Bất chấp những tranh cãi gần đây về "tính cách doanh nghiệp"(*), một số công ty nơi tôi làm việc trong suốt 30 năm qua đã có những tính cách đó từ lâu. Nhưng tôi cũng biết nhiều người – nhân viên bán hàng, bác sĩ phẫu thuật, nhà báo, học giả và thậm chí nhạc sĩ – cũng có những tính cách ấy mà không liên quan gì đến công việc kinh doanh. Điểm chung của tất cả những doanh nghiệp thành công mà tôi biết không phải là một nhóm tính cách nhất định mà là sự cam kết với các hoạt động đổi mới một cách hệ thống.
Đổi mới là một chức năng đặc trưng của doanh nghiệp, dù là doanh nghiệp kinh doanh hay tổ chức dịch vụ công ích, hay một vụ đầu tư mới bắt đầu của một bà nội trợ trong nhà bếp. Đó là phương tiện mà doanh nghiệp sử dụng để tạo ra những tài nguyên mới mang lại của cải hay cải thiện nguồn lực sẵn có để tăng cường khả năng tạo ra của cải.
(*) Entrepreneurial personality.
Ngày nay, nhiều người còn bối rối về một định nghĩa phù hợp cho "doanh nghiệp"(*). Một số nhà quan sát sử dụng thuật ngữ này để chỉ tất cả các công ty quy mô nhỏ, số khác thì xem đó là tất cả các doanh nghiệp mới thành lập. Tuy nhiên trên thực tế, rất nhiều công ty lớn được tổ chức tốt được xem là doanh nghiệp thành công. Do đó, thuật ngữ này không dùng để chỉ kích thước hay tuổi đời của doanh nghiệp mà đến một dạng hoạt động nhất định. Tâm điểm của hoạt động đó là sự đổi mới: nỗ lực để tạo ra những thay đổi trong tiềm năng kinh tế và xã hội của doanh nghiệp.
Nguồn lực của đổi mới
Tất nhiên có những sự đổi mới xuất hiện từ một khoảnh khắc xuất thần. Thế nhưng hầu hết những sự đổi mới, đặc biệt là những đổi mới thành công, đều được tạo nên từ quá trình tìm kiếm những cơ hội đổi mới – vốn rất ít khi xuất hiện – một cách nghiêm túc và có mục đích. Có bốn nhóm cơ hội tồn tại trong một công ty hay một ngành: những sự kiện bất ngờ, những điều phi lý, những nhu cầu xuất hiện trong quá trình vận hành và những thay đổi của ngành hay thị trường.
Bên ngoài công ty, có ba nguồn cơ hội khác nhau tồn tại trong môi trường xã hội và tri thức: thay đổi về nhân khẩu học, thay đổi về nhận thức và sự xuất hiện của các tri thức mới.
Có thể dễ dàng nhận thấy những nguồn trên chồng chéo lên nhau, khác biệt ở mức độ rủi ro, khó khăn và phức tạp. Khả năng đổi mới có thể đồng thời nằm trong một hoặc nhiều nguồn cơ hội, nhưng khi kết hợp các nhân tố này lại với nhau, chúng là nguồn gốc của phần lớn những cơ hội đổi mới.
(*) Entrepreneurship.
NHỮNG SỰ KIỆN BẤT NGỜ
Trước hết, hãy xem xét nguồn cơ hội đổi mới dễ thấy nhất và đơn giản nhất: sự bất ngờ. Đầu những năm 1930, IBM đã phát triển máy đếm tiền hiện đại đầu tiên, được thiết kế riêng cho các ngân hàng. Nhưng các ngân hàng vào năm 1933 không có chủ trương mua các thiết bị mới. Theo câu chuyện mà Thomas Watson, Sr., người sáng lập và là tổng giám đốc của IBM trong thời gian dài thường kể, điều kỳ diệu cứu công ty khỏi phá sản là nó đã tận dụng được một thành công đầy bất ngờ: Thư viện Công cộng New York muốn mua máy đếm tiền! Không như ngân hàng, các thư viện thời kỳ Đổi Mới (New Deal) có tiền, và Watson đã bán được hơn một trăm chiếc máy cho các thư viện này.
