4 HỌ KHÔNG CHỈ LÀ NHÂN VIÊN, HỌ CÒN LÀ CON NGƯỜI

Hai thay đổi đặc biệt khác thường đã âm thầm "bò" vào thế giới kinh doanh mà hầu như không ai trong chúng ta để ý:

Thứ nhất, một số lượng rất đông những người làm việc cho các tổ chức ngày nay không phải là nhân viên truyền thống như trước đây nữa. Thứ hai, ngày càng nhiều doanh nghiệp sử dụng nhân viên bên ngoài công ty. Doanh nghiệp không còn quản lý mối quan hệ quan trọng nhất - quan hệ con người - giữa doanh nghiệp và nhân viên chính thức của mình như trước đây. Những thay đổi này đang có xu hướng tăng mạnh, và dựa trên những lý do rất thuyết phục, như chúng ta sẽ thấy dưới đây.

Người ta nói rằng, sự suy yếu trong quan hệ giữa nhân viên với tổ chức mang lại mối đe dọa nghiêm trọng đối với doanh nghiệp. Một công ty có thể tận dụng lợi thế có được từ những tài năng làm cộng tác viên dài hạn hay thuê ngoài dịch vụ quản lý nguồn nhân lực. Tuy nhiên trong quá trình đó, người ta đã quên rằng phát triển nhân tài là nhiệm vụ quan trọng nhất của doanh nghiệp – và là điều kiện thiết yếu của cạnh tranh trong nền kinh tế tri thức. Qua việc cắt đứt mối liên hệ với nhân viên, các tổ chức cũng đồng thời đánh mất khả năng phát triển con người, và họ sẽ phải chơi một canh bạc đầy may rủi.

Mỗi ngày làm việc, công ty Adecco của Thụy Sĩ, một trong những doanh nghiệp tư nhân lớn nhất thế giới, thuê gần 700.000 nhân viên bao gồm cả nhân viên thời vụ và toàn thời gian để làm những công việc như thư ký, hợp tác công nghệ và kỹ thuật với các công ty trên toàn thế giới. Chỉ riêng ở Mỹ, công ty đã có khoảng 250.000 nhân viên. Adecco là một trong những công ty thuê nhân viên thời vụ lớn nhất, nhưng nó chỉ chiếm một phần nhỏ trong thị trường toàn cầu. Ở Mỹ có hàng ngàn công ty như vậy và khi gom lại chúng sử dụng đến 2,5 triệu nhân công mỗi ngày. Tính trên toàn thế giới, có ít nhất 8 triệu đến 10 triệu nhân công thời vụ đang làm việc mỗi ngày, và 70% trong số họ làm việc toàn thời gian.

Khi ngành cung cấp nhân viên thời vụ ra đời lần đầu tiên gần 50 năm trước, nó chỉ cung cấp những thư ký trình độ thấp đảm nhiệm công việc ghi sổ, tiếp tân, nhân viên trực tổng đài điện thoại, nhân viên tốc ký hay chuyên đánh máy, chủ yếu là tạm thời thay thế cho những người bị ốm hay nghỉ phép. Ngày nay có nhiều tổ chức chuyên cung cấp lao động thời vụ đáp ứng mọi loại hình công việc, thậm chí cả công việc của CEO. Một số công ty chuyên cung cấp giám đốc sản xuất – những người có thể lãnh đạo các xí nghiệp mới từ khi mới thành lập cho đến khi cả dây chuyền sản xuất hoạt động hết công suất. Một vài công ty khác chuyên cung cấp các chuyên gia chăm sóc sức khỏe cao cấp, chẳng hạn như bác sĩ gây mê.

Đồng thời, một mô hình hoàn toàn khác, gọi là hội nhân viên chuyên nghiệp (PEO – Professional Employee Organization) cũng ra đời và trở thành dịch vụ kinh doanh phát triển nhanh nhất ở Mỹ trong suốt những năm 1990. Các công ty này quản lý nhân viên cũng như mối quan hệ với nhân viên cho các công ty khách hàng – tức là các nghiệp vụ về hành chính, nhân sự liên quan đến việc quản lý nhân viên. Chỉ 10 năm trước, PEO gần như không được biết đến, nhưng từ năm 2000 nó đã trở thành "người đồng sử dụng lao động" của gần 3 triệu lao động phổ thông và lao động trí óc ở Mỹ. Ngày nay có ít nhất 1.800 tổ chức như vậy đang hoạt động, thậm chí họ còn có hiệp hội nghề nghiệp và nguyệt san riêng.

