Các nhà quản trị dành nhiều thời gian để quản lý con người và ra những quyết định có liên quan đến con người nhiều hơn bất cứ công việc nào khác – và họ nên như vậy. Không một quyết định nào có ảnh hưởng lâu dài hơn thế và khó sửa chữa, một khi đã ban ra, hơn thế. Tuy nhiên, đa phần các nhà quản trị lại đưa ra những quyết định tuyển dụng và bổ nhiệm nhân sự kém cỏi một cách kỳ lạ. Xét về tổng thể, tỉ lệ ra quyết định chính xác của họ không vượt quá 33%, một phần ba chỉ đạt hiệu quả tối thiểu và một phần ba còn lại là hoàn toàn sai lầm.
Không một lĩnh vực nào của ngành quản trị lại có kết quả hoạt động tệ như quản trị nhân sự. Lẽ ra chúng ta không được để điều đó xảy ra. Đương nhiên, chúng ta không yêu cầu các nhà quản lý đưa ra những quyết định hoàn hảo về nhân sự, nhưng ít ra họ phải đạt được mức độ gần chính xác – nhất là khi chúng ta hiểu rõ về nó hơn bất kỳ lĩnh vực quản trị nào khác.
Trong 40 năm điều hành General Motors, Alfred P. Sloan, Jr. đã tự tay lựa chọn từng giám đốc điều hành của GM – cho đến các giám đốc nhà máy, giám đốc tài chính, giám đốc kỹ thuật, và các kỹ sư chính trong từng bộ phận nhỏ nhất. Theo tiêu chuẩn ngày nay, tầm nhìn và hệ thống giá trị của Sloan dường như rất hẹp. Ông chỉ được nhắc đến về mặt hiệu năng hoạt động của toàn GM. Tuy nhiên, việc bổ nhiệm nhân sự vào đúng vị trí của ông là gần như hoàn hảo.
Những nguyên tắc cơ bản
Không bao giờ tránh khỏi việc đánh giá sai con người. Tuy nhiên, rất ít nhà quản trị xem trọng và đầu tư nhiều công sức cho việc ra quyết định.
Marshall và Sloan là hai con người hoàn toàn khác nhau, nhưng họ đều có ý thức tuân thủ những nguyên tắc giống nhau trong việc ra các quyết định về con người:
• Nếu tôi bổ nhiệm một người vào một vị trí mà anh ta làm việc không hiệu quả, tôi đã phạm sai lầm. Tôi không thể khiển trách người đó. Tôi không cần viện dẫn đến "Nguyên tắc Peter"(*), không có gì phải phàn nàn. Chính tôi đã mắc sai lầm.
• "Một chiến binh có quyền hiểu rõ mệnh lệnh" là câu châm ngôn có từ thời Julius Caesar. Nhiệm vụ của nhà quản lý là đảm bảo những người có trách nhiệm trong tổ chức đều hoàn thành công việc.
(*) Nguyên tắc Peter do hai tác giả Tiến sĩ Lawrence J. Peter và Raymond Hull đề xuất trong cuốn sách của họ The Peter Principle, nguyên tắc này phát biểu rằng: Trong một cơ cấu tổ chức, mọi nhân viên đều có khuynh hướng tiến tới một vị trí cao hơn và họ tỏ ra thiếu năng lực hơn, cho đến khi họ đạt tới vị trí cao nhất, nơi họ hoàn toàn không có năng lực.
• Trong tất cả các quyết định của nhà quản trị, không quyết định nào quan trọng bằng quyết định về con người, bởi chúng quyết định khả năng hoạt động của tổ chức. Do đó, tôi phải làm thật tốt việc ra quyết định này.
• Nguyên tắc "Không": Không giao nhiệm vụ mới cho người mới, bởi việc đó chỉ làm tăng thêm các rủi ro. Hãy giao nhiệm vụ mới cho những nhân viên mà bạn hiểu rõ thói quen và thái độ làm việc, hay những người được tín nhiệm và tin tưởng trong tổ chức. Trước tiên hãy đặt những nhân viên mới tài năng vào những vị trí mà mọi người đã biết trước kết quả mong muốn và sẵn sàng có người trợ giúp nếu cần.
