Tháng 2 năm 2011, Nokia gặp rắc rối. Từng là kẻ dẫn đầu vô tiền khoáng hậu trong lĩnh vực công nghệ di động nhưng đến thời điểm này, công ty không còn có thể đuổi kịp các đối thủ cạnh tranh. Trong suốt hơn một thập kỷ, Nokia là nhà sản xuất thiết bị cầm tay thành công nhất thế giới. Nhưng giờ nó đang đánh mất vị thế của mình một cách nhanh chóng.
Với việc Apple giới thiệu iPhone vào năm 2007 và Google ra mắt Android vào năm 2008, luật chơi đã thay đổi. Đây là hai nền tảng phần mềm vô cùng thành công trong ngành công nghiệp vốn một thời chỉ tập trung vào phần cứng, và Nokia đã bị bỏ lại rất xa. Symbian – hệ điều hành kế thừa của họ – lỗi thời và rất khó để phát triển phần mềm tương thích, còn MeeGo – hệ điều hành thế hệ tiếp theo – thì vẫn chưa sẵn sàng cho giai đoạn hoàng kim.
Thời thế thay đổi thật chóng mặt! Mới chỉ một thế hệ trước, Nokia còn là một tập đoàn kinh tế độc quyền yếu ớt của Phần Lan với cổ phần rải đều ở mọi lĩnh vực kinh doanh, từ gỗ xẻ cho đến lốp xe. Nhưng vào cuối thập niên 1980, đầu thập niên 1990, công ty đã tiến hành cái mà Hiệp hội Quản trị Hoa Kỳ gọi là một trong “50 Cuộc giải cứu Quản trị Hiệu quả nhất” lịch sử – thành công dịch chuyển trọng tâm sang ngành công nghiệp truyền thông di động. Người ta hoàn toàn có lý do để hy vọng rằng Nokia sẽ lại làm nên một điều kỳ diệu nữa.
Vào tháng 9 năm 2010, Nokia thuê Stephen Elop – cựu thành viên ban giám đốc của Microsoft – làm CEO và giao phó cho ông trọng trách xoay chuyển tình thế của công ty.
Ngay lập tức, Elop phải đối mặt với một lựa chọn quan trọng. Nokia có nên tiếp tục phát triển hệ điều hành thế hệ mới? Hay nên từ bỏ hướng đi này để phó mặc số phận vào tay một đối thủ cạnh tranh đáng gờm? Vào tháng 1 năm 2011, ban giám đốc của Nokia vẫn nghiêng về lựa chọn thứ nhất, cho đến khi một cuộc họp quan trọng thay đổi suy nghĩ của Elop. Jo Harlow, giám đốc phụ trách Symbian của Nokia, nói với Elop rằng MeeGo “chưa đủ lớn,” và rằng Symbian không thể gánh vác Nokia cho đến khi hệ điều hành mới sẵn sàng. Việc bắt tay với iOS vốn đang bị Apple kiểm soát chặt chẽ là điều không thể, vậy thì Nokia chỉ còn cách đặt hết hy vọng vào Windows Phone hoặc Android – hai ngôi sao đang lên.
Sự thay đổi chiến lược này, kết hợp với thách thức phải đánh bại một hệ thống quan liêu, trì trệ, khiến Elop tin rằng Nokia cần thay đổi định hướng. Vào ngày 4 tháng 2 năm 2011, ông gửi đến các nhân viên của công ty một bức email, về sau được gọi là thông điệp Burning Platform (Nền tảng Bốc cháy). Bức thư này bị tiết lộ cho công chúng vài ngày sau đó. Trong thư, nhiệm vụ mà Nokia đang đối mặt được so sánh với câu chuyện về một nhân viên khai thác dầu mỏ đang đứng trên một dàn khoan bốc cháy.
“Khi ngọn lửa lan đến chỗ mình, người đàn ông chỉ có vài giây ngắn ngủi để phản ứng,” Elop viết. “Anh ta có thể đứng yên trên dàn khoan và lẽ tất nhiên sẽ bị ngọn lửa ngùn ngụt nuốt chửng. Hoặc, anh ta có thể thả mình rơi 30m xuống mặt hồ lạnh cóng. Người đàn ông đang đứng trên một ‘nền tảng bốc cháy,’ và anh ta cần phải lựa chọn.” Trong câu chuyện của Elop, người đàn ông đã chọn cách lặn xuống nước và vượt qua tình thế hiểm nghèo để sống sót. Nhưng trải nghiệm đó đã thay đổi sâu sắc mọi hành vi của anh ta. Câu chuyện rõ ràng là phép ẩn dụ cho tình cảnh khó khăn của Nokia. Elop viết, “Chúng ta cũng vậy, [nguyên văn] đang đứng trên một ‘nền tảng bốc cháy,’ và chúng ta phải quyết định cách chúng ta định thay đổi hành vi của mình.”
Bức thư nêu chi tiết về nhiều thách thức mà Nokia đang đối mặt. “Chiếc iPhone đầu tiên được chuyển đến tay khách hàng vào năm 2007, mà đến nay chúng ta vẫn chưa có nổi một sản phẩm nào so sánh được với trải nghiệm họ tạo ra.
Android mới trình làng hơn 2 năm nhưng tuần này, họ đã chiếm được vị trí dẫn đầu của chúng ta về số lượng điện thoại thông minh.” MeeGo được xem như vũ khí cạnh tranh của Nokia, nhưng “tính đến cuối năm 2011, có lẽ chúng ta chỉ có duy nhất một sản phẩm MeeGo trên thị trường,” Elop viết. Cùng lúc đó, hệ điều hành kế thừa của Nokia là Symbian lại “đang chứng tỏ là một môi trường ngày càng khó để phát triển” và “dẫn đến sự ì trệ trong việc phát triển sản phẩm.” Tệ hơn nữa, trong khi Android và iPhone đang tấn công từ đỉnh của phân khúc cao cấp thì ở phân khúc thấp hơn, các nhà sản xuất của Trung Quốc cũng đang bắt đầu nhập cuộc với các lựa chọn rẻ hơn.
Những thách thức này rất nghiêm trọng. Thế nhưng, chúng còn là những dấu hiệu về sự thất bại lớn nhất của Nokia, sự thất bại mà Elop đã ngầm thừa nhận. Nokia đã bỏ qua sự kết hợp có thể thay đổi tất cả giữa phần cứng và phần mềm. Nokia vẫn hành động như một công ty sản phẩm1. Nhưng giờ đây, cốt lõi của ngành công nghiệp điện thoại thông minh không phải là sản phẩm; mà là nền tảng.
