Chương 2vai trò của nhà quản lý

CẢM GIÁC GẶT HÁI THÀNH QUẢ CỦA NHÀ QUẢN LÝ

Nhiều người muốn làm công việc chuyên môn hơn là trở thành nhà quản lý. Có lẽ những người chưa có nhiều kinh nghiệm ngoài xã hội, chưa hiểu rõ về công việc sẽ thấy thích có một nghề chuyên môn nhất định. Nhà quản lý được giao phó quyền hạn từ nhà lãnh đạo, công việc của nhà quản lý đòi hỏi có tính chuyên môn cao, dựa vào sự suy xét của bản thân để có thể quản lý tốt tổ chức và nhân sự.

Công việc của nhà quản lý là công việc có tính chuyên môn cao

Vậy, lý do tại sao rất ít người muốn trở thành nhà quản lý? Có lẽ bởi họ không biết tới cảm giác khi gặt hái thành quả ở vị trí của người quản lý. Nếu biết được niềm vui khi hoàn thành nhiệm vụ, hiểu được kỹ năng cần thiết của nhà quản lý thì chắc chắn sẽ thấy không có nghề nào thú vị hơn công việc quản lý.

Cảm giác khi gặt hái thành quả của nhà quản lý sẽ như thế nào? Trước tiên là niềm sảng khoái sau khi hoàn thành trách nhiệm to lớn. Nhà quản lý nhận trách nhiệm quản lý từ người lãnh đạo và dựa trên sự suy xét của mình để hoàn thành việc quản lý tổ chức. Nhà quản lý không chỉ có áp lực lớn về mặt tâm lý mà còn phải chịu trách nhiệm trước những thất bại trong công việc, dự án cũng như những thiếu sót trong khâu quản lý tổ chức. Chính vì thế cảm giác sảng khoái khi đạt được mục tiêu cùng với cả tập thể là không gì thay thế được. Để đạt tới mục tiêu thì không chỉ một cá nhân mà cần có sự kết hợp của cả tập thể. Do đó cảm giác sảng khoái sẽ được nhân lên gấp bội và lan rộng đến toàn tập thể. Chỉ có là nhà quản lý với vai trò trung tâm trong tổ chức dẫn dắt nhân viên mới có thể có được cảm giác gặt hái thành quả như vậy.

Một điểm nữa về cảm giác gặt hái thành quả của nhà quản lý là khi những nhân viên trưởng thành dưới sự chỉ đạo của mình thì cũng có nghĩa là kỹ năng của nhà quản lý được nâng lên. Dạy cho người khác cũng chính là tự đào sâu kiến thức cho bản thân. Nhà quản lý được rèn luyện kỹ năng thông qua quá trình chỉ đạo và quản lý nhân viên.

Tóm lại, nhà quản lý có vai trò chỉ đạo tập thể đạt tới mục tiêu và đây chính là nhân tài nòng cốt thúc đẩy sự phát triển của doanh nghiệp. Do đó nhà quản lý phải có trách nhiệm lớn trong công việc với nhiều nội dung đa dạng. Và niềm vui khi gặt hái thành quả của nhà quản lý thường lớn hơn rất nhiều so với các cá nhân khác.

BƯỚC ĐẦU TIÊN LÀ QUẢN LÝ NHÂN VIÊN

Sự khác biệt giữa nhà quản lý ít kinh nghiệm và nhà quản lý nhiều kinh nghiệm

Giống như bước luyện tập cơ bản đầu tiên trong thể thao, để trở thành nhà quản lý xuất sắc thì khâu rèn luyện cơ sở vững chắc ngay từ đầu là rất quan trọng. Không phải là nhà quản lý sẽ trở thành nhân vật trung tâm của các hoạt động trong tổ chức ngay từ ngày đầu nhận chức vụ.

Có lẽ thông thường nhiệm vụ đầu tiên của nhà quản lý là quản lý nhân viên. Cho nên ban đầu, công việc nhìn người sẽ chiếm tỉ trọng lớn nhất.

Trước khi trở thành nhà quản lý, có lẽ mọi người đều nghĩ chỉ cần đảm nhiệm riêng phần việc của mình là đủ; nhưng khi đã trở thành nhà quản lý, ngoài phần việc của mình, cần thiết phải nắm bắt nội dung công việc của nhân viên và tổ chức.

Vai trò của nhà quản lý

Nhà quản lý trước tiên phải bắt đầu từ việc học cách quản lý. Sau đó càng nhiều kinh nghiệm thì việc quản lý càng trở nên đơn giản. Khả năng duy trì, cải cách tổ chức, thu hút khách hàng, quản lý phát triển doanh nghiệp ngày càng được nâng cao. Như hình minh họa trên, nội dung quản lý càng rộng thì phạm vi trách nhiệm càng được nhân lên. Trong cuốn sách Nhà quản lý tài năng này, chúng tôi muốn giới thiệu những kiến thức cơ bản nhất khi trở thành nhà quản lý, bắt đầu từ việc quản lý nhân viên.

1. Quản lý nhân viên

1.1 Hướng dẫn nhân viên hiểu phương châm hoạt động của doanh nghiệp

Không chỉ giới thiệu sơ qua mà cần phải chỉ đạo tới khi nhân viên làm việc theo đúng phương châm doanh nghiệp đã đề ra.

Như trong chương 1 đã nêu, doanh nghiệp đưa ra mục tiêu và lý tưởng kinh doanh dựa theo tiêu chí kinh doanh chung giữa các thành viên trong doanh nghiệp. Các doanh nghiệp khác nhau đều có mục tiêu, phương châm, chiến lược kinh doanh khác nhau. Nếu đó chỉ là những đề mục thì cũng không có ý nghĩa gì, quan trọng là các thành viên phải thống nhất và hành động theo đúng mục tiêu đã đưa ra. Nhà quản lý phải hiểu rõ lý tưởng và mục tiêu kinh doanh, có vai trò là hướng dẫn nhân viên thấm nhuần những điều đó.

Lý tưởng kinh doanh và mục tiêu kinh doanh luôn được thể hiện bằng từ ngữ đơn giản, dễ hiểu nhưng đằng sau đấy lại ẩn chứa ý nghĩa vô cùng sâu sắc. Do đó nhà quản lý phải có tính kiên trì, từng bước hướng dẫn nhân viên hiểu cặn kẽ.

Không nên chỉ hướng dẫn sơ qua một lần rồi thôi. Có nhiều nhân viên khi được hướng dẫn thì đều trả lời“Vâng, đã hiểu” mặc dù vẫn chưa rõ nội dung, dẫn đến hiểu lầm là nhân viên đã hiểu rồi. Ví dụ như doanh nghiệp có phương châm “tươi cười khi tiếp khách”. Khi hướng dẫn nhân viên nội dung này thì thông thường nhà quản lý sẽ nhận được câu trả lời rằng đã hiểu rồi. Nhưng nhà quản lý không nên xem nhẹ những câu trả lời như thế. Nên thử quan sát nhân viên tiếp khách trên thực tế ra sao, phải hướng dẫn tới khi nhân viên thấm nhuần và áp dụng nhuần nhuyễn bất cứ lúc nào. Nhiệm vụ của nhà quản lý là hướng dẫn nhân viên không chỉ bằng lời mà nhân viên phải hành động đúng như những gì đã được hướng dẫn.

Chỉ nói thôi thì không được

Nhà quản lý có vai trò hướng dẫn toàn tổ chức thấm nhuần lý tưởng kinh doanh. Tuy nhiên, những nhà quản lý lớp đầu tiên hãy bắt đầu với việc truyền đạt cho nhân viên. Việc này có thể cũng giống như việc nuôi dưỡng, chăm sóc trẻ nhỏ. Cha mẹ lúc đầu chỉ chăm sóc con mình thôi cũng đã hết sức. Nhưng đến khi đã quen với việc nuôi con thì có thể để mắt tới cả những đứa trẻ khác nữa. Tương tự như vậy, khi đã đào tạo được nhân viên giỏi làm việc cho mình, phạm vi công việc quản lý tổ chức sẽ được mở rộng.

1.2 Thực hiện quản lý mục tiêu cho nhân viên

Giúp nhân viên rèn luyện kỹ năng vượt qua khó khăn, vươn tới mục tiêu.

Nhà quản lý có vai trò quản lý và hướng dẫn nhân viên đạt mục tiêu. Quan trọng là phải thiết lập mục tiêu cụ thể, có khả năng được đánh giá cao trong tổng thể kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp. Tiếp theo là sử dụng bảng quản lý mục tiêu để nắm rõ mục tiêu nào mà nhân viên cần vươn tới.

Điều quan trọng trong quá trình quản lý mục tiêu của nhân viên là phải đưa ra những lời khuyên phù hợp. Trên tinh thần nỗ lực cố gắng vươn tới mục tiêu, cũng không ít nhân viên đi nhầm hướng, hoặc tự mình không tìm được hướng đi. Nhà quản lý phải thường xuyên kiểm tra chất lượng, thành quả và tiến độ vươn tới mục tiêu của nhân viên. Nếu thấy cần thiết, hãy đưa ra lời khuyên hoặc tư vấn kịp thời để nâng cao tinh thần của nhân viên.

Nhà quản lý phải xem xét quá trình tiến bộ của nhân viên và đưa ra mục tiêu cũng như hướng đi thích hợp nhất với tốc độ tiến bộ ấy.

Điểm đáng lưu ý là nhà quản lý phải nhìn thấu được nỗ lực thật sự của nhân viên. Con người ai cũng có lúc gặp khó khăn. Khi biết nguyên nhân là do thiếu nỗ lực thì việc động viên và đưa ra những lời khuyên ngay lập tức đồng nghĩa với việc lấy đi cơ hội trưởng thành của nhân viên. Không nên nhanh chóng tư vấn mà nên khích lệ nhân viên nỗ lực nhiều hơn, đây mới chính là tình cảm đối với nhân viên.

Quản lý mục tiêu của nhân viên

Trường hợp nhân viên thật sự rất nỗ lực nhưng gặp khó khăn thì phải làm gì? Trước tiên cần kiểm tra xem nhân viên đó có nỗ lực nhầm hướng không rồi hướng dẫn nhân viên tìm ra hướng đi đúng. Ngay cả những doanh nhân đầy kinh nghiệm cũng có lúc rơi vào tình trạng khó khăn. Hướng dẫn nhân viên cách vượt qua khó khăn cũng chính là vai trò của nhà quản lý.

Mặt khác, để vượt qua sự cạnh tranh khốc liệt hiện nay, bản thân mỗi nhân viên đều phải tự trang bị cho mình khả năng vượt qua khó khăn. Dựa vào người khác trước mỗi khó khăn sẽ không thể trưởng thành. Nhà quản lý phải theo sát nhân viên đang đứng trước khó khăn, chỉ dẫn nhân viên cách vượt khó khăn và đạt được mục tiêu đã đề ra. Nghiêm túc chỉ đạo, rèn luyện khả năng tự vượt khó cho nhân viên cũng là vai trò của nhà quản lý.

1.3 Quản lý công việc hằng ngày

Chỉ đạo triệt để khẩu hiệu “horenso - báo cáo, liên lạc, trao đổi ý kiến”, tự mình cũng phải phản hồi lại.

Khi trở thành nhà quản lý, thông thường trước hết sẽ được giao nhiệm vụ quản lý nhân viên. Ngoài công việc của mình, nhà quản lý còn phải quản lý, chỉ đạo công việc hàng ngày của nhân viên.

Khi quản lý nhân viên, trước tiên điều quan trọng nhất là gì? Đó chính là chỉ đạo triệt để nhân viên khẩu hiệu “horenso - báo cáo, liên lạc, trao đổi ý kiến”. Nhà quản lý phải thường xuyên theo sát và nắm rõ tình hình công việc của nhân viên, không nên giao việc rồi phó mặc.

Nhân viên nhận việc từ nhà quản lý. Nếu phạm lỗi, nhà quản lý sẽ phải truy cứu trách nhiệm nhân viên. Nhà quản lý không thể nói “Không biết” trước lỗi của nhân viên. Phải chỉ đạo nhân viên thấm nhuần khẩu hiệu không thể thiếu “horenso - báo cáo, liên lạc, trao đổi ý kiến” để giải quyết tốt công việc hàng ngày, đem lại hiệu quả cao. Thực hiện khẩu hiệu này đối với nhân viên là yêu cầu bắt buộc, rất quan trọng nhưng không phải chỉ là một chiều. Có những nhà quản lý ít kinh nghiệm hiểu sai rằng chỉ cần thực hiện đúng việc “báo cáo, liên lạc, trao đổi ý kiến” là được; tuy nhiên bản thân nhà quản lý lại không phản hồi lại. Nhà quản lý phải có trách nhiệm tư vấn và đưa ra phương hướng cho nhân viên khi nhận được báo cáo hoặc liên lạc. Khi đã tin tưởng và giao việc cho nhân viên, nhà quản lý phải có trách nhiệm kiểm tra kỹ lưỡng và phản hồi. Đây cũng là điều cần có đầu tiên của nhà quản lý.