Mười lăm năm sau, khi mọi người đều tin rằng máy tính được thiết kế cho những công việc về khoa học phức tạp, thì bất ngờ các doanh nghiệp lại thể hiện mong muốn có được một chiếc máy để tính tiền lương. Univac, công ty có chiếc máy tính hiện đại nhất, đã từ chối ứng dụng nó vào kinh doanh. Nhưng IBM ngay lập tức nhận ra rằng họ đang đứng trước một cơ hội lớn, bất ngờ và khả thi nên đã thiết kế lại máy tính dựa trên cơ sở là chiếc máy của Univac để phục vụ các ứng dụng đại chúng khác như tính lương, đánh văn bản, và trong vòng 5 năm đã trở thành người dẫn đầu trong ngành công nghiệp máy tính.
Sự thất bại bất ngờ cũng có thể là khởi nguồn cho cơ hội đổi mới quan trọng không kém. Mọi người đều biết Ford Edsel là một thất bại lớn nhất trong số những dòng xe hơi mới trong ngành công nghiệp ô tô. Tuy nhiên rất ít người biết rằng thất bại của Edsel là khởi nguồn cho thành công to lớn của công ty sau này. Theo kế hoạch của Ford thì Edsel, mẫu ô tô được thiết kế cẩn thận nhất trong ngành công nghiệp ô tô thời đó, sẽ lấp đầy chuỗi sản phẩm của công ty để cạnh tranh với General Motors. Khi Edsel được tung ra thị trường, bất chấp mọi kế hoạch, mọi nghiên cứu thị trường và công sức thiết kế bỏ ra, Ford nhận ra rằng có một vấn đề nào đó đang diễn ra trên thị trường ô tô đi ngược lại với những giả định cơ bản mà cả GM và mọi nhà sản xuất khác dựa vào để thiết kế và marketing sản phẩm ô tô. Thị trường không còn phân khúc dựa trên thu nhập nữa mà theo một nguyên tắc phân khúc thị trường mới - sau này chúng ta gọi đó là "vòng đời sản phẩm". Ford đáp lại bằng mẫu xe Mustang, và dòng xe này đã đem đến cho công ty sự khác biệt vượt trội và tái lập vị trí dẫn đầu ngành cho hãng Ford.
Thành công hay thất bại ngoài mong đợi là nguồn gốc của những cơ hội đổi mới thắng lợi vì hầu hết các công ty sẽ bỏ qua chúng hay thậm chí căm ghét chúng. Năm 1905, một nhà khoa học Đức tổng hợp nên chất novocaine, một loại thuốc gây tê cục bộ đầu tiên không gây nghiện, đã dự định sử dụng nó trong các cuộc đại phẫu như phẫu thuật đoạn chi. Tuy nhiên, các bác sĩ phẫu thuật lại thích dùng thuốc mê toàn phần trong các ca phẫu thuật lớn, và ngày nay họ vẫn dùng như vậy. Thế là sau đó, novocaine được các nha sĩ sử dụng rộng rãi. Người sáng chế ra nó đã dùng những năm tháng còn lại của đời mình để đi hết trường nha này đến trường nha khác diễn thuyết nhằm khuyến cáo các nha sĩ không "sử dụng sai mục đích" phát minh ưu việt của ông vào những ứng dụng mà ông không hướng tới.
Quả là một bức tranh khôi hài, nhưng nó cho thấy thái độ thường có của các nhà quản trị trước những điều không thể tiên liệu được đại loại như "Lẽ ra nó không xảy ra như thế!". Hệ thống báo cáo doanh nghiệp củng cố thêm phản ứng này do nó lôi kéo sự chú ý của nhà quản lý khỏi những khả năng nằm ngoài dự kiến. Một báo cáo tháng hay quý tiêu biểu luôn dành trang đầu tiên để liệt kê các vấn đề - tức là về những lĩnh vực mà kết quả thấp hơn kỳ vọng. Tất nhiên thông tin đó là cần thiết để ngăn chặn sự giảm sút trong kết quả hoạt động, nhưng nó cũng loại bỏ khả năng nhận ra các cơ hội mới. Dấu hiệu đầu tiên để nhận ra cơ hội thường nằm ở những lĩnh vực mà công ty làm tốt hơn dự kiến. Do đó, các công ty thực sự cần có hai "trang đầu tiên" – một trang nêu các vấn đề khó khăn cần lưu ý và một trang chỉ ra các cơ hội – và nhà quản trị nên dành thời gian bằng nhau để xem xét cả hai trang này.
