7QUẢN TRỊ THEO HƯỚNG HIỆU QUẢ

Trách nhiệm đầu tiên – cũng là trách nhiệm cố hữu – của một giám đốc doanh nghiệp là gì? Cố gắng đạt hiệu quả kinh tế tốt nhất từ những nguồn lực sẵn có hoặc khả dụng. Tất cả những thứ khác mà nhà quản lý cần thực hiện, hoặc muốn thực hiện, đều nằm trong mục tiêu hoạt động kinh tế hiệu quả và kết quả lợi nhuận tốt trong những năm sau đó. Ngay cả các sứ mệnh cao cả của quản trị như đánh giá trách nhiệm xã hội (social responsibilities) và các cơ hội văn hóa (cultural opportunities) cũng không nằm ngoài tiền giả định này. Và, những phần thưởng cá nhân của nhà quản trị – như tiền bạc và địa vị - cũng thuộc về tiền giả định đó.

Vì vậy, mọi nhà quản trị đều sử dụng rất nhiều, nếu không nói là toàn bộ, thời gian của họ để giải quyết các vấn đề về hiệu năng hoạt động kinh doanh ngắn hạn. Họ tự buộc mình vào những việc như tính toán giá thành và giá bán, lập kế hoạch và bán hàng, kiểm soát chất lượng và dịch vụ khách hàng, thu mua vật tư và đào tạo huấn luyện. Hơn nữa, có một loạt những công cụ và kỹ thuật hiện đại luôn sẵn sàng hỗ trợ nhà quản trị mở rộng khả năng quản lý hôm nay để đạt được hiệu quả kinh tế cao cho cả hiện tại lẫn tương lai. Đây cũng là chủ đề chính của 90 trên 100 cuốn sách trong các thư viện sách kinh tế, và của 90 trên 100 báo cáo và nghiên cứu được thực hiện trong lĩnh vực kinh doanh.

Không có thời gian cho những lời sáo rỗng

Bất chấp lưu ý trên, chỉ một số ít nhà quản lý để lại ấn tượng mạnh về hiệu năng của bản thân họ. Những người còn lại rất muốn biết làm thế nào để sắp xếp công việc, làm thế nào để xác định điều quan trọng từ những việc chỉ làm lãng phí thời gian cũng như những công việc có triển vọng mang lại hiệu quả cao từ việc chỉ mang lại cho họ sự thất vọng. Nhiều nhà quản lý ngày nay chỉ rút ra được thứ chung chung hết sức mập mờ từ dòng thác thông tin và báo cáo khổng lồ ngay bên cạnh như muốn nhấn chìm họ. Những câu nói sáo rỗng theo kiểu "chi phí thấp" hay "lợi nhuận cao" được ném qua ném lại nhằm trả lời cho một vấn đề: Điều gì thực sự quyết định hiệu quả kinh tế và kết quả trong công ty của tôi?

Ngay cả trong những thời kỳ "thị trường thuộc về người bán", việc quản trị theo hiệu năng kinh tế thường là nguồn gốc của những thất bại triền miên. Và ngay khi thị trường trở lại bình thường và mang tính cạnh tranh như trước, việc quản trị theo hiệu năng kinh tế lại tạo ra sự rối loạn, áp lực và lo lắng vì các quyết định thường không hợp lý ngay cả đối với các mục tiêu ngắn hạn, huống hồ đối với các chiến lược dài hạn của công ty.(*)

Điều chúng ta cần không phải là có thêm công cụ hay có những công cụ hiệu quả hơn – chúng ta đã có quá nhiều công cụ, nhiều hơn mức một công ty có thể sử dụng (chứ chưa nói đến cá nhân một nhà quản trị). Điều chúng ta cần chỉ là một vài khái niệm đơn giản – một vài nguyên tắc thô sơ như nguyên tắc ngón tay cái – đủ để giúp công ty tổ chức hiệu quả công việc bằng cách trả lời những câu hỏi sau:

- Công việc của nhà quản lý là gì?

- Vấn đề chính của công việc đó là gì?

- Đâu là nguyên tắc để xác định và phân tích vấn đề đó?

Sự nhấn mạnh không đúng chỗ

Tôi không định đưa ra đây khái niệm vẫn được thổi lên thành "khoa học về kinh tế quản trị". Tôi cũng không có ý định đưa ra một công thức thần kỳ, một "bản liệt kê những việc cần làm" ("checklist") hay một "quy trình", là những thứ có thể phục vụ cho nhà quản trị. Lý do là vì công việc (job) của họ là làm việc (work) – một công việc (work) vất vả, đòi hỏi khắt khe và đầy rủi ro. Mặc dù có rất nhiều máy móc có thể tiết kiệm sức lao động nhưng chưa ai sáng tạo ra được máy "tiết kiệm công việc" (work-saving), chứ chưa nói tới "tiết kiệm suy nghĩ" (think-saving).

(*) Điều này đã được nêu ra một cách rõ ràng trong bài viết "Sức ép thứ hai lên lợi nhuận" ("The second squeeze on profits") của J. Roger Morrison và Richard F. Neuschel in trên Tạp chí kinh doanh Harvard số Tháng 7 & 8 năm 1962, trang 42. Tham khảo thêm trong "Những đồng đôla khác" của Louis E. Newman và Sydney Brunell trong cùng bản in, trang 74.

Nhưng tôi dám tuyên bố rằng chúng ta đều đã biết cách tổ chức công việc quản lý theo hiệu quả kinh tế và thực hiện nó đúng hướng cũng như đạt kết quả. Như thế, đáp án cho ba câu hỏi quan trọng trên đã có, thậm chí chúng đã được biết đến trong một thời gian dài và chúng ta không nên ngạc nhiên về chúng nữa.