Kiểm tra báo cáo hàng ngày cũng là một việc quan trọng trong quá trình quản lý. Công việc này đôi khi hay bị lãng quên. Một phần là do nhân viên quên không viết báo cáo nhưng quan trọng hơn cả là nhà quản lý phải thường xuyên kiểm tra và phản hồi cho mỗi báo cáo. Với tinh thần horenso, nếu nhà quản lý chỉ xem báo cáo hàng ngày mà không trả lời thì chắc chắn không ai sẵn lòng đi theo nhà quản lý đó.

Horenso là gì?

1.4 Giao việc

Giao việc cho nhân viên, đầu tư công sức ít, thu thành quả cao.

Trong giai đoạn đầu quản lý, chắc nhiều người sẽ thấy khó khăn khi giao việc cho nhân viên. Nhưng số lượng công việc mà một người có thể giải quyết được là có giới hạn. Phối hợp với nhân viên lập thành nhóm để giải quyết công việc sẽ đem lại thành quả gấp nhiều lần, thậm chí gấp vài chục lần so với việc tự mình giải quyết. Năng lực được đòi hỏi ở đây là khả năng giao việc.

Giao việc là giao cho người khác thực hiện công việc. Trong giai đoạn đầu quản lý, việc quan trọng là xem xét đến nhóm trung gian 60% được đề cập đến trong Nguyên tắc 2.6.2. Những nhân viên ưu tú chiếm 20% có khả năng suy nghĩ và hành động độc lập, việc đưa ra các chỉ thị quá mức cần thiết sẽ làm giảm ý thức làm việc của họ. Mặt khác, đối với trường hợp 20% nhân viên yếu kém, nếu giao việc cho họ với các trình tự chặt chẽ có thể sẽ dẫn đến những ảnh hưởng xấu đối với tập thể. Còn những người không có ý chí làm việc thì việc loại bỏ họ khỏi nhóm thành viên dự án là cần thiết. Với những lý do như trên, nhóm trung gian 60% sẽ là đối tượng chính.

Để tiến hành giao việc, cần thiết phải truyền tải một cách rõ ràng 5 nội dung: 1. Kết quả mong đợi, 2. Hướng dẫn thực hiện, 3. Công cụ thực hiện, 4. Trách nhiệm phải báo cáo, 5. Kết quả thực hiện (không thực hiện); và cùng nhau xác nhận lại các nội dung đó (theo 7 Habits of Highly Effective People của Stephen R. Covey). Đầu tiên, truyền tải rõ ràng tới nhân viên kết quả mong muốn nhận được, hướng dẫn cách thực hiện cũng như công cụ để thực hiện. Sau đó cho biết ai sẽ là người đánh giá kết quả và đặt mức thưởng phạt cho kết quả được đánh giá. Tiến hành giao việc cho nhân viên sau khi họ đã hiểu đúng 5 nguyên tắc trên, như vậy có thể đưa công việc của mình về vị trí điều phối – bỏ ra ít công sức mà thu lại nhiều thành quả. Tuy nhiên, cho dù có giao việc đi chăng nữa, cũng không thể phó mặc hoàn toàn cho nhân viên. Hãy thường xuyên kiểm tra, khi đã ra chỉ thị phải có trách nhiệm với công việc đó đến cùng. Dù có tin tưởng vào tinh thần và cách làm việc của nhân viên nhưng nếu trường hợp công việc bị thất bại thì bản thân nhà quản lý phải chịu trách nhiệm.

Giao việc là gì?

1.5 Giáo dục và đào tạo nhân viên

Hiểu phương châm giáo dục nhân viên, thực hiện việc đào tạo nhân viên.

Trong quá trình giám sát, nhà quản lý cần phải đào tạo nhân viên một cách có chủ ý. Nhân viên là nguồn lực hiện tại và là nhà quản lý tiềm năng trong tương lai, vì vậy nhà quản lý phải tiến hành giáo dục và đào tạo nhân viên thông qua công việc. Đối với công ty, việc nâng cao năng lực của từng người trong tổ chức, sử dụng hiệu quả nguồn lực của công ty sẽ mang đến nguồn lợi lớn hơn.

Nhà quản lý phải luôn ý thức không để việc giáo dục nhân viên lệch khỏi phương châm hoạt động của công ty. Hiểu mục đích hoạt động, công ty tiến hành đào tạo những nhân viên có thể dốc toàn lực để đạt được mục tiêu đã đề ra. Vì vậy mỗi công ty có một phương châm và phương pháp đào tạo nhân viên riêng. Nhà quản lý cần nắm vững điều đó để tiến hành đào tạo.

Ngoài ra, việc đào tạo nhân viên và đánh giá nhân sự cũng có mối quan hệ mật thiết với nhau. Nội dung đánh giá nhân sự sẽ được đề cập cụ thể sau đây. Việc đưa ra mệnh lệnh cho nhân viên, cho biết những mục tiêu phải đạt được và những hành động mong đợi, tiến hành giám sát và phản hồi, tiến hành đánh giá kết quả một cách chính xác sẽ giúp nhân viên có cơ hội trưởng thành hơn.

Thường phần lớn những nhà quản lý ít kinh nghiệm sẽ có nhiều nhân viên ít kinh nghiệm. Khi có nhiều nhân viên ít kinh nghiệm, tâm lý làm việc bị nhiều biến động sẽ dẫn đến kết quả rất đa dạng. Vì vậy, việc nhà quản lý đưa ra những lời khuyên, lời khiển trách và khích lệ nhân viên là điều hết sức quan trọng. Có những lúc, với vai trò như là người cố vấn, nhà quản lý cũng phải truyền đạt tầm quan trọng của việc đào tạo và chăm sóc sức khỏe.

Tuy nhiên không nên biến mình thành một nhà quản lý dễ dãi. Để có thể đưa ra những yêu cầu nghiêm khắc với nhân viên, nhà quản lý cũng phải nghiêm khắc với chính mình. Những nhà quản lý không nghiêm khắc với bản thân thì sẽ không thể khiển trách, khắt khe với nhân viên. Nó sẽ phá vỡ trật tự quan hệ trên dưới, làm mất khả năng điều khiển và không duy trì được tính thống nhất, ý thức nghiêm túc trong công việc. Nhà quản lý không nghiêm khắc với nhân viên và tự mình không có ý thức kỷ luật, làm gương cho nhân viên học tập thì người đó không có tố chất để làm nhà quản lý.

Ý thức kỷ luật

1.6 Đánh giá nhân sự một cách chính xác

Đánh giá một cách công bằng sẽ làm tăng ý chí làm việc và là động cơ thúc đẩy sự trưởng thành của nhân viên.

Công việc quản lý nhân viên của nhà quản lý bao gồm cả việc đánh giá về nhân sự. Đánh giá về nhân sự là đánh giá một cách công bằng thái độ làm việc, nắm bắt chính xác năng lực và kết quả công việc của nhân viên, kết nối với việc đào tạo và hiệu quả trong tương lai. Kết quả của việc đánh giá nhân sự được phản ánh qua chế độ đãi ngộ, bao gồm: chức vụ và thù lao. Đánh giá một cách công bằng sẽ cổ vũ thêm tinh thần làm việc, tạo động lực thúc đẩy sự trưởng thành của nhân viên. Khi tiến hành đánh giá nhân sự, nhà quản lý có trách nhiệm phải đánh giá xác đáng và công bằng. Vì vậy, nhà quản lý phải rèn luyện năng lực đánh giá người khác một cách công bằng.

Vậy trong việc đánh giá nhân sự, điều gì là quan trọng? Đầu tiên, nhà quản lý không được để tâm lý yêu - ghét, cũng như tâm lý đánh giá qua cảm tính xen vào công việc. Không đánh giá theo ý kiến của một người mà tiến hành đánh giá trên cơ sở các tiêu chí nhất định phù hợp với các quy tắc của công ty. Tức là, so sánh với tiêu chuẩn đánh giá của công ty, đánh giá một cách công bằng thông qua việc quan sát cách làm việc, năng lực làm việc, kết quả công việc và điểm mạnh yếu của từng người. Khi nhân viên cảm thấy mình bị đánh giá thiếu công bằng thì động cơ làm việc của họ sẽ mất đi. Thêm vào đó, điều quan trọng trong đánh giá nhân sự không phải là đánh giá nhân vật mà là đánh giá năng lực được đòi hỏi đối với công việc.

Cơ sở để đánh giá nhân sự một cách đúng đắn là “công thưởng, tội phạt”. Tiến hành đánh giá một cách nghiêm túc, biểu dương thành tích, chỉ trích nghiêm khắc những điểm cần thay đổi và đôi khi cần thiết phải nghiêm túc phê bình. Hỗ trợ cho sự tiến bộ, trưởng thành của những nhân viên quan trọng tiềm năng trong tương lai là việc làm hết sức cần thiết. Đồng thời, nhà quản lý phải có trách nhiệm với những đánh giá của mình.

Đánh giá nhân sự một cách thỏa đáng, công bằng

Trong nhiều trường hợp, việc đánh giá nhân sự được tiến hành theo hình thức nhà quản lý làm việc riêng với nhân viên và sử dụng mẫu đánh giá riêng của công ty. Nhà quản lý có kinh nghiệm có thể một lúc nào đó sẽ đóng góp ý tưởng giúp cải tiến chế độ đánh giá nhân sự của công ty.

Việc đánh giá nhân sự có sức ảnh hưởng lớn tới tương lai của nhân viên. Vì vậy, cần thiết phải đánh giá dưới nhiều góc độ thông qua việc tham khảo ý kiến của những nhà quản lý khác, có tinh thần đóng góp cho sự tiến bộ của nhân viên và đánh giá thận trọng bằng cái nhìn khách quan. Nếu nhà quản lý luôn tâm niệm mình có trọng trách trong việc đào tạo nhân viên, nhân viên sẽ giảm thiểu suy nghĩ bị đánh giá thiếu công bằng và tạo sự cảm thông giữa hai bên.

1.7 Hoạt động tuyển dụng

Trên cơ sở nắm bắt yêu cầu tuyển dụng, và dựa trên tiêu chuẩn đánh giá của công ty để quyết định tuyển dụng.

Tham gia vào hoạt động tuyển dụng cũng là một vai trò không kém phần quan trọng của nhà quản lý. Trong giai đoạn đầu quản lý, họ thường được giao trách nhiệm tuyển dụng tại vòng sơ khảo. Những năm gần đây, việc sử dụng những nhân viên năng nổ làm người phỏng vấn tuyển chọn ở vòng sơ khảo có chiều hướng tăng lên.

Hoạt động tuyển dụng là “Hoạt động tuyển dụng nhân viên theo yêu cầu của công ty”. Việc tuyển dụng và đào tạo nhân viên theo tiêu chí của mình là một trong những hoạt động kinh doanh và nó không liên quan đến quy mô của công ty. Đối với những công ty vừa và nhỏ có hiệu quả kinh doanh liên quan trực tiếp đến hoạt động của từng cá nhân thì không thể tách rời khỏi sự phát triển của công ty và việc tuyển dụng được những nhân viên ưu tú. Đối với doanh nghiệp, hoạt động tuyển dụng là công việc trọng đại có liên quan trực tiếp đến vận mệnh của doanh nghiệp.

Chính vì tuyển dụng là một hoạt động kinh doanh quan trọng nên người phỏng vấn phải có trách nhiệm trong việc tuyển dụng. Người phỏng vấn phải nắm bắt được “kế hoạch tuyển dụng của công ty”, phải ghi nhớ “nội dung hoạt động; điểm mạnh, yếu trong hoạt động; truyền thống của công ty; chế độ nhân sự của công ty mình” khi tiến hành tuyển dụng. Tiếp theo, người tuyển dụng phải có năng lực truyền tải chính xác đến người dự tuyển lý tưởng kinh doanh và nội dung hoạt động của công ty.

Trong hoạt động tuyển dụng, tuyệt đối không được để xảy ra tình trạng tuyển dụng theo sở thích của bản thân. Nhà quản lý không đủ năng lực là người đánh giá cao người dự tuyển khi cảm thấy hợp với sở thích của mình. Tuân thủ theo tiêu chuẩn tuyển dụng của công ty, không đánh mất quan điểm “ai là người thích hợp để gánh vác công ty trong tương lai?” và phải đáp ứng các yêu cầu khi tiến hành tuyển khảo.

Ngoài ra, người phỏng vấn vòng sơ khảo cần có khả năng đánh giá được năng lực của người dự tuyển trong thời gian ngắn. Đây là vấn đề rất khó đối với cả những người phỏng vấn nhiều kinh nghiệm. Thế nhưng là người gánh vác trọng trách tuyển dụng, người phỏng vấn phải rèn luyện kỹ năng đánh giá khả năng thích ứng giữa năng lực, mong muốn, khả năng tương thích của người dự tuyển với truyền thống của công ty.

