu này, bạn không nên chỉ tính phần lợi nhuận trên từng khoản phải trả khi có tranh cãi với khách hàng, mà hãy có tầm nhìn lớn hơn – tức tổng ngân sách của bạn.

Năm 2004, chúng tôi nhận được một e-mail đầy phấn khích từ một quý ông đã tham dự một trong các buổi hội thảo ‘A Complaint Is a Gift’ của chúng tôi. Trong thư, ông kể về một cú điện thoại mà ông đã trả lời hộ bộ phận giao nhận, vì cả bộ phận đã cùng nhau ra ngoài ăn trưa.

(*) Humble pie: Bánh nhân táo.

Vị khách hàng đó rất nóng giận và yêu cầu được phục vụ ngay tức thì. Rủi thay, không có cách nào giao hàng cho bà ấy vào giờ ăn trưa này vì cả bộ phận đều đã đi hết. Bà ấy rủa xả rằng sẽ không bao giờ mua một sản phẩm nào của công ty máy tính này nữa. Người đại diện điềm tĩnh lắng nghe và theo đánh giá của ông, vị khách hàng đó có thể là nạn nhân của sự trì hoãn dịch vụ. Cuối cùng, khi bà ấy vơi bớt cơn giận, ông nói: “Ồ, rất cảm ơn bà vì đã gọi điện và cho chúng tôi biết chuyện này. Việc này giúp ích cho chúng tôi rất nhiều. Tôi thành thật xin lỗi vì đã để bà gặp phải chuyện rắc rối như thế này. Rõ ràng là chúng tôi có thể làm tốt hơn nhiều. Tôi sẽ làm tất cả những gì có thể để thu xếp việc này ngay lập tức cho bà”. Một sự im lặng kéo dài từ đầu dây bên kia. Ông nói rằng vào lúc bộ phận giao nhận quay trở lại làm việc và giải quyết yêu cầu của bà ấy, vị khách hàng này nghĩ rằng ông ấy là người tuyệt vời nhất. Ông viết: “Nếu tôi không áp dụng “Công thức Quà tặng” vào tình huống này, không biết chuyện gì đã xảy ra. Có lẽ tôi sẽ nói linh tinh gì đó làm cho bà ấy càng giận dữ thêm, còn tôi chắc cũng bị choáng”.

Trong nhiều trường hợp khác, một tình thế khó khăn lại tạo cơ hội để một công ty gây ấn tượng mạnh mẽ với khách hàng của mình. Zappos, một công ty bán giày trực tuyến, biết được rằng một khách hàng đã mua bảy đôi giày tặng mẹ cô ấy, đang ốm nặng vô phương cứu chữa, nhưng vì mẹ cô ấy bị sụt cân nhiều nên cô không chắc cỡ giày có vừa chân mẹ mình hay không. Mẹ cô gái qua đời không lâu sau khi những đôi giày được gởi đến. Trong hoàn cảnh này, hiển nhiên là việc trả lại giày cho một nhà bán lẻ trực tuyến chỉ là công việc cuối cùng trong danh sách những việc cần làm ngay của cô gái, dù Zappos quy định thời hạn trả hàng không mất phí chỉ mười lăm ngày kể từ ngày nhận hàng. Trong khi đó, vì biết rằng kích cỡ của những đôi giày này chỉ là phỏng đoán, nên một người đại diện của Zappos đã tiếp xúc với khách hàng của mình và hỏi xem cô ấy có muốn trả lại đôi giày nào không. Cô gái kể cho người đại diện về cái chết của mẹ cô và nói rằng sẽ trả lại giày ngay khi có thể.

Không hẳn là người phụ nữ đang gặp chuyện đau lòng này có ý phàn nàn, nhưng hầu hết các khách hàng đều hy vọng rằng sẽ được công ty đối xử nhẹ nhàng đang khi họ đang đương đầu với những hoàn cảnh cá nhân khiến họ khó tuân theo quy định của công ty. Zappos quyết định vào cuộc. Họ sắp xếp để công ty phát chuyển nhanh UPS đến nhà người phụ nữ và chuyển đôi giày về công ty, cô gái đau buồn vì sự qua đời của mẹ ấy vì thế không cần phải tự mình mang giày đến công ty phát chuyển nhanh UPS. Ngày hôm sau, Zappos gửi ngay một lẵng hoa thật lớn đến nhà cô. Người phụ nữ viết trên mạng: “Tôi đã bật khóc trước hành động hết sức tử tế của họ, và nếu đó không phải là một trong những điều tốt đẹp nhất từng xảy đến với tôi, tôi cũng không biết trên đời còn có điều đó. Vì vậy... NẾU BẠN CÓ Ý ĐỊNH MUA GIẦY TRỰC TUYẾN, HÃY MUA GIẦY CỦA ZAPPOS. Với những con người nhân hậu như vậy, bạn biết rõ rằng họ luôn là một đối tác đáng tin cậy”.

Một câu chuyện có thật làm mọi người phải thốt lên một tiếng “Ồ” đầy cảm xúc sau khi đọc. Lời bình luận này được post lên mạng vào ngày 7 tháng 7 năm 2007. Hơn bốn tháng sau, 181 lời hưởng ứng cũng được đưa lên mạng. Phần bình luận trên được nối kết với hàng ngàn trang Web khác nhau bởi những người đánh giá cao cử chỉ cao đẹp của Zappos. Có đến hàng trăm blog viết về câu chuyện này và ngay lúc này đây bạn cũng đang đọc nó.

Lời phàn nàn thường chứa đựng mong muốn của khách hàng

Những lời phàn nàn của khách hàng mách bảo cho các doanh nghiệp biết họ phải làm thế nào để cải tiến dịch vụ và sản phẩm và bằng cách ấy sẽ giúp họ duy trì thị phần. Leslie Byrne nói rằng khi còn là giám đốc Văn phòng Sự vụ Người Tiêu dùng Mỹ (Office of Consumer Affairs - OCA), bà có thể kể ra công ty nào đang làm hài lòng khách hàng và công ty nào không, chỉ đơn giản bằng cách lắng nghe nội dung của đường dây hỗ trợ khách hàng của OCA, nơi những lời phàn nàn không chừa một công ty nào cả. Bà trích dẫn một nghiên cứu điển hình về việc xử lý phàn nàn và đưa ra đúc kết của OCA: “Đó không phải một miếng khó nuốt như nhiều nhà quản lý thường nghĩ, mà là một nguồn thông tin quý báu cho công tác quản trị”. Bà khuyên rằng: “Hãy mời giám đốc của bạn trực đường dây nóng giải đáp thắc mắc của khách hàng để ông ấy biết khách hàng đang nghĩ gì và chắc chắn ông ấy sẽ nhanh chóng phát hiện ra những việc cần làm ngay trong tổ chức của mình.”

John David, trước đây từng là đại diện bán hàng của IBM, nhận xét trên phương diện cạnh tranh: “Bí quyết bán hàng chính là thiết lập một kênh liên lạc trực tiếp từ não bộ của khách hàng thẳng đến tai người bán hàng. Khi hiểu rõ những điều khách hàng muốn và không muốn, những điều làm họ hài lòng hay than phiền, bạn mới có thể điều chỉnh tầm nhìn sao cho phù hợp và luôn đi trước đối thủ một bước”.

Eileen McDargh, tác giả và là một diễn giả, muốn đặt mua một túi nước có thể bơm phồng để đặt trong bồn tắm và có thể chứa được nhiều gallon(*) nước sạch. Đó là một sản phẩm rất cần thiết cho bất kỳ cư dân nào sống trong vùng thường có bão của Florida. McDargh, sống ở California, nhìn thấy sản phẩm quảng cáo trên tờ Fort Lauderdale News và gọi đặt mua ngay một túi như thế cho mẹ cô đang sống ở Florida. Số điện thoại trong mẩu quảng cáo không đúng, nhưng McDargh nghĩ sản phẩm này rất hữu dụng, nên cô kiên trì lên mạng và thử đặt hàng ở đó. Không may là, cô không thể đặt hàng trực tuyến vì sản phẩm được gởi đến một địa chỉ khác với địa chỉ chấp nhận thanh toán qua thẻ tín dụng của cô. Cô tìm số điện thoại công ty và gọi trực tiếp đến đó. Nhân viên tổng đài nhắc lại với cô rằng họ không chấp nhận đơn đặt hàng nếu sản phẩm được gởi đến một địa chỉ khác với địa chỉ thanh toán trên thẻ tín dụng!