NHỮNG ĐIỀU PHI LÝ
Alcon Laboratories là một trong những câu chuyện thành công nhất thời kỳ những năm 1960 bởi Bill Corner, người đồng sáng lập công ty, đã khám phá ra một điều phi lý trong công nghệ y học. Phẫu thuật chữa đục thủy tinh thể là một trong ba, bốn phẫu thuật phổ biến nhất trên thế giới. Suốt 300 năm qua, các bác sĩ đã hệ thống hóa quy trình phẫu thuật đến mức chỉ còn lại một bước duy nhất phải tiến hành theo "kiểu cổ" - đó là bước cắt thủy tinh thể. Các bác sĩ phẫu thuật mắt đã học được cách cắt thủy tinh thể với tỉ lệ thành công tuyệt đối, nhưng đó là một quy trình quá khác so với các công đoạn còn lại của cuộc phẫu thuật và do đó không phù hợp với cuộc phẫu thuật đến mức người ta kinh sợ nó. Điều đó thật là phi lý.
Từ 50 năm trước, các bác sĩ đã biết một loại enzyme có thể làm tan thủy tinh thể mà không cần phải cắt nó. Tất cả những gì Corner làm là bổ sung chất chống phân hủy vào enzyme này để nó có thể tự tồn tại trong vài tháng. Các bác sĩ phẫu thuật mắt nhanh chóng đón nhận hợp chất này và Alcon chiếm được vị trí độc quyền của mình trên toàn thế giới. Mười lăm năm sau, Nestlé mua lại Alcon với một mức giá ngoài sức tưởng tượng.
Những nghịch lý trong logic hay trong quá trình như thế chính là một trong những tiền đề cho cơ hội xuất hiện. Một nguồn khác là sự bất hợp lý giữa các thực tiễn kinh tế. Ví dụ như, bất cứ khi nào một ngành có thị trường tăng trưởng ổn định nhưng lợi nhuận biên giảm – chẳng hạn như ngành thép tại các nước phát triển thời kỳ 1950 đến 1970 – thì trong ngành đó đều tồn tại một sự phi lý. Và câu trả lời mà sự đổi mới mang lại cho ngành thép là: các nhà máy quy mô nhỏ.
Sự phi lý giữa những kỳ vọng và kết quả cũng mở ra khả năng đổi mới. Trong 50 năm sau khi bước sang thế kỷ 20, các công ty đóng tàu và vận tải biển đã nỗ lực làm cho tàu biển di chuyển nhanh hơn và giảm mức tiêu hao nhiên liệu. Thế nhưng họ càng làm tăng tốc độ tàu biển và hạ thấp nhu cầu nhiên liệu thì tình hình của ngành vận tải biển càng trở nên xấu đi. Đến khoảng năm 1950, ngành vận tải biển đã gần như hấp hối, nếu không nói là đã chết.
Tuy nhiên, tất cả những gì sai lầm là sự bất hợp lý giữa giả thuyết và thực tế của ngành. Chi phí thực tế không phát sinh trong lúc thực hiện công việc (tức là khi tàu chạy trên biển) mà trong lúc không thực hiện công việc (tức là neo vô ích ở bến tàu). Một khi nhà quản trị hiểu chi phí thực sự nằm ở đâu, thì sự đổi mới trở nên rõ ràng hơn: tàu nhỏ chạy những lộ trình ngắn, kết hợp với tàu vận tải chở container. Giải pháp này chỉ sử dụng công nghệ cũ và được áp dụng vào ngành vận tải biển một cách rất đơn giản, như sự kết hợp giữa xe tải và tàu hỏa đã được áp dụng trong ngành vận tải đường bộ từ 30 năm trước. Sự thay đổi trong cách nhìn, chứ không phải trong công nghệ, đã thay đổi hoàn toàn nền kinh tế vận tải biển, và biến vận tải biển thành ngành phát triển nhất trong 20 – 30 năm qua.
NHỮNG NHU CẦU PHÁT SINH
Bất cứ ai đã từng lái xe ở Nhật đều biết ở đó không hề có hệ thống đường cao tốc hiện đại. Đường sá của họ vẫn tương tự như những con đường được làm cho xe ngựa từ thế kỷ thứ 10. Sở dĩ hệ thống đường sá của họ phục vụ tốt cho ô tô và xe tải là nhờ nước Nhật đã ứng dụng thích hợp gương cầu mà Mỹ sử dụng trên đường cao tốc đầu những năm 1930. Gương cầu giúp cho mỗi ô tô đều nhìn thấy các ô tô khác từ bất kỳ hướng nào. Chỉ sự sáng tạo đơn giản này đã giúp cho giao thông trở nên thông suốt và giảm thiểu tai nạn – phát minh này đã khai thác tốt một nhu cầu phát sinh.