Mỗi công ty có chế độ khác nhau, có những công ty tổ chức cả hoạt động thực tập tuyển dụng cho những người mới làm công tác phỏng vấn. Trong trường hợp này, nhà quản lý thông qua quá trình thực tập sẽ học hỏi cách thức tiến hành và cách cho điểm khi phỏng vấn, cách ra đề để người dự tuyển trả lời một cách chân thực. Là đại diện cho doanh nghiệp, nhà quản lý phải thực hiện việc phỏng vấn tuyển dụng với tinh thần trách nhiệm cao.

Phỏng vấn tuyển dụng theo nhóm

2. Tăng cường sức mạnh của tổ chức

2.1 Toàn thể tổ chức phải hiểu phương châm hoạt động của công ty

Thông qua việc đánh giá tổ chức từ góc nhìn tổng thể để hiểu phương châm hoạt động của công ty.

Trở thành nhà quản lý đồng nghĩa với việc có vai trò đưa phương châm hoạt động của công ty đến toàn thể tổ chức. Tuy nhiên trong thời gian đầu, nhà quản lý thường có xu hướng tập trung sự quan tâm vào đơn vị mình đang có mặt. Vấn đề này chuyên môn gọi là “tương thích theo bộ phận”. Nếu chỉ tương thích theo bộ phận thì ý thức giải quyết công việc của mỗi nhóm sẽ rời rạc, và sẽ mất đi sự cân bằng của tổ chức. Điều cần thiết ở đây là “tương thích tổng thể”. Trên tầm nhìn tổng thể của tổ chức, cùng tiến hành nâng cao hiệu quả hoạt động và tiêu chuẩn đánh giá. Cơ sở của phương pháp nâng cao hiệu quả tổng thể là tất cả các phòng ban của công ty, tất cả các nhân viên công ty phải cùng chia sẻ quan niệm, mục tiêu và phương châm, và cùng tập trung về một mối.

Thế nhưng việc đưa cách suy nghĩ của giám đốc và phương châm hoạt động của công ty đến toàn thể các phòng ban một cách trơn tru là việc rất khó. Ví dụ, nếu như nhà quản lý không hiểu phương châm hoạt động của công ty, không hiểu tầm quan trọng của việc đưa phương châm đó đến toàn thể công ty thì nhân viên cũng không thể hiểu đúng và hành động đúng. Mặt khác, giả sử có truyền tải đi chăng nữa, nếu như không kiểm tra việc truyền tải có đúng nội dung hay không, có hành động đúng hay không thì cũng không thể nói là phương châm đã được toàn thể công ty thấm nhuần. Như đã nêu ở trên, thực tế có nhiều trường hợp nhà quản lý tương thích với bộ phận, chỉ tập trung suy nghĩ vào một nhóm, một bộ phận nào đó thôi.

Hơn nữa, nếu chỉ suy nghĩ đến công việc của bản thân thì cũng không thể nâng cao hiệu quả hoạt động của bộ phận mình trực thuộc. Tức là nếu chỉ có ý thức quan tâm đến công việc của mình thì sẽ không gọi là “tương thích với bộ phận”, mà là “tương thích cá nhân”.

Tương thích tổng thể và tương thích bộ phận

Nhà quản lý rất dễ rơi vào tình trạng chỉ quan tâm đến việc nâng cao hiệu quả công việc của bộ phận mình trực thuộc. Việc quá ưu tiên đến bộ phận mình trực thuộc sẽ dẫn đến việc đánh mất tầm nhìn tổng quát toàn tổ chức.

Nếu nhà quản lý các bộ phận khác nhau có cách hiểu phương châm của công ty khác nhau và truyền tải lại phương châm đó theo hướng có lợi cho bộ phận mình trực thuộc thì điều gì sẽ xảy ra? Quá ưu tiên vào việc nâng cao hiệu quả công việc cho bộ phận của mình sẽ dẫn tới việc phải hi sinh tính hiệu quả của toàn tổ chức. Nhà quản lý cần phải có cái nhìn từ sự tương thích tổng thể để quản lý bộ phận mình trực thuộc và đào tạo nhân viên.

2.2 Nuôi dưỡng và truyền đạt truyền thống công ty, văn hóa công ty

Truyền thống công ty sẽ trở thành giá trị cốt lõi của tổ chức, và trở thành động lực để phát triển của công ty.

Truyền thống công ty là giá trị cốt lõi và là cách suy nghĩ được lưu giữ, truyền lại trong suốt lịch sử phát triển công ty. Đó là cơ sở cho hành động. Truyền thống công ty được nuôi dưỡng trong suốt quá trình hoạt động của công ty. Truyền thống công ty còn được gọi là văn hóa công ty. Nhà quản lý có sứ mệnh xây dựng và truyền lại truyền thống công ty.

Tại Nhật Bản, có rất nhiều công ty có năng lực dù quy mô tương đối nhỏ. Những công ty đang tỏa sáng đó có truyền thống công ty vững chắc. Ví dụ, doanh nghiệp không chỉ ưu tiên cho lợi ích của riêng doanh nghiệp mà còn mong muốn sẽ cùng phát triển với khách hàng và các đối tác. Xem xét từng doanh nghiệp, những công ty có nền tảng giá trị cốt lõi chắc chắn thì sự gắn bó giữa các nhân viên với nhau trở nên mạnh mẽ và là cơ sở để phát huy sức mạnh. Truyền thống công ty có sức ảnh hưởng đến toàn bộ hoạt động kinh doanh, như: nguyên tắc quản lý, mục tiêu, phương châm hành động, hoạt động tuyển dụng, đào tạo nhân viên. Thế nhưng, như đã nêu trên, truyền thống công ty được hình thành dần dần. Nhà quản lý có vai trò quan trọng trong việc nuôi dưỡng truyền thống công ty.

Chúng ta hãy cùng theo dõi biểu đồ phát triển của công ty để giải thích về truyền thống công ty. Trong thời kỳ mới thành lập, suy nghĩ của giám đốc có sức ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động của công ty. Ý chí mạnh mẽ của giám đốc kéo theo sự hoạt động của tổ chức, tạo nên sự phát triển cho công ty. Tại thời điểm này, truyền thống công ty chưa tồn tại.

Lý luận về sự hưng suy của doanh nghiệp

Thế nhưng khi bước vào thời kỳ phát triển – bước tiếp theo của thời kỳ thành lập – sự tồn tại hay không tồn tại truyền thống công ty có ảnh hướng rất lớn đến sự phát triển của công ty. Vào thời kỳ phát triển, quy mô công ty dần dần được mở rộng, một mình giám đốc khó có thể trở thành sức kéo cho cả tổ chức. Vì vậy cần thiết phải có những người quản lý làm nhiệm vụ đốc thúc, giám sát và tổng hợp các ý kiến. Thông qua quá trình giám sát, đốc thúc và sự đồng tâm hiệp lực của người quản lý, truyền thống công ty sẽ được hình thành và nuôi dưỡng. Truyền thống công ty trở thành hệ giá trị cốt lõi của tổ chức và là bệ phóng cho sự phát triển lớn mạnh. Có những lúc bản thân nhà quản lý cần phải trở thành phiên bản thu nhỏ của giám đốc, lý giải truyền thống công ty và trở thành lực kéo cho sự phát triển của tổ chức.

Vai trò của nhà quản lý là bảo vệ truyền thống công ty được truyền lại, và truyền lại truyền thống đó cho các nhân viên dưới quyền. Nếu thổ nhưỡng không tốt thì hoa quả sẽ không có mùi vị thơm ngon, tương tự như vậy đối với công ty. Chính vì có thổ nhưỡng tốt là truyền thống công ty nên có thể đào tạo nên những nhân viên ưu tú, tất cả các nhân viên cùng đồng tâm hiệp lực, cùng cố gắng để đạt được mục tiêu của công ty.

2.3 Truyền lại phương châm hành động

Nhà quản lý phải tuân thủ nguyên tắc trong các hành động của mình, cụ thể hóa các phương châm hành động của công ty.

Để mỗi thành viên hành động theo đúng chuẩn mực của tổ chức thì cần thiết phải có các quy luật và phạm vi. Phương châm hành động là tiêu chuẩn cơ bản – suy nghĩ và hành động như thế nào – với tư cách là một thành viên của tổ chức. Trong truyền thống công ty có tiêu chuẩn cơ bản và mức cao nhất của tiêu chuẩn đó là lý tưởng kinh doanh và mục tiêu kinh doanh. Tức là để có thể cụ thể hóa lý tưởng và mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp thì việc quy định các thành viên của tổ chức phải hành động như thế nào đó chính là tiêu chuẩn cơ bản. Vì vậy việc vượt qua quy định đó là điều không thể chấp nhận đối với một thành viên của tổ chức.

Về tiêu chí hành động, có nhiều quy định về tiêu chuẩn cơ bản đối với một nhân viên công ty. Ví dụ, tiêu chuẩn hành động là “không đi muộn”. Tại Nhật Bản, việc không đi muộn là quy ước mặc định trong xã hội. Tiêu chuẩn hành động sẽ thúc đẩy nề nếp sinh hoạt của nhân viên.

Cũng có những công ty lấy việc chào hỏi làm tiêu chí hành động. Ai cũng biết tầm quan trọng của việc chào hỏi, nhưng vì là hành động cơ bản nên đôi khi nó bị bỏ quên. Lấy việc chào hỏi làm tiêu chí hành động và biến nó thành thói quen có thể dạy cho nhân viên biết tầm quan trọng của việc tuân thủ kỷ luật và giữ phong cách.

Tiêu chí hành động được ghi trên giấy dán ở bảng liên lạc hoặc dán trên tường thì chỉ đơn thuần là những tiêu đề. Để nó trở thành tiêu chí hành động thì trước tiên nhà quản lý phải hiểu sâu sắc ý nghĩa và tự mình thực hiện một cách triệt để. Những chỉ thị của giám đốc và các quản lý kinh doanh không được tuân thủ sẽ không có sức ảnh hưởng đối với các nhân viên nói chung. Việc đầu tiên là nhà quản lý phải tuân thủ nghiêm ngặt tất cả các hành động và cụ thể hóa các tiêu chí hoạt động của công ty.

Trên cơ sở đó, nhà quản lý giải thích cho nhân viên, các thành viên của tổ chức hiểu tiêu chí hành động và áp dụng chúng vào thực tiễn. Điều lệ là những điều đảm bảo duy trì trật tự cho một tổ chức. Vì vậy nếu một nhân viên có những hành động đi ngược lại tiêu chí hành động thì sẽ không bảo vệ được điều lệ của cả tổ chức. Nhà quản lý phải có ý thức rõ ràng về việc đó và tuân thủ triệt để tiêu chí hành động của tổ chức, bao gồm cả hành động của mình.

Ý nghĩa của việc chào buổi sáng

2.4 Chia sẻ tiêu chuẩn đánh giá chung

Cần hiểu đúng tiêu chuẩn đánh giá và đánh giá chính xác.

Ở chương 1, chúng tôi đã giải thích nhà quản lý là người được lãnh đạo ủy nhiệm quyền hạn, dựa trên những cơ sở đánh giá chung để quản lý công ty bằng việc ra quyết định. Nghĩa là nhà quản lý phải chia sẻ tiêu chuẩn đánh giá với giám đốc, các cán bộ chủ chốt của công ty và hành động trên cơ sở tiêu chuẩn đó. Nếu mỗi nhà quản lý đưa ra chỉ thị cho nhân viên với những tiêu chuẩn đánh giá khác nhau thì không thể có hành động thống nhất được. Kết quả đạt được từ tình trạng thiếu thống nhất đó sẽ rất hạn chế so với mong muốn.

Tiêu chuẩn đánh giá là cơ sở để ra quyết định trong các sự việc, nhưng không có tiêu chuẩn chung cho tất cả các công ty. Ví dụ như khi đánh giá nhân viên, nhà quản lý không dựa vào tiêu chuẩn đánh giá của công ty thì không thể đánh giá nhân viên một cách chính xác được. Hoặc là khi tuyển dụng nhân viên, nếu nhà quản lý không nắm được tiêu chuẩn nhân tài mà công ty cần thì đối tượng tuyển dụng có thể không đáp ứng được yêu cầu. Khi nảy sinh trục trặc, mỗi công ty sẽ có cách đánh giá và xử lý khác nhau. Như vậy, tiêu chuẩn đánh giá không dựa trên một cơ sở nào, mà thực hiện theo môi trường và tình hình ở từng công ty. Thêm vào đó, tiêu chuẩn đánh giá cũng bao gồm cách suy nghĩ của giám đốc – nhiều khi không thể đong đếm và số hóa được.

Nhà quản lý phải hiểu cặn kẽ quan niệm kinh doanh của công ty, suy nghĩ của giám đốc, môi trường kinh doanh và tình hình công ty, cần nâng cao tiêu chuẩn đánh giá với tư cách là thành viên lãnh đạo của công ty. Nhà quản lý đánh giá chính xác mọi tình huống nảy sinh trong quá trình hoạt động của công ty để góp phần tăng cường sự vững mạnh của công ty.

2.5 Điều hành buổi họp

Điều hành buổi họp cũng là vai trò quan trọng của nhà quản lý.