(*) 1 gallon = 3,78 lít (Mỹ) hay 4,54 lít (Anh).

Công ty này đã bỏ qua những thông tin rất giá trị khi McDargh gác máy điện thoại trong nỗi thất vọng. Trước hết, số điện thoại miễn phí bị viết sai trong mẩu quảng cáo (đã được trả tiền) của họ không mang lại cho họ thêm một khách hàng nào. Thứ hai, như McDargh đã nói, có rất nhiều người dân Florida sống ở các thành phố khác. Rất có thể khi xem quảng cáo thì họ không ở Florida nhưng họ lại muốn mua một sản phẩm như vậy cho những người thân đang sống ở Florida. McDargh nói rằng: “Với chất lượng dịch vụ kiểu này, thử hỏi làm sao mọi người có thể tin tưởng vào sản phẩm của họ được?”. Fred Wiersema nói rằng những khách hàng từng rơi vào tình huống giống như McDargh có thể làm bạn điên lên, nhưng chung quy lại, họ đang dẫn bạn đến tương lai của chính bạn. Ông giải thích rằng những khách hàng “dẫn dắt” này – nếu bạn chịu lắng nghe họ – sẽ đưa bạn đến một nơi mà trong tương lai chắc chắn bạn cũng sẽ phải đến đó.

Nếu các doanh nghiệp có thể nhận ra và đáp ứng các nhu cầu và mong muốn của khách hàng, chắc chắn họ sẵn sàng trả thêm tiền cho các sản phẩm đó, dù họ không ngừng nói rằng họ mua sắm dựa trên sự cân nhắc về giá cả của sản phẩm. Khi đó, các công ty sẽ có thêm tiền dùng vào việc nghiên cứu và phát triển những sản phẩm mà họ biết là sẽ đáp ứng được mong muốn của khách hàng. Chu trình này nếu được lặp đi lặp lại từ cả hai phía người mua lẫn người bán sẽ làm giảm giá thành sản phẩm.

Những lời phàn nàn của khách hàng cũng đưa đến cơ hội hình thành những mối quan hệ khăng khít đến mức khó tin với khách hàng. Không có những mối quan hệ thuộc dạng này sẽ khiến cho công ty dễ bị mất khách hàng. Một khách hàng đã gửi một bài viết trên blog của Matt Woodward về một điều thật hiển nhiên: “Bạn không yêu mến những công ty thật sự hiểu bạn sao? Những công ty luôn nỗ lực để sẵn sàng phục vụ và có trách nhiệm đối với tất cả khách hàng sẽ tạo ra một ý nghĩa thật sự về sự tin cậy và lòng trung thành”.

Jim Norton, khi viết về các doanh nghiệp nhỏ vừa mọc lên như nấm sau mưa, đã tỏ ra tiếc nuối về cái giá phải trả cho việc họ bỏ qua lời phàn nàn của khách hàng. Ông mô tả một tình huống kinh doanh giữa hai công ty với nhau mà sau nhiều năm vẫn còn khiến ông phải bức bối. Công ty trước đây mà ông từng làm việc đã phạm một lỗi nghiêm trọng làm cho công ty khách hàng của họ xem ra rất bực bội, nhưng họ không hề phàn nàn một lời nào mà âm thầm quyết định ngưng hợp tác với công ty của Jim khi hợp đồng hết hạn. Thông tin này được phía bên kia giữ bí mật. Một năm sau, công ty của Norton nhận được một lá thư từ luật sư của khách hàng cho biết hợp đồng sẽ không được tái ký. Norton buộc phải tin rằng “Những khách hàng nói ra suy nghĩ của họ về những khiếm khuyết trong sản phẩm hay dịch vụ của bạn là vì họ muốn bạn trở nên tốt hơn. Còn những người không làm như thế là họ muốn bạn thất bại”. Ông nói rằng đó là một khách hàng trong mơ mà ai cũng muốn giao dịch, nhưng hậu quả là ông đã không thể giữ được khách hàng đó. Ông không hề có tín hiệu hay manh mối nào cho thấy công ty nọ sắp từ bỏ công ty của ông.

Một nhóm nghiên cứu đã thăm dò 1.179 người mua sắm tại các siêu thị và phát hiện ra rằng những khách hàng hài lòng là những người hay phàn nàn hơn những người khác. Rồi sau nhiều nghiên cứu mở rộng khác, họ khám phá ra rằng sau khi phàn nàn, những khách hàng này trở nên trung thành hơn. Nhóm nghiên cứu còn so sánh những khách hàng hay phàn nàn với các khách hàng được gọi là “khách hàng trung thành” - là những người rất hài lòng với kinh nghiệm mua sắm của bản thân. Họ phát hiện rằng cả hai nhóm đều tương đồng về mặt tuổi tác và tần suất mua sắm: 45 tuổi và đi mua sắm ít nhất một lần trong tháng. Nói cách khác, những khách hàng trung thành và những khách hàng phàn nàn không khác nhau nhiều. Nếu đúng như vậy, thì khi nói chuyện với một khách hàng đang phàn nàn, bạn hãy nghĩ rằng đây là một trong những khách hàng trung thành của mình. Tâm lý này sẽ giúp bạn tìm ra cách ứng xử thích hợp với khách hàng trong những tình huống nan giải.

Mỗi khi lắng nghe ý kiến khách hàng, các công ty sẽ có thêm nhiều ý tưởng mới để làm cho sản phẩm và dịch vụ của mình phù hợp hơn với yêu cầu của họ, để điều chỉnh kịp thời các quy trình nội bộ nhằm đạt tốc độ cao hơn và chính xác hơn, hay nâng cao chất lượng bộ phận dịch vụ khách hàng để phục vụ tốt hơn. Bạn thử đoán xem hãng Fort Lauderdale đã có thể bán thêm được bao nhiêu túi nước có thể bơm phồng (có lẽ họ cần đặt một cái tên dễ gọi hơn cho sản phẩm này!) nếu họ tạo điều kiện cho khách hàng có thể đặt hàng ở một nơi và nhận hàng ở bất kỳ nơi nào khác trên nước Mỹ. Việc này Amazon.com làm rất tốt mỗi ngày. Sự thay đổi tuy rất đơn giản này lại cho thấy sự khác biệt lớn giữa sự sống và cái chết của một công ty.

Trong nhiều trường hợp, thông tin từ những lời phàn nàn của khách hàng không được chuyển lên cấp quản lý cao hơn trong tổ chức. Thậm chí nếu lời than phiền bị ngăn cách với cấp quản lý có thẩm quyền bởi quá nhiều tầng nấc (như trong trường hợp túi nước có thể bơm phồng, khách hàng phàn nàn trực tiếp với nhân viên trực tổng đài), thì công ty nên thiết lập các kênh thông tin để nhận ra những lỗ hổng trong khâu dịch vụ khách hàng và những khiếm khuyết của sản phẩm. Cách quản lý này cũng tạo điều kiện cho nhà cung cấp dịch vụ có thể tự tin nói với khách hàng của mình rằng: “Quả là một ý tưởng hay. Nhất định tôi sẽ chuyển ý tưởng này lên ban giám đốc của chúng tôi”. Đó là một trong những cách dễ dàng nhất chứng tỏ cho khách hàng của bạn thấy rằng họ đang đóng góp cho công ty bạn.