Các hội nhân viên chuyên nghiệp, cũng như các công ty giới thiệu nhân viên tạm thời, đã nhanh chóng mở rộng phạm vi hoạt động trong những năm gần đây. Những PEO đầu tiên chỉ cung cấp lao động làm công việc lưu trữ sổ sách, đặc biệt là quản lý sổ lương cho khách hàng của mình. Ngày nay các PEO có thể đảm đương hầu hết mọi nhiệm vụ trong hoạt động của doanh nghiệp và mối quan hệ với nhân viên: lưu trữ hồ sơ và thực hiện các công việc pháp lý, thuê mướn, đào tạo, bổ nhiệm, thăng tiến, sa thải và thuyên chuyển vị trí công tác, kế hoạch hưu bổng và thanh toán lương hưu. Lúc đầu các PEO xác định trách nhiệm của họ là chăm sóc mối quan hệ với nhân viên tại các công ty nhỏ. Riêng Exult, có lẽ là PEO nổi tiếng nhất, ngay từ đầu đã được thiết kế để trở thành người đồng sử dụng lao động của 500 công ty dẫn đầu toàn cầu trong danh sách Fortune 500. Khách hàng của họ bao gồm từ BP Amoco, Unisys, tới Tenneco Automotive. Dù chỉ mới được thành lập nhưng tổ chức này đã bán cổ phiếu ra công chúng và được giao dịch trên sàn Nasdaq. Một PEO khác, được thành lập để thực hiện chức năng trả lương cho các doanh nghiệp dưới 20 nhân viên, hiện nay đang điều hành khoảng 120.000 nhân viên tại một trong những bang lớn nhất nước Mỹ.

Cả ngành cung cấp nhân viên thời vụ lẫn các PEO đều đang phát triển nhanh chóng. Adecco đang mở rộng với tốc độ 15% mỗi năm. Trong quý II năm 2001, thu nhập của Exult tăng 48% từ 43,5 triệu lên 64,3 triệu đô la Mỹ. Trên bình diện chung, ngành PEO đang tăng trưởng với tốc độ 30% một năm.

Bạn có thể tự hỏi làm thế nào một nhà quản lý phát huy năng lực của mình nếu họ không chịu trách nhiệm thuê nhân viên, bổ nhiệm hay sa thải người trong bộ phận của mình? Tôi đã đặt câu hỏi này cho một vị quản lý cấp cao tại BP Amoco, nơi nhân viên của họ gồm cả những nhà khoa học cấp cao đang được Exult quản lý. Ông ấy trả lời: "Exult biết họ cần phải làm tôi hài lòng nếu muốn giữ được hợp đồng. Dĩ nhiên, chính họ ra quyết định sa thải nhân viên hay chuyển vị trí công tác của họ. Nhưng thông thường, họ chỉ làm điều đó khi tôi gợi ý hay sau khi họ trao đổi với tôi".

Rõ ràng là, có một vấn đề đang xuất hiện trong mối quan hệ với nhân viên, và vấn đề đó không hề giống những gì các cuốn sách về quản trị vẫn nói đến hay những điều chúng ta đang giảng dạy tại các trường kinh tế. Và nó chắc chắn cũng không phù hợp với cách thức hoạt động của các phòng nhân sự tại hầu hết các công ty.

Tệ quan liêu bàn giấy kìm hãm sự phát triển

Lý do phổ biến nhất của việc sử dụng lao động thời vụ là phương thức này mang đến sự linh hoạt cho người sử dụng lao động. Nhưng lời giải thích đó không hoàn toàn hợp lý khi rất nhiều lao động thời vụ làm việc cho cùng một người sử dụng lao động trong một thời gian dài – đôi khi từ năm này qua năm khác. Và sự linh hoạt chắc chắn không phải là lý do giải thích cho sự trỗi dậy của các PEO. Lời giải thích hợp lý hơn cho sự phổ biến của xu hướng này là cả hai loại hình dịch vụ trên đều khiến những người làm việc cho một công ty trở thành "nhân viên mà không phải nhân viên"(*). Động lực phía sau sự tăng trưởng vững chắc của dịch vụ cung cấp lao động thời vụ và sự nổi lên của các PEO, theo tôi, là do gánh nặng ngày càng lớn của các luật lệ và quy định liên quan đến người sử dụng lao động.

(*) Nguyên văn: Nonemployees.

Chỉ riêng những chi phí phát sinh từ việc tuân thủ các luật lệ và quy định đó đã đe dọa bóp chết các doanh nghiệp nhỏ. Theo Văn phòng Các Doanh nghiệp nhỏ của Mỹ (SBA – Small Business Administration), chi phí hàng năm cho việc đáp ứng các luật lệ, các công việc giấy tờ do chính phủ yêu cầu và báo cáo thuế của các doanh nghiệp sử dụng dưới 500 nhân viên đã chiếm khoảng 5.000 đô la Mỹ trên mỗi nhân viên trong năm 1995 (năm gần nhất có số liệu đáng tin cậy). Số tiền đó chiếm khoảng 25% phụ phí trong tổng chi phí bao gồm tiền lương nhân viên, tiền chăm sóc sức khỏe, bảo hiểm và quỹ hưu. Trong năm 1995 tổng chi phí này trung bình vào khoảng 22.500 đô la Mỹ cho mỗi nhân viên trong doanh nghiệp nhỏ. Sau năm 1995, chi phí cho các công việc giấy tờ liên quan tới tuyển dụng tăng khoảng hơn 10%.