Một trong những thất bại tệ nhất mà tôi biết liên quan đến những nhân viên xuất sắc đến từ châu Âu làm việc cho hai công ty Mỹ - một có trụ sở ở Pittsburgh, một ở Chicago – để thiết lập những dự án đầu tư ở châu Âu. Tiến sĩ Hans Schmidt và M. Jean Perrin (tên nhân vật đã được thay đổi) được xem là những thiên tài khi họ gia nhập các công ty mới. Một năm sau, cả hai người đều ra đi, hoàn toàn thất bại.
Không ai ở Pittsburgh biết rằng với trình độ và tính khí của mình, Tiến sĩ Schmidt cần làm việc và học hỏi ở vị trí công việc mới trong sáu đến chín tháng: suy nghĩ, nghiên cứu, lên kế hoạch, chuẩn bị sẵn sàng cho những hành động quyết định. Ngược lại, Schmidt không bao giờ nghĩ rằng Pittsburgh kỳ vọng vào hành động tức khắc và kết quả tức thời. Không ai ở Chicago biết rằng Perrin, dù là một người có kiến thức vững chắc và làm việc có mục đích, lại là người dễ bị kích động và đồng bóng, thường khoa tay múa chân và nói những chuyện tầm phào, và thường xuyên thăm dò dư luận trước mọi quyết định. Dù cả hai đều là những giám đốc rất thành công ở châu Âu, họ đều thất bại vì hai công ty mới ở Mỹ không hiểu được họ.
Nhưng hai công ty khác của Mỹ đã thành công trong việc thiết lập các công ty đầu tiên ở châu Âu trong cùng thời gian đó (cuối những năm 1960 và đầu những năm 1970). Để bắt đầu dự án, mỗi công ty cử một nhà quản lý đến châu Âu. Đó là hai người chưa từng làm việc hay sống ở châu Âu nhưng là những người mà công ty hiểu rất rõ. Ngược lại, hai nhà quản lý này cũng rất quen thuộc với công ty của họ. Đồng thời, mỗi công ty cũng thuê năm, sáu nhân viên trẻ người châu Âu và bố trí họ vào công việc quản lý cấp trung ở Mỹ. Chỉ trong vài năm, cả hai công ty đã có được công việc kinh doanh khá vững chắc ở châu Âu và có được nhóm các nhà quản lý tài năng, nhiều kinh nghiệm và đáng tin cậy để vận hành nó.
Như cụ cố của Winston Churchill, một đại công tước xứ Marlborough, từng nhận xét ba trăm năm về trước: "Vấn đề cơ bản trong một cuộc chiến tranh liên minh là người lính phải phó thác kết quả thắng bại của cuộc chiến, thậm chí là tính mạng của họ, vào tay người chỉ huy mà họ chỉ biết đến danh tiếng chứ không biết những thành quả trước đó của ông ấy".
Trong công ty cũng như trong quân đội, nếu không có sự hiểu biết về tính cách của nhau, vốn được xây dựng trong quá trình làm việc lâu dài, sẽ không có niềm tin và sự giao tiếp hiệu quả với nhau.
Các bước ra quyết định
Chỉ cần áp dụng một vài nguyên tắc cơ bản và vài bước quan trọng là bạn có thể tạo ra một quyết định hiệu quả về thăng tiến hay bố trí nhân sự:
1. Thấu hiểu công việc được bố trí: Các bản mô tả công việc có thể được giữ nguyên trong một thời gian dài. Ví dụ như trong một công ty sản xuất lớn, bản mô tả công việc của vị trí giám đốc bộ phận rất ít thay đổi kể từ khi công ty lập ra bộ phận đó 30 năm về trước. Trên thực tế, bản mô tả công việc của các giám mục của giáo hội Công giáo ở Rome không hề thay đổi một chút nào kể từ khi được ban hành lần đầu tiên vào thế kỷ thứ 13. Tuy nhiên, những công việc lại thay đổi liên tục và không đoán trước được.
Đầu những năm 1940, có lần tôi nói với Alfred Sloan rằng dường như ông đã dành quá nhiều thời gian để nghiền ngẫm nhiệm vụ của một vị trí công việc khá thấp – giám đốc kinh doanh của một bộ phận nhỏ - trước khi lựa chọn giữa ba ứng cử viên có trình độ ngang nhau. Sloan trả lời: "Hãy nhìn lại yêu cầu công việc mà những lần trước chúng ta đã giao cho người đảm nhận vị trí này". Thật ngạc nhiên, tôi phát hiện ra rằng các yêu cầu công việc đã rất khác nhau giữa những lần bổ nhiệm trước đó.