Hãy nhớ rằng công ty của bạn đang đứng trước cơ hội thực hiện cam kết của mình với khách hàng thông qua việc quan tâm đến những băn khoăn của họ, dù đó là những lời phàn nàn nhỏ nhất. Nếu chiến lược của bạn là xây dựng quan hệ khách hàng bền vững thì công ty nên có một người nào đó chịu trách nhiệm giữ liên lạc và thông báo cho khách hàng biết rằng ý tưởng của họ đã được thực hiện.

Lời phàn nàn: Một trong những công cụ marketing ít tốn kém nhất

Những lời phàn nàn được phản hồi trực tiếp chính là con đường hiệu quả nhất và ít tốn kém nhất để lấy thông tin và thấu hiểu những kỳ vọng của khách hàng đối với sản phẩm và dịch vụ của bạn. Các phương pháp khác, tốn kém hơn và ít trực tiếp hơn, bao gồm việc xem xét kỳ vọng của khách hàng trong các ngành kinh doanh tương tự; tiến hành nghiên cứu dựa trên các giao dịch như sử dụng nhân viên mua sắm bí mật hoặc những kiểm toán viên bên ngoài; và những nghiên cứu liên quan đến khả năng thấu hiểu kỳ vọng của khách hàng, như thiết lập các nhóm khách hàng trọng tâm. Trong giai đoạn nghiên cứu, những phương pháp này không giúp bạn tạo thêm mối quan hệ với khách hàng. Thêm nữa, trong khi các công ty lớn có khả năng chi trả cho việc thực hiện những nghiên cứu trên, thì các công ty vừa và nhỏ nên dựa vào khách hàng để nắm bắt suy nghĩ của họ về sản phẩm và dịch vụ của công ty.

Trong hầu hết các trường hợp, khách hàng sẽ không chủ động đưa ra những ý tưởng mang tính đột phá cho bạn. Họ sẽ không gợi lên hình ảnh của chiếc Toyota Prius hybrid, họ không nghĩ ra chiếc iPhone hoặc iPod, cặp tai nghe chống ồn

Bose hay Segway. Sáng tạo là công việc của bộ phận nghiên cứu và phát triển (R&D – Research & Development). Nhưng phản hồi của khách hàng có thể giúp tinh chỉnh các quan niệm về sản phẩm dành cho một phân khúc khách hàng nhất định. (Một ví dụ rất hay: “túi nước có thể bơm phồng” có thể đặt tên lại để dễ nhận diện tính năng hơn là “túi cứu hộ bão”.) Richard Branson, làm việc tại hãng hàng không Virgin Atlantic, nói rằng ông nhận được nhiều ý tưởng rất khả thi nhờ lắng nghe các hành khách đi máy bay của hãng. Ví dụ, ý tưởng triển khai dịch vụ mát-xa trên máy bay đến từ người xoa bóp của vợ ông, người đã bay cùng họ trong một chuyến bay.

Hơn nữa, các doanh nghiệp có thể sẽ không bao giờ hiểu được nhu cầu của khách hàng cho đến khi đâu đó xảy ra tình trạng hỏng hóc sản phẩm hoặc dịch vụ kém chất lượng. Khách hàng chỉ có thể gửi những than phiền của họ đến công ty sau khi sản phẩm đã được phát minh và đem bán hoặc dịch vụ đã được cung cấp. Chính vì vậy bạn phải sẵn lòng lắng nghe và sắp đặt những bộ phận có khả năng tiếp thu kiểu phản hồi này để phát triển sản phẩm, dịch vụ của bạn. Công nghệ máy tính chẳng hạn, đã phát triển nhanh và mạnh nhờ vào công sức của người sử dụng (thông qua phản hồi) cũng ngang bằng với công sức của các ông chủ của nó.

Đối với các ngành kinh doanh cần thích ứng ngay với sự thay đổi nhanh của thị trường, việc lắng nghe và nhanh chóng phản hồi đến khách hàng giúp họ đáp ứng kịp thời các kỳ vọng của khách hàng. Ví dụ như các cửa hàng tiện ích thường bày bán các mặt hàng có nhu cầu tiêu thụ cao chỉ trong vòng vài tháng. Những lời phàn nàn của khách hàng như “Sao ông/bà lại không bán mặt hàng...?” ngay lập tức chuyển tải thông tin rằng nhu cầu trên thị trường đang thay đổi nhanh chóng. Các ngành kinh doanh ít chạy theo xu hướng thị trường cũng học được bài học này. Nghiên cứu thị trường có thể xem là tĩnh nếu so sánh với việc phàn nàn, và động, nếu so sánh với thị trường. Bạn thử để ý xem đã bao nhiêu lần trong những lời phàn nàn của riêng bạn thực sự chứa đựng một ý tưởng tích cực đối với công ty. Nếu có, bạn hãy tiếp tục tự hỏi ý tưởng đó có được chuyển đến một người có thẩm quyền và được thực thi trong nội bộ công ty không. Khả năng thường là không.

Sau đây là một ví dụ rất điển hình cho thấy việc lắng nghe khách hàng quan trọng như thế nào. Năm 1985, Coca-Cola bị “giội bom” trên các đường dây nóng 1-800-Get-Coke tại trụ sở chính của họ ở Atlanta bởi những lời than phiền và phản đối của khách hàng khi hãng quyết định thay thế New Coke bằng thứ mà ngày nay người ta gọi là Coke Classic. Coca-Cola nhanh chóng phản hồi cho công chúng đang giận dữ, xoa dịu những khách hàng đang sửng sốt và ngăn chặn được một vụ lỗ khổng lồ tiềm ẩn. Khi một công ty chỉ chú ý đến kết quả nghiên cứu thị trường thì có thể họ chỉ nghe được một phần của câu chuyện. Sau sự cố đó, Coca-Cola đã nghiên cứu toàn diện hơn về New Coke.

Một trong những câu chuyện phổ biến nhất về những kinh nghiệm dịch vụ khách hàng yếu kém thường là đề tài được bàn tán nhiều nhất trên các bàn ăn tối là các trung tâm chăm sóc khách hàng qua điện thoại thuê ngoài.

Alan Angelo, một người điều hành tổng đài tại trung tâm chăm sóc khách hàng qua điện thoại của công ty Afni ở Tucson, Arizona, nói rằng: “Nhiều công ty chạy theo nhân công giá rẻ ở hải ngoại. Nhưng họ không nhìn thấy được mức độ chất lượng phục vụ mà các khách hàng Mỹ kỳ vọng. Hiện các công ty hàng đầu đang mang hoạt động này trở về thực hiện tại Mỹ.” Hầu hết chúng ta đều cảm thấy thật dễ chịu khi tiếp xúc với một ai đó có cùng giọng nói, cùng nền văn hóa với chúng ta. Khách hàng khó chấp nhận việc phải nói chuyện với một nhân viên dịch vụ ở Ấn Độ để giải quyết vấn đề trục trặc hóa đơn và rồi bị chuyển đến một người khác ở Philippines để làm rõ câu hỏi mà trung tâm chăm sóc khách hàng qua điện thoại tại Ấn Độ không thể giải đáp. Chăm sóc khách hàng không phải là một cụm từ bỗng dưng xuất hiện khi có vấn đề xảy ra. Albert Einstein đã tóm tắt điều này thật tinh tế: “Một sự thật hiển nhiên là công nghệ đã vượt khỏi tính nhân bản của con người.”

Vào năm 2007, xu hướng sử dụng lao động thuê ngoài thực hiện khâu quan yếu này trong dịch vụ chăm sóc khách hàng dường như đã có một bước ngoặt lớn. Nhiều công ty Mỹ bắt đầu nhận ra rằng họ đang bị mất khách hàng vì áp dụng mô hình này. Dell Computer đã mang bộ phận hỗ trợ kỹ thuật đối với khách hàng công ty trở về Mỹ sau khi nhận được một số lượng lời phàn nàn quá lớn về chất lượng phục vụ.