1 Product company: là công ty bán các sản phẩm phục vụ số đông người dùng. Các công ty này chú trọng phát triển sản phẩm để thu hút càng nhiều người mua càng tốt. (Chú thích của BT)
“Chúng ta thậm chí còn không sử dụng đúng vũ khí để chiến đấu,” Elop nói. “Chúng ta vẫn luôn cố gắng tiếp cận từng mức giá trên cơ sở thiết bị-với-thiết-bị. Cuộc chiến giữa các thiết bị giờ đây đã trở thành chiến tranh giữa các hệ sinh thái [được in nghiêng để nhấn mạnh].”
Một tháng sau khi bức thư nói trên bị tiết lộ cho báo giới, trong một cuộc nói chuyện với tờ Financial Times, Jo Harlow bày tỏ sự đồng tình. Bà cho biết: “Chúng tôi không đủ nhanh nhạy trong việc thay đổi từ một công ty nghiên cứu thiết bị sang công ty nghiên cứu phần mềm. Đáng lẽ chúng tôi đã ở một vị thế khác nếu chúng tôi có thể chuyển đổi nhanh hơn.”
Trước đây, Nokia cạnh tranh bằng các tính năng hoặc đặc tính sản phẩm. Tuy nhiên, như Elop đã nói trong thông điệp của mình, “các đối thủ không giành lấy thị phần của chúng ta bằng thiết bị, họ đang làm điều đó bằng một hệ sinh thái toàn diện.” Elop đã đúng. Apple và Android đã sử dụng nền tảng để tiếp cận, xây dựng nên những mạng lưới người tiêu dùng và nhà phát triển chưa từng có từ trước đến nay bằng cách kết nối hai nhóm này thành một thể thống nhất. Những nền tảng này chiến thắng không phải vì tính năng hay công nghệ ưu việt. (Tại thời điểm đó, một số dòng điện thoại của Nokia đang được đánh giá rất cao.) Chúng vượt lên nhờ khả năng tạo ra những thị trường hoàn toàn mới và khai thác những nguồn giá trị mới. Elop đã nhìn ra điều đó đang đến, nhưng không đủ sớm.
Hai ngày sau khi bức thư được tiết lộ cho công chúng, vào ngày 11 tháng 2 năm 2011, Elop thông báo Nokia quyết định chuyển đổi sang Windows Phone. Ông đã trao đổi với Google về việc chuyển đổi sang Android, nhưng ông rất thận trọng trong việc để Nokia đơn giản biến thành một nhà sản xuất phần cứng khác trong một thị trường thiết bị Android vốn đã chật chội.
Không may cho Elop, quyết định này lại là một sai lầm nữa. Cả Nokia lẫn Windows Phone đều rất chật vật trong vài năm tiếp theo.
Vào ngày 3 tháng 9 năm 2013, gần hai năm sau cuộc thử nghiệm tuyệt vọng, Elop tuyên bố Nokia sẽ bán bộ phận Thiết bị và Dịch vụ cho Microsoft trong một thỏa thuận trị giá 7,2 tỷ đô la. Thương vụ này là sự thừa nhận thất bại hết sức rõ ràng của Nokia, vì nó đang tự triệt tiêu toàn bộ năng lực sản xuất và chuỗi cung ứng của mình, và thực chất đang trở thành một công ty chuyển giao IP và công nghệ.
Đến đầu năm 2014, mức vốn hóa thị trường của Nokia giảm còn 30 tỷ đôla. Sự sụt giảm này thực sự khiến nhiều người ngỡ ngàng nếu so sánh với một thập kỷ trước, khi mức vốn hóa thị trường của công ty đạt đỉnh 200 tỷ đôla. Elop đã đúng khi nói rằng Nokia đang đứng trên một “nền tảng bốc cháy.” Nhưng không giống như người đàn ông trong câu chuyện, Nokia đã không thể sống sót.
MỘT NỀN TẢNG THỨC GIẤC
Việc thông điệp “nền tảng bốc cháy” của Elop bị tiết lộ đã làm tê liệt Symbian. Bất chấp sự lỗi thời và đang trên đà tụt dốc so với iOS và Android, tại thời điểm đó, Symbian vẫn là hệ điều hành điện thoại di động nắm giữ thị phần cao nhất. Mặc dù về lâu dài, Symbian không thể đứng vững trước những đối thủ mới, nhưng bức thư của Elop đã đẩy nó tụt dốc nhanh hơn.
Nhìn chung, thật không hay chút nào khi một CEO lại đánh giá quá thấp sản phẩm “đinh” của công ty mình, nhất là khi chưa có sẵn sản phẩm nào thay thế. Thị trường đã phản ứng ngay sau đó, và giá cổ phiếu của Nokia giảm không phanh. Sau này, Elop thừa nhận rằng bức thư của ông gây tổn hại đến công ty vì nó bị công khai. Ông đã nhận trách nhiệm về điều này tại một cuộc họp ban quản trị của Nokia vào năm 2011. Tuy nhiên, đối với bất cứ ai đang điều hành một doanh nghiệp hiện nay, sẽ thật sai lầm nếu chỉ nhìn nhận sự xuống dốc của Nokia đơn giản như một ví dụ cho khả năng quản trị yếu kém.
Thật ra, thất bại của Nokia là một phần của một hiện tượng lớn hơn rất nhiều, nó đã, đang và sẽ gây tổn hại cho nhiều nạn nhân khác. Chúng ta dễ dàng nghĩ rằng lĩnh vực điện thoại di động không giống với đa số các lĩnh vực kinh doanh khác. Nói cho cùng, nó là một ngành “công nghệ” có cơ quan đầu não ở Thung lũng Silicon, với một đặc tính và thế giới quan hoàn toàn riêng biệt. Đó là lý do vì sao nhiều người cho rằng về cơ bản, công nghệ tách biệt với phần lớn nền kinh tế. Nhưng những cuộc chiến điện thoại thông minh không phải là việc bất thường. Chúng là con chim hoàng yến mà giới kinh doanh chúng ta đem xuống các mỏ than2. Nếu lúc này bạn và công ty của bạn còn xa lạ với những sức ép mà Nokia phải đối mặt thì chẳng bao lâu nữa, bạn sẽ “quen” với chúng thôi. Tất cả các khu vực của nền kinh tế đang được tái thiết vì công nghệ đã xác định lại phạm vi của tổ chức hiện đại và thay đổi, thậm chí là đạp đổ bức tường truyền thống ngăn cách giữa các lĩnh vực kinh doanh.
2 Nguyên văn: “They were the canary in our corporate coal mine.” Những người thợ khai thác than thường đem theo một con chim hoàng yến khi đi xuống các đường hầm mỏ. Nếu có khí độc như carbon monoxide, con chim sẽ bị chết trước khi con người bị tác động, nhờ đó thợ mỏ được cảnh báo kịp thời.