Những gì chúng ta gọi là phương tiện truyền thông đại chúng ngày nay có nguồn gốc từ hai phát minh được phát triển từ năm 1890 để đáp ứng hai nhu cầu thời đó. Phát minh thứ nhất là kỹ thuật in Linotype của Ottmar Mergenthaler, là công nghệ cho phép in báo nhanh chóng và cho ra số lượng lớn. Phát minh còn lại là quảng cáo hiện đại, được đưa ra bởi những nhà phát hành báo chí thực sự đầu tiên, Adolph Ochs của tờ New York Times, Joseph Pulitzer của báo New York World, và William Randolph Hearst. Quảng cáo cho phép họ phát hành tin tức gần như miễn phí.
NHỮNG THAY ĐỔI TRONG NGÀNH VÀ THỊ TRƯỜNG
Nhà quản lý có thể tin rằng cơ cấu của ngành đã được ai đó định sẵn, nhưng những cơ cấu này có thể – và thường xuyên – thay đổi chỉ qua một đêm. Những thay đổi đó tạo ra những cơ hội tuyệt vời cho sự đổi mới.
Một trong những câu chuyện kinh doanh thành công nhất của Mỹ trong những thập kỷ gần đây là công ty môi giới Donaldson, Lufkin & Jenrette, gần đây được công ty bảo hiểm Equitable Life Assurance Society mua lại. DL&J được thành lập năm 1960 bởi ba thanh niên trẻ tuổi vừa tốt nghiệp từ Trường Kinh doanh Harvard, những người nhận ra rằng cơ cấu của ngành tài chính đang thay đổi khi các nhà đầu tư nắm quyền chi phối. Khi đó những thanh niên này không hề có một đồng vốn hay mối quan hệ nào. Tuy nhiên, chỉ trong vòng vài năm, công ty của họ đã chiếm vị trí dẫn đầu trong xu hướng môi giới nhận hoa hồng và là một trong những nhà môi giới tiêu biểu nhất của Phố Wall. Đó cũng là công ty đầu tiên được thành lập và phát hành cổ phiếu đại chúng.
Tương tự, những thay đổi trong cơ cấu ngành đã tạo ra một loạt cơ hội đổi mới cho các nhà cung cấp dịch vụ chăm sóc sức khỏe của Mỹ. Trong 15 năm qua, các bệnh viện tư nhân chuyên về phẫu thuật và tâm thần, các trung tâm cấp cứu và các tổ chức chăm sóc sức khỏe HMO(*) (rất phổ biến tại Mỹ) được mở ra trên khắp các bang của Hoa Kỳ. Các cơ hội trong ngành viễn thông cũng đi liền với những chuyển biến của ngành – trong công nghệ truyền tin (như dịch vụ điện thoại đường dài của MCI(**) và Sprint(***)) và trong thiết bị (như sự vươn lên của Rolm trong ngành sản xuất tổng đài độc lập - PBX).
(*) HMO (Health Maintenance Organization): Hình thức tổ chức cung cấp dịch vụ chăm sóc sức khỏe thu phí trước, tương tự như bảo hiểm y tế.
(**) MCI Communications Corp được thành lập năm 1963 và phát triển thành nhà cung cấp dịch vụ điện thoại đường dài lớn thứ hai của Mỹ. Công ty là công cụ dẫn tới những thay đổi về luật pháp và quy định dẫn tới sự bẻ gãy thế độc quyền của AT&T và thúc đẩy tính cạnh tranh trong ngành điện thoại đường dài tại Mỹ.
Khi một ngành phát triển nhanh chóng – các chỉ tiêu quan trọng đạt mức tăng trưởng khoảng 40% trong 10 năm hoặc ít hơn – thì cơ cấu của nó thay đổi. Các công ty dẫn đầu – tập trung vào việc bảo vệ những gì họ đang có – có xu hướng không phản ứng khi các công ty mới thách thức họ. Trên thực tế, khi cơ cấu thị trường hay ngành thay đổi, những người dẫn đầu trước đó thường hết lần này đến lần khác bỏ qua những phân khúc thị trường phát triển mạnh nhất. Các cơ hội mới hiếm khi phù hợp với cách thức mà ngành đã và vẫn đang tiếp cận, xác định thị trường hay cấu trúc để đáp ứng thị trường. Vì thế, những người tiên phong càng có cơ hội tốt để phát triển một mình trong thời gian dài.