Toyota Financial Services và Zappos là hai trong số các công ty kiên quyết không sử dụng dịch vụ chăm sóc khách hàng thuê ngoài. Họ tự điều hành một cách rất xuất sắc các trung tâm chăm sóc khách hàng qua điện thoại của mình và bù đắp chi phí hoạt động của các trung tâm này qua việc gia tăng một lượng lớn khách hàng mới bằng chính chất lượng dịch vụ vượt trội của mình.

Các chuyên gia marketing thường tính toán phân tích những điều họ cho là quan trọng bằng cách tập hợp các phản hồi của khách hàng vào một biểu đánh giá. Ví dụ, với các khách sạn thì phòng ốc phải sạch sẽ và nhân viên phục vụ phải thân thiện vì khách hàng mong đợi những điều này. Tuy nhiên, yêu cầu cao hơn nữa là phòng ốc phải thực sự yên tĩnh, đèn bàn phải đủ sáng và được đặt ngay bên cạnh giường ngủ, đồng hồ báo thức phải dễ cài đặt để khách có thể yên tâm đọc sách cho đến khi ngủ thiếp đi vì biết chắc rằng họ sẽ được đánh thức đúng giờ vào sáng hôm sau. Không may là, nhiều khách sạn hầu như không quan tâm đến độ sáng của bóng đèn hoặc cách thức sử dụng đồng hồ báo thức có đơn giản hay không, thậm chí họ còn không để ý xem căn phòng có yên tĩnh hay không. Ngoài ra, họ cũng không quan tâm đến cỡ chữ in trong các menu hoặc các bảng hướng dẫn xem các số điện thoại trực tiếp của khách sạn có đủ lớn để khách hàng có thể đọc rõ hay không. Giá mà khách sạn chịu lắng nghe những lời khách phàn nàn, và cả của khách hàng, thì họ đã có được rất nhiều ý tưởng tuyệt vời. Kết quả nghiên cứu thị trường có thể đem lại những thông tin này nếu được tiến hành đúng đắn và cẩn thận, nhưng những lời phàn nàn sẽ chỉ ra tất cả trong chớp mắt.

Bên cạnh việc kêu gọi hạn chế các khiếm khuyết của sản phẩm và các sai sót của dịch vụ hay các quy trình làm việc yếu kém, các khách hàng hay phàn nàn là người cảnh báo cho các nhà quản lý về những lỗi con người tại quầy tiếp tân. Khách hàng thường là những người đầu tiên nhận ra hình ảnh của một công ty bị làm xấu đi bởi chính nhân viên của họ. Thực ra, các nhà quản lý có thể không bao giờ biết về sự đối xử tệ hại với khách hàng nếu chỉ đơn giản quan sát nhân viên khi họ đang làm việc, bởi vì nhìn chung mọi người đều làm việc nghiêm túc hơn khi có mặt quản lý của họ bên cạnh; hoặc khi họ biết rằng các cuộc nói chuyện điện thoại đều được ghi âm lại.

Giá trị của một khách hàng gắn liền với cuộc đời mua sắm của họ

Giữ được một khách hàng là rất khó, nhưng đánh mất họ thì vô cùng dễ. Có vô số số liệu thống kê cho thấy nếu khách hàng tin rằng những lời phàn nàn của họ được đón nhận và được phản hồi, gần như họ luôn quay lại mua hàng. Hơn nữa, đối với những khách hàng thân thuộc, bạn không chỉ dễ phục vụ họ hơn vì họ biết cách làm cho nhu cầu của mình được đáp ứng; họ biết rõ sản phẩm, nhân viên và cả hệ thống quản lý của bạn.

Có thể bạn cho rằng những khách hàng thường chọn loại dịch vụ hoặc sản phẩm giá thấp thì không mang lại một khoản doanh thu đáng kể. Thêm vào đó, khi họ than phiền về điều gì đó thì những khách hàng khác cũng bị lôi kéo vào và để ý đến bạn. Về điểm này, bạn cần có một tầm nhìn dài hạn hơn. Nếu trung bình một khách hàng mỗi tháng mua một cuốn sách trị giá 20 đô-la trên Amazon.com, tổng số tiền họ sẽ trả cho Amazon là 240 đô-la một năm và có khả năng là họ sẽ trả 10.000 đô-la trong suốt cuộc đời mình. Giá mỗi lần giặt ủi quần áo chỉ 10 đến 15 đô-la. Tuy nhiên, suốt một đời người, một khách hàng có thể dễ dàng tiêu hết 30.000 đô-la cho công việc giặt ủi hấp tẩy này. Và con số này chưa tính đến số lượng bạn bè hoặc họ hàng của một vị khách hàng hài lòng sẽ được giới thiệu đến bạn. Một người nội trợ thường chi khoảng 25 đô-la vào mỗi cuối tuần cho bánh pizza và soda, sau 4 năm sẽ đem lại khoảng 5.000 đô-la cho công ty nào may mắn giữ chân được khách hàng này. Khi xảy ra sự cố với khách hàng, nếu nhân viên bán hàng nghĩ rằng vị khách hàng này đang mua 5.000 đô-la bánh pizza, chắc chắn họ sẽ có một phản ứng khác với việc họ chỉ nhìn thấy một người khách bước vào và mua một chiếc bánh pizza bình thường. Những người buôn xe hơi cũng phải chú ý đến điều này. Một người Mỹ có thu nhập trung bình chi tiêu khoảng 250.000 đến 350.000 đô-la cho xe hơi trong suốt cuộc đời họ. Nắm được điều đó chắc chắn sẽ làm nhân viên tiếp xúc khách hàng biết cách phải nói chuyện như thế nào với các khách hàng trung thành hay khách hàng tiềm năng của mình.

Một số người xem việc bán hàng nhiều hơn cho các khách hàng thường xuyên là thị phần theo số lượng khách hàng (customer share); còn thị phần (market share) là bán sản phẩm cho càng nhiều khách hàng càng tốt. Đối với hầu hết các công ty, khoảng 2/3 doanh số là do khách hàng thường xuyên mang lại. Nhân viên phục vụ tại các cửa hàng ít nhất đều có thể nhận diện được đâu là khách hàng thường xuyên của họ, nhưng điều đó chưa đủ để khai thác hết tiềm năng của những khách hàng này. Ví dụ, đầu những năm 2000, khách hàng trực tiếp mua sắm tại cửa hiệu Staples trung bình chi khoảng 600 đến 700 đô-la/năm. Nhưng nếu vị khách hàng đó cũng đồng thời mua hàng qua catalog của Staples, người ấy sẽ tiêu gấp đôi con số đó. Những người mua sắm bằng các hình thức như qua catalog và trực tiếp tại cửa hiệu, đồng thời mua hàng trên mạng sẽ chi tiêu một số tiền gấp bốn lần so với người chỉ mua sắm ở cửa hiệu. Chính vì doanh thu mà một khách hàng đơn lẻ có thể mang lại qua các loại hình mua sắm là rất lớn, và vì không ai có thể xác định được giá trị thực sự của một khách hàng bằng cách quan sát bề ngoài của họ, nên mọi than phiền của khách hàng đều phải được xử lý một cách cẩn trọng và nhanh chóng.

Một khảo sát của hãng IBM cho thấy nếu những khách hàng đến than phiền và rời khỏi công ty mà vẫn chưa được giải quyết thỏa đáng vấn đề của mình thì chỉ có chưa đầy một nửa trong số họ sẽ quay trở lại. Nói cách khác, nếu khách hàng cảm thấy vấn đề của họ được giải quyết thỏa đáng, hầu như tất cả họ đều cho công ty một cơ hội bán hàng lần nữa. Cứ sau mỗi năm được giữ chân lại, các khách hàng thân thiết lại mang về nhiều lợi nhuận hơn cho công ty bởi chi phí marketing được phân bổ trên doanh thu dài hạn. Robert LaBant, Phó Chủ tịch cấp cao phụ trách bán hàng và marketing khu vực Bắc Mỹ của IBM, nói rằng đối với IBM, “mỗi phần trăm tăng giảm trên thang điểm ghi nhận mức độ hài lòng của khách hàng tương đương với 500 triệu đô-la doanh thu tăng hoặc giảm xét trong thời hạn 5 năm”. Ông nói rằng để phát triển một bộ phận khách hàng mới, IBM phải bỏ ra một khoản chi phí gấp từ 3 đến 5 lần so với chi phí để duy trì những khách hàng hiện có.