Kể từ thời hoàng kim của Nokia đến nay, có điều gì đó hết sức căn bản đã thay đổi trong bối cảnh kinh doanh. Chúng ta đang ở trong một giai đoạn lịch sử, nơi mà ngay cả những công ty lớn nhất cũng có thể lên voi rồi xuống chó chỉ trong vài năm ngắn ngủi. Cách đây 60 năm, vòng đời trung bình của một công ty thuộc S&P 5003 là hơn 50 năm. Ngày nay con số đó còn chưa đến 15 năm. Bước ngoặt này tạo ra những hiểm họa khôn lường cho các công ty đang hoạt động, nhưng nó cũng đem lại những cơ hội lớn lao. Để tận dụng được sự thay đổi này, bạn cần hiểu được tại sao nó xảy ra. Sau đó, bạn cần biết làm thế nào để lợi dụng nó. Mục đích chính của cuốn sách này chính là giúp bạn trang bị kiến thức ấy.
3 S&P 500 (đầy đủ là Standard & Poor's 500 Stock Index - Chỉ số cổ phiếu 500 của Standard & Poor ) dùng để đo lường giá trị chứng khoán của 500 công ty lớn nhất về vốn hóa được niêm yết trên sàn chứng khoán New York hoặc Nasdaq. Đây là một chỉ số được các công ty truyền thông về lĩnh vực tài chính sử dụng phổ biến nhất. (Chú thích của BT)
Elop đã đi đúng hướng khi ông tiếp quản Nokia. Nhưng thật không may, khi đó đã quá muộn màng. “Làm thế nào mà chúng ta lại rơi vào hoàn cảnh này?” Ông đặt ra câu hỏi trong bức thư của mình. “Tại sao chúng ta lại bị bỏ lại sau khi thế giới xung quanh phát triển?” Câu trả lời là Nokia đã không nhìn ra được sự chuyển biến triệt để của kinh tế và xã hội diễn ra hơn một thập kỷ qua, lý do khiến chúa tể một thời băng hà.
Sự biến chuyển này đã thay đổi tận gốc rễ cách doanh nghiệp cần vận hành. Nếu hiểu sai, như Nokia, thì ngay cả những công ty thành công nhất cũng sẽ nhanh chóng đứng trên một nền tảng bốc cháy. Nếu hiểu đúng, bạn sẽ có trong tay hàng tỷ tỷ đô la.
Những thay đổi này sẽ nhanh chóng mở rộng ranh giới của những điều có thể, như cuộc Cách mạng Công nghiệp đã làm. Nhiều nhiệm vụ mà cách đây 10 năm tưởng chừng không thể thực hiện thì nay trở thành thói quen hàng ngày. Sức ảnh hưởng của sự thay đổi mà cuộc cách mạng công nghệ này tạo ra đối với nền kinh tế và xã hội của chúng ta phần lớn đã bị bỏ qua.
Tuy nhiên, một mình công nghệ không thể thay đổi thế giới. Cuốn sách này cũng là câu chuyện về sự thay đổi trong cách thức con người tương tác với các công ty, sản phẩm và với nhau. Quá trình này bắt đầu với sự trỗi dậy của thiết bị di động ở đầu thế kỷ 20. Nhưng đến tận hôm nay, sự dịch chuyển mới chỉ ở bước khởi động mà thôi.
Bạn không cần phải nhìn ở đâu xa mới thấy được sự khác biệt. Những thứ mà cách đây 10 năm vốn bị xem là quái đản – kết nối di động, truyền thông xã hội,... – giờ đây lại là nguyên nhân cốt lõi giúp nhiều doanh nghiệp thành công. Kết quả là, một mô hình kinh doanh mới sẽ tiếp tục thách thức các cấu trúc tổ chức truyền thống trong những năm sắp tới.
Mô hình kinh doanh mới này là nền tảng: một công ty kết nối 2 hay nhiều nhóm phụ thuộc lẫn nhau theo một cách có lợi cho tất cả các bên. Nền tảng là hướng đi mới từ những bộ máy vận hành doanh nghiệp truyền thống, phần lớn trong số đó hình thành từ một hệ tư duy của thế kỷ 20, vốn không thể tưởng tượng nổi mức độ kết nối mà chúng ta tạo ra ngày nay. Trong ngôn ngữ phổ thông, nền tảng cho phép người tiêu dùng và nhà sản xuất kết nối với nhau và trao đổi hàng hóa, dịch vụ và thông tin. Bằng cách đó, những doanh nghiệp này tạo ra thị trường mới. Hãy nghĩ đến cách eBay kết nối người mua với người bán, hoặc cách iOS và Android kết nối người tiêu dùng với nhà phát triển. Uber kết nối hành khách với tài xế, Airbnb kết nối khách du lịch với chủ căn hộ. Tất cả những nền tảng này tạo ra thị trường mới và có khả năng phát triển mạng lưới lẫn công ty của mình đến một quy mô mà mãi đến gần đây mới trở nên khả thi.
Hiện nay, mô hình kinh doanh nền tảng này chính là chìa khóa của một số công ty làm ăn phát đạt nhất thế giới. Đầu năm 2016, hai công ty có mức vốn hóa thị trường cao nhất ở Mỹ là công ty nền tảng: Apple và Google (hiện đang được niêm yết dưới tên Alphabet Inc.). Nhiều người vẫn nghĩ Apple là một hãng sản xuất phần cứng và phát triển phần mềm, điều này đúng. Nhưng bí mật đằng sau sự trỗi dậy thần tốc của Apple trong những năm gần đây chính là việc nó chuyển đổi từ một công ty sản phẩm sang một công ty nền tảng. Apple không chỉ sản xuất phần cứng và phần mềm. Thông qua iOS, iTunes và App Store, Apple còn cung cấp những nền tảng để kết nối người mua và người bán của tất cả các sản phẩm kỹ thuật số mà bạn có thể tưởng tượng ra. Chúng tôi sẽ giải thích sâu hơn ở phần sau của chương, nhưng nền tảng này chính là công cụ cho phép Apple giành lấy vị thế số một từ tay Nokia trên thị trường điện thoại di động.
Tương tự nếu bạn nghĩ Goolge chỉ là một công ty phát triển phần mềm tức là bạn đã bỏ qua bí kíp thành công của nó. Tất cả những dịch vụ cốt lõi của Google đều là nền tảng, bao gồm Google Search và Android. Như Android đã chứng minh, Google “siêu” giỏi trong việc sử dụng nền tảng tìm kiếm cốt lõi của mình để thiết lập những nền tảng mới trong các thị trường có vẻ chẳng liên quan gì đến nó. Những thương vụ mua lại gần đây của Google cho thấy rằng tham vọng của nó trong lĩnh vực nền tảng không chỉ dừng lại ở điện thoại di động. Nó đã tung ra những nền tảng dành cho thiết bị mang theo người (wearable device), dữ liệu y tế và xe hơi kết nối công nghệ (connected car). Google cũng đang sử dụng Nest, một công ty nổi tiếng với thiết bị điều nhiệt kết nối Internet mà nó mới mua lại gần đây, như bàn đạp để thâm nhập vào lĩnh vực nhà ở thông minh kết nối công nghệ. Thậm chí, người ta còn đồn thổi rằng Google sẽ cạnh tranh với cả Uber. Đồng thời, Google cũng đang thử nghiệm một nền tảng giao hàng địa phương và mua sắm trực tuyến cạnh tranh trực diện với Amazon.