Khi bố trí một sĩ quan vào vị trí chỉ huy sư đoàn trong Chiến tranh Thế giới II, trước tiên Tướng George Marshall xem xét bản chất của nhiệm vụ đó trong thời gian 18 hay 24 tháng sắp đến. Xây dựng và huấn luyện sư đoàn là một nhiệm vụ, chỉ huy sư đoàn trên chiến trường là một nhiệm vụ hoàn toàn khác, nhận trách nhiệm nắm giữ một sư đoàn sa sút, khôi phục tinh thần và sức chiến đấu của binh lính lại là một nhiệm vụ khác nữa.
Nếu có trách nhiệm lựa chọn một giám đốc bán hàng ở khu vực mới, trước hết nhà quản trị phải hiểu trách nhiệm của vị trí đó là gì. Tuyển dụng và đào tạo nhân viên bán hàng mới bởi vì lực lượng lao động hiện tại đã gần đến tuổi về hưu? Hay mở ra một thị trường mới vì sản phẩm của công ty, dù vẫn đang có kết quả tốt trong những lĩnh vực truyền thống nhưng không thể tấn công vào những thị trường mới nổi? Hay là thiết lập một thị trường mới cho sản phẩm mới của công ty, vì phần lớn hoạt động kinh doanh của công ty hiện nay là những sản phẩm đã 25 năm tuổi? Mỗi trường hợp này là một trách nhiệm khác nhau và yêu cầu một con người khác nhau.
2. Xem xét thật nhiều ứng viên tiềm năng. Yếu tố quan trọng nhất ở đây là "số lượng lớn". Những tiêu chuẩn chuyên môn chính thống là điều kiện tối thiểu để xem xét, nếu không đáp ứng thì ứng cử viên sẽ bị loại ngay lập tức. Điều quan trọng không kém là con người và nhiệm vụ phải phù hợp với nhau. Để ra quyết định hiệu quả, nhà quản trị phải đánh giá ít nhất từ ba đến năm ứng cử viên.
3. Suy nghĩ kỹ càng về cách nhìn nhận từng ứng cử viên. Nếu nhà quản trị đã nghiên cứu kỹ về bản mô tả công việc, anh ta sẽ hiểu người mới cần ưu tiên và nỗ lực làm những công việc, nhiệm vụ gì. Câu hỏi trọng tâm không phải là: "Ứng cử viên này có thể hay không thể làm gì?" mà là "Mỗi ứng cử viên có những điểm mạnh nào và chúng có phù hợp với yêu cầu công việc không?". Tất nhiên, điểm yếu là những hạn chế có thể khiến ứng cử viên bị loại. Ví dụ như, một người có thể đáp ứng mọi yêu cầu về mặt kỹ thuật của công việc, nhưng nếu yêu cầu tiên quyết của công việc là khả năng xây dựng nhóm làm việc mà người đó lại thiếu thì xem như không đạt yêu cầu.
Tuy nhiên, các nhà quản trị hiệu quả không bắt đầu bằng việc xem xét điểm yếu. Cả Marshall và Sloan đều là những người rất khắt khe, nhưng cả hai đều biết rằng điều quan trọng hơn là khả năng thực hiện công việc. Chỉ cần khả năng đó tồn tại, công ty sẽ đáp ứng tất cả những thứ còn lại. Nếu khả năng đó không tồn tại, những thứ còn lại đều vô ích.
Chẳng hạn, nếu một bộ phận cần một sĩ quan làm công tác huấn luyện, Marshall sẽ tìm kiếm những người có thể biến một tân binh thành một chiến binh thực thụ. Những người có thể làm tốt nhiệm vụ này lại thường gặp khuyết điểm nghiêm trọng trong những lĩnh vực khác. Người thứ nhất không làm việc hiệu quả trong vai trò người chỉ huy chiến thuật và hoàn toàn không trông chờ được gì ở anh ta khi có vấn đề liên quan đến chiến lược. Một người thường nói hớ và hay gặp vấn đề với báo chí. Người thứ ba thì rỗng tuếch, kiêu căng, tự cao tự đại và liên tục gây hấn với sĩ quan cấp trên. Việc đó không quan trọng, điều cốt yếu là anh ta có thể huấn luyện tân binh hay không? Nếu câu trả lời là có – đặc biệt là khi câu trả lời là "anh ta là người tốt nhất" – anh ta sẽ được chọn.