Nhiều khoản chi phí trên có thể tránh được bằng cách sử dụng lao động thời vụ thay vì nhân viên truyền thống. Đó là lý do tại sao rất nhiều doanh nghiệp đang ký hợp đồng thuê lao động với các đơn vị cung cấp lao động thời vụ – mặc dù chi phí thuê theo giờ của các lao động thời vụ thường cao hơn nhiều so với chi phí lương và trợ cấp cho nhân viên chính thức toàn thời gian. Một cách khác để giảm chi phí hành chính là thuê người ngoài duy trì mối quan hệ với nhân viên – nói cách khác, là thuê một chuyên gia làm công việc giấy tờ. Theo số liệu của Văn phòng Các Doanh nghiệp nhỏ của Mỹ, khả năng đáp ứng nhu cầu của các doanh nghiệp nhỏ trong việc quản lý một lực lượng lao động ít nhất 500 nhân viên – công việc mà các PEO đang thực hiện - giúp cắt giảm chi phí liên quan đến nhân sự đến 40%.

Không chỉ các doanh nghiệp nhỏ mới có thể cắt giảm đáng kể chi phí liên quan đến lao động nhờ việc thuê người ngoài quản lý mối quan hệ với nhân viên. Một nghiên cứu của McKinsey năm 1997 đưa ra kết luận rằng một doanh nghiệp trong danh sách Fortune 500 – tức là doanh nghiệp rất lớn – cũng có thể cắt giảm chi phí lao động từ 25% đến 30% nhờ thuê một công ty bên ngoài điều hành mối quan hệ với nhân viên. Nghiên cứu này đã dẫn tới sự ra đời của Exult một năm sau đó.

Việc thuê lao động của công ty ngoài và thuê người ngoài điều hành mối quan hệ với nhân viên là xu hướng quốc tế. Mặc dù pháp luật và quy định về tuyển dụng ở các nước rất khác nhau nhưng chi phí liên quan tới lao động của các doanh nghiệp ở các nước phát triển đều rất cao. Ví dụ, thị trường lớn nhất của Adecco là Pháp, thứ hai là Mỹ và sau đó là Nhật, và công ty này tăng trưởng với tốc độ 40% mỗi năm. Exult mở trung tâm quản lý lao động ở Scotland vào năm 2000 và có nhiều văn phòng ở London và Geneva.

Nhưng có việc còn phiền hà hơn các chi phí liên quan đến luật lao động – đó là những quy định khắt khe sẽ đòi hỏi rất nhiều thời gian và sự quan tâm của các nhà quản lý. Từ năm 1980 đến năm 2000, số lượng văn bản luật và quy định của Mỹ liên quan đến vấn đề lao động tăng vào khoảng 60%, từ con số 38 lên 60. Tất cả các quy định đều yêu cầu người quản lý phải lập báo cáo và đều đưa ra những mức phạt cũng như hình thức phạt nếu không tuân thủ, ngay cả khi sự vi phạm là không cố ý. Theo Văn phòng Các Doanh nghiệp nhỏ của Mỹ, chủ các doanh nghiệp vừa và nhỏ phải sử dụng đến một phần tư thời gian để xử lý những giấy tờ có liên quan đến lao động.

Ngoài ra nguy cơ kiện tụng luôn tồn tại và ngày càng tăng: Từ năm 1991 đến 2000, số vụ kiện quấy rối tình dục đệ trình lên Ủy ban Bảo vệ Sự Bình đẳng trong Lao động tăng hơn gấp đôi, từ 6.900 vụ lên gần 16.000 vụ mỗi năm. Và tương ứng với mỗi vụ đệ trình lên Ủy ban thì có ít nhất mười vụ được giải quyết nội bộ, mỗi vụ đều tiêu tốn nhiều thời gian điều tra, phân xử và tốn nhiều chi phí pháp lý.

Không có gì ngạc nhiên khi những người sử dụng lao động (đặc biệt là các công ty nhỏ, vốn chiếm đại đa số) phàn nàn rằng họ không còn thời gian để quan tâm đến sản phẩm và dịch vụ, đến khách hàng và thị trường, đến chất lượng sản phẩm và phân phối – tức là, họ không có thời gian để làm việc theo mục tiêu hiệu quả. Thay vào đó, họ chỉ làm mỗi việc xử lý các vấn đề về nhân sự. Họ không còn niệm câu thần chú "Con người là tài sản quý nhất của chúng ta" nữa, thay vào đó họ phàn nàn: "Con người là trách nhiệm lớn nhất của chúng ta". Bí mật đằng sau thành công của các trung tâm việc làm và sự nổi lên của các PEO là cả hai hình thức đều giúp nhà quản trị tập trung vào công việc kinh doanh.