Những thành công của hai công ty nói trên cho thấy rằng, nền tảng đã nhanh chóng trở thành một phần có sức ảnh hưởng lớn trong nền kinh tế của chúng ta – và chúng sẽ luôn như vậy. Thực tế chỉ ra, các công ty kinh doanh nền tảng sẽ tiếp tục gia tăng tầm ảnh hưởng trong nhiều năm và nhiều thập kỷ tới.
Nhờ những phát minh, cải tiến công nghệ của cuộc Cách mạng Công nghiệp, dây chuyền lắp ráp của Henry Ford đã định hình lại cả xã hội lẫn ngành công nghiệp. Nhờ vào cuộc cách mạng hóa phương thức chúng ta lao động, kinh doanh, và kết nối với nhau, các nền tảng cũng sẽ làm được điều tương tự như thế.
Sự dịch chuyển cán cân quyền lực này là một phần của những gì mà Elop tiếp thu được khi ông nhìn vào cuộc “chiến tranh giữa các hệ sinh thái” đang diễn ra. Nền tảng xây dựng nên các hệ sinh thái; sản phẩm thì không. Cuối những năm 2000, cả Apple và Google đều trở thành công ty nền tảng, còn Nokia thì không.
Kết quả là, giá trị của Nokia sụt giảm nghiêm trọng, và bộ phận kinh doanh điện thoại cầm tay một thời được ca tụng đã bị bán tống bán tháo với cái giá chẳng đáng là bao so với giá trị của nó ở thời kỳ hoàng kim. Trong lúc đó, Apple và Google đã tự thay đổi và thành công rực rỡ, đến mức cả hai đã thực hiện hàng loạt vụ mua lại để mở rộng sang các thị trường khác như nhà ở, hệ thống y tế và xe hơi, tất cả đều kết nối công nghệ. Các đối thủ cạnh tranh của họ trong những lĩnh vực này nên chuẩn bị sẵn sàng cho cuộc chiến đang đến gần. Bởi vì trong thế giới ngày nay, nền tảng là kẻ thắng cuộc.
KHỦNG HOẢNG ĐANG LAN RỘNG
Cũng giống như Nokia đứng trên nền tảng bốc cháy, tình hình ở Waterloo, Canada cũng đang trở nên nghiêm trọng. BlackBerry, về sau được biết đến dưới cái tên Research In Motion (RIM), cũng đang phải đối mặt với cuộc khủng hoảng lãnh đạo.
Trước tình hình giá cổ phiếu lao dốc và thị phần bị co lại, các cổ đông của RIM kêu gọi hai nhà sáng lập kiêm đồng CEO kỳ cựu là Mike Lazaridis và Jim Balsillie từ chức. Điều này thực sự gây ngỡ ngàng đối với một công ty mà mãi đến trước thời điểm đó vẫn còn đang thống trị thị trường di động: Năm 2009, Fortune vinh danh RIM là công ty tăng trưởng nhanh nhất thế giới. Nhưng chỉ sau vài năm, giá trị của nó đã giảm mạnh. Để xoa dịu những cổ đông đang giận dữ, Lazaridis và Balsillie đồng ý thành lập một ủy ban các giám đốc độc lập để đánh giá lại cơ cấu quản trị của công ty. Không lâu sau, hai nhà sáng lập từ chức. Tuy nhiên, vị CEO mới – ông Thorsten Heins, vốn là cấp dưới ở RIM được tiến cử lên – cũng không tạo ra được nhiều biến chuyển về mặt tổ chức. Trong thời gian Heins giữ chức, RIM tiếp tục đà suy thoái, và ông bị sa thải vào tháng 11 năm 2013.
Sự sụp đổ của RIM đã diễn ra như thế nào? Vào giữa những năm 2000, cái tên BlackBerry đồng nghĩa với điện thoại thông minh. Nhưng trong vài năm tiếp theo, công ty đã đi đến cái kết mà bất cứ ai cũng phải ngỡ ngàng. Cũng như Nokia, thật dễ khi quy trách nhiệm về sự sụp đổ của RIM cho trình độ quản lý yếu kém. Chắc chắn bản thân Lazaridis và Balsillie đã mắc nhiều sai lầm. Trong suốt những năm ngồi trên ghế CEO của RIM, họ đưa ra hàng tá tuyên bố công khai về lĩnh vực của mình, sau này nhìn lại họ mới nhận ra rằng chúng sai rành rành. Chẳng hạn, ai cũng biết Lazaridis gọi bàn phím QWERTY là “xu hướng di động hấp dẫn nhất” đúng vào lúc các đối thủ màn hình cảm ứng của RIM – iPhone và Android, bắt đầu đánh bại nó.
Người ta thường bàn tán về sự sụp đổ của BlackBerry dựa trên cách giải thích này. Lazaridis và Balsillie đã luẩn quẩn quá lâu. Công ty không hề cách tân, cải tiến. Nó quá chậm chạp trong việc tiếp thị sản phẩm mới. Cấu trúc quan liêu của nó trở nên rệu rã. Cách quản lý sai lầm này chính là yếu tố cho phép iPhone ra đòn chí mạng với BlackBerry rồi đến Android ra đòn kết liễu – đó là những gì mà các nhà phân tích nói.
Quả thực, tất cả những nhân tố trên đều góp phần vào sự sụp đổ của BlackBerry. Nhưng chúng tôi muốn đưa ra một lý thuyết khác đơn giản hơn: RIM đã tư duy như một công ty sản phẩm trong một thế giới của các nền tảng. BlackBerry chỉ tập trung vào bàn phím, nhưng điều đó chưa bao giờ thực sự quan trọng. Chìa khóa để kiểm soát thị trường là hệ điều hành và một mạng lưới các nhà phát triển ứng dụng bên thứ ba.
“NHỮNG NGƯỜI TRONG NGÔI NHÀ KÍNH...”4
4 Nguyên văn: “Those in glass houses…” bắt nguồn từ câu thành ngữ “Those who live in glass houses shouldn't throw stones”, ý nói không nên chỉ trích hay chê bai ai vì người nào cũng có khiếm khuyết ở điểm này hay điểm khác.