1. Công việc của nhà quản lý là gì? Đó là hướng các nguồn lực và nỗ lực của doanh nghiệp vào các cơ hội tạo ra những thành quả có ý nghĩa về mặt kinh tế. Nghe sáo rỗng và cũ rích – nhưng đúng là như vậy! Mọi bài phân tích việc phân bổ nguồn lực và nỗ lực trong doanh nghiệp mà tôi từng đọc qua hay đích thân tiến hành đều chỉ ra một cách rõ ràng là rất nhiều thời gian, công sức, sự tập trung và tiền bạc được đổ vào "các vấn đề" thay vì vào các cơ hội, và thứ đến là đổ vào những lĩnh vực mà ngay cả hiệu năng phi thường cũng chỉ mang lại ảnh hưởng không đáng kể tới kết quả cuối cùng.

2. Vấn đề chủ yếu trong công việc của nhà quản lý là gì? Có một sự nhầm lẫn cơ bản giữa hiệu quả (effectiveness) và hiệu năng (efficiency), mà đặc trưng là sự nhầm lẫn giữa làm đúng việc (doing the right things) và làm việc một cách đúng đắn (doing things right). Không có gì vô ích bằng việc thực hiện một cách cực kỳ hiệu quả những việc không nên làm. Tuy nhiên, tất cả những công cụ của chúng ta – đặc biệt là những khái niệm và dữ liệu kế toán của chúng ta – đều tập trung vào hiệu năng. Điều chúng ta cần là (1) cách xác định phạm vi của hiệu quả (tức là có khả năng tạo ra kết quả quan trọng), và (2) phương pháp tập trung các nguồn lực vào đó.

3. Nguyên tắc nào? Đây cũng là một vấn đề đã được biết rõ – ít nhất là ở mức độ khái quát. Doanh nghiệp không phải là một hiện tượng tự nhiên mà là một hiện tượng xã hội. Tuy nhiên trong một tình huống xã hội, các sự kiện không tuân theo một "sự phân bố chuẩn tắc" của thế giới tự nhiên (tức là chúng không được sắp xếp theo đồ thị hình chuông của Gauss). Trong một tình huống xã hội, một số rất ít các hiện tượng – từ 10% đến 20% – tạo ra 90% hoặc 80% kết quả, trong khi các hiện tượng phổ biến nhất chỉ tạo ra tối đa 10% kết quả.

Điều này hoàn toàn đúng trên thương trường. Một số ít khách hàng trong số hàng ngàn người đặt phần lớn các đơn hàng, một số ít sản phẩm trong số hàng trăm hạng mục trong một dòng sản phẩm tạo ra phần doanh thu chính, và vân vân. Hiện tượng đó ứng với thương trường, người tiêu dùng cuối cùng và các kênh phân phối. Điều này cũng đúng với các nỗ lực bán hàng: một số ít người bán hàng, trong số vài trăm người, luôn tạo ra hai phần ba hoặc hơn các cơ hội kinh doanh mới. Trong các nhà máy cũng thế: một số ít quy trình sản xuất tạo ra phần lớn lượng hàng hóa; và trong hoạt động nghiên cứu: một số ít nhà nghiên cứu trong phòng thí nghiệm tạo ra tất cả những phát minh quan trọng. Đó gần như là một quy luật bất biến.

Nguyên tắc trên cũng đúng với các "vấn đề" về nhân sự: phần lớn những lời phàn nàn đến từ một số ít vị trí hay từ một nhóm nhân viên (ví dụ, từ những phụ nữ lớn tuổi chưa lập gia đình, những người dọn dẹp làm ca đêm). Các trường hợp vắng mặt không lý do, doanh thu, hệ thống ghi nhận góp ý, tai nạn cũng đúng như thế. Một nghiên cứu tại Công ty Điện thoại New York cho thấy, điều này thậm chí cũng đúng ngay cả khi xét tới tiêu chí nhân viên nghỉ ốm.

Thu nhập và Chi phí

Có rất ít doanh nhân hiểu được tầm quan trọng của câu nói đơn giản này về "sự phân bố chuẩn tắc" trong quản lý kinh doanh: Trong khi 90% kết quả được tạo ra từ 10% các sự kiện đầu tiên, thì 90% chi phí phát sinh từ các sự kiện còn lại - các sự kiện không mang lại hiệu quả.

Nói cách khác, chi phí cũng là một "hiện tượng xã hội". Nếu đặt chi phí vào ngôn ngữ toán học, chúng ta sẽ thấy rằng "đường cong phân bố chuẩn tắc" của các sự kiện kinh doanh là đường hyperbol với kết quả nằm ở phần dương, còn chi phí nằm ở phần âm của đường cong. Do đó, kết quả và chi phí nằm trong một mối quan hệ đối nghịch lẫn nhau.

Bây giờ, chúng ta trở lại với ngôn ngữ thông thường, kết quả kinh tế nhìn chung tỉ lệ thuận với doanh thu, trong khi chi phí tỉ lệ thuận với số lượng giao dịch. Ngoại lệ duy nhất là khi các loại nguyên vật liệu và phụ tùng, vật tư được phân bổ thẳng vào sản phẩm cuối cùng. Ví dụ:

• Chi phí để có được một đơn hàng 50.000 đô-la cũng không lớn hơn chi phí để có được đơn hàng 500 đô-la. Chắc chắn là nó không tốn chi phí gấp 100 lần.

• Thiết kế một sản phẩm mới không bán được cũng tốn kém như thiết kế một sản phẩm "vượt trội".