Khi lựa chọn thành viên cho nội các, Franklin Roosevelt và Harry Truman đều nói rằng: "Đừng bao giờ để tâm đến điểm yếu cá nhân. Trước tiên hãy cho tôi biết mỗi người trong số họ có thể làm gì". Có thể không phải ngẫu nhiên mà hai vị tổng thống này có nội các mạnh nhất trong lịch sử nước Mỹ ở thế kỷ 20.
4. Thảo luận về từng ứng cử viên với một vài người từng làm việc với họ. Đánh giá của riêng nhà quản trị không có ý nghĩa. Bởi vì tất cả chúng ta đều có ấn tượng ban đầu, định kiến, những điều thích và không thích… nên chúng ta phải lắng nghe xem người khác nghĩ gì. Khi quân đội lựa chọn sĩ quan cao cấp hay khi nhà thờ Công giáo lựa chọn giám mục, những cuộc thảo luận phạm vi rộng như thế là một công đoạn bắt buộc trong quy trình lựa chọn của họ. Các nhà quản trị giỏi sẽ thực hiện việc này một cách không chính thức. Hermann Abs, cựu Chủ tịch Ngân hàng Đức quốc, từng tuyển được nhiều vị tổng giám đốc ngân hàng thành công nhiều hơn bất cứ ai khác. Ông tự chọn hầu hết các người quản lý cấp cao, những người đã tạo nên "phép màu kinh tế" cho nước Đức thời hậu chiến, và việc đầu tiên ông làm là kiểm tra với ba bốn cấp trên hay đồng nghiệp cũ của từng người về họ.
5. Đảm bảo rằng người được bổ nhiệm hiểu rõ công việc. Sau khi người được bổ nhiệm bắt tay vào công việc mới được ba, bốn tháng, anh ta phải tập trung vào những yêu cầu thực tế của công việc thay vì những nhiệm vụ được giao trước đó. Nhà quản trị cần trao đổi với anh ta rằng: "Anh đã là giám đốc bán hàng khu vực – hay một vị trí nào đó – được ba tháng. Vậy anh thấy mình phải làm gì để thành công trong công việc mới này? Hãy suy nghĩ kỹ và quay lại đây sau một tuần để trả lời tôi bằng một kế hoạch hành động cụ thể. Nhưng tôi có thể nói ngay với anh điều này: những việc anh đã làm để được thăng tiến lên vị trí này hoàn toàn khác với những việc phải làm bây giờ".
Nếu bạn không thực hiện bước này, đừng đổ lỗi cho ứng cử viên về sự kém hiệu quả của họ. Hãy tự trách mình. Bạn đã không thực hiện tốt nhiệm vụ của một nhà quản lý.
Nguyên nhân lớn nhất của việc bổ nhiệm thất bại – và theo tôi đó là sự lãng phí lớn nhất trong quản trị ở Mỹ – là không suy nghĩ kỹ, và giúp người khác suy nghĩ kỹ, về những yêu cầu của công việc mới. Một ví dụ tiêu biểu là một học sinh cũ rất xuất sắc của tôi đã gọi cho tôi vài tháng trước, nói như khóc: "Một năm trước em có được cơ hội lớn đầu tiên. Công ty cất nhắc em lên vị trí giám đốc kỹ thuật. Giờ họ nói với em rằng em đã bị loại mặc dù em làm được công việc tốt hơn bao giờ hết. Em đã thiết kế được ba sản phẩm mới thành công mà nhờ đó công ty có được bằng sáng chế".