NHỮNG THAY ĐỔI VỀ NHÂN KHẨU HỌC
Trong số các nguồn cơ hội đổi mới nằm bên ngoài doanh nghiệp, nhân khẩu học là đáng tin cậy nhất. Các sự kiện nhân khẩu học thường được biết trước. Ví dụ, tất cả những người sẽ tham gia vào lực lượng lao động Mỹ năm 2000 hiện đã ra đời. Tuy nhiên, do những người lập chính sách thường không để ý đến nhân khẩu học nên những người chú ý đến và biết cách khai thác yếu tố này có thể thu được những thành quả lớn lao.
Người Nhật đang dẫn đầu trong ngành sản xuất rô-bô tự động (dùng máy móc thay con người) vì họ chú ý đến nhân khẩu học. Những năm 1970, mọi người ở các nước phát triển đều biết rằng sự bùng nổ tỉ lệ sinh và phát triển giáo dục đang diễn ra mạnh mẽ, ít nhất một nửa số thanh niên tiếp tục học lên cao sau khi tốt nghiệp trung học. Kết quả là, lượng người sẵn sàng gia nhập nhóm lao động thủ công sẽ giảm và nạn thiếu hụt lao động phổ thông sẽ diễn ra từ năm 1990. Mọi người đều biết điều này, nhưng chỉ có người Nhật hành động và giờ đây họ đang dẫn đầu thế giới trong ngành tự động hóa.
(***) Sprint Nextel Corporation, gọi tắt là Sprint, là một công ty viễn thông sở hữu và vận hành mạng lưới thông tin viễn thông không dây lớn nhất và là nhà cung cấp dịch vụ thông tin đường dài lớn thứ ba của Mỹ.
Thành công tương tự xảy đến với Club Mediterranee trong dịch vụ du lịch và khu nghỉ dưỡng. Năm 1970, các quan sát viên thận trọng đã nhận thấy sự xuất hiện của rất nhiều thanh niên giàu có và học vấn cao ở châu Âu và Mỹ. Không thỏa mãn với những kỳ nghỉ như của cha mẹ họ - những người thuộc tầng lớp lao động thường đi nghỉ ở Brighton hay Atlantic City - những người trẻ tuổi này là khách hàng lý tưởng của những loại hình du lịch mới và khác lạ dành cho tuổi thanh niên.
Từ lâu, các nhà quản lý đã nhận ra tầm quan trọng của những thay đổi trong nhân khẩu học, nhưng họ luôn tin rằng dân số thay đổi rất chậm. Trên thực tế, cơ hội đổi mới xuất hiện bởi những thay đổi về nhân số – cũng như trong sự phân bố độ tuổi, trình độ học vấn, nghề nghiệp và vị trí địa lý – là một trong những mục tiêu đáng theo đuổi và ít rủi ro nhất mà các doanh nghiệp có thể tận dụng.
NHỮNG THAY ĐỔI VỀ NHẬN THỨC
"Cốc nước đầy một nửa" hay "cốc nước còn một nửa" mô tả cùng một hiện tượng nhưng có ý nghĩa khác nhau như hai thái cực. Thay đổi quan điểm của nhà quản lý về cốc nước "còn một nửa" sang "đầy một nửa" sẽ mở ra một cơ hội lớn cho sự đổi mới.
Chẳng hạn, nhiều bằng chứng thực tế chỉ ra rằng trong 20 năm qua, sức khỏe của người Mỹ đã được cải thiện với tốc độ chưa từng có – dù tính theo tỷ lệ tử vong của trẻ sơ sinh, tỉ lệ những người cao tuổi trên tổng dân số, tỉ lệ mắc bệnh ung thư (không tính ung thư phổi), tỉ lệ bệnh nhân được cứu sống khỏi bệnh ung thư, hay các tiêu chí khác. Mặc dù vậy, hiện tượng tự cho rằng mình có bệnh lại đang bao trùm cả nước Mỹ. Chưa bao giờ có nhiều người lo lắng về sức khỏe như hiện nay. Bỗng nhiên, dường như mọi thứ đều là căn nguyên gây các bệnh như ung thư, tim mạch hay sớm mất trí nhớ. "Cốc nước" thực sự đã "còn một nửa".
Thay vì vui mừng vì sức khỏe được cải thiện, người Mỹ dường như quá lo lắng xem họ còn sống được bao lâu nữa. Thế giới này đã tạo ra rất nhiều cơ hội đổi mới: thị trường mới cho những tạp chí về sức khỏe, các câu lạc bộ thể dục hay các loại thiết bị đi bộ và mọi dạng chế phẩm dinh dưỡng ra đời. Ngành kinh doanh mới phát triển nhất ở Mỹ trong năm 1983 là một công ty cung cấp thiết bị tập thể dục trong nhà.