• Công việc giấy tờ đối với một đơn hàng nhỏ cũng tốn kém như đối với một đơn hàng lớn – cũng phải nhập đơn hàng, làm lệnh sản xuất, lên kế hoạch, xuất hóa đơn và thu tiền, vân vân.

• Thậm chí như là một quy luật, chi phí là như nhau giữa đơn hàng nhỏ và đơn hàng lớn đối với các công việc như sản xuất sản phẩm, đóng gói và giao hàng. Ngày nay, ngay cả chi phí lao động cũng là chi phí "cố định" trong một khoảng thời gian nhất định trong hầu hết các ngành sản xuất (và trong cả ngành dịch vụ) chứ không còn là một loại chi phí thay đổi theo doanh số. Chỉ có chi phí nguyên vật liệu và phụ tùng là chi phí "biến đổi" thực sự.

Ngoài ra, nhiều người thường nói một cách hàm ý rằng: "thông thường" doanh thu và các nỗ lực của doanh nghiệp sẽ tự phân bổ vào 90% sự kiện không tạo ra kết quả thực tế nào. Chúng tự phân bổ theo số lượng các sự kiện chứ không theo kết quả. Trên thực tế, nguồn lực đắt nhất và hứa hẹn đem đến hiệu quả cao nhất (tức là những lao động được đào tạo tốt) thường được phân bổ sai lầm nhất. Đó là vì áp lực của một số lượng lớn các giao dịch được củng cố bằng niềm tự hào của con người khi làm việc khó – bất chấp việc đó có hiệu quả hay không.

Nhận định trên được chứng minh bởi tất cả các nghiên cứu và không có ngoại lệ nào. Nói cách khác, nó dựa trên cả nguyên lý và cả kinh nghiệm thực tế. Tôi xin đưa ra vài ví dụ:

• Một công ty kỹ thuật lớn rất tự hào về đội ngũ hàng trăm chuyên viên kỹ thuật tay nghề giỏi vào hàng bậc nhất, lương cao và đầy uy tín của mình. Nhưng kết quả phân tích bố trí công việc cho thấy họ đóng góp rất ít vào thành quả của công ty mặc dù họ làm việc rất vất vả. Hầu hết trong số họ chỉ xử lý những vấn đề "thú vị" – đặc biệt là các sự cố của các khách hàng nhỏ – những vấn đề mà nếu giải quyết tốt cũng tạo ra rất ít cơ hội kinh doanh tốt. Ngành công nghiệp ô tô là khách hàng chính của công ty và họ đóng góp vào gần một phần ba doanh thu. Nhưng trong trí nhớ của mọi người, chỉ một số ít nhân viên dịch vụ kỹ thuật từng đặt chân tới bộ phận kỹ thuật hay nhà máy của một công ty ô tô. Phản ứng chung của họ là "General Motors và Ford không cần chúng tôi, họ đã có nhân viên của riêng họ!".

• Tương tự, trong rất nhiều công ty lực lượng bán hàng bị phân bổ sai. Nhóm nhân viên kinh doanh lớn nhất (và đặc biệt là nhóm hiệu quả nhất) thường được đặt vào những sản phẩm "rất khó bán", bởi đó là những sản phẩm lạc hậu, hoặc sản phẩm ăn theo mà sự kiêu ngạo của các nhà quản lý khiến họ cố liều lĩnh biến chúng thành những "sản phẩm thành công". Những sản phẩm quan trọng của tương lai thường hiếm khi nhận được những nỗ lực bán hàng cần thiết. Các sản phẩm đạt được thành công kỳ diệu trên thị trường – lẽ ra phải được tập trung mọi nguồn lực để tung ra thị trường – thì lại bị xem nhẹ. Kết luận thường thấy là: "Sản phẩm đó đang có kết quả tốt nên không cần thêm nỗ lực nào nữa".

• Nỗ lực của các phòng nghiên cứu, nhân viên thiết kế hay nhân viên phát triển thị trường, thậm chí ngay cả nỗ lực quảng cáo cũng cho thấy sự phân bổ sai tương tự trong nhiều công ty khác – phân bổ theo giao dịch thay vì theo kết quả, theo mức độ khó khăn thay vì theo năng suất, theo các tham chiếu từ quá khứ thay vì dựa trên các cơ hội của hiện tại và tương lai!

HỆ THỐNG KẾ TOÁN KHÔNG ĐÁNG TIN CẬY

"Tiền thu nhập" (revenue money) và "tiền chi phí" (cost money) không tự động nằm trong cùng một "dòng tiền" (money stream). Tất nhiên, thu nhập tạo ra tiền để bù đắp chi phí. Nhưng nhà quản trị phải liên tục tìm cách hướng những chi phí này vào các hoạt động tạo ra thu nhập, bằng không chúng tự phân bổ vào các hoạt động "không tạo ra gì cả".

Lý do chính giải thích tại sao các nhà quản lý không hiểu thực tế này là do họ nhầm lẫn các dữ liệu kế toán (accounting data) và phép phân tích qua dữ liệu kinh tế (economic data) và các phân tích hoạt động kinh doanh (business analysis)(*). Kế toán viên phải phân bổ các loại chi phí gián tiếp, không gắn với một hoạt động sản xuất cụ thể nào vào tất cả các sản phẩm. Ngày nay, bằng cách này hay cách khác, phần lớn chi phí – từ 60% đến 70% - không phải chi phí mua nguyên vật liệu hay phụ tùng – cần được phân bổ một cách logic hơn, thay vì theo tiêu chí thực sự "trực tiếp".

(*) Xem các tình huống kinh doanh (op. cit.) của Morrison và Neuschel, và "Kế toán lập-kế-hoạch-lợi-nhuận cho các doanh nghiệp nhỏ" của John Dearden in trong Tạp chí kinh doanh Harvard số Tháng 3&4 năm 1963, trang 66.