Buổi họp là diễn đàn quan trọng mà các nhân viên trong công ty tập trung để ra quyết định. Vì vậy nó đòi hỏi nhà quản lý phải có năng lực chủ trì và điều hành. Mục đích của buổi họp có thể rất đa dạng như: giải quyết vấn đề, xác nhận tiến độ, tư duy tập thể, đề ra các giải pháp cấp bách… Nhà quản lý không chỉ cần có năng lực điều chỉnh ý kiến để buổi họp diễn ra thuận lợi mà còn vững cả năng lực điều hành, định hướng thảo luận tập trung vào một chủ đề để buổi họp đạt kết quả.

Cách phân chia buổi họp

Cách thức tổ chức buổi họp thường có 2 loại:

Một là họp định kỳ. Đó là buổi họp được tổ chức định kỳ hàng ngày, hàng tuần, hàng tháng, xác nhận tiến độ của một công việc hay một dự án nào đó. Điều không hay của họp định kỳ là nhàm chán. Ví dụ trong buổi họp tiến hành vào tuần tới nhằm xác nhận mức độ tiến triển của một dự án, nhà quản lý điều hành buổi họp vẫn khai mạc bằng lời mở đầu giống như các buổi họp trước, người trình bày báo cáo chỉ thay thế các số liệu trong báo cáo lần trước, những người dự họp nếu không hỏi gì thêm, buổi họp sẽ nhanh chóng kết thúc. Thực ra buổi họp như vậy là không cần thiết. Nhà quản lý không được biến các buổi họp định kỳ thành công việc thường xuyên hàng ngày. Nhà quản lý phải điều hành các buổi họp định kỳ như thể nó không phải là hoạt động định kỳ – đây chính là năng lực của nhà quản lý.

Một dạng khác nữa là họp khẩn cấp. Buổi họp này quy định trách nhiệm, giải quyết các than phiền và vấn đề phát sinh… Công ty cần ra quyết định trong thời gian ngắn nhất và thực hiện trong thời gian nhanh nhất. Khi xảy ra tình huống cấp bách, nhà quản lý phải triệu tập gấp những thành viên có liên quan để bàn và đưa ra các biện pháp ứng phó. Đối tượng được triệu tập là các thành viên trong dự án, và cả những cán bộ chủ chốt của công ty vì việc đưa ra những biện pháp cần đến sự đánh giá bao quát từ phía công ty. Theo đó, nhà quản lý phải tỉnh táo quyết định cần triệu tập những ai để đáp ứng được mục đích buổi họp và mức độ cấp bách.

Việc mời dự họp và phát biểu thì ai cũng làm được. Nhưng nếu điều hành buổi họp như người dẫn chương trình thì chỉ đơn thuần là một sự điều chỉnh ý kiến. Vì vậy nhà quản lý đòi hỏi phải có khả năng lên kế hoạch cuộc họp, có thể triệu tập họp khi cần thiết và có khả năng phân chia, điều hành để buổi họp đạt được mục đích.

2.6 Tích lũy và sử dụng tài sản kinh doanh

Hãy văn bản hóa tài sản kinh doanh.

Việc tích lũy và sử dụng tài sản kinh doanh là việc làm quan trọng nhằm tăng cường sức mạnh cho công ty. Vậy tài sản kinh doanh là gì? Dưới đây, ta thử liệt kê nội dung tài sản kinh doanh.

Tài sản kinh doanh

Nhân tài / Kỹ thuật / Hàng hóa – Dịch vụ của công ty / Bí quyết / Tài sản trí tuệ (Bản quyền – Thương hiệu…) / Thông tin kinh doanh / Năng lực tổ chức / Thông tin doanh nghiệp / Thông tin khách hàng / Tài sản (động sản – bất động sản) v.v.

Không chỉ dừng lại ở việc tích lũy, nếu không biết sử dụng thì tài sản kinh doanh cũng chẳng có ý nghĩa gì. Vì vậy việc ghi chép, văn bản hóa thông tin tích lũy được và hướng dẫn sử dụng các thông tin đó là việc làm hết sức quan trọng. Hướng dẫn sử dụng thông tin để ai cũng có thể biến tài sản kinh doanh thành tài sản chung.

Hãy lấy hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp làm ví dụ để suy nghĩ về việc tích lũy tài sản kinh doanh. Nhân viên A của một công ty có kết quả kinh doanh xuất sắc. Nhân viên này đã phát hiện ra một khách hàng tiềm năng, làm việc với khách hàng đó và tiến tới ký kết hợp đồng kinh doanh. Trong trường hợp đó, làm thế nào để biến kinh nghiệm của nhân viên A – khả năng phát hiện ra khách hàng tiềm năng – thành tài sản chung của công ty? Chính việc văn bản hóa là câu trả lời cho điều đó. Kinh nghiệm và kiến thức của cá nhân nhân viên A là tài sản kinh doanh tốt. Nhưng một khi kinh nghiệm và kiến thức không trở thành tài sản chung của công ty thì công ty cũng không tích lũy và sử dụng được bí quyết đó. Như vậy, vai trò và trách nhiệm của nhà quản lý là phải văn bản hóa việc tích lũy và sử dụng mọi tài sản kinh doanh, kể cả kinh nghiệm và kiến thức.

2.7 Liên kết giữa những nhà quản lý

Xây dựng công ty bằng sự liên kết giữa những nhà quản lý.

Kiến thức cơ bản về quản lý sẽ giúp cho nhà quản lý hoàn thành vai trò quản lý chung. Công việc đòi hỏi nhà quản lý không những có trách nhiệm đối với nhân viên của mình, mà còn có trách nhiệm thúc đẩy xây dựng công ty về mặt tổ chức, trên cơ sở hiểu biết và có mối quan hệ với các bộ phận khác trong công ty.

Việc đầu tiên là liên kết với bộ phận khác. Nếu phân chia công ty theo chức năng thì thông thường một công ty được chia thành 3 bộ phận lớn là kinh doanh, quản lý và kỹ thuật (dịch vụ). Trong trường hợp đó, việc liên kết giữa những nhà quản lý trong từng bộ phận có ảnh hưởng lớn đến xây dựng công ty. Xin nêu một ví dụ: Nhà quản lý bộ phận kinh doanh bị khách hàng kêu ca về sản phẩm và dịch vụ của công ty mình. Nếu như nhà quản lý bộ phận kinh doanh không liên kết với nhà quản lý bộ phận kỹ thuật (dịch vụ), thì hậu quả sẽ như thế nào? Ý kiến quý báu của khách hàng sẽ không được chuyển đến bộ phận kỹ thuật (dịch vụ), nên việc cải tiến kỹ thuật (dịch vụ) không diễn ra. Kết quả là khách hàng cảm thấy mình không được công ty đáp ứng như mong muốn. Về lâu dài, sự tin cậy đối với sản phẩm và dịch vụ, thương hiệu công ty sẽ dần mai một. Ở công ty nào cũng vậy, giữa các bộ phận đều luôn có chuyện tế nhị chẳng hay ho gì với nhau, nhất là quan hệ giữa bộ phận kinh doanh và bộ phận kỹ thuật (dịch vụ). Nếu nhà quản lý chỉ nghĩ riêng cho bộ phận mình thì cũng không hay. Muốn công ty vững mạnh, điều quan trọng là phải liên kết với người quản lý bộ phận khác.

Xây dựng công ty về mặt tổ chức thế chân kiềng

Một ví dụ nữa là sự liên kết với cửa hàng khác. Hãy quay lại ví dụ về chuỗi nhà hàng như đã nêu ở phầnThương hiệu công ty là gì?. Trong khi nhân viên nhà hàng A phục vụ tốt, món ăn ngon thì thái độ phục vụ và cả món ăn ở nhà hàng B đều dở. Phải giải quyết vấn đề này như thế nào? Một khách hàng là người yêu thích và thường xuyên ăn ở nhà hàng A, nay chuyển sang nhà hàng B, chắc vị khách đó sẽ cảm thấy sự kỳ vọng của mình bị phản bội. Vấn đề của nhà hàng B nếu không thông tin cho các nhà hàng khác thì không thể thống nhất chất lượng phục vụ và chất lượng món ăn trong cùng hệ thống nhà hàng. Tức là nhà quản lý các nhà hàng phải liên kết với nhau, nhìn nhận vấn đề trong từng nhà hàng là vấn đề chung của toàn bộ nhà hàng thuộc cùng hệ thống và vấn đề đó phải được công ty đứng ra giải quyết.

2.8 Tăng mức độ thỏa mãn của nhân viên

Tăng mức độ thỏa mãn của nhân viên dẫn tới nâng cao mức độ hài lòng của khách hàng.

Sự hài lòng của nhân viên thể hiện qua mức độ hài lòng với nội dung công việc và tiền lương mà công ty trả. Về mặt này, đương nhiên trách nhiệm của người phụ trách hoạt động kinh doanh là rất nặng nề. Điều quan trọng là nhà quản lý phải ý thức được và tập trung sức xây dựng môi trường làm việc tốt để mọi nhân viên đều hăng say làm việc.

Vậy, làm thế nào để nâng cao mức độ thỏa mãn của nhân viên? Trước tiên là phải giáo dục cho nhân viên hiểu rằng có hoàn thành tốt nhiệm vụ mới được yêu cầu quyền lợi. Đối với những nhân viên không hoàn thành nhiệm vụ mà đòi hỏi công ty đáp ứng quyền lợi nọ kia thì phải nói với họ “Trước hết hãy làm tốt việc cần phải làm của mình”. Nhà quản lý không thể để xảy ra tình trạng việc gì nhân viên cũng dễ dàng yêu cầu cấp trên.

Điều quan trọng trước hết là nhà quản lý phải biết lắng nghe tâm tư, nguyện vọng của nhân viên và cho họ lời khuyên thiết thực. Tùy từng trường hợp, nếu thấy cần thiết thì phải có biện pháp giải quyết về mặt tổ chức của công ty.

Một trong số các biện pháp giải quyết về mặt tổ chức của công ty là cải tiến chế độ đánh giá nhân viên. Việc đánh giá không công bằng, không bình đẳng có thể hạ thấp tính tích cực của nhân viên. Để mọi nhân viên hăng hái làm việc và làm việc một cách sáng tạo, điều không thể thiếu là đánh giá nhân viên công bằng, bình đẳng.

Còn một cách nữa là phải hoàn thiện các chế độ phúc lợi và y tế. Ở Nhật Bản gần đây có giảm, nhưng việc tổ chức các chuyến du lịch cho nhân viên cũng nâng cao mức độ hài lòng của nhân viên. Hoặc là tổ chức các sự kiện như liên hoan, hay giải trí định kỳ cũng có hiệu quả. Chỉ cần rời xa công việc trong một khoảng thời gian ngắn, các thành viên cùng chia sẻ những giờ phút vui vẻ thì niềm vui được làm việc cho công ty sẽ tăng lên.

Mức độ thỏa mãn của nhân viên gia tăng sẽ kéo theo sự gia tăng niềm vui làm việc. Khi nhiều nhân viên làm việc với tinh thần thoải mái, vui vẻ thì mức độ hài lòng của khách hàng cũng tăng theo, đồng thời tạo thành văn hóa công ty. Vì vậy, nhà quản lý cần có trách nhiệm tạo lập môi trường tổ chức sao cho mỗi thành viên có thể làm việc hăng say. Chính vì thế việc chia sẻ mục tiêu của doanh nghiệp và nâng cao tinh thần làm việc là điều hết sức cần thiết.

3. Đạt mục tiêu về thành tích công việc

3.1 Đạt mục tiêu về thành tích công việc

Bằng lời khuyên phù hợp, giúp cho nhân viên vượt qua được khó khăn.

Đặt mục tiêu về thành tích công việc dựa trên mục tiêu của tổ chức; mục tiêu của tổ chức lại được xác định thông qua mục tiêu kinh doanh của toàn công ty, dựa trên đó mà mục tiêu của các bộ phận được xác định và tiến hành các hoạt động. Để đạt được mục tiêu của các bộ phận thì phải xác định được mục tiêu của mỗi nhân viên, và mỗi người sẽ tiến hành công việc của mình để hoàn thành mục tiêu đó.

Để nhân viên hoàn thành được mục tiêu của mình, điều quan trọng nhất là phải hướng dẫn và đưa ra lời khuyên thích hợp. Nhân viên sẽ tiến hành công việc bằng năng lực của bản thân và sẽ dần trưởng thành sau những lần hoàn thành mục tiêu.

Để đưa ra lời khuyên cho nhân viên, việc kiểm tra tiến trình công việc cũng như hướng đi công việc có gặp vấn đề gì không là điều không thể thiếu. Để làm được điều này, trước tiên phải quán triệt “Horenso” (Báo cáo, liên lạc, trao đổi ý kiến). “Horenso” là nghĩa vụ của nhân viên. Nhà quản lý hãy bắt đầu bằng việc tiếp nhận báo cáo, liên lạc của nhân viên theo định kỳ để tạo thói quen cho nhân viên. Dựa vào kế hoạch thực hiện mục tiêu năm, tháng, tuần… mà quyết định báo cáo, liên lạc cái gì, vào thời điểm nào và như thế nào.