Đồng thời, những lý lẽ trên cũng giải thích cho sự thành công của maquiladora – tức là các nhà máy sản xuất đóng trên đất Mexico sát biên giới với Mỹ chuyên lắp ráp các phụ kiện sản xuất ở Mỹ, Trung Đông hay Mexico thành thành phẩm để cung cấp lại cho thị trường Mỹ. Trên thực tế, chính khả năng tiết kiệm được nhiều thời gian dành cho công việc giấy tờ mới là lợi ích lớn nhất của các công ty lắp ráp kiểu này khi thuê ngoài công việc lắp ráp chứ không phải những khoản tiết kiệm chi phí lao động – vốn rất dễ bị đặt vấn đề. Một công ty làm chủ các maquiladora hoạt động như người đồng sử dụng lao động, chịu trách nhiệm đáp ứng mọi luật lệ và hoạt động liên quan đến nhân viên – những luật lệ này ở Mexico cũng phức tạp không kém ở Mỹ - do đó giải phóng đầu óc những người chủ Mỹ hay Nhật để họ tập trung cho công việc kinh doanh.

Chẳng có cơ sở nào để tin rằng chi phí cho việc đáp ứng những yêu cầu của luật lệ và quy định về lao động sẽ giảm ở những nước phát triển. Hoàn toàn ngược lại: Dù nước Mỹ có cố gắng bảo vệ nhân quyền đến mức nào, họ cũng sẽ phải tạo ra một loạt những cơ quan quản lý khác mà người sử dụng lao động phải đối mặt – một mớ báo cáo và giấy tờ khác, một loạt những khiếu nại, tranh chấp và kiện tụng.

Tổ chức phân bố rộng

Bên cạnh mong muốn tránh được chi phí và mất tập trung vì các luật lệ còn có một lý do khác tác động mạnh mẽ đến sự phát triển nhanh chóng các trung tâm lao động thời vụ và các PEO: đó là bản chất của lao động trí óc và đặc biệt là sự chuyên môn hóa cao độ của các lao động tri thức. Hầu hết các tổ chức lớn hoạt- động-trên-nền-tảng-trí-thức đều có một lượng lớn các chuyên gia và việc quản lý họ thực sự là một thách thức – điều mà các đơn vị trung gian tuyển dụng và các PEO có thể giúp giải quyết.

Không lâu trước đây, ngay những năm 1950, có đến 90% lực lượng lao động Mỹ được chia vào nhóm "không được miễn trừ" ("nonexempt") – là những người thi hành, chỉ làm những gì được giao. Nhóm "được miễn trừ" ("exempt") là những người giám sát hay giao việc. Hầu hết nhân viên không được miễn trừ là lao động phổ thông, có kỹ năng và học vấn thấp. Họ là những người chuyên thực hiện những công việc lặp đi lặp lại trong nhà máy hay văn phòng. Ngày nay, chưa đến một phần năm lực lượng lao động là lao động tay chân, trong khi lao động tri thức chiếm khoảng hai phần năm. Mặc dù họ vẫn có người giám sát nhưng họ không phải là người thi hành – họ là người hợp tác. Trong lĩnh vực chuyên môn, họ đảm nhận trách nhiệm của người giao việc.

Trên tất cả, lao động tri thức không có một khuôn mẫu chung: người lao động tri thức chỉ hiệu quả khi họ được chuyên môn hóa. Điều đó đặc biệt đúng khi nói về nhóm lao động tri thức phát triển nhanh nhất, hay đúng hơn là nhóm phát triển nhanh nhất trong lực lượng lao động: các chuyên viên công nghệ như các kỹ thuật viên sửa chữa máy tính, trợ lý luật sư và lập trình viên. Bởi vì công việc tri thức được chuyên môn hóa, nên nó được phân bố rất rời rạc, ngay cả trong những tổ chức lớn.

Ví dụ tốt nhất là về bệnh viện – một trong những tổ chức phức tạp nhất mà loài người từng tạo ra. Trong vòng 30 – 40 năm qua, bệnh viện là một trong những dạng tổ chức phát triển nhanh nhất ở tất cả các nước phát triển. Một bệnh viện cộng đồng quy mô trung bình với khoảng 275 – 300 giường bệnh sẽ có khoảng 3.000 người làm việc, trong đó gần một nửa là nhân viên tri thức. Hai trong số những nhóm lao động – y tá và những chuyên viên kinh doanh – có quy mô khá lớn, mỗi bộ phận lên đến vài trăm người. Ngoài ra còn có khoảng 30 chuyên ngành hỗ trợ lâm sàng: bác sĩ trị liệu, nhân viên phòng thí nghiệm, bác sĩ theo dõi bệnh nhân tâm thần, kỹ thuật viên khoa ung thư, nhóm những người chuẩn bị cho bệnh nhân phẫu thuật, nhóm chuyên viên gây mê, kỹ thuật viên siêu âm, chuyên viên khoa tim mạch, và rất, rất nhiều chuyên ngành khác.