Ngày nay, cách duy nhất để kế toán có thể phân bổ chi phí là sử dụng tiêu chí sản lượng thay vì số lượng giao dịch. Do đó, một triệu đô-la được tạo ra từ một đơn hàng – hay từ một sản phẩm – mang trên mình chi phí tương đương với chi phí của một triệu đô-la thu nhập được tạo ra từ một triệu đơn hàng riêng lẻ, hoặc từ 50 sản phẩm khác nhau.

Tương tự, kế toán viên nên chú ý đến chi phí trên từng đơn vị đầu ra thay vì chi phí trên mỗi sản phẩm. Họ nên tập trung vào lợi nhuận biên thay vì dòng lợi nhuận – là bội số giữa lợi nhuận biên và doanh thu. Kế toán viên không nên phân loại các chi phí theo các hoạt động kinh tế gắn với chi phí đó. Hơn thế, kế toán phải phân loại chi phí theo sơ đồ tổ chức hay theo vị trí địa lý (ví dụ như, theo "nơi sản xuất" hay "nhà máy") hoặc theo các yếu tố chi phí theo luật định, chẳng hạn như "chi phí tiền lương, tiền công".

Tôi hiểu rõ những công việc này và các vấn đề liên quan đến các lý thuyết và nghiệp vụ kế toán – thực ra tất cả những hiểu biết về kế toán tôi có được là nhờ vào bài báo này và nhờ những kế toán viên đã tham gia với tôi. Nhưng có lẽ phải mất nhiều năm nữa kết quả của bài báo này mới được áp dụng vào những nghiệp vụ kế toán thực tế, trước khi nói đến việc thay đổi cách thức mà các nhà doanh nghiệp sử dụng sai các dữ liệu kế toán.

Tiếp cận theo phương pháp xoáy trôn ốc

Có điều còn quan trọng hơn cả lý do tại sao chúng ta phải đưa ra kết luận đúng, đó là: Kết luận đúng là gì? Những hành động nào sẽ tạo ra kết quả kinh tế và hiệu quả hoạt động tốt nhất từ những nguồn lực có sẵn của doanh nghiệp? Chúng ta hãy bắt đầu bằng việc đưa ra một số hướng dẫn:

1. Kết quả kinh doanh yêu cầu người quản lý phải tập trung toàn bộ nỗ lực vào số lượng nhỏ nhất các sản phẩm, dây chuyền sản xuất, dịch vụ, khách hàng, thị trường, kênh phân phối, người tiêu dùng cuối cùng, vân vân – là nhóm tạo ra phần thu nhập lớn nhất. Nhà quản lý phải giảm thiểu sự tập trung vốn đầu tư vào các sản phẩm chỉ tạo ra chi phí, bởi vì sản lượng bán ra của những sản phẩm này là quá nhỏ hay quá tản mát.

2. Các kết quả kinh doanh cũng đòi hỏi những nỗ lực của nhân viên trong doanh nghiệp cần được tập trung vào một số ít các hoạt động có khả năng tạo ra hiệu quả thực sự - với càng ít công sức và nỗ lực của nhân viên càng tốt để còn dành cho các hoạt động khác.

3. Tương tự, việc kiểm soát chi phí hiệu quả đòi hỏi tập trung nỗ lực làm việc vào một số ít lĩnh vực mà ở đó chỉ một sự cải thiện chi phí nhỏ sẽ gây ảnh hưởng lớn đến hoạt động và kết quả kinh doanh – tức là vào những lĩnh vực mà một sự cải thiện nhỏ trong hiệu năng (efficiency) sẽ tạo ra sự tăng trưởng to lớn trong hiệu quả kinh tế (economic effectiveness).

4. Nhà quản lý phải phân bổ các nguồn lực, đặc biệt là nguồn nhân lực trình độ cao, vào các hoạt động có khả năng tạo ra kết quả kinh tế cao.

SỰ HOANG PHÍ KHÔNG THỂ THA THỨ

Không có gì đáng ngạc nhiên khi có rất nhiều doanh nghiệp hoạt động một cách tồi tệ khi giai đoạn "thị trường của người bán" đã qua. Điều đáng ngạc nhiên là tại sao họ lại không tệ hơn thế. Bởi vì hầu hết các doanh nghiệp – ở cả nước ngoài và trong nước (Mỹ) – đều đi ngược lại cả bốn nguyên tắc vừa được giải thích trên đây.

Thay vì tập trung vào sản phẩm, chúng ta lại tạo ra những sản xuất rời rạc. Hãy nhớ lại trào lưu chỉ trích ngành công nghiệp, đặc biệt là công nghiệp Mỹ, bởi sự "chuẩn hóa đang chết dần" của ngành? Rồi vài năm trước đây, người ta lại công kích nó bởi "sự lạc hậu được hoạch định". Giá như những lời buộc tội này phát huy một chút hiệu quả!

Phần lớn các doanh nghiệp – các tập đoàn lớn của Mỹ ngày nay có thể là những người phạm lỗi lớn nhất – thường tự hào về khả năng sẵn sàng và có thể cung cấp bất kỳ "sản phẩm chuyên biệt" để đáp ứng bất kỳ yêu cầu đa dạng nào, thậm chí đặt những yêu cầu như vậy lên vị trí hàng đầu. Và rất nhiều doanh nghiệp tự khoe rằng họ không bao giờ tự ý loại bỏ một sản phẩm nào. Kết quả là, hầu hết các doanh nghiệp tiêu biểu đều có tới hàng chục nghìn hạng mục sản phẩm trong dây chuyền sản xuất của họ - và tại tất cả các doanh nghiệp đó, thường chỉ dưới 20 sản phẩm là thực sự "bán được". Tuy nhiên, chưa tới 20 hạng mục này phải tạo ra thu nhập để bù đắp chi phí cho 9.999 sản phẩm không bán được.