Việc xây dựng những cuộc họp định kỳ cũng hết sức quan trọng. Hãy xây dựng những cuộc trao đổi cá nhân hay những buổi họp theo nhóm nếu cần thiết để nhân viên báo cáo tiến trình công việc. Chính quá trình tóm tắt thành bản báo cáo và phát biểu là cơ hội để xem lại công việc đã làm, cũng đồng thời là để nhà quản lý có thể nắm được công việc của nhân viên hơn. Chính vì nắm được công việc của nhân viên mà có thể hướng dẫn, đưa ra lời khuyên hay động viên phù hợp với từng hoàn cảnh cụ thể.

Ngoài ra, nhà quản lý nghe báo cáo một cách định kỳ tiến độ công việc của nhân viên sẽ phải luôn để mắt xem trong quá trình làm việc có vấn đề gì tiềm ẩn ảnh hưởng đến việc hoàn thành mục tiêu hay không. Trong những trường hợp như tốc độ hoàn thành mục tiêu công việc chậm hơn so với kế hoạch hay nhân viên gặp vấn đề khúc mắc thì nhà quản lý cần xem xét phương án để giải quyết. Đặc biệt trong trường hợp cần giải quyết khẩn cấp như gặp sự cố thì nhà quản lý phải là người chịu trách nhiệm chính đứng ra giải quyết vấn đề.

Tuy nhiên, nếu không phải là trường hợp khẩn cấp thì thật bình tĩnh để đợi cho nhân viên cố gắng vượt qua thử thách bằng năng lực của bản thân. Vì nếu nhân viên có kinh nghiệm hoàn thành công việc bằng năng lực của mình thì sẽ có thêm tự tin trong công việc. Mặc dù đưa ra hướng dẫn, lời khuyên cho từng trường hợp cụ thể để nhân viên đi đúng hướng trong công việc nhưng nhà quản lý cũng không nên nhúng tay sâu vào công việc của nhân viên mà nên giữ vai trò là người có trách nhiệm hướng dẫn hoàn thành công việc.

3.2 Cần phải biết về kế toán quản lý

Cần phải biết rằng nếu không có kiến thức về kế toán doanh nghiệp thì không thể quản lý được thành tích công việc.

Để quản lý thành tích công việc thì cần phải hiểu được kế toán doanh nghiệp. Kế toán doanh nghiệp bao gồm hai loại là “kế toán tài chính” và “kế toán quản lý”. Về cơ bản thì kế toán tài chính để báo cáo với các bên liên quan ở bên ngoài doanh nghiệp, kế toán quản lý dành cho nội bộ doanh nghiệp để dự đoán tình hình kinh doanh.

Chúng ta hãy xem xét cụ thể như dưới đây.

Doanh nghiệp triển khai công việc bằng nguồn vốn do các cổ đông và nhà đầu tư cung cấp, tái đầu tư bằng lợi nhuận đạt được qua các hoạt động của doanh nghiệp, và trả lãi cho các nhà đầu tư. Chính vì thế mà tình trạng tài chính của doanh nghiệp là mối quan tâm rất lớn đối với nhà đầu tư. Hay nói cách khác, báo cáo kế toán tài chính được lập nên để báo cáo cho các bên liên quan về tình trạng thu chi, lỗ lãi và tài sản hiện có của doanh nghiệp.

Kế toán tài chính và Kế toán quản lý

Còn kế toán quản lý được sử dụng với mục đích dự đoán tình hình kinh doanh nhằm đưa ra các quyết định kinh doanh hay các kế hoạch trung – dài hạn. Tóm lại, kế toán quản lý chỉ dùng để đưa ra các quyết định kinh doanh, dự đoán thành tích công việc, đánh giá dòng tiền trong nội bộ doanh nghiệp nên không có hình thức hay mẫu nhất định. Đối với kế toán quản lý thì việc phân loại quản lý theo đơn vị hay chu kỳ quản lý như thế nào, quản lý cái gì là yếu tố quan trọng.

Phân loại có nghĩa là đơn vị đã được lượng hóa theo từng tổ chức, cửa hàng, bộ phận kinh doanh, sản phẩm (dịch vụ), khách hàng… Chu kỳ quản lý có nghĩa là chu kỳ đã được lượng hóa theo tháng, quý, nửa năm, năm…

Ngoài ra, quản lý cái gì là yếu tố quan trọng có nghĩa là các yếu tố đã được lượng hóa như các chỉ tiêu kinh doanh liên quan đến hoạt động kinh doanh, chỉ tiêu doanh thu liên quan đến hoạt động sản xuất hoặc là chỉ tiêu dự định thu hồi liên quan đến quay vòng vốn… Như vậy kế toán quản lý của mỗi doanh nghiệp sẽ có dạng thức khác nhau. Kế toán quản lý là điều không thể thiếu để đưa việc kinh doanh đến với thành công.

Nhà quản lý quản lý thành tích dựa trên kiến thức về kế toán doanh nghiệp, đặt mục tiêu và quản lý thành tích thực tế so mục tiêu đã đặt ra, tiến hành quản lý để hoàn thành mục tiêu. Bắt đầu từ việc đặt mục tiêu cho toàn doanh nghiệp, cho đến từng tổ chức, bộ phận và tiếp theo là các cá nhân theo con số cụ thể. Thế nhưng nếu không có kiến thức đúng đắn về kế toán doanh nghiệp thì có thể sẽ không quản lý những con số đáng lẽ ra phải quản lý, hay đánh giá nhầm thành tích thực tế so với mục tiêu đã đặt ra. Hơn thế nữa, cũng có thể đưa ra những chính sách sai. Cần phải hiểu rằng nếu không có kiến thức về kế toán doanh nghiệp thì không thể làm công việc quản lý.

3.3 Quản lý chi phí một cách triệt để

Điều quan trọng nhất của việc quản lý chi phí là trau dồi cảm giác của nhà kinh doanh.

Nhà quản lý cần phải trau dồi cảm giác về chi phí. Ví dụ cảm giác “kinh phí cũng giống như tiền phải trả từ trong ví của mình” sẽ trau dồi cảm giác thu chi. Cho dù trên thực tế kinh phí không phải là tiền phải trả từ trong ví của mình đi chăng nữa thì việc trau dồi cảm giác như vậy giúp cho việc quản lý chi phí trở nên nghiêm túc hơn. Điều quan trọng trong vấn đề quản lý chi phí là “Liệu có trau dồi được cảm giác của nhà kinh doanh hay không” hay “Suy nghĩ một cách nghiêm túc rằng chi phí của công ty cũng giống như chi phí của mình”.

Những vấn đề tối quan trọng trong việc cắt giảm chi phí

Nhà quản lý phải thường xuyên quán triệt với nhân viên về cảm giác chi phí. Phải quán triệt với nhân viên những biện pháp tiết kiệm chi phí như “Tắt điện phòng họp hay nhà vệ sinh sau khi sử dụng”, “Điều chỉnh nhiệt độ máy điều hòa ở mức phù hợp”. Kết hợp những việc nhỏ như trên không những làm giảm kinh phí mà còn tạo cho con người có ý thức về chi phí. Cảm giác “Kinh phí cũng giống như tiền được lấy ra từ ví tiền của mình” là điều quan trọng. Nhà quản lý luôn phải giải thích cho nhân viên về tính cần thiết của việc quản lý chi phí, yêu cầu nhân viên thực hiện các biện pháp cắt giảm chi phí một cách chi tiết. Đồng thời nhà quản lý phải luôn nhắc nhở cho đến khi dù không yêu cầu nhưng nhân viên cũng tự thực hiện các biện pháp đó.

Doanh nghiệp là tổ chức mà mọi người tập trung lại để cùng làm việc. Vì thế mà nếu không có nội quy thì dần dần sẽ theo thói quen mà tạo ra lãng phí. Hơn thế nữa, nếu như ý thức về chi phí của nhà quản lý dễ dãi thì việc cắt giảm chi phí một cách triệt để có lẽ là điều khó làm.

Trong số các nhà quản lý cũng có người hướng dẫn nhân viên sử dụng chi phí một cách lãng phí, hay cũng có người hướng dẫn không rõ ràng gây phát sinh chi phí không cần thiết. Cũng không ít nhà quản lý thiếu ý thức về việc phát sinh những chi phí lãng phí. Nhà quản lý cần có ý thức triệt để về chí phí trong hoạt động ABC (Định giá căn cứ vào hoạt động kinh doanh). Hoạt động ABC có nghĩa là phương pháp xác định chi phí trong hoạt động kinh doanh đã phản ánh đúng hay chưa trong từng hoạt động cụ thể. Giả dụ với công việc thông thường chỉ mất 1 tiếng đồng hồ để hoàn thành nhưng nhân viên của bạn phải mất 2 tiếng để hoàn thành công việc này. Trong trường hợp này thì nhà quản lý phải làm cho nhân viên của mình hiểu được cảm giác về chi phí và hướng dẫn hoàn thành công việc này trong 1 tiếng đồng hồ. Nhà quản lý phải có cảm giác của nhà kinh doanh để quản lý chi phí và phải làm cho toàn bộ tổ chức thấm nhuần ý thức này.

4. Xây dựng mạng lưới khách hàng

4.1 Xây dựng thương hiệu

Nhà quản lý thực hiện xây dựng thương hiệu và làm cho nhân viên, toàn bộ tổ chức thấm nhuần điều này.

Thương hiệu là một khái niệm rất khó nắm bắt. Vì thương hiệu không có hình dáng, là khái niệm rất chung chung nên doanh nghiệp rất vất vả để xây dựng thương hiệu. Trong mục này chúng ta hãy cùng tìm hiểu về vấn đề xây dựng thương hiệu của doanh nghiệp.

Trước hết, thương hiệu công ty là “lời hứa” của doanh nghiệp đối với khách hàng, và cũng chỉ là thứ mà doanh nghiệp tạo nên. Chính vì thương hiệu là “lời hứa” do doanh nghiệp xây dựng, được chuyển đến khách hàng và được khách hàng chấp nhận nên đã tạo ra cảm giác yên tâm và lòng tin của khách hàng đối với doanh nghiệp.

Thương hiệu có nghĩa là giữ lời hứa

Vậy thì thương hiệu công ty được xây dựng như thế nào là tốt? Trước hết doanh nghiệp đưa ra những sản phẩm hay dịch vụ mà mình có thể cung cấp cho khách hàng một cách nghiêm túc để khách hàng lựa chọn. Lời hứa “Công ty chúng tôi tự tin cung cấp những mặt hàng, dịch vụ này” là bước khởi đầu xây dựng thương hiệu cho công ty.

Lời hứa không chỉ mang ý nghĩa công ty sẽ cung cấp mặt hàng hay dịch vụ tốt, mà còn có nghĩa là doanh nghiệp tự tin cung cấp cho khách hàng tất cả các sản phẩm, dịch vụ thuộc lĩnh vực hoạt động của công ty mình với chất lượng tốt, đi kèm dịch vụ hậu mãi, tất cả các hoạt động mà doanh nghiệp có thể cung cấp … Giá trị của doanh nghiệp được nâng cao khi những lời hứa ấy liên tục được thực hiện một cách nghiêm túc.

Điều đó có nghĩa là không phải chỉ việc tiếp xúc trực tiếp với khách hàng như cung cấp sản phẩm, dịch vụ mới tạo nên thương hiệu. “Nếu sử dụng sản phẩm hay dịch vụ của công ty đó thì sẽ được công ty làm cho cả việc…”, chính tâm lý an tâm hay sự tin tưởng của khách hàng là thương hiệu công ty.

Nhiệm vụ của nhà quản lý là luôn phải lưu tâm đến việc xây dựng thương hiệu công ty. Trước hết bản thân nhà quản lý phải tham gia xây dựng thương hiệu. Sau đó thấm nhuần cách suy nghĩ về thương hiệu cho nhân viên và toàn bộ tổ chức. Tại sao lại như vậy? Vì dù có nỗ lực thì nhà quản lý cũng không thể một mình làm nên thương hiệu công ty. Thương hiệu là thứ được xây dựng nên bởi toàn thể tổ chức với tinh thần một người vì mọi người và mọi người vì một người.

Một người vì mọi người, mọi người vì một người

4.2 Có trách nhiệm trong việc xây dựng người hâm mộ

Cần phải xây dựng đội ngũ người hâm mộ của doanh nghiệp và của bản thân mình.

Để xây dựng thương hiệu công ty thì không thể thiếu được sự có mặt của người hâm mộ đối với công ty và nhân viên làm việc tại công ty đó. Trong mục này chúng ta sẽ giới thiệu về hoạt động xây dựng người hâm mộ của từng nhân viên, hay xây dựng thương hiệu cá nhân.