Thay đổi quan niệm không làm thay đổi thực tế khách quan, nhưng nó làm thay đổi ý nghĩa của mọi việc, và thay đổi rất nhanh. Chỉ không đầy hai năm, máy tính đã thay đổi từ một thứ hàng xa xỉ hay chỉ dùng cho các doanh nghiệp lớn trở thành sản phẩm mà mỗi cá nhân đều có thể mua về nhà để tính thuế thu nhập của mình. Các nhà kinh tế học không nhất thiết phải nhận ra sự thay đổi này. Thực ra, có thể họ không liên quan gì với điều đó. Yếu tố khiến con người nhìn nhận một cốc nước đầy một nửa hay còn một nửa là tâm lý chứ không phải sự kiện thực tế, và thay đổi nhận thức luôn là một yếu tố không thể định lượng. Tuy nhiên nó không quá mơ hồ mà rất thực tế và có thể kiểm chứng được. Và điều quan trọng hơn cả là nó có thể được khai thác để tạo ra cơ hội đổi mới.
TRI THỨC MỚI
Trong số những đổi mới làm nên lịch sử, những đổi mới do tri thức mới mang lại – dù là khoa học, kỹ thuật hay xã hội – chiếm đa số. Chúng thực sự là những "ngôi sao sáng" của doanh nghiệp, chúng đem đến sự nổi tiếng và thịnh vượng. Chúng là những gì mà người ta ám chỉ khi nói đến đổi mới, dù không phải tất cả những đổi mới dựa vào tri thức đều quan trọng.
Những đổi mới dựa-trên-tri-thức khác với tất cả những dạng đổi mới khác về thời gian diễn ra, tỉ lệ thất bại, khả năng dự đoán trước cũng như đặt ra nhiều thách thức đối với doanh nghiệp. Như hầu hết các ngôi sao sáng khác, chúng có thể không ổn định, thất thường và khó định hướng. Ví dụ, trong tất cả các hình thức đổi mới, đổi mới dựa trên tri thức cần đầu tư nhiều thời gian nhất. Từ thời điểm xuất hiện tri thức mới cho đến khi nó được chuyển hóa thành công nghệ có thể sử dụng được thường cần một khoảng thời gian khá dài. Sau đó lại mất một khoảng thời gian dài để công nghệ mới được thương mại hóa ở dạng sản phẩm, quy trình hay dịch vụ có thể cung cấp ra thị trường. Tổng cộng, thời gian đầu tư mất khoảng 50 năm và con số này hầu như không hề giảm đi trong suốt chiều dài lịch sử.
Để trở nên hiệu quả, đổi mới kiểu này thường yêu cầu không chỉ một mà rất nhiều loại tri thức. Hãy xem xét ví dụ về đổi mới dựa-trên-kiến-thức có sức thuyết phục nhất: ngân hàng hiện đại. Lý thuyết về ngân hàng phục vụ cho doanh nghiệp – tức là tập trung sử dụng vốn thúc đẩy phát triển kinh tế – được sáng tạo ra bởi Comte de Saint-Simon từ thời Napoleon. Bất chấp sự lỗi lạc xuất chúng của Saint-Simon, phải 30 năm sau khi ông mất vào năm 1825, hai trong số những học trò xuất sắc của ông, hai anh em Jacob và Isaac Pereire, mới thành lập một ngân hàng doanh nghiệp đầu tiên mang tên Credit Mobilier, đánh dấu cho sự khởi đầu của hệ thống mà ngày nay chúng ta gọi là chủ nghĩa tư bản tài chính.
Tuy nhiên, hai anh em nhà Pereire không biết rằng ở bên kia bờ biển – tại nước Anh – ngân hàng thương mại hiện đại phát triển gần như cùng lúc với họ. Credit Mobilier đã thất bại thảm hại. Vài năm sau, hai thanh niên trẻ tuổi – J. P. Morgan, một người Mỹ, và một người Đức tên là Georg Siemens – đã kết hợp hai lý thuyết về ngân hàng doanh nghiệp của Pháp và ngân hàng thương mại của Anh để tạo nên hai ngân hàng hiện đại thành công đầu tiên: J. P. Morgan & Company ở New York và Deutsche Bank ở Berlin. Mười năm sau, một người Nhật trẻ, Shibusawa Eiichi, đã áp dụng khái niệm của Siemens vào nước ông và qua đó góp phần hình thành nên một nền kinh tế Nhật hiện đại. Một đổi mới dựa-trên-tri-thức luôn đi vào thực tế theo cách như thế.