Quả thật, vấn đề cơ bản xảy ra đối với khả năng cạnh tranh của nước Mỹ trong nền kinh tế thế giới hiện nay có thể là sự tản mát của sản phẩm. Nếu được tính toán chi phí hợp lý, các dây chuyền sản xuất chính trong hầu hết các ngành tại Mỹ sẽ trở nên cạnh tranh thực sự, bất chấp mức lương cao và gánh nặng thuế suất cao. Nhưng nhiều công ty đã phung phí lợi thế cạnh tranh của mình bởi số lượng các chủng loại sản phẩm quá lớn khi bao cấp cho một lượng "sản phẩm đặc thù" khổng lồ mà chỉ một ít trong số đó đủ sức tự trang trải chi phí. Ít nhất đó là những gì tôi phát hiện ra trong ngành như thép và nhôm. Trong ngành điện tử, lợi thế cạnh tranh của radio của Nhật nằm ở sự tập trung vào một số ít model trong một dây chuyền sản xuất – một sự tương phản với số lượng khổng lồ đến nỗi không kiểm soát được những model được khác biệt hóa trong các dây chuyền sản xuất của Mỹ.

Tương tự, chúng ta cũng đang hoang phí công sức làm việc của nhân viên không kém. Phương châm của chúng ta dường như là "Hãy làm mỗi thứ một chút" – nghiên cứu nhân lực, kỹ thuật hiện đại, phân tích khách hàng, kinh tế quốc tế, nghiên cứu sản xuất, quan hệ khách hàng, vân vân. Kết quả là, chúng ta xây dựng nên một đội ngũ nhân viên khổng lồ nhưng không có đủ sự tập trung chuyên sâu vào bất cứ một lĩnh vực nào. Chúng ta cũng không biết làm thế nào để làm dịu tình hình. Phương thức chung để quản lý chi phí vẫn là cách mà mọi người đều biết là không hiệu quả, nếu không nói là không mang tính xây dựng: "cắt giảm toàn diện" đi 15%. Chúng ta chưa thực sự nỗ lực quản lý nguồn lực và định vị nỗ lực của chúng ta. Mọi việc vẫn còn đang được thả nổi.

Ba bước lớn

Chỉ trích thì rất dễ, mọi người ai cũng có lỗi lầm. Đọc đến đây, độc giả có thể ngay lập tức nói rằng: "Vậy thì làm thế nào chúng ta có thể quản lý tốt hơn?". Cho dù tôi có đưa ra mọi đáp án và viết hẳn một cuốn sách lớn thì mỗi công ty vẫn phải tìm ra phương thức phù hợp nhất với đặc điểm sản xuất kinh doanh của mình.

Do đó, tôi xin trình bày ra đây một loạt các bước – được phác thảo ra một cách đơn giản nhất – mà tôi cho rằng sẽ mang lại hiệu quả cao trong các tình huống kinh doanh thực tế, hay ít nhất cũng là bước tiếp cận ban đầu. Cụ thể là:

Bước 1. Phân tích - Ở đây, nhà quản lý phải biết sự thật. Anh ta cần phải xác định:

• Các cơ hội và chi phí thực tế của sản phẩm.

• Mức độ đóng góp tiềm năng trong các hoạt động khác nhau của nhân viên.

• Các trung tâm chi phí quan trọng về mặt kinh tế.

Bước 2. Phân bổ – Ở bước này, nhà quản lý phải phân bổ nguồn lực theo kết quả dự kiến. Để làm được điều đó, anh ta cần biết:

• Hiện tại các nguồn lực được phân bổ thế nào.

• Trong tương lai các nguồn lực nên được phân bổ thế nào để hỗ trợ cho những hoạt động tạo ra nhiều cơ hội.

• Cần thực hiện những bước nào để đạt được điều nên làm từ những gì đang làm.

Bước 3. Quyết định – Nhà quản lý phải chuẩn bị sẵn sàng để thực hiện bước khó khăn nhất trong tất cả các bước – đó là quyết định xem các sản phẩm, các hoạt động của nhân viên, hay các lĩnh vực chi phí nào sẽ tạo ra rắc rối thay vì đem đến cơ hội và thành quả. Tất nhiên, các nguồn lực hiệu quả mang tính trọng yếu và tiềm năng sẽ không bao giờ được phân bổ vào những lĩnh vực này. Những lĩnh vực nào nên ngưng lại hoàn toàn? Lĩnh vực nào nên được duy trì với sự đầu tư tối thiểu? Lĩnh vực nào có thể chuyển thành các cơ hội lớn, và cần bao nhiêu chi phí cho sự chuyển đổi đó?

Phân tích thực trạng

Ở bước phân tích, việc đầu tiên là phải có một cái nhìn không cảm tính vào dây chuyền sản xuất. Tất cả các câu hỏi tiêu chuẩn phải được đưa ra đối với từng sản phẩm: về sản lượng, vị trí trên thị trường, toàn cảnh thị trường, vân vân. Tuy nhiên, có một câu hỏi quan trọng: Sản phẩm này đóng góp gì vào kết quả hoạt động của doanh nghiệp? Kết quả so sánh giữa thu nhập và chi phí mà nó tạo ra cho thấy điều gì?