Chỉ có loài người mới tự nói với mình "Tôi phải làm tốt công việc, bằng không tôi không được thăng tiến lên một vị trí mới tốt hơn. Do đó, tôi phải nỗ lực làm tốt hơn nữa những việc đã làm để được thăng tiến như hiện nay". Không phải mọi người đều hiểu rõ rằng công việc mới và rất khác biệt đòi hỏi những suy nghĩ mới, hành động mới và nhiều thứ khác. Gần 50 năm trước, một ông chủ của tôi đã thử thách tôi suốt bốn tháng sau khi cất nhắc tôi lên vị trí có rất nhiều trọng trách. Tôi vẫn tiếp tục thực hiện công việc như trước đó cho đến khi ông gọi tôi đến nói chuyện. Với cương vị của mình, ông hiểu được trách nhiệm của ông là chỉ cho tôi thấy rằng công việc mới đồng nghĩa với thái độ làm việc mới, trọng tâm mới và những mối quan hệ mới.
Những quyết định có độ rủi ro cao
Ngay cả khi nhà quản trị đã tuân theo tất cả các bước trên, một số quyết định về nhân sự của họ vẫn thất bại. Phần lớn trong số đó là những quyết định có độ rủi ro cao nhưng họ vẫn buộc phải chấp nhận.
Chẳng hạn, lựa chọn người quản lý cho những tổ chức chuyên sâu – ví dụ như phòng thí nghiệm chuyên làm công việc nghiên cứu, hay phòng kỹ thuật, phòng pháp chế – là công việc có rủi ro cao. Các chuyên gia không sẵn lòng chấp nhận một cấp trên không được họ kính nể về khả năng chuyên môn. Do đó, khi chọn một giám đốc kỹ thuật, những lựa chọn khả thi thường bị giới hạn trong nhóm các kỹ sư giỏi nhất trong bộ phận. Tuy nhiên không có mối liên hệ nào (trừ phi đó là mối liên hệ tiêu cực) giữa hiệu quả làm việc của một kỹ sư với năng lực của một nhà quản lý. Điều này cũng tương tự như trường hợp một giám đốc sản xuất có hiệu quả công việc cao được cất nhắc lên đảm nhiệm vị trí giám đốc hành chánh, hoặc một chuyên gia ở văn phòng chuyển sang khu vực sản xuất. Những người thuộc khối sản xuất thường không thích nghi được với áp lực, những căng thẳng và các mối quan hệ trong công việc văn phòng, và ngược lại. Một giám đốc bán hàng khu vực tài giỏi có thể trở nên hoàn toàn không hiệu quả nếu được thuyên chuyển sang lĩnh vực nghiên cứu thị trường, dự đoán kinh doanh hay định giá.
Chúng ta không có cách nào để kiểm tra hay dự đoán xem tính cách của một người có phù hợp với môi trường mới hay không. Chúng ta chỉ có thể tìm hiểu nhờ trải nghiệm. Nếu việc chuyển từ dạng công việc này sang dạng khác không đạt kết quả, nhà quản trị phải nhanh chóng loại bỏ các vị trí không phù hợp. Nhà quản trị phải thừa nhận rằng: "Tôi đã sai lầm, và nhiệm vụ của tôi là phải sửa chữa sai lầm". Giữ một người không thích hợp ở vị trí mà họ không làm được không phải sự tử tế mà là sự tàn nhẫn. Tuy nhiên, cũng không có lý do nào khiến người đó phải ra đi. Một công ty luôn cần một kỹ sư tốt, một nhà phân tích giỏi hay một giám đốc bán hàng tài năng. Hành động đúng đắn và thích hợp – và luôn có tác dụng – trong trường hợp này là đề nghị người đó trở lại vị trí cũ hay một công việc tương đương.
Những quyết định về con người cũng có thể thất bại vì ngày nay, công việc đã trở thành thứ mà 150 năm trước các thuyền trưởng Anh gọi là "kẻ tạo góa phụ"(*)- tức là những thảm họa thường cướp đi sinh mạng của những người đàn ông. Khi một con tàu, không cần biết nó có thiết kế tốt và được đóng chắc chắn đến đâu, gặp phải "những tai nạn" chết người, chủ tàu sẽ không thiết kế lại hay đóng lại nó. Họ phá bỏ nó càng nhanh càng tốt.
(*) "Widow maker".