Thực chất, RIM đã phát minh ra danh mục điện thoại thông minh khi BlackBerry lần đầu tiên được giới thiệu vào năm 1999. Như Heins – CEO tương lai của RIM – từng nói, công ty hiểu rất rõ rằng sản phẩm cốt lõi của mình sẽ làm được gì. BlackBerry tập trung vào tuổi thọ pin, bàn phím dễ bấm, độ bảo mật và khả năng nén dữ liệu. Và nó đem lại cho người dùng tất cả những tính năng này. Ứng dụng BlackBerry Messenger của RIM thực sự là một thành công lớn, một “ứng dụng sát thủ” cho chiếc điện thoại.
Trong hơn nửa thập kỷ tiếp theo, BlackBerry trở thành chiếc điện thoại thông minh dẫn đầu thị trường, nổi tiếng với độ tin cậy và bảo mật cao cũng như bàn phím QWERTY mang tính biểu tượng. Đối với dân chuyên nghiệp, BlackBerry là chiếc điện thoại phải-có, còn trong văn hóa đại chúng, dường như nó hiện diện ở mọi nơi. Các tổng thống, phó tổng thống, CEO và người nổi tiếng trên khắp thế giới đều tin tưởng vào chiếc BlackBerry của mình. Thậm chí người ta còn nghĩ ra cả một thuật ngữ để chỉ việc nghiện BlackBerry ngày càng tăng – “Crackberry” – chính thuật ngữ này đã truyền cảm hứng cho trang web của nó.
Có vẻ như RIM đã sáng chế ra công thức ma thuật để thành công. Đến cuối năm 2006, BlackBerry chiếm lĩnh gần 40 phần trăm thị phần ở Hoa Kỳ.
Nhưng rồi, vào ngày 9 tháng 1 năm 2007, Apple công bố chiếc iPhone.
Bất chấp làn sóng cuồng nhiệt xoay quanh chiếc điện thoại thông minh mới của Apple, thoạt đầu, ban lãnh đạo của RIM vẫn chỉ đánh giá nó là đối thủ tầm thường. Hai CEO của RIM xem chiếc iPhone như một sản phẩm cấp thấp. Theo những tiêu chuẩn truyền thống thì đúng là như vậy. So với BlackBerry, iPhone có tuổi thọ pin ngắn hơn. Nó sử dụng quá nhiều dữ liệu. Nó không bảo mật. Và, theo Lazaridis, người dùng sẽ không thích bàn phím chạm.
“Không phải ai cũng có thể soạn thảo trên một mảnh thủy tinh,” ông nói. “Mọi chiếc laptop và có lẽ là mọi chiếc điện thoại khác đều có một bàn phím nổi. Tôi nghĩ thiết kế của chúng tôi đem lại lợi thế.”
Ban lãnh đạo của RIM thực sự tin rằng phần cứng ưu việt hơn của họ sẽ thắng. Cụ thể, công ty rất chắc chắn rằng iPhone sẽ không bao giờ có thể cạnh tranh được với BlackBerry trong thị trường chính dành cho dân chuyên nghiệp nghiện kiểm tra email. Nói cho cùng, BlackBerry là chiếc điện thoại của dân kinh doanh, và các công ty sẽ chẳng đời nào chuyển sang một thiết bị kém bảo mật với cục pin không trụ nổi một ngày mà không cần sạc.
Vậy là, đinh ninh rằng iPhone chỉ đơn giản là một món đồ chơi mới, RIM quyết định vẫn giữ nguyên chiếc điện thoại đã đem lại cho nó lượng khách hàng đông đảo, trung thành. Sự thật là, RIM không thể phá bỏ mô hình kinh doanh thành công hiện tại, mà việc cập nhật hệ điều hành già nua lại khó khăn và mất nhiều thời gian, như Balsillie đã công khai chia sẻ. Trong một tuyên bố mà ngày nay người ta có thể trao giải chuyện châm biếm mang tính chất tiên tri xuất sắc nhất, Balsillie nói với tờ New York Times vào tháng 4 năm 2011 rằng kiểu thay đổi này “gần như không bao giờ hoàn thành” vì “bước chuyển đổi này chính là nơi các công ty công nghệ đi vào chỗ chết.”
Ấy thế nhưng, hóa ra hai vị CEO đầy tự tin của RIM đã mắc sai lầm chết người. iPhone ngay lập tức trở thành cơn sốt. RIM đã đúng về một điều: Các công ty không quay lưng với BlackBerry. Nhưng các cá nhân thì có. Họ muốn iPhone. Và thế là các công ty nhanh chóng bị buộc phải ban hành chính sách “mang theo thiết bị cá nhân” (“bring your own device” – BYOD) cho phép nhân viên tự chọn điện thoại của mình. Không có gì đáng ngạc nhiên, ngày càng có nhiều nhân viên yêu cầu công ty cấp iPhone.
Đối với RIM, tin xấu chưa dừng ở đó. Thành công rực rỡ của iPhone đã mở đường cho một đối thủ tiềm năng khác. Vào ngày 5 tháng 11 năm 2007, Google ra mắt hệ điều hành Android dành cho điện thoại thông minh. Như Andy Rubin, giám đốc phụ trách nền tảng di động của Google, đã nói trong thông báo mà ông đưa ra, Android là “nền tảng đầu tiên thực sự mở và toàn diện dành cho thiết bị di động.” Hệ điều hành này có mã nguồn mở và sẵn có cho bất cứ ai (trái ngược với vũ trụ khép kín của Apple), một tuyên bố giá trị sẽ giúp Android tăng trưởng thần tốc trong những năm kế tiếp. Cùng ngày hôm đó, để hỗ trợ Android, Google giới thiệu Liên minh Thiết bị di động Mở (Open Handset Alliance – OHA), một nhóm gồm hơn 30 công ty, trong đó có những hãng sản xuất phần cứng hàng đầu như Motorola, Samsung và HTC, cũng như một nhóm các nhà vận hành thiết bị di động bao gồm Sprint, Nextel và T-Mobile. Google vinh danh Android và OHA là nền móng của một “hệ sinh thái mở” đẩy mạnh khả năng cách tân sáng tạo và thiết lập tiêu chuẩn ngành đối với các hệ điều hành thiết bị di động – và Google sẽ cung cấp nó miễn phí.
Điểm khác biệt giữa Google và các đối thủ rất rõ ràng. Phương pháp của Goolge gần như đối lập với phương pháp của RIM. RIM làm việc quy củ dựa trên nguyên tắc duy trì một hệ thống độc quyền, khép kín. Chiến lược ban đầu của Apple cũng tương tự, duy trì kiểm soát chặt chẽ phần cứng và phần mềm của mình. Đáp lại, Google thành lập hẳn một hạm đội – một kế hoạch cấp tiến hơn nhiều so với việc chỉ đơn giản giới thiệu một đối thủ cạnh tranh trực tiếp nữa ra một thị trường vốn đã đông đúc.