Trong bước phân tích này, thu nhập phải được xác định là tổng số tiền bán ra trừ đi chi phí mua nguyên vật liệu và chi phí đầu vào. Các chi phí thực sự nên được xác định trên cơ sở của giả định sau (nếu có thể): rằng chi phí thực sự của một sản phẩm là một phần trong tổng chi phí của cả hoạt động kinh doanh tính theo tỷ lệ tương ứng với tỷ lệ giữa số lượng các giao dịch (số đơn hàng, số sản phẩm, số yêu cầu dịch vụ, và các tiêu chí tương tự) cần thiết để đạt được doanh thu của sản phẩm với tổng số các giao dịch tương tự của cả hoạt động kinh doanh trừ đi chi phí nguyên vật liệu và phụ tùng. Vì định nghĩa trên khá rối rắm, tôi xin đưa ra một ví dụ cụ thể để làm rõ hơn:

Một công ty có doanh thu hàng năm là 68 triệu đô-la, sau khi trừ đi các chi phí mua nguyên vật liệu và phụ tùng, tổng chi phí của doanh nghiệp là 56 triệu đô-la.

Sản phẩm A có thu nhập là 12 triệu đô-la một năm. Tuy nhiên, nó đòi hỏi 24% tổng số lượng giao dịch – trong trường hợp này được tính theo số hóa đơn. Do đó chi phí thực tế của nó được tính thành 13,5 triệu đô-la một năm, có nghĩa nó đóng góp "số âm" vào kết quả kinh doanh, ngược hẳn với mức lợi nhuận biên "chính thức" của nó là 12% theo số liệu báo cáo kế toán. (Nhân tiện, xin lưu ý rằng đây là đặc trưng của "sản phẩm của quá khứ", là những sản phẩm làm mất khách hàng chính hoặc chỉ được duy trì trên thị trường bởi những nỗ lực không hề có ý nghĩa về mặt kinh tế).

Ngược lại, sản phẩm B bất chấp mức lợi nhuận biên "không đáng hài lòng" – chỉ vỏn vẹn 3% – đã mang lại thu nhập ròng khoảng 4 triệu đô la, mức đóng góp lớn nhất của một sản phẩm vào tổng lợi nhuận. Thu nhập đó đến từ các đơn hàng khá lớn với một số ít – khoảng 50 – khách hàng quan trọng.

Ví dụ trên cho thấy, việc phân tích này xem xét mọi sản phẩm của doanh nghiệp thay vì chỉ nhìn vào một sản phẩm tại một thời điểm. Điều này tự nó không phổ biến và hiếm khi được thực hiện.

Dù việc phân chia tích theo từng sản phẩm thường là cách quan trọng nhất và bộc lộ rõ nhất các thông tin kinh tế, các phân tích về khách hàng, thị trường, kênh phân phối, và khách hàng cuối cùng… cũng cần được tiến hành theo cách tương tự dưới quan điểm mức độ đóng góp vào kết quả chung hiện tại.

Những câu hỏi được đặt ra trong bước phân tích này đòi hỏi sự phán đoán về mặt quản lý thay vì các dữ liệu kinh tế. Dưới đây là danh sách các câu hỏi mà tôi thấy có ích:

• Những lĩnh vực nào khi hoạt động vượt trội sẽ thực sự ảnh hưởng rõ ràng nhất đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp, xét trên quan điểm nó có thể chuyển biến hiệu quả hoạt động của toàn doanh nghiệp?

• Những lĩnh vực nào sẽ mang lại nguy cơ phá hủy thành quả kinh tế chung, gây tác động lớn hay quan trọng đến doanh nghiệp, nếu hiệu năng hoạt động của các lĩnh vực đó kém?

• Những lĩnh vực nào chỉ mang lại sự khác biệt nhỏ, không đáng kể, bất chấp doanh nghiệp hoạt động hiệu quả hay không?

• Doanh nghiệp thu được những kết quả nào từ công việc được hoàn thành trong một lĩnh vực xác định? Kết quả đó ở mức nào nếu so với những kết quả dự kiến hay hứa hẹn?

• Những kết quả nào có thể trở thành hiện thực trong tương lai – và tương lai đó là bao xa?

TRUNG TÂM CHI PHÍ

Mục tiêu ở đây là xác định những lĩnh vực mà các nỗ lực kiểm soát chi phí có thể được đền đáp. Thay vì mô tả phương pháp mà bước phân tích này có thể sử dụng, tôi muốn trình bày kết quả của một nghiên cứu thực tế do một nhà sản xuất lớn về các sản phẩm tiêu dùng tiến hành (xem biểu đồ 1). Để tiện theo dõi, các số liệu trong trung tâm chi phí được đưa ra đều là xác thực nhưng là con số gần đúng. Ví dụ, trong nghiên cứu thực tế, tổng hợp "tổng chi phí" nằm từ 90% đến 94%, trong khi các số liệu khác có mức dao động ít hơn.

Biểu đồ 1

Đồng tiền của người tiêu dùng – Chúng đi về đâu?

Đổi mới duy nhất so với cách các nhà sản xuất vẫn sử dụng là: "chi phí" được xác định như những gì người tiêu dùng bỏ ra cho sản phẩm. Nói cách khác, bước phân tích này nhìn vào cả quy trình kinh tế như một dòng chi phí, và loại bỏ các hạn chế của kế toán khi chỉ tính những chi phí phát sinh từ các hoạt động thực tế của doanh nghiệp.

Kết quả là, những kết luận quan trọng trong ví dụ trên là rất rõ ràng: ở lĩnh vực mà hầu hết các doanh nghiệp đang tập trung nỗ lực quản lý chi phí vào đó – tức là lĩnh vực sản xuất – thực ra không có nhiều thứ đáng để nỗ lực trừ phi có một "sự đột phá" thực sự, chẳng hạn như một quy trình sản xuất hoàn toàn khác biệt. Những trung tâm chi phí hứa hẹn hiệu quả nhất lại nằm bên ngoài doanh nghiệp, đặc biệt trong khâu phân phối - điều đó đòi hỏi các phương thức giải quyết khác biệt hẳn với lộ trình "cắt giảm chi phí" thông thường - hoặc nằm trong những lĩnh vực thậm chí hiếm khi nhà quản trị nhận ra chúng, ví dụ như chi phí sử dụng đồng tiền.