"Kẻ tạo góa phụ" – tức là những công việc hạ gục cả những người tài giỏi nhất – thường xuất hiện khi một công ty phát triển hay thay đổi quá nhanh. Chẳng hạn như, trong những năm 1960 và đầu những năm 1970, vị trí "phó chủ tịch quốc tế"(*) tại các ngân hàng Mỹ đã trở thành "kẻ tạo góa phụ". Trước đó, nó luôn là một công việc rất dễ thực hiện. Trên thực tế, vị trí này từng được xem là vị trí mà ngân hàng có thể hoàn toàn an tâm khi giao cho một nhân viên hết sức bình thường và kỳ vọng họ đạt kết quả tốt. Rồi bỗng nhiên, vị trí đó bắt đầu gây khó khăn cho những người đảm đương nó, hết người này đến người khác. Vấn đề xảy ra, như những nhận thức muộn màng sau này đã chỉ ra, là các hoạt động quốc tế đã bất ngờ và nhanh chóng trở thành một phần không thể thiếu trong mọi hoạt động kinh doanh hàng ngày của các ngân hàng lớn cũng như của khách hàng. Công việc vốn trước đó rất dễ dàng bỗng trở thành một thứ "phi công việc"(**) mà không ai có thể hoàn thành.
(*) International vice president. (**) "Nonjob".
Khi một công việc hạ gục hai người liên tiếp, những người đã làm rất tốt ở vị trí trước đó, nghĩa là công ty đang nắm một "kẻ tạo góa phụ" trong tay. Khi điều đó xảy ra, nhà quản trị không nên nhờ những công ty săn đầu người tìm kiếm một nhân tài xuất chúng. Thay vào đó, họ nên hủy bỏ vị trí đó. Bất kể đó là công việc gì, nếu những nhân viên giỏi thông thường không thể thực hiện nổi thì đó đều là công việc không thể có người làm. Nếu không thay đổi công việc, không khó để dự đoán được rằng công việc đó sẽ tiếp tục đánh bại người kế tiếp như nó đã hạ gục hai người trước.
Ra những quyết định nhân sự đúng đắn là cách tốt nhất để quản lý một tổ chức. Những quyết định đó cho thấy mức độ hiệu quả của việc quản lý, hệ thống giá trị của tổ chức là gì, và tổ chức có xem trọng công việc hay không. Dù nhà quản lý có cố gắng giữ bí mật về những quyết định của mình đến mức nào đi nữa thì quyết định về nhân sự không thể giấu giếm được. Chúng luôn rất dễ nhận thấy.
Nhà quản trị thường không thể đánh giá liệu một bước đi chiến thuật có sáng suốt hay không. Mà thật ra họ cũng không quan tâm. "Tôi không biết tại sao chúng ta lại mua doanh nghiệp này ở Australia, nhưng nó không ảnh hưởng đến những gì chúng ta đang làm tại Fort Worth này" là phản ứng thường gặp. Nhưng nếu chính nhà quản trị đó nghe thấy "Joe Smith đã trở thành giám đốc kiểm soát của bộ phận XYZ", họ thường hiểu rõ về Joe hơn rất nhiều so với hiểu biết của các nhà quản lý cấp cao về Joe. Họ sẽ nói: "Joe xứng đáng được đề bạt, anh ấy là một lựa chọn tuyệt vời – anh ấy đúng là người mà bộ phận đó đang cần để kiểm soát sự tăng trưởng nhanh chóng ở đó".
Nhưng nếu Joe được thăng tiến vì anh ta là người biết vận động hành lang, mọi người sẽ biết điều này sau đó. Tất cả họ sẽ tự nói "Vâng, tốt thôi. Đó là cách để thăng tiến ở công ty này". Họ sẽ xem thường cấp trên của mình vì ép họ vào con đường bè phái, và cuối cùng họ hoặc tự xin nghỉ việc hoặc gia nhập vào nạn bè phái. Như chúng ta đã biết từ lâu, con người trong mọi tổ chức đều có xu hướng hành động theo những gì mà nhờ đó người khác được tưởng thưởng. Và khi phần thưởng dành cho những người làm việc không hiệu quả, những người xu nịnh, hay những người chỉ được cái khôn ranh, mọi người trong tổ chức sẽ nhanh chóng trở nên vô hiệu quả, xu nịnh và giảo hoạt.
Các nhà quản trị không cố gắng đưa ra những quyết định nhân sự chính xác không chỉ gặp rủi ro về hiệu quả công việc yếu kém, họ còn có nguy cơ đánh mất cả uy tín của mình trong tổ chức.
- Xuất bản lần đầu Tháng 7 & 8 năm 1985