Mỗi khoa hay bộ phận chuyên ngành có những nguyên tắc và quy định riêng, có yêu cầu về đào tạo riêng và có quy trình đánh giá riêng. Tuy nhiên, trong bất kỳ bệnh viện nào, mỗi lĩnh vực chuyên môn đều chỉ có vài người, chẳng hạn tối đa có khoảng bảy, tám bác sĩ dinh dưỡng trong một bệnh viện 275 giường. Nhưng mỗi nhóm lại đòi hỏi một sự đối xử đặc biệt và rất khác nhau. Mỗi nhóm đều hy vọng – và cần – được cấp trên thấu hiểu công việc của bộ phận mình, biết rõ những yêu cầu về thiết bị làm việc cũng như quan hệ trong bộ phận giữa các bác sĩ, y tá và nhân viên văn phòng. Và, một trong những nét đặc thù của bệnh viện là không có cơ hội thăng tiến nghề nghiệp cho bất kỳ chuyên viên nào, không ai trong số họ muốn trở thành nhà quản lý bệnh viện cũng như họ không có cơ hội để nhận việc ấy.

Hiện nay rất ít doanh nghiệp có nhiều "chuyên khoa" khác nhau như bệnh viện, nhưng họ cũng đang tiến dần đến mức đó. Một chuỗi siêu thị mà tôi biết đang có khoảng 15 – 16 lĩnh vực chuyên môn khác nhau – ví dụ nhân viên thu mua, nhân viên bày hàng, nhân viên bán hàng, nhân viên khuyến mãi và quảng cáo – và siêu thị chỉ tuyển rất ít người cho mỗi công việc chuyên môn ở từng cửa hàng. Trong ngành dịch vụ tài chính cũng vậy, mức độ chuyên môn hóa trong nhóm lao động tri thức ngày càng cao và ngày càng ít cơ hội nghề nghiệp cho nhân viên trong tổ chức. Ví dụ, các chuyên gia chuyên lựa chọn quỹ đầu tư đối ứng để cung cấp cho khách hàng có thể sẽ không có khả năng trở thành nhân viên kinh doanh chuyên phục vụ những khách hàng riêng lẻ. Thường thì họ cũng không quan tâm đến việc quản lý nhóm nhân viên có quy mô lớn hơn so với một đội ngũ trong doanh nghiệp – vốn chỉ gồm một nhóm nhỏ những chuyên viên.

Các bệnh viện ở Mỹ thường giải quyết vấn đề về chuyên môn hóa qua hình thức thuê ngoài từng phần. Trong nhiều bệnh viện, mỗi chuyên ngành tri thức được điều hành bởi một công ty thuê ngoài. Chẳng hạn như, nhóm chuyên thực hiện công việc truyền máu có thể được điều hành bởi một công ty chuyên về lĩnh vực này và đồng thời công ty này cũng điều hành một số bộ phận truyền máu ở các bệnh viện khác. Tương tự như các PEO, họ là người đồng sử dụng lao động trong quan hệ với những nhân viên truyền máu. Trong mạng lưới này, các chuyên viên truyền máu có cơ hội phát triển nghề nghiệp: nếu làm việc tốt, họ có thể thăng tiến lên vị trí quản lý bộ phận truyền máu tại bệnh viện lớn hơn và có mức lương tốt hơn, hay họ có thể trở thành quản lý một số nhóm chuyên viên truyền máu trong mạng lưới.

Cả công ty cung cấp nhân viên thời vụ lẫn PEO đều thực hiện xuất sắc mọi công việc mà bệnh viện cần thuê ngoài. Mỗi khách hàng của họ - ngay cả khách hàng lớn nhất – đều thiếu khả năng quản lý, phân công công việc hiệu quả và làm hài lòng các nhân viên tri thức được chuyên môn hóa cao. Do đó, các doanh nghiệp cung cấp lao động thời vụ và PEO đang giữ vai trò rất quan trọng đối với cả người lao động và người sử dụng lao động. Điều này giải thích tại sao PEO có thể tuyên bố, và dẫn chứng rõ ràng bằng văn bản, rằng những nhân viên của họ lại có mức độ hài lòng trong công việc rất cao – ngược hẳn với mọi điều mà lý thuyết quản trị nhân sự dự đoán. Một nhà luyện kim làm việc trong công ty hóa chất quy mô trung bình có thể được trả lương cao và có một công việc thú vị, nhưng công ty chỉ có nhu cầu và tuyển một số ít nhà luyện kim. Không ai trong số những nhà quản lý cấp cao hiểu biết về công việc nhà luyện kim đang làm, phải làm và có thể làm. Cơ hội để một nhà luyện kim có thể trở thành nhà quản lý gần như bằng không, trừ phi họ từ bỏ tất cả kiến thức, kinh nghiệm được tích lũy theo thời gian và cả công việc mình yêu thích. Một công ty lao động thời vụ hiệu quả có khả năng đặt nhà luyện kim vào nơi anh ta có thể cống hiến nhiều nhất. Họ sẽ mang đến cho anh ta những công việc với mức lương ngày càng tăng.