Thêm vào đó, Android được xây dựng cho các lập trình viên, trong khi BlackBerry được xây dựng cho các doanh nghiệp. Lazaridis và Balsillie nghĩ rằng khách hàng chính của họ là một giám đốc IT trong công ty lớn, người không bao giờ cho phép nhân viên sử dụng những thiết bị như iPhone, loại điện thoại không thể sánh được với BlackBerry về độ bảo mật.
Nhưng chiến lược của Google là toàn tâm toàn ý xây dựng một nền tảng gắn kết nhà phát triển với người tiêu dùng. Không lâu sau, Apple cũng nhanh chóng học theo bằng cách tung ra App Store. Chiến lược sử dụng nền tảng của Google hóa ra lại là mồi nhử hiệu quả hơn rất nhiều, và đó chính là điểm mà RIM đã sai lầm. Họ chưa bao giờ hiểu ra rằng khách hàng cốt lõi của mình không phải là các doanh nghiệp, mà là những người lập trình phần mềm theo một đội ngũ, xây dựng ứng dụng cho các thiết bị mới và cả những nhân viên kinh doanh tại Staples, người đề xuất điện thoại nên mua cho số đông khách hàng.
Cũng giống như Nokia, RIM đọc vị sai thị trường. Họ dựa trên những tiêu chuẩn cũ về tính năng và đặc điểm kỹ thuật để đấu với đối thủ. Nhưng những tay chơi mới đến từ Thung lũng Silicon đã thay đổi luật chơi và biến thị trường điện thoại thông minh thành một thị trường nền tảng mà họ có thể chiếm ưu thế. Nhờ Google mà đối thủ của RIM không chỉ đơn thuần là một chiếc điện thoại khác. Nó là cả một hệ sinh thái toàn diện của Android bao gồm nhiều nhà sản xuất và phát triển theo cấp số mũ.
Rắc rối đã ở ngay sau lưng RIM. Công ty không đạt được chỉ tiêu doanh thu ước tính trong quý I và quý II năm 2008. Thế nhưng, thay vì đổi hướng đi, RIM lại đáp trả bằng cách lún sâu hơn vào chiến lược cũ. Nó tung ra BlackBerry Bold với những đặc tính cao hơn, bàn phím QWERTY và trackball quen thuộc. Kết quả dễ đoán, Bold không thể lội ngược dòng. Tháng 10 năm 2008 đánh dấu tháng đầu tiên doanh số của iPhone (6,9 triệu chiếc) cao hơn của BlackBerry (6,1 triệu chiếc). Cuộc chiến đã ngã ngũ. Tình hình kinh doanh ở Apple đang bùng nổ. Lúc đó, CEO Steve Jobs đã chia sẻ, “Apple vừa báo cáo một trong những quý tuyệt vời nhất lịch sử, với màn trình diễn ngoạn mục của iPhone.” Jobs, người hiếm khi nào bỏ lỡ cơ hội để tung đòn vào đối thủ, tự hào tuyên bố, “Chúng tôi đã bán được nhiều điện thoại hơn RIM.”
Tuy nhiên, tại thời điểm đó, RIM vẫn sở hữu miếng bánh lớn hơn trên toàn bộ thị trường điện thoại thông minh. Sau 2 năm kể từ khi iPhone ra đời, RIM bán được 23 triệu chiếc so với 13 triệu chiếc của Apple. Bởi vậy nên Lazaridis và Balsillie vẫn có lý do để giữ nguyên hướng đi cũ. Nhưng rồi Jobs quyết định tiến thêm một bước nữa bằng cách trình làng chiếc iPhone 3G và, quan trọng hơn là mở App Store vào ngày 10 tháng 7 năm 2008.
Tác động của App Store lên thành công của iPhone là vô cùng to lớn. Nhưng App Store khả thi được là nhờ một sáng kiến không mấy ai biết đến. Vốn dĩ các nhà cung cấp dịch vụ không dây thống trị ngành điện thoại di động, nhưng thành công của iPod và iTunes đã đem lại cho Apple đòn bẩy đáng kể khi thương lượng với các nhà cung cấp dịch vụ không dây tiềm năng cho iPhone. Kết cục, AT&T khao khát iPhone đến mức sẵn sàng nhượng lại một phần quyền kiểm soát cho Apple để đổi lấy việc trở thành nhà cung cấp dịch vụ độc quyền của chiếc điện thoại này. Quan trọng nhất trong số những thỏa thuận nhượng bộ giữa hai bên là việc Apple – chứ không phải AT&T – sẽ bán ứng dụng cho iPhone thông qua nơi mà sau này trở thành App Store. Trước đó, mọi người mua ứng dụng cho điện thoại thông qua các nhà cung cấp dịch vụ không dây, và những nhà cung cấp này kiểm soát chặt chẽ quyền truy cập các cửa hàng ứng dụng. So với chúng thì App Store của Apple thoáng hơn rất nhiều. Ngoài ra, Apple cũng giảm giá 30% cho tất cả các đơn hàng trên App Store, một chính sách hào phóng hơn đáng kể so với những gì mà trước đó các nhà phát triển ứng dụng từng nhận được từ các nhà cung cấp dịch vụ không dây. Điều này khuyến khích các nhà phát triển ứng dụng tập trung vào iPhone hơn là vào các hệ điều hành di động khác.
Đối với Apple, App Store là một thành công ăn liền nữa, với hơn 10 triệu lượt tải về ứng dụng ngay trong dịp cuối tuần đầu tiên mở cửa. RIM tưởng rằng họ biết khách hàng của mình muốn gì từ một chiếc điện thoại, nhưng App Store thậm chí còn không cố gắng dự đoán nữa. Thay vào đó, nó để khách hàng quyết định. Thành công của App Store đã khai sinh ra câu nói cửa miệng ngày nay ở Apple “Có một ứng dụng cho việc đó,” cùng với hàng loạt quảng cáo thể hiện những tiềm năng dường như vô tận của nền tảng.
iPhone mang đến cho người dùng sự linh hoạt chưa từng có. Bất kể bạn muốn làm gì, thực sự là luôn có một ứng dụng dành cho việc đó. Đây chính là sức mạnh của nền tảng này – iPhone khai thác một cộng đồng các nhà sản xuất phần mềm cực kỳ hùng hậu để tạo nên nhiều ứng dụng hơn, với chất lượng cao hơn bao giờ hết.
Đến cuối năm 2008, App Store có 500 triệu lượt tải về. Cửa hàng bán hơn 15.000 ứng dụng của bên thứ ba, và con số này vẫn đang tiếp tục tăng lên với tốc độ chóng mặt. Cuối năm 2015, App Store đã có hơn 1,5 triệu ứng dụng và hơn 100 tỷ lượt tải về, một con số không thể tin nổi.