Trước tiên, chúng ta hãy cùng tìm hiểu người hâm mộ là gì để phân biệt với thương hiệu. Trong mục trước chúng ta đã giải thích rằng thương hiệu công ty chính là lời hứa. Thế nhưng người hâm mộ có nghĩa là “đoàn cổ động viên” đối với công ty. Đoàn cổ động viên này không chỉ là khách hàng. Tất cả những bên liên quan như khách hàng, bạn hàng, ngân hàng, cổ đông, gia đình công nhân viên công ty, cộng đồng địa phương… đều có thể là người hâm mộ. Làm thế nào để thu hút được càng nhiều người hâm mộ là điều không thể thiếu đối với việc phát triển sự nghiệp của công ty một cách liên tục.

Có hai cách hiểu liên quan đến vấn đề xây dựng người hâm mộ. Thứ nhất là xây dựng người hâm mộ đối với doanh nghiệp. Thứ hai là xây dựng người hâm mộ của cá nhân – một thành viên của doanh nghiệp.

Cũng giống như việc xây dựng thương hiệu, điều quan trọng khi nghĩ đến việc xây dựng người hâm mộ của doanh nghiệp là cần phải làm trên phạm vi toàn bộ doanh nghiệp. Nhà quản lý cần quán triệt hoạt động xây dựng người hâm mộ cho nhân viên và toàn bộ tổ chức để mỗi một nhân viên đều có trách nhiệm trong việc này.

Xây dựng người hâm mộ của bản thân chính là xây dựng thương hiệu cá nhân. Thương hiệu cá nhân đươc tạo nên bởi bản thân, được diễn đạt, được nhân rộng trong các hoạt động của tổ chức. Đương nhiên hoạt động của tổ chức bao gồm cả hoạt động xây dựng và phát triển thương hiệu công ty, hoạt động xây dựng đội ngũ người hâm mộ doanh nghiệp. Thông qua các hoạt động này, nhân viên ý thức những điều như “suy nghĩ một cách lạc quan và không ngừng nỗ lực”, “luôn tiếp xúc với mọi người một cách vui vẻ”, “không thất vọng, không bỏ cuộc” để xây dựng nên cái riêng của bản thân, và nếu cái riêng ấy được mọi người chấp nhận thì sẽ tạo được người hâm mộ của riêng mình.

Xây dựng thương hiệu công ty và thương hiệu cá nhân

Luôn xây dựng đội ngũ người hâm mộ cho doanh nghiệp với tư cách là một thành viên của tổ chức; đồng thời xây dựng đội ngũ người hâm mộ cho bản thân cũng với tư cách là một thành viên của tổ chức. Vai trò của nhà quản lý là tìm ra cách để thực hiện cả hai việc trên cùng một lúc.

4.3 Nâng cao độ thỏa mãn của khách hàng

Nghĩ tới giá trị từ khách hàng và có trách nhiệm đối với việc tạo ra lợi nhuận trong tương lai.

Không thể tạo ra lợi nhuận mà bỏ qua sự thỏa mãn của khách hàng. Như đã giải thích ở chương 1, để nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng, cần nâng cao “chất lượng sản phẩm”, thực hiện triệt để “dịch vụ hậu mãi” với tinh thần phục vụ khách hàng. Trong mục này, chúng ta cùng tìm hiểu cách nhà quản lý tư duy và thực hiện nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng như thế nào.

Nếu nâng cao độ thỏa mãn của khách hàng thì giá trị từ khách hàng cũng tăng lên. Giá trị từ khách hàng (Life Time Value) hay giá trị vòng đời khách hàng có nghĩa là lợi nhuận và giá trị mà doanh nghiệp thu được khi khách hàng giao dịch với doanh nghiệp mình một cách thường xuyên, lâu dài. Nếu chỉ nghĩ sẽ giao dịch với khách hàng một lần, nhà quản lý tìm cách tối đa hóa lợi nhuận trong lần giao dịch đó rồi thôi. Thế nhưng khi nghĩ rằng sẽ giao dịch với khách hàng một cách lâu dài, đó là tiền đề để làm tăng mức độ thỏa mãn của khách hàng trong hoạt động kinh doanh. Nghĩa là tối đa hóa giá trị vòng đời của khách hàng trong quá trình làm tăng sự trung thành của khách hàng thông qua việc làm tăng mức độ thỏa mãn của khách hàng.

Yêu cầu đối với nhà quản lý là phải luôn ý thức được điều trên trong quá trình xây dựng tổ chức và khách hàng. Chẳng hạn như luôn tươi cười niềm nở với khách mua hàng của công ty mình là điều đương nhiên, thế nhưng nếu có suy nghĩ chỉ giao dịch với khách hàng một lần rồi thôi, công ty sẽ tìm mọi cách để khách có hứng thú mua nhiều hàng nhất. Ngược lại, nếu nghĩ đến việc làm thế nào để khách hàng mua hàng một cách lâu dài thì không nên cố bán những mặt hàng không phù hợp với sở thích của họ, làm sao để khách mua hàng lần đầu sẽ lại mua nữa và trở thành khách hàng trung thành. Trong việc này nhà quản lý cần có trách nhiệm đối với lợi nhuận và giá trị sinh ra khi những khách hàng đó vẫn tiếp tục là khách hàng của doanh nghiệp trong 10, 20 năm tới.

Giá trị vòng đời có nghĩa là

Để khách hàng luôn là bạn hàng lâu dài của doanh nghiệp mình thì ngoài việc nâng cao chất lượng hàng hóa và dịch vụ, thực hiện chăm sóc hậu mãi cho khách hàng một cách có tổ chức là điều rất quan trọng. Chính vì thế, nhà quản lý cần phải hiểu giá trị vòng đời của khách hàng và xây dựng thể chế để thực hiện một cách có tổ chức.

5. Xây dựng cơ cấu

5.1 Làm cho cơ cấu ăn nhập với tổ chức

Chính việc làm cho cơ cấu ăn nhập với tổ chức công ty có liên quan đến việc xây dựng một tổ chức vững chắc.

Nhà quản lý ngoài vai trò xây dựng tổ chức còn phải xây dựng cơ cấu và làm cho cơ cấu đó ăn nhập với tổ chức. Vậy, cơ cấu là gì?

Cơ cấu có nghĩa là chương trình buổi họp, quy trình công việc, hệ thống quản lý chất lượng, chế độ nhân sự… Có lẽ công việc của nhà quản lý không liên quan nhiều đến việc xây dựng cơ cấu từ đầu. Thế nhưng như khi cần tuyển chọn thành viên để làm một dự án mới thì nhà quản lý lại là người phải đứng ra lập quy trình công việc, các hướng dẫn. Ngoài ra, việc phổ biến cơ cấu và làm cho toàn bộ thành viên trong tổ chức thấm nhuần cơ cấu đó, đồng thời cải tiến cơ cấu tốt hơn cũng là vai trò của nhà quản lý.

Cần phải phân biệt rõ việc xây dựng tổ chức và xây dựng cơ cấu. Nhà quản lý không được cho rằng “xây dựng cơ cấu công ty không liên quan đến mình”, “chỉ cần áp dụng cơ cấu có sẵn là được”. Trước hết, nhà quản lý phải tuân thủ nội quy công ty, và làm cho toàn bộ tổ chức thấm nhuần nội quy đó; chính điều này sẽ làm cho nhà quản lý có thể xây dựng một tổ chức vững mạnh.

5.2 Thực thi PDCA

Liên tục quay vòng vững chắc chu trình PDCA.

Công tác quản lý không thể thiếu được hệ thống quản lý PDCA, nghĩa là Kế hoạch (Plan), Thực thi (Do), Kiểm tra/Đánh giá (Check), Xử lý/Cải thiện (Act). PDCA được đưa vào quy chuẩn chứng chỉ ISO. Việc thực thi chu trình PDCA giúp nhiều công ty tiến hành quản lý tốt hơn. Mặt khác, mặc dù đã ứng dụng PDCA nhưng do chu trình quản lý không gắn chặt với tổ chức nên cũng không ít doanh nghiệp chỉ gặp toàn thất bại trong các dự án, hoặc phải liên tục ứng phó với sự cố do bất cẩn khi tiếp xúc với khách hàng. Có vẻ như các doanh nghiệp vừa và nhỏ hay gặp những thất bại như vậy.

Vậy thì tại sao PDCA lại không gắn chặt với tổ chức? Trong chu trình PDCA, ai cũng có thể tiến hành bước lên Kế hoạch và Thực thi. Song bước Kiểm tra/Đánh giá và Xử lý/Cải thiện thường hay bị bỏ qua. Mặc dù kế hoạch không được tốt đẹp nhưng người thực hiện không tìm hiểu lý do và bất ngờ bỏ cuộc. Sau đó lại nghĩ ra một kế hoạch khác, tiến hành, rồi lại bỏ dở. Hoạt động của công ty cứ thế rơi vào vòng xoắn ốc P D thất bại P  D thất bại. Trách nhiệm của nhà quản lý là dẫn nhập chu trình PDCA và để nó ngấm vào hệ thống. Để đạt được mục đích thông qua chu trình PDCA, thực ra C và A quan trọng hơn P và D. Có thể chúng ta đã nghe nhiều về việc “tổ chức nhiều buổi họp nhưng nội dung cứ để đó mà không chịu thực hiện”, “vì lười kiểm tra nên xảy ra lỗi khiến cho toàn bộ dự án bị thất bại”, “toàn phải nghe khách hàng khiếu nại những điều giống nhau”, “thường hay tỏ ra thờ ơ với những quy định của công ty”… Nguyên nhân của những thất bại đó là vẫn tiến hành công việc mà không kiểm tra, đánh giá hiện trạng đầy đủ mà đã cẩu thả tiến hành kế hoạch mới theo chu trình PDCA.

Xây dựng cấu trúc nâng cao PDCA

CAPD là gì?

Trách nhiệm của người quản lý là tập trung đào tạo năng lực kiểm tra, quản lý của nhân viên dựa theo chu trình PDCA.

5.3 Xây dựng cấu trúc chia sẻ thông tin

Bước đầu tiên của việc xây dựng cấu trúc chia sẻ thông tin là bắt buộc phải viết ra.

Việc chia sẻ thông tin trong tổ chức là rất quan trọng. Chúng ta hãy cùng suy nghĩ về việc chia sẻ thông tin theo quan điểm xây dựng cấu trúc.

Giống như máu lưu chuyển trong cơ thể con người để duy trì sức khỏe, thông tin lưu chuyển trong tổ chức có thể duy trì các hoạt động của công ty một cách trật tự. Vậy thì để thông tin lưu chuyển (được chia sẻ) trong tổ chức thì cần phải bắt đầu tiến hành làm gì?

Bước đầu tiên để xây dựng cấu trúc chia sẻ thông tin là bắt buộc phải viết ra. Giả sử như trong một buổi họp quan trọng, tất cả mọi người đều tập trung nghe lãnh đạo nói, không ai viết bản ghi nhớ lại nội dung buổi họp. Liệu có thể truyền đạt chính xác nội dung buổi họp cho những người không tham gia hay không? Những người không ghi lại sẽ truyền đạt nội dung dựa vào trí nhớ của mình. Như vậy nội dung truyền đạt sẽ có nhiều thay đổi, thiếu chính xác. Dù có chăm chú, nghiêm túc theo dõi buổi họp nhưng nếu không viết lại thì thông tin sẽ không thể chia sẻ được cho tổ chức.

Việc này không chỉ giới hạn ở buổi họp. Ban đầu cần phải yêu cầu nhân viên dưới quyền ghi lại tất cả những thông tin có liên quan đến hoạt động kinh doanh từ buổi gặp khách hàng, buổi họp, chỉ thị hay các chú ý của cấp trên, đến nội dung liên lạc điện thoại, từ đó xây dựng cấu trúc tập trung các thông tin được ghi lại. Phương pháp có thể là sử dụng các công cụ IT như phần mềm nhóm hoặc cũng có thể xây dựng cấu trúc tập hợp bằng cách viết ra giấy. Việc quan trọng ở đây là xây dựng cơ cấu để tập trung và sử dụng hợp lý thông tin. Khi chia sẻ thông tin với nhân viên, nhà quản lý phải lưu ý đến việc tự bản thân truyền đạt thông tin một cách tích cực. Nếu chỉ nói với nhân viên dưới quyền là hãy “cung cấp thông tin” thì cũng sẽ không thể thu thập được thông tin cần thiết. Phải truyền đạt những thông tin cần thiết với tư cách là nhà quản lý, truyền đạt những thông tin cần chia sẻ với tổ chức. Nhân viên sẽ nhìn theo bước đi dẫn đầu của lãnh đạo và đưa ra những thông tin cần thiết. Nâng cao khả năng truyền đạt thông tin cần thiết của mọi nhân viên là một trong những trách nhiệm của lãnh đạo.

Từ thu thập thông tin đến sử dụng thông tin

5.4 Tiến hành cải tiến nghiệp vụ

Xây dựng cơ cấu cải tiến nghiệp vụ, tiếp tục quay vòng chu trình.

Giống như “Kaizen” của Toyota, việc cải tiến nghiệp vụ hàng ngày là không thể thiếu được. Cải tiến nghiệp vụ hàng ngày có nghĩa là cố gắng xúc tiến nghiệp vụ và hoạt động loại trừ những điều “vô lý”, “lãng phí” và “không nhất quán”. Nghĩa là nâng cao hiệu quả công việc thông qua cải tiến nghiệp vụ, từ đó phát triển lên nghiệp vụ có giá trị gia tăng cao hơn nữa.