Khi Vonage, một công ty điện thoại VoIP (voice over internet protocol - điện thoại Internet) tiến hành cổ phần hóa, họ cung cấp thông tin cho Ủy ban Chứng khoán Hoa Kỳ về tỷ lệ khách hàng không hài lòng là 2,11% mỗi tháng vào tháng 3/2006. Điều đó nghĩa là có 77.000 khách hàng đã chấm dứt sử dụng dịch vụ của họ trong ba tháng đầu năm 2006. Vonage nhận thấy cần phải chi phí cho hoạt động marketing để thu hút 77.000 khách hàng mới trong mỗi quý nhằm tránh tình trạng sụt giảm doanh thu. Vonage buộc phải báo cáo như sau: “Do đó, nếu chúng tôi không thể giữ chân khách hàng hoặc buộc phải chi tiêu vượt quá ngân sách tiếp thị cho phép để thu hút đủ số lượng khách hàng mới thì chắc chắn doanh thu sẽ bị sụt giảm và khoản lỗ sẽ tăng lên”. Vonage không đề cập đến việc họ giữ chân khách hàng thân thiết của mình như thế nào, nhưng họ có nói đến “một khoản tiền lớn” mà họ phải chi ra để mang về các khách hàng mới. Vì các nghiên cứu về hành vi mua sắm của người tiêu dùng cho chúng ta thấy rằng một tỷ lệ khá cao các khách hàng rời bỏ các công ty do việc xử lý yếu kém những lời phàn nàn của họ, nên vấn đề đặt ra là có cách nào để giữ chân khách hàng hiệu quả hơn so với việc chỉ đơn thuần xử lý những than phiền của họ?

Đặt mục tiêu cắt giảm số lượng lời than phiền của khách hàng - lợi bất cập hại

Các công ty cần khích lệ nhân viên tìm kiếm lời phàn nàn hơn là cố gắng làm giảm bớt những than phiền này. Nếu mục tiêu của công ty là lời phàn nàn trong năm nay phải ít hơn năm trước thì việc đạt được mục tiêu này dễ dàng hơn bạn tưởng rất nhiều. Nhân viên sẽ nhận mọi thông điệp từ phía khách hàng nhưng đơn giản là họ sẽ không báo cáo lên cấp trên. Có bao nhiêu lần bạn viết một lời phàn nàn và đưa cho nhân viên tiếp tân của một khách sạn và tự hỏi không biết lời phàn nàn của bạn có được chuyển đến bàn tổng giám đốc hay không? Nhiều lần chúng tôi gặp phiền phức khi điền vào phiếu ghi nhận ý kiến khách hàng tại các khách sạn. Chúng tôi đánh dấu vào ô thể hiện mong muốn nhận được phản hồi cho lời phàn nàn của mình, nhưng cuối cùng không nhận được gì cả. Như vậy, hoặc khách sạn đã không xử lý tốt những phàn nàn của khách hàng, hoặc lời phàn nàn của khách hàng đã không bao giờ được chuyển đến đúng chỗ. Có lần, trong khi rời khỏi quầy tiếp tân, Janelle thử liếc nhìn lại và thật sự đã nhìn thấy nhân viên khách sạn xé toạc các phiếu yêu cầu phản hồi của bà.

Có thể ý muốn làm giảm bớt những lời phàn nàn từ phía khách hàng xuất phát từ tuyên bố: “Chúng tôi không bao giờ nhận được bất kỳ than phiền nào từ phía khách hàng”. David Powley, một kiểm toán viên chuyên về Chứng nhận ISO 9000, nói rằng khi nghe câu nói đó, ông nghĩ đến một công ty không biết cách nhận diện đâu là những phàn nàn của khách hàng cho dù khách hàng có nói thẳng nhận xét của mình vào mặt họ”. Như nhiều nhà nghiên cứu khác, Powley cho rằng “không có bất đồng “ không có nghĩa là không có phàn nàn. Dù không được nói ra bằng lời, nhưng các ý kiến đều rất quan trọng.

Đặt mục tiêu giảm bớt số lượng lời phàn nàn của khách hàng có thể dẫn đến việc đánh mất giá trị của một dịch vụ khách hàng xuất sắc. Một trong những nhà sản xuất xe hơi hàng đầu thế giới chỉ sản xuất một số lượng xe vừa đủ để cung cấp cho các đại lý qua thu thập thông tin từ các khách hàng vừa mua xe mới. Thế rồi mọi việc diễn tiến như thế nào? Trước tiên, nhân viên bán hàng sẽ lịch sự xin phép khách hàng cho họ thực hiện một cuộc khảo sát nho nhỏ để đánh giá kinh nghiệm sử dụng xe của họ. Người bán hàng đặt câu hỏi: “Lý do gì khiến ông/bà không cho chúng tôi toàn bộ điểm 5 cho các câu hỏi?”; hoặc, “Sao ông không đưa biểu mẫu đến đây để tôi điền giúp ông nhỉ, như vậy sẽ rất tiện cho ông!” Một số nhân viên khác thậm chí còn thẳng thừng hơn: “Chúng tôi có những điểm 5 của ông thì công ty mới sản xuất đủ xe để bán”. Khi chúng tôi nói với nhân viên bán hàng rằng chúng tôi không thể cho điểm họ ở mức tuyệt đối, họ liền mua chuộc chúng tôi bằng việc thay dầu nhớt miễn phí hoặc tặng một bình xăng đầy, và có lần là cả một bộ vỏ xe mới hoàn toàn. Niềm vui vừa tậu một chiếc xe mới bỗng dưng bị hoen ố bởi những mánh khóe chẳng hay ho gì của các nhân viên bán hàng. Vì thế, các công ty cần suy xét cẩn thận giữa lợi ích thu được từ các bảng thăm dò chất lượng dịch vụ và mục tiêu giảm bớt số lần than phiền của khách hàng. Các nhân viên dịch vụ khách hàng luôn có nhiều cách khác nhau để đem về cho bạn những con số mà bạn mong muốn.

Một thời gian ngắn trước khi Pan Am (Pan American Airways) được bán cho United Airlines, một nhân viên phục vụ trong lúc bực tức đã gửi một bức thư cho tổng biên tập của một tờ báo, rằng dịch vụ của Pan Am đã xuống cấp trầm trọng đến mức giờ đây khách hàng không còn muốn kêu ca gì nữa. Số là một chiếc Boeing 747 của Pan Am chở đầy một đoàn khách đi nghỉ suốt tuần ở Club Med. Máy bay đến khu nghỉ mát trễ một ngày so với dự định – và quên chở theo toàn bộ hành lý của khách! Theo lời của cựu nhân viên Pan Am này, tuyệt nhiên không một hành khách nào trên chuyến bay đó than phiền gì cả.

Đôi khi, việc giảm bớt lời phàn nàn có thể là dấu hiệu của một xu hướng tích cực. Trong những trường hợp như vậy, nhiều công ty sẽ thống kê số lượng lời phàn nàn mà họ nhận được về một vấn đề cụ thể nào đó. Ví dụ, cho đến thập niên 1980, Brooks Brothers luôn được đánh giá là một hãng quần áo chất lượng cao. Rồi sau đó nhân sự của ban quản trị thay đổi ba lần. Các vị chủ tịch cuối cùng, Marks và Spencer, xây dựng các phương pháp cải tiến chất lượng mới và ghi nhận rằng số lượng lời than phiền về chất lượng sản phẩm của công ty đã giảm từ 25% xuống còn 5%. Đó là một kết quả tuyệt vời. Tuy vậy, Brooks Brothers chỉ biết rằng lời phàn nàn về chất lượng sản phẩm đã giảm xuống, nhưng những con số đó không phản ánh được chính xác những gì khách hàng đang đánh giá về sản phẩm của họ.