Trong hợp đồng trọn gói của PEO (và nhiều PEO sẽ chỉ áp dụng dạng hợp đồng này) có nhấn mạnh rằng PEO có trách nhiệm và quyền lợi bố trí lao động vào những vị trí công việc và công ty phù hợp nhất với họ. Cân bằng trách nhiệm với cả hai bên – công ty khách hàng và nhân viên – có thể xem là nhiệm vụ quan trọng và khó khăn nhất đối với các PEO.

Không thể quản trị tất cả!

Các chính sách và lý thuyết về quản trị nhân sự vẫn giả định rằng hầu hết, thậm chí là tất cả, những người làm việc cho công ty là nhân viên của công ty. Nhưng như chúng ta đã thấy, điều đó không đúng. Một số là nhân viên thời vụ, trong khi số khác là nhân viên thuê ngoài để thực hiện những công việc như quản lý hệ thống máy tính hay tổng đài điện thoại của công ty. Số khác có thể là nhân viên bán thời gian lớn tuổi của công ty đã nghỉ hưu nhưng vẫn còn khả năng làm một công việc nào đó. Với sự khác biệt như thế, các tổ chức không còn tính toàn vẹn tuyệt đối nữa.

Các công ty cung cấp nhân sự thời vụ khẳng định rằng họ đang bán năng suất(*) – nói cách khác, họ đang làm công việc giám sát cho các tổ chức – nhưng rất khó nhận ra họ làm điều đó như thế nào. Năng suất của những nhân viên họ cung cấp không chỉ phụ thuộc vào vị trí công việc nhân viên đó đảm nhiệm mà còn phụ thuộc vào người quản lý – là người tạo động lực cho họ. Các công ty trung gian cung cấp lao động thời vụ không thể kiểm soát được hai yếu tố đó. Các PEO cũng chỉ quản lý những nhân viên chính thức của công ty khách hàng, không nhất thiết phải quản lý nhân viên bán thời gian, thời vụ hay các nhân viên hợp đồng ngắn hạn.

Việc thiếu giám sát thực sự là một vấn đề khó khăn. Mọi tổ chức đều có trách nhiệm quản lý tất cả những người mà năng suất và kết quả hoạt động của họ quyết định sự sống còn của tổ chức - dù họ là nhân viên thời vụ hay nhân viên bán thời gian, nhân viên của chính tổ chức hay nhân viên thuê ngoài, nhân viên của nhà cung cấp hay nhà phân phối.

Có những dấu hiệu cho thấy chúng ta đang tiến dần theo xu thế đó. Một nhà sản xuất hàng tiêu dùng đa quốc gia châu Âu đang chuẩn bị tách bộ phận quản lý nhân sự khổng lồ của họ thành một công ty riêng hoạt động như một PEO cho công ty mẹ và nhân viên của mình trên toàn thế giới. PEO này sẽ quản lý những mối quan hệ đa quốc gia và sử dụng những con người không phải là nhân viên truyền thống của tổ chức. Kết quả là PEO nội bộ này sẽ hoạt động như một nhà đồng tuyển dụng đối với nhân viên làm việc cho các nhà cung cấp, nhà phân phối cùng hơn 200 liên doanh và đối tác của họ.

(*) Productivity.

Nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh

Có một thực tế là ngày nay các tổ chức phải chú ý đến tình trạng sức khỏe của nhân viên của họ nhiều hơn so với 50 năm trước đây. Lực lượng lao động tri thức về bản chất rất khác với lực lượng lao động kỹ năng thấp. Quả thật lực lượng lao động tri thức chỉ chiếm thiểu số trong lực lượng lao động xã hội và có lẽ sẽ mãi như thế nhưng họ đã và đang trở thành lực lượng chính tạo ra của cải và việc làm. Càng ngày sự thành công – hay nói đúng hơn là sự tồn tại – của các doanh nghiệp càng phụ thuộc vào kết quả công việc của lực lượng lao động tri thức. Theo các số liệu thống kê, do mỗi tổ chức chỉ có thể thuê một nhóm rất ít "những người giỏi hơn", nên cách duy nhất giúp tổ chức trở nên vượt trội trong nền kinh tế tri thức là tận dụng tối đa lợi ích từ một nhóm người xuất sắc – nghĩa là bằng cách quản lý các lao động tri thức theo cách tạo ra năng suất làm việc cao hơn, như tôi đã từng nói, "làm cho những người bình thường thực hiện được những điều phi thường".