Đối tượng của cải tiến nghiệp vụ là nghiệp vụ cá nhân, nghiệp vụ của nhóm làm việc, tất cả nghiệp vụ của tổ chức. Với nghiệp vụ nào chăng nữa thì ý nghĩa của việc loại trừ những “vô ích”, “lãng phí”, “không nhất quán” trong công việc để tiến tới nâng cao hiệu quả của nghiệp vụ là không thay đổi. Nhà quản lý đương nhiên phải cải tiến nghiệp vụ của bản thân mình và tham gia cải tiến nghiệp vụ hàng ngày để xây dựng tổ chức.

Vậy thì ban đầu việc cải tiến nghiệp vụ cần những gì? Cần phải phát hiện được những vấn đề phát sinh do “vô ích”, “lãng phí”, “không nhất quán”. Khi có vấn đề xảy ra trong tổ chức thì chắc chắn có nguyên nhân tiềm ẩn ở đâu đó. Để tìm ra nguyên nhân, cần kiểm tra thường xuyên lượng công việc của các bộ phận nghiệp vụ, cách tiến hành công việc, năng lực của từng nhân viên, tốc độ thao tác… Ví dụ như khi có nhiều mẫu đăng ký gần giống nhau trong các bộ phận khác nhau, nếu các bộ phận nghiệp vụ kết nối theo chiều ngang và tổng kết một bản đăng ký chung thì có thể nâng cao hiệu quả trong việc làm và bảo quản mẫu đăng ký đó. Việc nâng cao hiệu quả quản lý văn bản như thế này là một sự cải tiến nghiệp vụ.

Các điểm chính để cải tiến nghiệp vụ

Sau khi phát hiện những vấn đề do “vô ích”, “lãng phí”, “không nhất quán” gây ra, tiếp theo chúng ta cần làm gì? Hãy suy nghĩ để tìm ra cách xử lý và lập tức giải quyết vấn đề, rồi phản ánh kết quả cải tiến nghiệp vụ đến tổ chức. Việc tổ chức thực hiện cải tiến cũng rất có ý nghĩa. Dựa vào đó để xây dựng các văn bản chu trình nghiệp vụ của tất cả các công việc, biến nó thành hướng dẫn thực hiện, chia sẻ với tổ chức và tiến hành thực thi.

Phát hiện ra nguyên nhân của “vô ích”, “lãng phí”, “không nhất quán”, rút ra cách giải quyết và vẽ lại chu trình công việc, thực thi công việc theo tổ chức. Xây dựng cơ chế cải tiến nghiệp vụ chính là trách nhiệm của nhà quản lý. Việc quay vòng chu trình cải tiến nghiệp vụ thường xuyên có thể ngăn chặn được tình trạng rập khuôn và tiếp tục nâng cao năng suất làm việc.

5.5 Sử dụng hiệu quả IT

Thực hành với các thành viên trong tổ chức, tiến hành nâng cao hiệu quả công việc nhờ việc sử dụng IT.

Ứng dụng IT (công nghệ thông tin) là việc làm không thể thiếu trong xây dựng tổ chức. Vậy IT có thể giúp chúng ta làm được những gì?

Đầu tiên là có thể nâng cao hiệu quả chia sẻ thông tin. Công ty có rất nhiều thông tin kinh doanh. Để chia sẻ và truyền đạt thông tin một cách kịp thời, hiệu quả cho người cần, cần thiết sử dụng các công cụ IT như phần mềm hoặc thư điện tử.

Ví dụ khi nhà quản lý đến gặp khách hàng, họ sẽ thu thập được những thông tin kinh doanh có lợi để triển khai công việc của công ty. Nếu sử dụng những công cụ IT thì ngay lập tức có thể truyền đạt thông tin đến những người cần. Mặt khác, trong trường hợp không sử dụng các công cụ IT, cần phải gọi điện hoặc gặp mặt với từng người. Nếu suy nghĩ về sự khác nhau về tốc độ thời gian của từng cách xử lý, chắc chắn chúng ta sẽ hiểu ý nghĩa của việc ứng dụng IT.

Ngoài ra, điểm vượt trội của IT là khả năng lưu trữ thông tin. Nếu chỉ truyền đạt thông tin bằng miệng thì thông tin chỉ được ghi nhớ bằng trí nhớ của ta và đối tác. Nhưng nếu sử dụng IT, tất cả thông tin đều được lưu trữ, đến lúc cần thiết sẽ được lấy ra để tham khảo. Ở góc độ xây dựng tổ chức, ta sẽ tạo ra được tổ chức sử dụng IT, đảm bảo “những thông tin dạng nào cần lưu trữ, lưu trữ như thế nào và ai có thể tham khảo”.

Tổ chức có thể sử dụng IT hiệu quả là tổ chức tiến hành thực hiện nghiêm ngặt tất cả các quy định dựa theo quy trình IT. Nhiều nơi đã ứng dụng rộng rãi IT trong toàn hệ thống nên nếu không dùng IT thì công việc sẽ không thể hoàn thành. Nếu nhập số liệu của khách hàng vào cơ sở dữ liệu thì khi muốn tiếp cận thông tin cụ thể, có thể nhanh chóng truy cập vào cơ sở dữ liệu. Việc này rất hữu ích trong nâng cao hiệu quả nghiệp vụ. Khi tìm danh thiếp trong ngăn kéo, ta thường không nhận ra thời gian tìm kiếm đó là lãng phí.

Sử dụng IT có thể nâng cao hiệu quả của nghiệp vụ. Việc tham gia xây dựng tổ chức sử dụng IT hiệu quả và hướng dẫn các thành viên của tổ chức thực hành các quy định về IT là trách nhiệm của nhà quản lý.

6. Quản trị rủi ro

6.1 Nắm bắt được mầm mống rủi ro

Nắm bắt được mầm mống rủi ro trong tổ chức, cố định chu trình quản trị.

Sự phát triển của xã hội và sự mở rộng thông tin ngày nay đã tạo ra nhiều loại hình rủi ro kinh doanh mới mà ngày trước không có. Nhà quản lý cần có năng lực nhận định các rủi ro có thể xảy ra và nhanh chóng nắm bắt được những mầm mống rủi ro đó. Bước đầu tiên là nâng cao khả năng cảm nhận thông tin về rủi ro; và để tiến hành quản trị một cách đầy đủ, cần nhận ra trong rủi ro đó có những yếu tố nguy hiểm nào.

Vậy, rủi ro là gì? Thông thường rủi ro được giải thích là những khả năng, mức độ nguy hiểm mà không đúng như dự định. Ở góc độ quản trị doanh nghiệp, rủi ro là những nguy hiểm có thể gây tổn thất cho việc kinh doanh. Nghĩa là rủi ro là cách gọi chung của những sự việc chưa xảy ra trên thực tế, những nguy cơ cần phòng ngừa trước. Chúng ta sẽ nói thêm về yếu tố rủi ro ở phần Ứng phó với các khiếu nại và Ứng phó với sự cố.

Tiếp theo, hãy cùng xem xét cụ thể những rủi ro trong quản trị doanh nghiệp. Có nhiều loại rủi ro trong quản trị doanh nghiệp. Tổng hợp những rủi ro đó được trình bày như sau:

Sơ �ồ khái niệm về quản trị rủi ro

Các rủi ro quản trị có thể xảy ra

Yêu cầu quá khắt khe của khách hàng / Khiếu nại / Sự cố / Lời đồn thổi / Tai nạn lao động / Thiên tai / Khách hàng phá sản / Xâm hại quyền sở hữu trí tuệ / Nhân viên phạm tội / Tuyển dụng quá nhiều nhân viên / Rủi ro của quốc gia / Sự cố lao động của nhân viên / Bảo vệ bí mật cá nhân của nhân viên / Bảo mật thông tin / Tai nạn cháy nổ / Tai nạn giao thông / Tuân thủ luật pháp…

Nhiều trường hợp khi nhận ra rủi ro thì tình hình đã trở nên rất xấu. Do vậy nhà quản lý cần có năng lực nắm bắt được những mầm mống rủi ro.

Theo quy luật Heinrich (1:29:300), “cứ một tai nạn nghiêm trọng có 29 tai nạn bị thương nhẹ, dưới đó có 300 tai nạn mà không có người bị thương”. Đây là ví dụ thường được đưa ra trong quản lý rủi ro của doanh nghiệp, sau một tai nạn nghiêm trọng có đến 300 trường hợp không bị ảnh hưởng. Nhà quản lý cần nhanh chóng phát hiện ra các trường hợp suýt gặp nguy hiểm nhưng không bị tổn hại trong quản trị doanh nghiệp.

Các trường hợp suýt gặp nguy hiểm nhưng không bị tổn hại này cũng giống như trường hợp một cửa sổ vỡ trong Lý luận cửa sổ vỡ. Theo lý luận này, nếu bỏ mặc một cửa sổ bị vỡ thì sự phạm tội sẽ tăng lên. Ở đây, nếu không bỏ mặc cửa sổ bị vỡ đó và nghiêm túc điều tra bắt tội phạm thì sự phạm tội (tai nạn nghiêm trọng) có thể phòng ngừa trước được.

Rủi ro tiềm ẩn là gì?

Nhà quản lý đương nhiên tiến hành quản trị rủi ro với bản thân mình và cũng phải xây dựng thể chế quản trị để nắm bắt được những mầm mống rủi ro. Phải suy đoán được những rủi ro tiềm ẩn, chia sẻ những thông tin trong tổ chức để tìm ra hướng đối phó, xây dựng và cố định được chu trình quản trị để nắm bắt được những rủi ro trong tổ chức.

6.2 Ứng phó với các khiếu nại

Khả năng chia sẻ đối sách ngăn ngừa khiếu nại tái diễn với tổ chức và thực hiện nó chính là chìa khóa để tăng cường sức mạnh của tổ chức.

Một trong những thông tin quản trị quan trọng nhất là thông tin về khiếu nại, đây cũng là thông tin khó có thể chia sẻ nhất. Mức độ thực thi chia sẻ thông tin khiếu nại là phong vũ biểu của tổ chức.

Ai cũng cảm thấy xấu hổ khi báo cáo với cấp trên khiếu nại xảy ra do lỗi của bản thân. Mặc dù vậy, cần tránh việc các cá nhân giữ lại các khiếu nại và xử lý một mình. Nhà quản lý cần thường xuyên nắm bắt các khiếu nại xảy ra và tổ chức tìm ra hướng xử lý.

Việc ứng phó với các khiếu nại ở mức độ tổ chức không những chứng tỏ công ty có khả năng ứng phó với vấn đề một cách hợp lý mà còn liên quan cả tới việc có thể phòng ngừa sự cố tái diễn. Ghi rõ lại nguyên nhân của khiếu nại và cách giải quyết, chia sẻ với tổ chức những bí quyết tạo ra đối sách nhằm giúp cho các nhân viên khác không lặp lại cùng một lỗi đó. Có thể chia sẻ với tổ chức những phương án ngăn ngừa sự cố tái diễn và thực thi các phương án đó nghĩa là nắm được chìa khóa chính để tăng cường sức mạnh của tổ chức.

Ứng phó với khiếu nại cũng là một hình thức quản lý rủi ro. Do vậy việc nắm bắt được những mầm mống sinh ra rủi ro trước khi nó xuất hiện là rất quan trọng. Nó được gọi là khiếu nại tiềm ẩn. Mặc dù vậy không ít người phụ trách kinh doanh chưa có nhiều kinh nghiệm không cảm nhận được những bất mãn tiềm ẩn của khách hàng. Để ứng phó với những khiếu nại tiềm ẩn, nhà quản lý cần thường xuyên nắm rõ những thông tin của hiện trường, nhạy bén nhận ra những thay đổi của khách hàng. Do vậy nhà quản lý cần duy trì việc đưa các báo cáo kinh doanh thường xuyên từ hiện trường và kiểm tra cẩn thận.

Khiếu nại tiềm ẩn và khiếu nại cụ thể

Khi phát hiện những khiếu nại mà nhân viên hiện trường không cảm nhận được, hãy chia sẻ thông tin đó trong tổ chức và nhanh chóng tìm cách ứng phó. Khi những thay đổi khác thường xuất hiện cũng là lúc khiếu nại tiềm ẩn hiện rõ. Nếu người phụ trách hiện trường chỉ nghĩ thoảng qua “Chắc là không vấn đề gì đâu!” thì nhiều trường hợp các khiếu nại lớn có thể xuất hiện sau đó.

Đương nhiên là phải ngăn ngừa những khiếu nại càng sớm càng tốt trước khi nó xảy ra. Mặc dù vậy, cũng có trường hợp khách hàng bực mình với cách ứng phó với khiếu nại. Cần có tinh thần không né tránh khiếu nại, thành tâm thành ý ứng phó một cách có tổ chức thì khách hàng sẽ hiểu và thông cảm.