Năm 2003, Adelphia, một nhà cung cấp dịch vụ truyền hình cáp, nhận được nhiều lời phàn nàn (được ghi âm lại) nhất tại Los Angeles. Thế là họ tập trung giải quyết các sự cố cụ thể có liên quan và một năm sau đã giảm bớt 54% số lượng lời phàn nàn. Một trong những lý do đem lại thành tích này là song song

với mục tiêu giảm lời than phiền, công ty cũng đặt ra mục tiêu cải thiện cung cách giao tiếp với khách hàng. Tại Los Angeles, điều này đồng nghĩa với việc phải thuê các nhân viên đại diện dịch vụ khách hàng nói tiếng Tây Ban Nha sẵn sàng làm việc 24/7, tức 24 giờ một ngày và suốt 7 ngày trong tuần.

Để thỏa mãn khách hàng, bạn phải nhận ra những lời phàn nàn bị ẩn giấu

Cũng có lúc, lời phàn nàn không đến được với các công ty do cơ cấu tổ chức kinh doanh của họ. Bạn phải tỏ ra thật sáng tạo để có thể nghe được mọi lời phàn nàn của khách hàng. Ví dụ, nhiều công viên vui chơi giải trí thuê dịch vụ bên ngoài thực hiện một số khâu quyết định trong hoạt động kinh doanh của họ. Một công viên có thể ký hợp đồng với nhiều nhà thầu phụ trong lĩnh vực ăn uống để dồn sức cho việc quản lý chung trong công viên. Kết quả là, những than phiền về dịch vụ ăn uống giảm xuống, hoặc chí ít các báo cáo tổng hợp khiếu nại của khách hàng về dịch vụ ăn uống được chuyển lên ban quản trị công viên cũng giảm đi (lý do là các lời than phiền này do các nhà thầu phụ tiếp nhận và giải quyết). Đứng ở góc độ là người đến vui chơi trong những công viên này, một chiếc bánh mì kẹp xúc xích kém chất lượng hoặc lối cư xử không thân thiện của một người bán hàng nào đó vẫn thuộc về trách nhiệm của công viên. Họ đâu biết rằng nhà hàng đó không còn chịu sự quản lý trực tiếp của công viên. Về phía công viên, họ hầu như không biết gì về sự tồn tại của những dịch vụ tồi tệ như vậy nên cũng không thể chấn chỉnh việc đó được.

Một vài công ty tiến hành khảo sát mức độ hài lòng của khách hàng và biết thêm nhiều điều có liên quan đến những lời phàn nàn đang bị ẩn giấu ở đâu đó. Đây là một ý tưởng hay. Nhưng ai sẽ tham gia vào những khảo sát như thế này? Trừ khi công ty đặt ra mục tiêu tham khảo ý kiến của những khách hàng cũ trước đây từng mua sắm, còn thông thường những người được thăm dò chỉ là những khách hàng hiện hữu, những người vẫn còn cảm thấy hài lòng với công ty ở mức chấp nhận được. Các cuộc khảo sát mức độ hài lòng của khách hàng không hề đưa ra bất kỳ thông tin nào có liên quan đến nhóm khách hàng bất mãn của bạn. Kết quả của các cuộc khảo sát đó có thể cung cấp cho bạn vài ý tưởng, nhưng bạn cần phải tìm kiếm những khách hàng đã rời bỏ bạn để biết lý do tại sao họ bỏ đi. Chỉ như vậy thì công ty mới có thể tìm thấy được những món quà thật sự.

Nếu các công ty chỉ chú trọng đến những người thường hay phàn nàn mà không tìm kiếm những phản hồi từ các khách hàng không hề phàn nàn thì họ không thể có được một bức tranh hoàn chỉnh về những người không hài lòng hoặc không biết được lý do tại sao họ lại không hài lòng. Những người nói ra lời phàn nàn không đại diện cho đại đa số những người có những lời phàn nàn ẩn giấu trong lòng mà không nói ra. Nói chung tại Mỹ, những người hay phàn nàn nhất là những người đàn ông da trắng trẻ tuổi, nền nếp và có thu nhập trên mức trung bình. Họ là những người không thích mua sắm tại một cửa hàng cố định nào cả. Chẳng hạn, họ không phải là một khách hàng trung thành của McDonald’s.

Cảnh giác trước những lời rỉ tai truyền miệng và hành vi phàn nàn

Hoàn toàn có thể hiểu được vì sao các công ty luôn rất quan tâm đến những gì công chúng nói về họ. Những lời khách hàng rỉ tai nhau có thể mang lại thành công hoặc thất bại cho một doanh nghiệp hay một sản phẩm. Mỗi khách hàng rời bỏ bạn trong sự bất mãn là một mối đe dọa tiềm tàng trong một thị trường vốn rất nhạy cảm trước những lời than phiền.

Những lời phàn nàn có thể mang lại lợi ích hoặc gây tổn hại cho công ty của bạn theo ba cách sau:

1- Người ta dễ tin vào một lời giới thiệu mang tính chất cá nhân hơn là những tuyên bố hùng hồn của một nhà quảng cáo

Một nghiên cứu của General Electric phát hiện rằng lời giới thiệu từ những người quen của khách hàng có trọng lượng gấp đôi những mẩu quảng cáo đầy màu sắc và sử dụng những từ ngữ đao to búa lớn (nhưng khó tin). Có lẽ bạn đã có lần nhìn thấy một người gần như đã quyết định mua hàng bỗng đổi ý khi người khách đứng bên cạnh thì thầm: “Tôi sẽ không mua cái đó đâu. Tôi cũng có một cái giống như vậy, nó dễ vỡ lắm! (hoặc dễ bị phai màu, hoặc xuống chất lượng chỉ sau một lần mặc, hoặc sản phẩm không vận hành theo lời nhà sản xuất, hoặc bạn có thể mua một cái tương tự với giá rẻ hơn ở một nơi khác)”. Nhưng vị khách hàng đó sẽ mua ngay nếu người kia nói: “Ồ, tôi có một cái như thế này, rất tuyệt! Tôi thích nó lắm. Chế độ bảo hành rất tốt. Cứ mua đi, bạn sẽ không phải hối hận đâu!”.

Mỗi một tin đồn xấu về một doanh nghiệp sau nhiều vòng truyền miệng sẽ khiến cho họ khó vượt qua các hoạt động tiếp thị hơn. Người ta sẵn lòng lắng nghe lời khuyên của một người bạn tốt, hoặc thậm chí của một người hoàn toàn xa lạ, hơn là tin vào một chiến dịch quảng cáo tốn kém hàng triệu đô la. John DiJulius, người quản lý của John Robert’s Spa ở Cleveland, Ohio, nói về những việc làm nhằm tạo ra những tin truyền miệng tích cực mỗi khi khách hàng có bất kỳ phàn nàn gì. Một khách hàng vào tiệm để nhuộm tóc và phải ra về với một bộ quần áo bị vấy bẩn bởi thuốc nhuộm. DiJulius chân thành xin lỗi và gởi cho cô ấy một tấm ngân phiếu đủ để cô mua lại một bộ quần áo mới sau khi những vết bẩn đó được mang đi giặt tẩy mà vẫn không sạch. Ông cũng tặng khách hàng nọ một lần làm mặt và làm móng tay miễn phí. DiJulius ước tính rằng cửa hiệu của ông đã có thêm ba mươi khách hàng mới qua “cử chỉ đẹp” này, và cho đến bây giờ vị khách hàng đó vẫn đều đặn đến sử dụng dịch vụ tại John Robert’s. Cô ấy nói: “Lúc đó, tôi nghĩ mình sẽ không bao giờ quay lại nơi đây. Nhưng bây giờ tôi lại không bao giờ nghĩ đến việc đi đến một chỗ nào khác”.