Không để Apple qua mặt, vào tháng 3 năm 2009, Google cũng mở Android Market, hiện đã đổi tên thành Google Play Store, một nơi tương tự như App Store. Sàn giao dịch ứng dụng của Google cũng thu được thành công đáng kể với hơn 1,8 triệu ứng dụng và 50 tỷ lượt tải về tính đến cuối năm 2015.
Trước tình thế bị buộc phải đáp trả, RIM tung ra BlackBerry Storm vào cuối năm 2008. Chiếc điện thoại màn hình cảm ứng đầu tiên của RIM này được quảng cáo là “kẻ kết liễu iPhone.” Tuy nhiên, rốt cuộc nó không làm được trò trống gì. Ví dụ, một trong những tính năng được cho là “át chủ bài” của Storm là công nghệ màn hình cảm ứng SurePress giúp bàn phím phát ra tiếng động và tạo cảm giác như đang bấm phím thực. Thật không may, người dùng vốn đã quen thao tác trên màn hình cảm ứng thông thường lại không thấy tính năng này hấp dẫn cho lắm. Kết quả là, Storm thất bại, doanh thu ở mức trung bình và đánh giá cũng không có gì đặc biệt.
RIM cũng giới thiệu BlackBerry App World (bây giờ là BlackBerry World) vào tháng 4 năm 2009. Nhưng tới lúc này thì nó chỉ là lựa chọn số ba trong một thị trường phát triển ứng dụng đông đúc nhộn nhịp. Góp phần khiến tình hình thêm tồi tệ chính là hệ điều hành của BlackBerry, vốn nổi tiếng là khó phát triển ứng dụng tương thích. Vậy nên, hệ sinh thái ứng dụng của BlackBerry đã phải rất chật vật để thu hút người dùng.
Chúng tôi đã tận mắt chứng kiến thất bại của BlackBerry trong việc phát triển một nền tảng thành công cho các sản phẩm của nó. Năm 2009, ngồi trong ký túc xá đại học, sử dụng số tiền ít ỏi trong thẻ tín dụng, Alex thành lập Applico – công ty phát triển ứng dụng cho BlackBerry. Chúng tôi chọn tập trung vào ứng dụng BlackBerry vì phần lớn các nhà phát triển đều không muốn đụng đến chúng, vậy nên chúng tôi nhìn thấy cơ hội làm ăn ở đó. Cách này cho phép công ty chúng tôi bắt tay với những nhà phát triển ứng dụng khác cũng đang chiến đấu trong thị trường mà iOS và Android đang chiếm ưu thế, và nó giúp chúng tôi giành được chỗ đứng trong lĩnh vực kinh doanh phát triển phần mềm.
Hóa ra, tất cả những điều này là tin tốt đối với Applico, nhưng không tốt lắm đối với RIM. Việc BlackBerry không thân thiện với các nhà phát triển đã chôn vùi mọi nỗ lực của RIM trong việc chinh phục những khách hàng lớn mà Apple và Google đang nắm giữ. Trong khi đó, đối với các nhà phát triển ứng dụng, việc lựa chọn có phát triển cho BlackBerry hay không chỉ là một phép tính đơn giản. Đa số đều thấy rằng việc xây dựng ứng dụng cho BlackBerry quá phức tạp và tốn kém so với quy mô thị trường mà nó đang có.
TỬ ĐỊA CỦA CÁC CÔNG TY
Tháng 11 năm 2010, trong bài phát biểu tại hội nghị Web 2.0, Jim Balsillie – một trong hai CEO của RIM – đã chứng tỏ là RIM vẫn chưa hiểu làm thế nào mà ngành điện thoại di động lại thay đổi như vậy.
“iPhone và iPad có thể có đến 300.000 ứng dụng dành cho chúng, nhưng ứng dụng duy nhất mà bạn thực sự cần là trình duyệt. Bạn không cần một ứng dụng cho web,” Balsillie nói. “Bạn không cần biết mấy thứ kiểu như SDK (bộ công cụ phát triển phần mềm – software development kit). Bạn có thể sử dụng các công cụ web của mình... và bạn có thể xuất bản ứng dụng cho BlackBerry mà không cần viết bất cứ ngôn ngữ máy nào.” Vấn đề là, quan điểm mà Balsillie đưa ra không mới. Thực chất, nó tương đồng một cách kỳ quái với quan điểm mà Steve Jobs đã nói với các nhà phát triển phần mềm ba năm trước đó.
Tại Hội thảo Các nhà phát triển quy mô toàn cầu của Apple (WWDC) 2007, ngay trước khi họ tung ra chiếc iPhone đầu tiên, Jobs thông báo việc hỗ trợ ứng dụng Web là giải pháp của Apple nhằm giải quyết nhu cầu ngày càng tăng của các nhà phát triển về chuyện phải có một cách để tạo ra các ứng dụng cho iPhone. Các nhà phát triển không mấy nhiệt tình, thậm chí một blogger công nghệ nổi tiếng còn gọi bài thuyết trình của Jobs là một “chiếc sandwich dở như hạch.” Một năm sau, Jobs đổi chiến thuật với thông báo thành lập iPhone SDK và App Store, nhưng khỏi phải nói, khi Balsillie đưa ra quan điểm y hệt về ứng dụng Web thì các nhà phát triển hoàn toàn không bị ấn tượng.
Đến đầu năm 2011, BlackBerry World chỉ có khoảng 25.000 ứng dụng, so với 200.000 trên Android Market và hơn 450.000 trên App Store. Cùng lúc đó, khi chúng tôi cho một người bạn vẫn đang dùng một chiếc BlackBerry xem những gì mà iPhone hay Android của chúng tôi có thể làm, anh ấy cầm chiếc điện thoại của mình lên và nói đùa, “Chắc là có ứng dụng nào đó cho việc này.” Một slogan không mấy thu hút.
Thất bại của RIM dẫn đến một cuộc chiến qua thư. Tháng 6 năm 2011, một thành viên ban giám đốc giấu tên của RIM đã gửi đi một bức thư công khai thách thức ban lãnh đạo công ty. Cùng lúc đó, RIM lên kế hoạch khởi chạy hệ điều hành QNX mới hòng đuổi kịp Apple và Google, nhưng một lần nữa, RIM vẫn chọn sai vũ khí.