6.3 Ứng phó với sự cố

Điểm mấu chốt trong việc ứng phó với sự cố là nhận định và chuẩn bị cho trường hợp khó khăn nhất.

Sự cố là một hình thức rủi ro trong quản lý có thể lường trước được, và là việc quan trọng trong hoạt động của tổ chức. Để ứng phó với sự cố, phải biết để tâm, chú ý. Việc “chuẩn bị” cho sự cố là điều quan trọng nhất.

Hãy tưởng tượng tới cảnh lái xe trên một đường phố đông đúc. Có rất nhiều vật cản trở tầm nhìn và ngõ nhỏ – nơi người đi bộ có thể lao ra bất cứ lúc nào. Việc suy nghĩ đến khả năng “người đi bộ có thể lao ra bất kỳ lúc nào” và việc không lường trước khả năng đó sẽ tạo ra sự khác biệt lớn. Ví dụ, nếu suy nghĩ lạc quan “Chắc chẳng có người đi bộ nào lao ra đâu” và tiếp tục duy trì tốc độ cao để đi qua con phố đó, một lúc nào đó chắc chắn sẽ gây ra tai nạn. Thông thường với suy nghĩ lường trước “Có thể có ai đó bất ngờ lao ra”, theo phản xạ có điều kiện, người lái xe sẽ giảm tốc độ ở những nơi có ngõ đâm ra hoặc có vật cản trở tầm nhìn. Việc quan trọng khi ứng phó với sự cố là đoán ra được sự cố thường xuyên xảy ra, nó xảy ra như thế nào và từ đó nâng cao khả năng cảm nhận của mình.

Cũng giống như giao việc cho nhân viên, nhân viên không làm việc đúng như cấp trên mong muốn và cũng có những trường hợp xảy ra sự cố với khách hàng. Do vậy cần nhận định trường hợp khó khăn nhất có thể xảy ra, thường xuyên xác nhận mức độ tiến triển với nhân viên.

Sự cố không chỉ xảy ra ngoài công ty, cũng có những sự cố nội bộ. Ví dụ như khi nhân viên được giao phó công việc quan trọng đến để trao đổi, xin ý kiến “không muốn tiếp tục làm việc”, nếu xử lý vội vã thì nhà quản lý sẽ thất bại. Thông thường nhà quản lý cần nhận định rằng nhân viên được giao phó công việc có thể nghỉ việc và có thể chia công việc đó cho nhân viên khác. Việc chuẩn bị cho những lúc như vậy cũng liên quan tới việc chia sẻ phương thức làm việc trong tổ chức.

Các bước cơ bản khi ứng phó với sự cố

Tóm lại, điều quan trọng trong ứng phó với sự cố là:1) Nhận định tình hình tồi tệ nhất; dựa vào nhận định đó để 2) Không lơi là việc chuẩn bị trong lúc bình thường. Ngoài việc tiến hành những mô phỏng lúc bình thường, còn có thể học hỏi nhiều ví dụ trong quá khứ. Không chỉ đối với riêng bản thân mình, nhà quản lý phải 3) Giáo dục cách ứng phó với sự cố trong tổ chức. Việc trọng yếu khi đó là đánh giá dựa trên quy chuẩn của tổ chức. Dựa theo những đánh giá quy chuẩn ấy mà tiến hành ứng phó với sự cố.

6.4 Chính sách bảo mật

Tuyệt đối tuân thủ quy định về bảo mật trong công ty.

Không bao giờ tránh khỏi việc các thông tin khách hàng mà doanh nghiệp quản lý bị rò rỉ hay xảy ra các sự cố về bảo mật. Trong thời đại công nghệ thông tin phát triển như hiện nay, việc nắm bắt được thông tin trở nên đơn giản, nhưng mặt khác thông tin cũng dễ bị rò rỉ ra ngoài và cũng dễ bị xóa mất.

Môi trường làm việc so với mười năm trước đây có sự thay đổi cực kỳ lớn. Mỗi bàn làm việc đều được trang bị máy tính và công việc được tiến hành thông qua Internet. Các văn bản, giấy tờ được thay thế bằng dữ liệu điện tử, nếu sử dụng thẻ nhớ USB thì có thể cầm và chuyển dữ liệu đi một cách đơn giản. Thư điện tử có thể nhanh chóng gửi dữ liệu cho đối tác. Dù tính trọng yếu của dữ liệu của thời nay và thời trước không thay đổi nhưng do cách sử dụng trở nên tiện lợi hơn nên những sự cố về bảo mật cũng nhiều hơn.

Công ty có rất nhiều thông tin bí mật. Ngoài những thông tin về khách hàng, thông tin doanh số, thông tin bán hàng đương nhiên được bảo mật, những thông tin như kế hoạch dự án mới cũng là thông tin kinh doanh quan trọng. Những thông tin này khi bị rò rỉ ra ngoài, ngoài việc ảnh hưởng đến sự tin tưởng của khách hàng đến công ty, trong một số trường hợp, các tai nạn về bảo mật còn có thể làm sụp đổ cả doanh nghiệp. Nhà quản lý phải xác nhận tính trọng yếu của chính sách bảo mật, triệt để duy trì quản trị bảo mật trong công ty.

Xây dựng tổ chức đế nâng cao khả năng ứng phó bảo mật

Để triệt để duy trì chính sách bảo mật công ty, cần nắm rõ những tình huống có thể rò rỉ thông tin. Phương tiện ban đầu có thể gây rò rỉ thông tin là thư điện tử. Chỉ cần nhập địa chỉ và nhấn nút gửi thư đi là có thể gửi thông tin đến đối phương. Do tính thuận tiện như vậy nên chỉ cần nhập sai địa chỉ thư điện tử thôi cũng đã làm rò rỉ thông tin bí mật của công ty. Ngoài ra có nhiều trường hợp như để quên cặp trong đó có đựng tài liệu mật hay quên thẻ nhớ USB trên tàu, xe hoặc quán ăn, những lỗi như vậy sẽ không bao giờ hết hẳn. Trường hợp rò rỉ thông tin mật khác là thông qua các phần mềm chia sẻ file khi nhân viên mang công việc ở công ty về nhà làm. Nguyên nhân các sự cố về bảo mật thông tin như trên là do sự bất cẩn của nhân viên. Nhà quản lý phải ngăn chặn những điểm có nguy cơ và triệt để thực thi quy định về quản trị bảo mật trong công ty. Tất cả những hành động của từng nhân viên sẽ ảnh hưởng đến vận mệnh của cả công ty.

7. Quản trị thông tin

7.1 Có trách nhiệm chia sẻ và sử dụng hợp lý thông tin

Triệt để thực thi các hoạt động chia sẻ thông tin trong tổ chức để thông tin quản trị hướng tới được hoạt động kinh doanh

Có nhiều thông tin quan trọng trong việc quản trị doanh nghiệp. Trước hết, nhà quản lý ban đầu cần hiểu thông tin quản trị nghĩa là gì, từ đó có trách nhiệm chia sẻ và sử dụng hợp lý những thông tin đó.

Thông tin quản trị

Thông tin khách hàng / Thông tin tính toán kinh doanh / Thông tin nội bộ công ty / Thông tin nhân sự / Thông tin dự án mới / Thông tin sản phẩm, dịch vụ mới / Bí quyết sản xuất / Thông tin khiếu nại / Thông tin nghiên cứu phát triển / Thông tin về đối thủ cạnh tranh…

Đây là thông tin cơ bản của doanh nghiệp. Doanh nghiệp chia sẻ những thông tin này và sử dụng hợp lý để triển khai những dự án mới. Trách nhiệm đầu tiên của nhà quản lý trong quản trị việc sử dụng hợp lý thông tin là chia sẻ thông tin trong tổ chức để kết hợp thông tin doanh nghiệp với các hoạt động. Như đã trình bày ở chương 1, giám đốc cần tập trung và nắm bắt tức thời các thông tin trọng yếu liên quan đến các hoạt động của công ty rồi nhanh chóng đưa ra quyết định. Khi đó nếu như những thông tin cần thiết để ra quyết định vẫn dừng ở từng nhân viên thì việc gì sẽ xảy ra? Giám đốc sẽ không thể đưa ra quyết định chính xác. Do vậy nhà quản lý cần điều chỉnh các quy chuẩn đánh giá, thực thi chia sẻ thông tin, xây dựng hệ thống lưu chuyển thông tin để thông tin cần thiết được nhanh chóng chuyển đến cho người cần.

Bên cạnh việc chia sẻ, nếu thông tin không được sử dụng hợp lý thì sẽ không thể phát huy tác dụng. Với ý nghĩa đó, vai trò tiếp theo của nhà quản lý là nâng cao tình hình sử dụng hợp lý các thông tin quản trị được chia sẻ. Quá trình cụ thể là thu thập, chia sẻ, ấp ủ, sử dụng hợp lý. Từng nhân viên tập trung thông tin và chia sẻ cho tổ chức, tập trung các thông tin cơ bản để giám đốc và ban lãnh đạo phân tích, xử lý lại. Từ đó ấp ủ, suy nghĩ về những thông tin có thể sử dụng trong hoạt động kinh doanh.

Do đó, việc truyền thông tin đi đúng lúc là việc làm quan trọng không thể thiếu. Thông tin cần được biết đến sớm, nếu không sẽ giảm mất giá trị.

Mục đích cuối cùng của việc chia sẻ và sử dụng hợp lý thông tin là nâng cao giá trị của doanh nghiệp thông qua việc phát triển các hoạt động kinh doanh. Có thể nói rằng chia sẻ và sử dụng tốt thông tin nghĩa là kết nối được giữa sự phát triển thương hiệu công ty với việc gia tăng lợi nhuận.

Quy chuẩn cần thiết để minh bạch chia sẻ thông tin

7.2 Nắm bắt thông tin về cơ hội triển khai công việc

Nhạy bén với cơ hội kinh doanh của công ty, thu thập những thông tin cần thiết có chọn lọc.

Bây giờ đã chuyển sang thời đại bùng nổ thông tin. Xung quanh chúng ta ngập tràn thông tin, để thu thập những thông tin đó cũng có nhiều công cụ. Mặt khác, trong môi trường kinh doanh có xu hướng tăng trưởng trong tương lai, có thể phát triển kinh doanh mà không gặp vấn đề trong việc sử dụng hợp lý thông tin quản trị trong nội bộ doanh nghiệp.

Thời điểm hiện tại có một số thay đổi nhanh chóng về môi trường kinh doanh như: xã hội nhiều người cao tuổi và ít trẻ em, suy thoái thị trường nội địa, sự tăng trưởng của các nền kinh tế châu Á… nên cần chú ý đến cả những thông tin bên ngoài. Phải mở rộng tầm nhìn, không chỉ trong nước mà còn hướng ra cả nước ngoài, nắm bắt được thông tin để phát triển cơ hội kinh doanh, nếu như không thể sử dụng hợp lý những thông tin đó thì việc tiến hành kinh doanh sẽ rất khó khăn trong thời đại hiện nay. Ngoài ra, việc có thể tự thu thập thông tin mà không phụ thuộc vào các phương tiện truyền thông cũng rất quan trọng. Giả sử công ty bạn bắt đầu triển khai kinh doanh ở châu Á, liệu công ty có thể nhanh chóng nắm bắt thông tin của nước châu Á đó hay không? Gần đây chúng ta không thể bỏ qua tiện ích của những trang mạng xã hội như Twitter hay Facebook. Những thông tin mà giới truyền thông không thể thu thập được có thể dễ dàng được nắm bắt thông qua sự phát triển của các công cụ IT (Công nghệ thông tin).

Nhà quản lý cần nhạy bén với những thông tin liên quan đến dự án. Tùy thuộc vào khả năng nắm bắt được những thông tin này mà công ty có thể có được cơ hội kinh doanh lớn.

Hiện nay, trong số những thông tin quản trị về “con người, sản phẩm, tiền, thông tin”, phần “thông tin” đang chiếm tỉ trọng rất cao. Thật đúng là “điều khiển được thông tin cũng là điều khiển được doanh nghiệp”. Do vậy để đương đầu với các “cơ hội” và “đe dọa” của môi trường bên ngoài thì nhà quản lý, người đứng ở tuyến đầu, cần phải thật nhạy bén. Thế giới kinh doanh ngày nay chuyển động không ngừng. Nếu như nắm bắt được sự chuyển động đó và ra tay hành động trước thì sẽ có khả năng lèo lái hoạt động kinh doanh hướng đến thành công. Bên cạnh đó, cần nỗ lực triệt tiêu các rủi ro mà ta chưa biết trong những thông tin ngày một tràn ngập.

Từ thu thập thông tin đến sử dụng hợp lý thông tin

Không chỉ với riêng môi trường bên ngoài, nhà quản lý cũng cần nhạy bén với những thông tin xung quanh mình, ví dụ như: cắt giảm chi phí điều hòa nhiệt độ, chiếu sáng… Hơn nữa, nhà quản lý không chỉ nắm bắt thông tin mà còn có năng lực đề xuất ý kiến lên các cấp cao hơn dựa trên những thông tin ấy.