Lời truyền miệng tiêu cực thậm chí còn tác động đến cả một ngành kinh doanh. Chúng ta thử nhìn vào ngành bảo hiểm. Hình ảnh của ngành này ở Mỹ hiện nay đang ở mức kém cõi chưa từng thấy. Viện Gallup nhận thấy rằng hầu hết hai phần ba khách hàng được hỏi ý kiến đều tin rằng các công ty bảo hiểm đều tính phí bảo hiểm quá cao cho các chủ xe hơi, chủ nhà, và các chủ thể hợp đồng bảo hiểm thuộc nhóm doanh nghiệp. Viện Gallup cũng phát hiện một con số đáng kinh ngạc là có đến 61% người Mỹ tin rằng lợi nhuận trong ngành bảo hiểm cao hơn trong các ngành khác và tin rằng các công ty đã khai báo không trung thực trong các báo cáo tài chính của họ để che giấu các khoản lợi nhuận quá đáng. Đó là một dấu ấn rất tồi tệ. Mỗi vụ xử lý yêu cầu bồi thường không thỏa đáng được bàn tán sôi nổi tiếp theo sau vô số thảm họa thiên nhiên, đặc biệt là sự tàn phá do cơn bão Katrina để lại vào năm 2005, càng thuyết phục hàng ngàn người rằng khi họ đặt vấn đề về các khoản bồi thường với các đại lý bảo hiểm của họ, tất cả sẽ bị xử lý một cách tệ hại.

Một khi bạn đã tin rằng công ty bảo hiểm của bạn là thế thì bất kể người ta nói bao nhiêu lần là bạn đang được đối xử tốt, bạn cũng không còn tin nữa. Robert Hunter, giám đốc bảo hiểm của Người Tiêu dùng Liên bang Mỹ nói: “Giả sử bạn có 10 thanh chắn bùn và 1 chiếc xe hoàn toàn bị phá hủy, hãy đoán xem trường hợp nào sẽ không được giải quyết?” Các đại lý bảo hiểm xem một vụ đòi bồi thường là sẽ được giải quyết khi nó thỏa mãn một số điều kiện trong bản hợp đồng. Và Hunter còn chỉ ra rằng: “Một công ty bảo hiểm có thể tuyên bố rằng một trường hợp nào đó “đã được giải quyết!” cho dù người khiếu nại vẫn đang kêu gào hay rất miễn cưỡng nhận một vài thứ được họ ‘ban phát’ cho”. Hãy nhớ rằng các biên tập viên truyền hình rất thích đưa hình ảnh những người đang gào thét lên bản tin buổi tối.

2- Xử lý hiệu quả lời phàn nàn là nguồn lan truyền “tin tốt” một cách mạnh mẽ

Bạn hãy thử đọc các bài viết trên Web về một số trải nghiệm dịch vụ mà các blogger(*) đã viết hoặc ghi lại, hoặc bình luận khi đọc nhận xét được đăng tải trên blog của người khác. Các trang blog đang bùng nổ và người ta ước tính rằng mỗi ngày có khoảng một trăm ngàn trang blog mới ra đời, dù phần nhiều trong số đó không tồn tại lâu. Các câu chuyện về dịch vụ khách hàng là mối quan tâm hàng đầu của những người viết blog. Chúng là những câu chuyện đầy tính nhân văn và không kéo theo những cuộc tranh luận tức thì như thường thấy nơi các trang blog bàn về chính trị. Nếu bạn chưa phải là một người đọc blog, thì một nơi thú vị để bắt đầu là Vox, một dịch vụ blog cá nhân miễn phí khá thú vị.

(*) Blogger: Người viết blog. Blog là một dạng trang web cá nhân hiện nay đã phát triển thành trào lưu trên khắp thế giới.

Saska, một người viết blog trên Vox có một trang blog được gọi là Fiendish Glee Club, đã nói về mình như sau: “Tôi là một nhiếp ảnh gia, một nhà văn, một độc giả, một game thủ, một bà mẹ, và là một người thích các trò chơi trí não. Tôi không muốn trưởng thành”. Saska đưa lên mạng một câu chuyện dài về dịch vụ lạ lùng cô ấy đã nhận được từ Nintendo. Cô mua một máy chơi game Nintendo Wii mới toanh vào ngày nó vừa được tung ra thị trường năm 2007, ngay từ đầu chiếc ổ đĩa quang đã phát ra những tiếng ồn bất thường. Khi tiếng ồn vẫn không giảm, Saska điện thoại cho Nintendo và cô được mời ghé qua văn phòng của họ vì cô sống gần đó và họ muốn tiết kiệm thời giờ cho cô. Dịch vụ hậu mãi mà cô nhận được sau đó tốt “một cách đáng kinh ngạc”. Cô nói: “…Đây là món quà Valentine tôi muốn dành cho Nintendo. Đó là một trải nghiệm về dịch vụ chăm sóc khách hàng tốt nhất mà tôi từng biết”. Và cô đã tải lên blog của cô một số bức ảnh để chứng minh quan điểm của mình. Đó là một bài đọc vui, và có rất nhiều người tham gia bình luận trên trang Web của cô cũng như đặt thêm nhiều câu hỏi có liên quan và mạnh dạn đưa ra những nhận xét tích cực cho Nintendo. Nếu bạn đang dự định mua một bộ trò chơi video, sau khi đọc trang blog này, bạn sẽ chọn ngay Nintendo. Thật vậy, Wii là món hàng được đặt mua nhiều nhất để làm quà tặng trong mùa Giáng sinh 2007.

3- Càng bất mãn, khách hàng càng có xu hướng truyền tai nhau về sự khó chịu của họ

Nếu khách hàng giận dữ bỏ đi và mang theo những lời phàn nàn đã nói ra nhưng lại chưa được xử lý thỏa đáng, có lẽ không một công ty nào có thể chặn đứng được lời truyền miệng tiêu cực của họ. Nhưng nếu các công ty lắng nghe và xử lý tốt những lời phàn nàn này thì mức độ bất mãn sẽ giảm, các lời truyền miệng tiêu cực sẽ ít đi, và những lời truyền miệng tích cực sẽ tăng lên. Nếu thử đọc những lời phàn nàn được đăng trên mạng, bạn sẽ thấy rằng hầu như tất cả đều không được xử lý tốt. Dường như thể các khách hàng đơn giản chỉ muốn nói ra các vấn đề của họ, nhưng nếu các công ty không lắng nghe hay lắng nghe mà không có phản hồi nào, họ sẽ đi tìm ngay một hoặc nhiều người khác để “tâm sự”.

Trong trường hợp các công ty có những chính sách dễ dãi trong việc đổi hàng, chúng tôi tin rằng công chúng sẽ ít có nhận xét tiêu cực về họ hơn. Costco là một ví dụ điển hình. Mọi người đều biết cam kết nổi tiếng của họ “Chúng tôi đồng ý nhận lại hàng – không có bất kỳ thắc mắc nào!”. Thậm chí Costco còn nhận cả những món hàng trả lại mà không có hóa đơn kèm theo. Nói cách khác, Costco như đang nói với các khách hàng của mình rằng: “Xin hãy mang những lời phàn nàn của bạn đến cho chúng tôi. Chúng tôi muốn khắc phục các vấn đề mà bạn đang gặp phải đối với mọi sản phẩm của chúng tôi”. Các công ty sẽ kiểm soát được hành vi truyền miệng tiêu cực nếu có thể chứng minh cho khách hàng thấy rằng họ chân thành thực hiện mọi việc cần thiết để tạo ra sự hài lòng cao nhất cho khách hàng của mình.