Cần phải làm gì?

Bước tiếp theo là phân tích xem hiện nay các nguồn lực đang được phân bổ vào các dây chuyền sản xuất, các hoạt động hỗ trợ nhân viên và các trung tâm chi phí như thế nào. Bước phân tích đương nhiên phải đánh giá cả về mặt định lượng và chất lượng, bởi các con số tự chúng không đưa ra được những câu trả lời cho các câu hỏi như:

• "Số tiền quảng cáo và xúc tiến thương mại có hướng đến các sản phẩm mục tiêu?"

• "Việc phân bổ tư bản dưới dạng máy móc thiết bị có phù hợp với nhu cầu của công ty trong tương lai?"

• "Lộ trình phân bổ nguồn lực của công ty có hỗ trợ tốt nhất cho những nhân viên giỏi nhất và công việc của họ?"

• "Liệu những nhân viên giỏi nhất ấy có tập trung toàn bộ thời gian để triển khai những việc quan trọng, hay họ kiêm nhiệm quá nhiều nên không thể thực hiện được công việc nào một cách hoàn chỉnh?"

Đáp án cho các câu hỏi như trên thường không dễ chịu chút nào, và các biện pháp khắc phục mà chúng mang lại cũng không hề dễ thực hiện. Do đó, bước chuyển tiếp từ phân bổ nguồn lực sang ra quyết định thường đòi hỏi sự can đảm và quyết đoán.

Các quyết định ưu tiên

Chỉ có một quy luật được áp dụng ở đây, đó là:

Những lĩnh vực nhiều tiềm năng tạo ra cơ hội và thành quả lớn nhất sẽ nhận được sự hỗ trợ nguồn lực đầy đủ nhất – cả về số lượng và chất lượng – trước khi lĩnh vực tiềm năng kế tiếp có thể nhận được bất cứ sự hỗ trợ nào.

Có lẽ lĩnh vực mà những quyết định khó khăn và rủi ro nhất cần được đưa ra là lĩnh vực liên quan đến sản phẩm, bởi các lựa chọn hiếm khi rõ ràng và đơn giản. Chẳng hạn như, các sản phẩm thường có xu hướng nhóm lại thành năm nhóm – hai nhóm với tiềm năng đóng góp cao, ba nhóm với tiềm năng đóng góp thấp, và một nhóm ở giữa. Cách phân chia tiêu biểu như sau:

• Nhóm sản phẩm chủ lực của tương lai – các sản phẩm mới hoặc sản phẩm chủ lực hiện tại được cải tiến và hoàn thiện (hiếm khi các sản phẩm chủ lực hiện tại không thay đổi).

• Nhóm sản phẩm chủ lực hiện tại – những đổi mới trong quá khứ.

• Những sản phẩm có khả năng trở thành sản phẩm chủ lực nếu có một thay đổi sâu sắc diễn ra, ví dụ như biến một lượng lớn khách hàng đang sử dụng những tiện ích hạn chế của các phân khúc khách hàng "đặc biệt" thành khách hàng thường xuyên của các dòng sản phẩm mới "phổ biến" có số lượng tiêu thụ lớn. (Đây là nhóm giữa).

• Nhóm sản phẩm chủ lực của quá khứ – những sản phẩm tiêu biểu có sản lượng lớn nhưng phân chia thành vô số đơn hàng "đặc biệt" và nhỏ đòi hỏi sự hỗ trợ lớn đến mức có thể "gặm" hết cả những gì chúng kiếm được, thậm chí còn nhiều hơn. Tuy nhiên, đây lại là nhóm sản phẩm – cùng với nhóm tiếp theo – chúng ta thường phân bổ những nguồn lực lớn nhất và tốt nhất vào đó. ("Nghiên cứu phòng vệ"(*) là một ví dụ tiêu biểu).

(*) Nguyên văn: Defensive research.

• Nhóm "theo đuôi" – tiêu biểu là những sản phẩm đầy tiềm năng trước đây, nhưng trên thực tế chúng không đem lại hiệu quả tốt mà cũng không hoàn toàn thất bại. Những sản phẩm này luôn đem lại những đóng góp âm và vì vậy không bao giờ thành công dù cho có đổ bao nhiêu tiền của và công sức vào đó. Tuy nhiên, cái tôi của nhà quản lý và các nguồn lực đã đầu tư vào sản phẩm trở nên quá lớn nên khiến doanh nghiệp khó từ bỏ chúng.

• Nhóm thất bại – những sản phẩm này hiếm khi là một vấn đề thực sự bởi chúng thường tự kết liễu mình.

Cách phân loại này gợi ý phương hướng mà các quyết định nên theo. Trước hết, nhóm đầu tiên nên được tập trung bằng mọi nguồn lực cần thiết – thực ra nên nhiều hơn mức cần thiết một chút. Nhóm tiếp theo, sản phẩm chủ lực hiện tại nên nhận được hỗ trợ. Một công ty có nhiều nhân tài cần phải cung cấp đủ phương tiện cần thiết để họ làm việc. Trong số những sản phẩm có khả năng trở thành nguồn đóng góp chính cho thu nhập của công ty, chỉ những nhóm sản phẩm trên nên nhận được sự hỗ trợ, vì đây là những sản phẩm có khả năng được cải tiến và đạt thành công lớn nhất, hay có thể tạo ra những đóng góp vượt trội nếu được cách tân thành công.