Một dẫn chứng khác là máy tính đòi hỏi ít nhất sáu lĩnh vực tri thức khác nhau:
• Số học nhị phân.
• Định nghĩa của Charles Babbage về máy tính, xuất hiện vào nửa đầu thế kỷ 19.
• Thẻ đục lỗ, do Herman Hollerith phát minh cho cuộc điều tra dân số Mỹ năm 1890.
• Đèn triot (đèn điện tử ba cực), thiết bị chuyển mạch điện được phát minh năm 1906.
• Logic biểu tượng (hay ký hiệu), được phát triển từ năm 1910 đến 1913 bởi Bertrand Russell và Alfred North Whitehead.
• Và những khái niệm về lập trình và sự phản hồi xuất hiện từ những nỗ lực bất thành trong Chiến tranh Thế giới I khi phát triển súng phòng không.
Dù mọi tri thức cần thiết đã sẵn sàng vào năm 1918, nhưng chiếc máy tính kỹ thuật số đầu tiên hoạt động được chỉ xuất hiện vào năm 1946.
Thời gian để thâm nhập thực tế và sự hội tụ đồng thời của nhiều loại tri thức khác nhau giải thích những điểm đặc trưng của các đổi mới dựa-trên-tri-thức, cả sức hấp dẫn và sự nguy hiểm của nó. Trong suốt thời kỳ tiền đổi mới, người ta nói nhiều hơn làm. Sau đó, khi các nhân tố đồng loạt kéo đến, hàng loạt thử nghiệm và hành động được tiến hành. Và, nhiều suy đoán cũng xuất hiện. Chẳng hạn như, giữa năm 1880 và 1890, gần 1.000 công ty linh kiện điện tử được thành lập tại các nước phát triển. Tất nhiên, sau đó là một thời kỳ sụp đổ và cải tổ. Đến năm 1914, chỉ còn 25 công ty sống sót. Đầu những năm 1920, có từ 300 đến 500 công ty ô tô trên toàn nước Mỹ, đến năm 1960 chỉ còn lại 4 công ty.
Sự đổi mới dựa-trên-tri-thức có thể kiểm soát được mặc dù rất khó khăn. Để thành công trong đổi mới, phải tiến hành phân tích các lĩnh vực tri thức khác nhau. Cả J. P. Morgan và Georg Siemens đều làm thế khi họ thành lập các ngân hàng của họ. Anh em nhà Wright cũng làm thế khi họ phát triển chiếc máy bay đầu tiên có thể thực sự bay được.
Nghiên cứu cẩn thận các nhu cầu – và trên hết là khả năng – của người tiêu dùng tiềm năng cũng rất quan trọng. Nghe có vẻ nghịch lý, nhưng đổi mới dựa-trên-tri-thức lại phụ thuộc vào thị trường hơn bất cứ loại đổi mới nào khác. De Havilland, một công ty của Anh, đã thiết kế và sản xuất chiếc máy bay phản lực chở khách đầu tiên, nhưng họ đã không phân tích những gì thị trường cần và do đó không xác định được hai nhân tố sau: Một là sự tương thích – tức là kích thước và trọng tải phù hợp cho từng đường bay nhằm mang lại một lợi thế không thể tranh cãi cho ngành hàng không. Nhân tố thứ hai cũng rất thực tế. Đó là các hãng hàng không có đủ tiền để mua một chiếc máy bay đắt như thế không? Vì de Havilland đã không tiến hành phân tích khách hàng một cách đầy đủ nên đã phải nhường vị thế dẫn đầu thị trường hàng không thương mại cho hai công ty Mỹ Boeing và Douglas.
Những nguyên tắc đổi mới
Đổi mới có mục đích và có hệ thống bắt đầu bằng việc phân tích các nguồn tạo cơ hội mới. Tùy vào bối cảnh mà các nguồn cơ hội có tầm quan trọng khác nhau tại những thời điểm khác nhau. Chẳng hạn, nhân khẩu học có thể ít liên quan đến những đổi mới trong quy trình sản xuất công nghiệp nặng như sản xuất thép, trong khi máy in công nghệ Linotype thành công chủ yếu nhờ không có đủ thợ sắp chữ có kỹ năng để đáp ứng nhu cầu to lớn của thị trường. Vì lẽ đó, tri thức mới chỉ đóng vai trò rất nhỏ trong việc một người cải tiến một công cụ nhằm đáp ứng nhu cầu mà sự thay đổi nhân khẩu học, hay luật thuế mới, tạo ra. Nhưng dù trong tình huống nào thì các nhà đổi mới cũng phải phân tích tất cả các nguồn cơ hội.