Hậu quả của việc xử lý yếu kém lời phàn nàn

Không hiệu quả trong hành động khôi phục lại dịch vụ hay quy tắc xử lý phàn nàn có thể kích hoạt một chuỗi những phản ứng tiêu cực dẫn đến khả năng làm cho chất lượng dịch vụ và sản phẩm trở nên tồi tệ hơn, đồng thời gia tăng rủi ro kinh doanh của bạn. Tệ hại nhất là việc xử lý lời phàn nàn kém cỏi thường bắt đầu bằng hành động làm cho khách hàng bất mãn và kết thúc là khách hàng cùng doanh nghiệp ném vào nhau những thái độ tiêu cực. Đây là chuỗi hành động ứng dụng trong thập niên 1990 và vẫn còn giữ được tính thực tế trong những năm 2000:

1. Khách hàng rời bỏ doanh nghiệp trong sự bất mãn. Họ trở thành những “đại sứ ác ý”(*) đem hết những điều khó chịu của mình nói ra cho người khác nghe.

(*) Nguyên văn: “bad-will ambassadors”, một cách chơi chữ của tác giả, ngược lại là “good- will ambassador”, đại sứ thiện chí.

2. Ngày càng có nhiều người bắt đầu nhận ra rằng doanh nghiệp không phải là nơi để họ phàn nàn bởi họ không thể trông mong gì ở việc mọi chuyện sẽ được cải thiện.

3. Các khách hàng ngưng không phàn nàn nữa và doanh nghiệp mất cơ hội biết được mình có thể làm gì để cải thiện dịch vụ hoặc đáp ứng những nhu cầu của khách hàng. (Hoặc quá nhiều khách hàng phàn nàn, nên doanh nghiệp bịt mắt bưng tai để không phải nghe nữa.)

4. Chất lượng sản phẩm và dịch vụ vì thế không được cải thiện, thế là ngày càng nhiều khách hàng bất mãn hơn.

5. Những khách hàng còn chiếu cố tới doanh nghiệp sẽ vẫn lui tới có thể vì giá ở đây rẻ hơn. Cũng có thể họ đến với ý nghĩ rằng chất lượng sản phẩm và dịch vụ ở đây chỉ ở mức tối thiểu.

6. Nhân viên không cảm thấy thoải mái khi phải giúp đỡ những khách hàng khó tính. Thực vậy, nhân viên bắt đầu đặt cho khách hàng những cái tên. (Chúng tôi từng nghe các tiếp viên hàng không trên một chuyến bay của một hãng hàng không đang gặp khó khăn về doanh số nói với nhau khi hành khách bước lên máy bay: “Lũ động vật đến rồi kìa!”.)

7. Nhân viên ngày càng cảm thấy rằng họ chỉ làm có “mỗi một việc”, và là một công việc tồi tệ. Những ai có thể tìm được công việc ở nơi khác tốt hơn đều bỏ đi, bằng cách đó, những người này đã đem ra khỏi doanh nghiệp nhiều kinh nghiệm và kỹ năng. Người ở lại có ít động cơ nên họ ít có khả năng nhận được sự tin tưởng, lòng tin cậy và lòng trung thành của khách hàng.

8. Đến lượt mình, điều này khiến ngày càng có nhiều khách hàng rời bỏ doanh nghiệp mà lòng đầy bất mãn, họ sẽ đi nói hết tất cả những gì họ nghĩ với mọi người họ gặp. Họ sẽ không tính tiền bạn một xu nào cho quảng cáo truyền miệng này. Và cứ như vậy chu kỳ tiêu cực này nhân lên.

Nhiều công ty không chú tâm đến chi phí thực tế phát sinh do khi bị mất khách hàng. Họ có thể nói với bạn chính xác những gì họ đang làm để thu hút khách hàng mới và họ phải chi bao nhiêu cho việc này, nhưng họ dường như không có một manh mối gì liên quan đến số lượng khách hàng bị mất và tại sao họ lại mất khách hàng như vậy. Năm 1989, dữ liệu từ một nghiên cứu thị trường ở Mỹ đã chỉ ra hãng hàng không nào kinh doanh hiệu quả và hãng nào không. Eastern Airlines và Pan Am có tỷ lệ lời than phiền cao nhất và hai năm sau đó cả hai đã phải tạm ngừng hoạt động. (Nghiên cứu này chỉ tính những lời phàn nàn được gởi đến Bộ Giao thông Vận tải.) Bốn hãng kế tiếp trong danh sách là TWA, America West, Continental và US Airways, nhưng tất cả đều tìm được cách bảo vệ mình khỏi nguy cơ phá sản trong những năm sau đó. Trong số bốn hãng, chỉ có America West là có thể giảm chi phí trên mỗi dặm bay có tải trọng. Các hãng hàng không có tỷ lệ lời phàn nàn thấp nhất (United, Northwest, American, Alaska, Southwest và Delta), cũng phải đến mười năm sau khi số liệu này được thu thập mới thực sự đạt được mục tiêu chi phí thấp hơn trên mỗi dặm bay có tải trọng, dù tất cả đều khá chật vật sau sự kiện 11/9/2001(*). Còn đây là những gì tài liệu này muốn nói: mức độ phàn nàn thấp hơn cho thấy mức độ chất lượng cao hơn, nghĩa là chi phí thấp hơn.

(*) Sự kiện những kẻ không tặc cướp 5 máy bay thương mại hầu như cùng lúc và cho máy bay lao vào các tòa nhà biểu tượng của Mỹ (Trung tâm Thương mại Thế giới, Lầu Năm Góc...) làm thiệt mạng hàng ngàn thường dân, gây căm phẫn khắp thế giới.

Một ví dụ khác Văn phòng Khiếu nại của Người Tiêu dùng (Better Business Bureau - BBB) ở đông Missouri và nam Illinois đã phát đi một thông cáo về khoảng 32 công ty hoạt động qua các năm từ 1997 đến 2006. BBB cảnh báo khách hàng hãy cẩn thận khi hợp tác kinh doanh với các công ty này vì tỷ lệ những lời phàn nàn chưa được giải quyết của họ khá cao. Có 26 công ty trong số đó không còn hoạt động. BBB kết luận rằng những lời phàn nàn không được giải quyết sẽ đặt doanh nghiệp vào tình trạng rủi ro phải chấm dứt kinh doanh. “Hệ quả là, mỗi lời phàn nàn không được giải quyết, hoặc mỗi khách hàng còn bất mãn, đều có thể trở thành một viên đá lót đường đưa doanh nghiệp thẳng đến bờ vực phá sản.”

• Đâu là những cách bạn xử lý lời phàn nàn của khách hàng như một nguồn thông tin thị trường?

• Bạn biết gì về công ty của bạn qua việc lắng nghe những lời phàn nàn của khách hàng? Nhân viên và khách hàng của bạn có biết những ví dụ trên đây không?

• Những cách bạn đo lường số lượng lời phàn nàn của khách hàng là gì?

• Sau khi tổng kết số lượng các lời phàn nàn bạn đã nhận được, bạn có nhân số đó lên nhiều lần (ở mức hợp lý) để đánh giá sự không hài lòng (nhưng không được nói ra) từ phía khách hàng đối với loại hình kinh doanh của bạn không? Bạn có so sánh tỷ lệ lời phàn nàn trên tổng số khách hàng bạn đang có trong tay hay không? Chi phí bạn phải bỏ ra để có được một khách hàng mới là bao nhiêu?

• Bạn đã mất bao nhiêu khách hàng trong năm qua?

Những khách hàng này là ai?

• Khách hàng của bạn “dành” cho bạn bao nhiêu tiền trong suốt cuộc đời mua sắm của họ?

• Khách hàng của bạn nói gì về bạn trên thị trường? Bạn có kế hoạch gì để kiểm soát những cuộc nói chuyện kiểu này hay những lời truyền miệng của khách hàng?