Ngoài ra không còn nhóm sản phẩm nào có nhiều tiềm năng – ngay cả ở những doanh nghiệp lớn nhất, được quản lý tốt nhất và có lãi nhất. Nửa sau của thang phân loại thuộc nhóm ba, nhóm bốn, nhóm năm và nhóm sáu chỉ nên được duy trì nếu chúng không đòi hỏi bất cứ nguồn lực hay nỗ lực nào, nếu không chúng nên được kết thúc. Chẳng hạn, sản phẩm chủ lực của quá khứ thường được kỳ vọng trở thành "con bò sữa"(*) với lợi nhuận cao trong vài năm nữa. Đặt thêm kỳ vọng và bỏ ra nhiều tiền để cố gắng cứu vãn những sản phẩm bắt đầu tàn lụi là điều hết sức ngu ngốc.

Những sản phẩm "theo đuôi", tiêu tốn bốn, năm năm thử nghiệm và làm việc vất vả nhưng vẫn yếu kém so với các sản phẩm khác và kém hiệu quả hơn nhiều so với những gì được kỳ vọng ban đầu, chắc chắn nên bị loại bỏ. Không có sự bòn rút tài nguyên nào lớn hơn một sản phẩm "gần như đã hoàn chỉnh".

(*) Theo lý thuyết về quản trị của Richard Koch, các hoạt động đầu tư được phân vào bốn nhóm, trong đó nhóm "bò sữa" là nhóm mang về lợi nhuận cao cho doanh nghiệp nhưng đã đạt tới mức bão hòa, ít có khả năng phát triển hơn nữa. Chiến lược thích hợp cho nhóm này thường là tranh thủ thu lợi nhuận mà không đầu tư thêm.

Điều này đặc biệt đúng nếu mọi người trong công ty tin rằng với chất lượng, kiểu dáng, hay với chi phí và độ khó trong sản xuất của sản phẩm, sản phẩm đó chắc chắn sẽ thành công.

Đây là một phần của yêu cầu cuối cùng và quan trọng nhất của câu hỏi "làm thế nào": lòng dũng cảm để theo đuổi những quyết định hợp lý - bất chấp mọi lời biện hộ hay đề nghị cho sản phẩm nào đó một cơ hội nữa, và bất chấp mọi lý do có vẻ chính đáng như "sản phẩm này giúp giảm bớt tổng chi phí", hay "chúng ta cần có đầy đủ các dòng sản phẩm". (Tất nhiên, không phải tất cả đều là những lời biện hộ vô căn cứ, nhưng trách nhiệm chứng minh từng lời biện hộ là của những người đưa ra chúng). Thật hay nếu tôi biết một quy trình hay danh sách các tiêu chí dành cho lòng can đảm của nhà quản lý, nhưng không may là tôi chưa từng biết đến một quy trình nào như thế.

Kết luận

Những gì tôi phác thảo trong bài báo này là công việc thực sự của một nhà quản lý. Hiểu theo nghĩa thông thường, nó đòi hỏi nhà quản lý phải tấn công một cách hệ thống vào các vấn đề đang ngày một lớn lên về hiệu quả kinh doanh – với một kế hoạch hành động, một phương pháp phân tích và sự hiểu biết về các công cụ quản lý cần thiết.

Mặc dù những việc cần làm có vẻ khác nhau tùy từng công ty, nhưng một sự thật hiển nhiên luôn tồn tại: mỗi sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp đều bước vào quá trình lạc hậu dần ngay khi nó vừa mới bắt đầu xuất hiện. Do đó, mỗi sản phẩm, mỗi quy trình, mỗi hoạt động trong doanh nghiệp đều phải được xem xét đều đặn sau hai đến ba năm trong suốt vòng đời của nó. Mỗi sản phẩm, quy trình hay hoạt động cần phải được xem xét theo cách chúng ta xem xét một dự án mới để tiến tới một sản phẩm mới, một quy trình mới, hay một hoạt động mới – bao gồm cả ngân sách, yêu cầu chiếm dụng vốn, vân vân. Một câu hỏi cần đặt ra cho mỗi trường hợp là: "Nếu chúng ta không từng ở vào tình huống này, liệu bây giờ chúng ta có xem xét đến nó không?". Và nếu câu trả lời là "không", câu hỏi tiếp theo sẽ là: "Làm cách nào chúng ta thoát ra, và có thể thoát ra nhanh tới mức nào?".

Sản phẩm mà công việc của nhà quản lý tạo ra là những quyết định và hành động, chứ không phải là kiến thức và sự hiểu biết. Những quyết định quan trọng là về phân bổ sự nỗ lực. Và không cần biết khó khăn thế nào, có một nguyên tắc cần được tôn trọng tuyệt đối: khi phân bổ nguồn lực, đặc biệt là nguồn nhân lực có tiềm năng lớn, nhu cầu của những lĩnh vực có nhiều hứa hẹn nhất cần phải được đáp ứng trước tiên với khả năng cao nhất. Điều đó có nghĩa là sẽ không còn nhiều nguồn lực hiệu quả để dành lại cho những công việc có thể làm tốt nhưng không thiết yếu, và do đó tốt hơn hết là từ bỏ các mục tiêu đó để không phung phí nguồn lực giàu tiềm năng hay cố gắng khai thác những nguồn lực ít tiềm năng. Điều này đòi hỏi những quyết định khó khăn và đầy rủi ro. Nhưng dẫu sao, đó chính là những gì mà nhà quản lý được trả công để làm.

- Xuất bản lần đầu Tháng 5 & 6 năm 1963 thế giới