Yếu tố khiến cho lực lượng lao động truyền thống làm việc đạt năng suất cao hơn chính là tính hệ thống, dù là phương pháp "chỉ có một cách tốt nhất"(*) của Frederick Winslow Taylor, hay dây chuyền lắp ráp của Henry Ford, hay "quản lý chất lượng toàn diện"(**) của W. Edwards Deming. Hệ thống là hiện thân của tri thức. Hệ thống mang lại hiệu suất cao bởi nó cho phép từng nhân viên hoạt động hiệu quả mà không cần nhiều kiến thức hay kỹ năng. Trên thực tế, tại dây chuyền lắp ráp và các cửa hàng đạt chuẩn "quản lý chất lượng toàn diện", chính những công nhân có tay nghề cao lại là mối đe dọa cho đồng nghiệp hay cho tổng thể hệ thống. Tuy nhiên trong một tổ chức hoạt-động-trên-nền-tảng tri-thức, chính năng suất làm việc của từng cá nhân mới đem lại sự thành công cho cả hệ thống. Trong lực lượng lao động truyền thống, lao động phục vụ hệ thống còn trong lực lượng lao động tri thức ngày nay, hệ thống phải phục vụ cho lực lượng lao động.

(*) "One best way".

(**) "Total Quality Management - TQM".

Có rất nhiều tổ chức hoạt-động-trên-nền-tảng-tri-thức thể hiện rõ điều này. Yếu tố giúp một trường đại học trở nên ưu tú là nó thu hút và phát triển được đội ngũ giáo viên và học giả tên tuổi, tạo điều kiện cho họ thực hiện tốt công việc giảng dạy và nghiên cứu. Điều tương tự cũng đúng với các nhà hát opera. Nhưng tổ chức hoạt-động-trên-nền-tảng-tri-thức rất giống một công ty kinh doanh hoạt-động-trên-nền-tảng-tri-thức là dàn nhạc giao hưởng, trong đó khoảng 30 nhạc công chơi những nhạc cụ khác nhau cùng tham gia trình diễn. Một dàn nhạc xuất sắc không được hình thành từ những nhạc công xuất sắc mà từ những nhạc công biết phát huy tối đa tài năng của họ. Khi một nhạc trưởng được thuê để điều khiển một dàn nhạc đang xuống dốc, như một quy tắc bất biến, anh ta phải loại bỏ một hoặc vài nhạc công "bê bối" nhất. Anh ta cũng không được tìm thêm quá nhiều nhạc công mới mà phải biến những gì anh ta có trong tay trở nên hiệu quả. Các nhạc trưởng thành công thực hiện được điều đó bằng cách làm việc thân thiết với các thành viên của ban nhạc và từng nhóm nhạc công. Mối quan hệ của nhạc trưởng với "nhân viên" gần như không thay đổi. Do đó, chính kỹ năng "nhân sự" của nhạc trưởng mới là yếu tố tạo nên sự khác biệt.

Khó mà cường điệu hóa tầm quan trọng của việc tập trung vào năng suất của nhân viên tri thức. Đặc trưng quan trọng của lực lượng lao động tri thức là họ không phải là lao động(*) mà họ là tư bản(**). Và điều quyết định hiệu suất sử dụng tư bản không phải là tư bản phí, mà là khả năng tạo ra tư bản mới, hay hiệu suất đầu tư tư bản.

Khu vực kinh tế tư nhân trong những nền kinh tế thị trường cũng dạy chúng ta bài học thú vị. Trong những ngành mới, vị trí dẫn đầu có thể đạt được và được duy trì bởi những sáng kiến mới. Tuy nhiên trong những ngành lâu đời, điều tạo nên sự khác biệt cho các công ty dẫn đầu gần như luôn là hiệu quả đầu tư rất cao của tư bản.

Ví dụ, đầu thế kỷ 20, General Electric đã cạnh tranh với các đối thủ như Westinghouse và Siemens bằng những đổi mới trong công nghệ và sản phẩm. Nhưng đầu những năm 1920, khi mà thời đại của những đổi mới công nghệ vượt bậc trong lĩnh vực cơ điện đã đi đến hồi kết thúc, GE tập trung vào hiệu suất sử dụng tư bản để chiếm lấy vị trí dẫn đầu và duy trì được vị trí dẫn đầu từ thời kỳ đó. Tương tự, những ngày huy hoàng của Sears từ cuối những năm 1920 đến những năm 1960 không có được nhờ những hoạt động mua bán hay định giá - những đối thủ cạnh tranh như Montgomery Ward cũng làm tốt cả hai việc này - Sears vượt lên nhờ sử dụng tư bản hiệu quả gần gấp đôi so với các nhà bán lẻ khác của Mỹ. Các doanh nghiệp hoạt- động-trên-nền-tảng-tri-thức cần phải tập trung vào hiệu suất của tư bản theo cách tương tự - nghĩa là, dựa vào năng suất làm việc của nhân viên tri thức.

(*) Labor. (**) Capital.

Giải phóng các nhà quản lý khỏi vấn đề quản trị con người

Các công ty cung cấp lao động thời vụ và các PEO đang giải phóng các nhà quản lý để họ tập trung vào công việc kinh doanh thay vì vào các luật lệ, quy định và công việc giấy tờ liên quan đến vấn đề nhân sự. Sử dụng đến một phần tư thời gian vào các công việc giấy tờ liên quan đến nhân sự là sự lãng phí nguồn lực quý giá, đắt đỏ và rất khan hiếm này. Công việc này lại rất nhàm chán, làm giảm "phẩm giá" nhà quản lý và điều duy nhất họ có thể học được là khả năng gian lận tốt hơn.