Người gửi thư thẳng thừng nêu ra lý do khiến RIM bị bỏ lại phía sau. “Ứng dụng điện thoại thông minh BlackBerry dở phát ói,” người này so sánh SDK và nền tảng phát triển của BlackBerry với “Ford Explorer cổ lỗ sĩ những năm 1990.” Quay trở lại vấn đề chính, ông viết, “sự ưu việt về mặt công nghệ không tương đương với mong muốn [của người dùng], và do đó cũng không tương đương với doanh thu.” Apple và Google hiểu điều này. RIM, cũng giống như Nokia, thì không. Cả hai công ty vẫn đem dao đấu với súng lục – hay chính xác hơn, dùng một chiếc điện thoại thông minh đấu với một nền tảng.
Bất chấp những nỗ lực thất bại tiếp theo của RIM để quảng bá cho chiếc tablet Playbook và BlackBerry 10, đổi tên công ty từ Research In Motion thành BlackBerry, công ty vẫn không bao giờ lấy lại sự ngạo mạn vốn có nữa. Cuối năm 2011, thị phần của điện thoại thông minh BlackBerry giảm còn chưa đến 15%. Giá cổ phiếu của công ty giảm gần 75%.
Cuối cùng thì, những dự đoán của Steve Jobs về thách thức mà RIM phải đối mặt đã đúng, không hổ danh tiên đoán như thần. Trong một hội thảo với các chuyên gia vào tháng 10 năm 2010, Jobs đưa ra vài lời khuyên cho đối thủ của mình. Ông nói, “Họ phải bước ra khỏi vùng an toàn, dấn thân vào một lãnh thổ lạ lẫm trong nỗ lực trở thành một công ty nền tảng phần mềm. Tôi nghĩ sẽ là một thách thức cho họ khi phải tạo ra một nền tảng có thể cạnh tranh và thuyết phục các nhà phát triển xây dựng ứng dụng cho một nền tảng xếp hạng ba sau iOS và Android. Với 300.000 ứng dụng trên App Store của Apple, RIM sẽ phải chinh phục một ngọn núi rất cao.” Jobs biết, cuộc chiến giữa các nền tảng và hệ sinh thái thường là kiểu “được ăn cả, ngã về không.” Apple và Google đã xây dựng nền tảng và chiến thắng. RIM và Nokia thì không, nên đã thua.
Cuối cùng, Nokia cũng nhận ra những điểm yếu của mình, nhưng nó chọn sai đối tác với Microsoft. RIM cố gắng đuổi kịp đối thủ bằng một hệ điều hành mới, nhưng lúc đó đã quá muộn. RIM vẫn đang hành động như một công ty sản phẩm, và nó không thể thực hiện bước chuyển đổi như Jobs đã gợi ý. Rốt cuộc, Balsillie đã đúng về một điều: Sự thay đổi này là nơi nhiều công ty công nghệ đi vào chỗ chết. Nhưng xui cho Balsillie, công ty tiếp theo đi vào vết xe đổ này lại là công ty của chính ông.
CÁCH TÂN NỀN TẢNG: MỤC ĐÍCH CỦA CUỐN SÁCH NÀY
Sau khi Applico đạt được những thành công bước đầu trong vai trò là một nhà phát triển cho BlackBerry, chúng tôi nhanh chóng bỏ ứng dụng của BlackBerry lại phía sau và chuyển sang phát triển cho iOS và Android. Vài năm tiếp theo, chúng tôi trở thành một trong những nhà phát triển ứng dụng thành công nhất cả nước. Nhưng khi ngành điện thoại di động thay đổi, Applico cũng phải phát triển theo. Trong khi nhiều đối thủ cạnh tranh bị thâu tóm hoặc phá sản, Applico vẫn đi lên bằng cách trở thành công ty Cách tân Nền tảng đầu tiên trên thế giới. Hàng ngày, chúng tôi làm việc với những công ty hàng đầu và những start-up tăng trưởng nóng nhất thế giới để xây dựng và phát triển các nền tảng cách tân. Khách hàng của chúng tôi bao gồm các công ty trong top Fortune 100 như Google, HP, Intel, Disney, DirecTV, Philips và Lockheed Martin, cũng như các start-up được đầu tư bởi Google Ventures, Ray Kurzweil và nhiều công ty vốn đầu tư mạo hiểm hàng đầu. Mặc dù chúng tôi không thể nêu tên một số khách hàng start-up vì lý do bảo mật, nhưng các start-up sở hữu nền tảng mà chúng tôi góp phần tạo ra, trong đó có Glamsquad và Auctionata, đã huy động được hàng trăm triệu đô la và đạt được doanh thu chín con số. Và vì toàn thể công ty của chúng tôi tập trung xoay quanh các mô hình kinh doanh nền tảng nên chúng tôi đã nghiên cứu họ trên phạm vi sâu rộng hơn bất kỳ nhà nghiên cứu nào khác đã làm. Điều này bao gồm cả việc tạo ra những bộ khung cực kỳ chi tiết để xây dựng và phát triển các công ty nền tảng.
Đó là lý do vì sao chúng tôi hiểu các nền tảng hơn bất kỳ ai hiện nay. Chúng tôi đã sống ở trung tâm của những thay đổi công nghệ trong nửa thế kỷ qua, chúng tôi không chỉ nói suông mà phải chứng minh khả năng của mình bằng thực lực để thành công.
Chúng tôi sẽ chia sẻ với bạn những bài học mà chúng tôi đã học được từ quá trình làm việc trực tiếp với một số công ty cách tân mạnh mẽ nhất hiện nay. Chúng tôi muốn truyền lại cho bạn những hiểu biết sâu sắc đã soi đường chỉ lối cho chúng tôi, đưa Applico từ một công ty phát triển ứng dụng trở thành một công ty hoàn toàn tập trung vào các nền tảng. Phần đầu tiên của cuốn sách này, chương 1 đến chương 4, sẽ giải thích mô hình kinh doanh nền tảng là gì và chia sẻ lý do vì sao ngày nay các nền tảng đã tái thiết nền kinh tế. Phần còn lại của cuốn sách, chương 5 đến chương 8, sẽ đào sâu vào cách các mô hình kinh doanh nền tảng hoạt động và chia sẻ với bạn một số bộ khung và hiểu biết mà chúng tôi đã sử dụng để giúp khách hàng trở thành nhà độc quyền hiện đại.
Nếu bạn là một doanh nhân tự doanh, chúng tôi sẽ giúp bạn hiểu điều gì làm nên những công ty thành công nhất hiện nay và bạn có thể đạt được thành công giống họ như thế nào. Nếu bạn sở hữu hoặc làm việc tại một doanh nghiệp truyền thống, chúng tôi sẽ giúp bạn nhìn ra vết nứt trên đường chân trời trước khi quá muộn. Sau khi đọc xong cuốn sách này, bạn sẽ có được những công cụ để giúp công ty của mình tránh phải đứng trên một nền tảng bốc cháy, thay vào đó là trở nên thịnh vượng hơn trong kỷ nguyên mới này.