Do đổi mới phụ thuộc vào cả khái niệm lẫn tri giác, các nhà đổi mới cần bước ra để quan sát, tìm hiểu và lắng nghe. Các nhà đổi mới thành công sử dụng cả hai bán cầu não trái và phải của họ. Họ tiến hành phân tích những gì cần phải đổi mới để đáp ứng cơ hội. Sau đó họ ra ngoài quan sát khách hàng tiềm năng để nghiên cứu các kỳ vọng, giá trị và nhu cầu của họ.
Để hiệu quả, đổi mới phải đơn giản và có trọng tâm. Đổi mới nên bắt đầu với từng việc một, nếu không sẽ làm mọi người bối rối. Thực ra, lời khen cao quý nhất dành cho sự đổi mới là khi mọi người nói: "Điều này thật rõ ràng. Tại sao trước đây chúng ta không nghĩ đến nhỉ? Thật đơn giản làm sao!". Ngay cả những đổi mới tạo nên nhóm khách hàng mới hay thị trường mới cũng phải được định hướng đến một ứng dụng cụ thể, rõ ràng, và được thiết kế cẩn thận.
Những đổi mới hiệu quả đều khởi đầu từ việc nhỏ. Chúng không hề đồ sộ hay phô trương. Đó có thể là một sáng kiến giúp một thiết bị chuyển động có thể nạp điện trong khi đang chạy trên đường ray, một đổi mới khiến xe điện trở thành hiện thực. Đó có thể chỉ là một ý tưởng sơ khai về việc cho cùng một số lượng que diêm vào trong các hộp diêm (thường là 50). Lưu ý đơn giản này cho phép áp dụng dây chuyền tự động đóng diêm vào hộp và đem đến cho người Thụy Điển thế độc quyền trong ngành diêm trên toàn thế giới. Ngược lại, những ý tưởng phô trương nhằm "cách mạng hóa một ngành công nghiệp" thường không mang lại kết quả gì.
Trên thực tế, không ai có thể nói trước liệu một đổi mới cuối cùng sẽ đem lại công việc kinh doanh to lớn hay chỉ nhận được những kết quả khiêm tốn. Nhưng dù kết quả có khiêm tốn thì mục tiêu ban đầu của những đổi mới thành công là phải thiết lập nên một tiêu chuẩn, tạo hướng đi cho một công nghệ mới hay một ngành mới, tạo ra một công việc kinh doanh dẫn trước đối thủ – và duy trì vị thế đó. Nếu một đổi mới không nhắm đến vị trí dẫn đầu ngay từ lúc bắt đầu, có lẽ đổi mới đó chưa đủ "mới".
Trên tất cả là, đổi mới là công việc chứ không phải một thiên tài. Nó đòi hỏi tri thức, sự khéo léo và tính tập trung. Rõ ràng nhiều người có khả năng trở thành nhà đổi mới hơn những người khác, nhưng tài năng của họ nằm ở những lĩnh vực đã được xác định. Trên thực tế, nhà đổi mới hiếm khi làm việc trong nhiều hơn một lĩnh vực. Trong tất cả những phát minh mang tính hệ thống của mình, Thomas Edison chỉ làm việc trong lĩnh vực điện. Một nhà đổi mới trong lĩnh vực tài chính, ví dụ như Citibank, thường không dấn thân vào những đổi mới trong lĩnh vực chăm sóc sức khỏe.
Trong đổi mới, cũng như trong bất kỳ nỗ lực nào khác, tồn tại cả tài năng, sự khéo léo và tri thức. Nhưng quan trọng nhất, đổi mới đòi hỏi sự làm việc chăm chỉ, có trọng tâm và có mục đích. Nếu thiếu sự siêng năng, lòng kiên trì và sự tận tụy thì tài năng, sự khéo léo và tri thức cũng không mang lại kết quả gì.
Tất nhiên, doanh nghiệp có rất nhiều vấn đề cần quan tâm chứ không chỉ đổi mới có hệ thống – ví dụ như xác định rõ chiến lược doanh nghiệp, nguyên tắc quản lý doanh nghiệp, những việc có tầm quan trọng không kém trong các doanh nghiệp đang hoạt động, các tổ chức dịch vụ công cộng và các doanh nghiệp mới. Tuy nhiên, nền tảng vững chắc nhất cho hoạt động hiệu quả của doanh nghiệp vẫn là thực hiện những đổi mới mang tính hệ thống.
- Xuất bản lần đầu Tháng 5 & 6 năm 1985