Do đó, các công ty có lý do chính đáng để cố gắng đưa vấn đề quan hệ với nhân viên ra ngoài công ty – dù dựa vào hệ thống quản lý nhân sự nội bộ hay bằng cách thuê các công ty cung cấp lao động thời vụ hoặc các PEO. Nhưng họ cần thận trọng để quá trình đó không phá hủy mối quan hệ với nhân viên. Thực ra, lợi ích chính của việc hạn chế các công việc giấy tờ là để có thêm thời gian quan tâm sâu sát hơn đến từng con người trong tổ chức. Nhà quản lý cần phải biết điều mà các trưởng khoa của những khoa hoạt động hiệu quả trong trường đại học và các nhạc trưởng thành công của các dàn nhạc giao hưởng đã biết từ lâu: Vấn đề mấu chốt là nhận ra tiềm năng của mỗi thành viên và tìm cách phát triển họ. Để xây dựng một khoa vượt trội, trưởng khoa phải dành thời gian cho các tiến sĩ và trợ giảng trẻ tiềm năng cho đến khi họ đạt được hiệu quả tối đa trong công việc. Để xây dựng một dàn nhạc giao hưởng đẳng cấp thế giới, các thành viên được đòi hỏi phải tập đi tập lại cùng một đoạn nhạc cho đến khi nhạc trưởng hài lòng. Nguyên tắc này cũng là chìa khóa thành công dành cho các giám đốc nghiên cứu phát triển trong các phòng thí nghiệm công nghiệp.

Tương tự, người lãnh đạo trong các doanh nghiệp hoạt- động-trên-nền-tảng-tri-thức phải dành thời gian cho những chuyên viên triển vọng: phải hiểu họ và được họ hiểu, cố vấn cho họ và lắng nghe họ, thách thức và động viên họ. Ngay cả khi những người đó không phải là nhân viên truyền thống, tức không phải nhân viên chính thức của công ty, họ vẫn là nguồn tư bản và đóng vai trò thiết yếu trong hoạt động của tổ chức. Nhiệm vụ hành chính liên quan đến quan hệ với nhân viên cần được hệ thống hóa – nghĩa là chúng có thể, hay đúng hơn là cần phải, được loại bỏ tác động cảm tính của con người. Nhưng nếu trao mối quan hệ với nhân viên cho công ty thuê ngoài quản lý, nhà quản lý cần phải làm việc sát sao với đối tác về các vấn đề liên quan đến phát triển nghề nghiệp, cơ hội thăng tiến, sự thỏa mãn công việc và năng suất lao động, nhất là của các nhân viên tri thức, những người quyết định hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.

Nhiều tổ chức hiện đại nổi lên từ sau Cách mạng Công nghiệp(*). Những tổ chức đầu tiên là các nhà máy sợi và các công ty đường sắt. Nhưng mặc dù được xem là tân tiến, họ vẫn dựa trên lao động tay chân, dù đó là việc trồng trọt, sản xuất, lập chi phiếu hay ghi sổ kế toán các yêu cầu đòi bồi thường bảo hiểm nhân thọ của khách hàng. Đó là toàn cảnh của 50 - 60 năm về trước, ngay cả ở những nền kinh tế phát triển nhất. Do đó, sự xuất hiện của công việc tri thức và những người lao động tri thức – chưa nói đến đóng góp của họ với vai trò là nguồn tư bản chính trong xã hội và nền kinh tế tri thức của chúng ta – là một sự thay đổi hoàn toàn triệt để, như sự chuyển dịch từ nền kinh tế thủ công sang nền kinh tế máy móc trước đây, thậm chí còn sâu sắc hơn.

(*) Industrial Revolution: Cuộc Cách mạng Công nghiệp được cho là diễn ra từ nửa cuối thế kỷ 18 đến giữa thế kỷ 19, bắt đầu từ nước Anh.

Sự thay đổi này đòi hỏi nhiều thứ chứ không chỉ một vài chương trình hay thông lệ mới. Nó đòi hỏi những cách đánh giá mới, những giá trị mới, những mục tiêu mới và những chính sách mới. Có thể thấy chúng ta sẽ phải mất nhiều năm để giải quyết các vấn đề này. Tuy nhiên, rất nhiều tổ chức dựa-trên-tri- thức đã thành công và có thể chỉ ra cho chúng ta một giả định cơ bản về quản lý con người trong nền kinh tế hiện đại: Nhân viên vẫn là trách nhiệm lớn nhất của chúng ta, và họ cũng chính là cơ hội lớn nhất của chúng ta.

- Xuất bản lần đầu Tháng 2 năm 2002