Các nhà quản lý hiệu quả thực ra không phải ra nhiều quyết định. Họ chỉ tập trung vào những gì quan trọng nhất và cố gắng đưa ra những quyết định tốt nhất trong khả năng của họ. Họ cố gắng tìm ra những yếu tố ổn định của tình huống, suy nghĩ tìm chiến lược và những giải pháp tổng thể chứ không cố gắng "giải quyết vấn đề". Do đó, họ không xem trọng yếu tố tốc độ của việc ra quyết định, hơn nữa họ cho rằng việc kiểm soát thật nhiều những yếu tố biến động là dấu hiệu của tầm suy nghĩ hạn hẹp. Họ muốn biết chính xác những quyết định đó là về vấn đề gì, những gì ẩn sau các quyết định và cần được đáp ứng. Họ muốn tìm hiểu ảnh hưởng của quyết định hơn là kỹ thuật ra quyết định. Họ thích những quyết định hoàn hảo hơn là những quyết định thông minh.
Nhà quản lý hiệu quả biết khi nào cần quyết định dựa trên nguyên tắc, khi nào cần quyết định thực dụng, tùy từng trường hợp cụ thể. Họ biết rằng mọi quyết định đều đòi hỏi sự khéo léo, nhất là những khi cần thỏa hiệp giữa cái đúng và cái sai, và họ phải biết cách phân biệt chúng. Họ hiểu rằng bước tốn thời gian nhất của tiến trình này không nằm ở việc ra quyết định mà là quá trình triển khai thực hiện. Một quyết định phải được đưa vào thực tế, bằng không đó không phải là quyết định mà chỉ là những dự định mà thôi. Điều này có nghĩa là mặc dù hiệu quả của các quyết định phụ thuộc chặt chẽ vào sự hiểu biết tình huống, nhưng việc thực thi các quyết định phải gắn liền với khả năng của những con người sẽ thực hiện nó. Trên tất cả, nhà quản lý hiệu quả luôn hiểu rằng việc ra quyết định có một quy trình mang tính hệ thống của riêng nó và có những yếu tố rất đặc thù.
Các trình tự
Các yếu tố không tự mình "tạo ra" quyết định. Về bản chất, mỗi quyết định là một sự đánh giá việc chấp-nhận-rủi-ro, nhưng các quyết định phải dựa trên nền tảng của những yếu tố này; ngược lại, nhà quản lý sẽ không thể hướng tới các quyết định đúng, và chắc chắn là không hiệu quả.
1. Phân loại vấn đề. Vấn đề đó thuộc quy luật chung? Hay đó là ngoại lệ hoặc hiếm khi xảy ra? Hoặc, đó là lần đầu tiên một hiện tượng mới xảy ra và các quy luật chưa kịp đề cập đến?
2. Xác định vấn đề. Chúng ta đang đối mặt với điều gì?
3. Đi tìm giải pháp. Đâu là các "điều kiện biên"?
4. Quyết định xem điều gì là "đúng", chứ không phải điều gì chấp nhận được, nhằm đáp ứng các điều kiện biên. Điều gì sẽ hoàn toàn đáp ứng được các đặc tính của vấn đề trước khi xét đến các sự thỏa thuận, sự thích ứng và thỏa hiệp cần thiết để đưa ra một quyết định hợp lý?
5. Xây dựng kế hoạch hành động đi kèm với quyết định. Cần thực hiện những việc gì? Ai phải biết về các công việc đó?
6. Kiểm tra hiệu lực và tính hiệu quả của quyết định trước chuỗi những sự kiện thực tế. Quyết định sẽ được thực hiện thế nào? Những giả định làm cơ sở cho quyết định là phù hợp hay đã lỗi thời?
Chúng ta hãy cùng điểm qua từng bước riêng lẻ.
Phân loại vấn đề
Người ra quyết định hiệu quả phải đặt câu hỏi: Liệu đây là dấu hiệu của sự rối loạn nghiêm trọng hay chỉ là một sự kiện đơn lẻ? Những vấn đề thuộc quy luật chung luôn phải được giải quyết bằng một quy luật hay nguyên tắc. Nhưng một sự kiện mang tính ngoại lệ chỉ có thể được xử lý khi nó thực sự xảy ra.
Nói một cách chính xác, nhà quản lý phải phân biệt được bốn nhóm sự kiện khác nhau.
Nhóm thứ nhất có thể là những sự kiện thuộc quy luật chung, mà các sự kiện riêng lẻ chỉ là các dấu hiệu báo trước. Hầu hết các "vấn đề" xuất hiện trong công việc của nhà quản lý thuộc nhóm này. Chẳng hạn như quyết định về hàng tồn kho trong doanh nghiệp không phải là một "quyết định" thực sự. Thật ra đó là sự thích ứng (adaptation). Loại này thường xảy ra trong các doanh nghiệp sản xuất hơn. Ví dụ:
Một nhóm điều khiển và chế tạo sản phẩm thường phải giải quyết hàng trăm vấn đề trong một tháng. Tuy nhiên, khi các vấn đề được đưa ra phân tích thì phần lớn chúng chỉ là các hiện tượng – và là biểu hiện bên ngoài – của các tình huống cơ bản. Tất cả các kỹ sư quản lý quy trình và kỹ sư sản xuất đều là những người chỉ làm việc trong một bộ phận của nhà máy, do đó họ thường không nhận ra điều này. Hàng tháng, họ có thể gặp một số vấn đề xảy ra với vài đường ống dẫn khí hay chất lỏng ở nhiệt độ cao, và tất cả chỉ có vậy.
Chỉ khi toàn bộ khối lượng công việc trong vài tháng của một nhóm làm việc được mổ xẻ, lúc đó các vấn đề thuộc quy luật chung mới xuất hiện. Khi đó người ta sẽ tìm ra rằng nhiệt độ hay áp suất bị tăng lên quá cao và rằng một số khớp nối các đường ống cần được thiết kế lại để chịu áp lực tốt hơn. Nếu không tiến hành phân tích như vậy, người quản lý quy trình sản xuất sẽ phải tốn rất nhiều thời gian để sửa chữa từng chỗ rò rỉ và thậm chí không thể kiểm soát được tình hình trong tương lai.
Nhóm sự kiện thứ hai bao gồm những vấn đề tưởng như là một sự kiện khác thường xảy ra nhưng về bản chất nó vẫn là sự kiện thuộc quy luật chung. Hãy xem xét ví dụ:
Khi một công ty nhận được lời mời sáp nhập vào một công ty khác, có thể nó sẽ không bao giờ nhận được lời mời ấy lần nữa. Đây là tình huống không lặp lại đối với công ty, với ban giám đốc và với các nhà quản lý của nó. Nhưng, tình huống này thuộc quy luật chung và xảy ra rất thường xuyên. Việc cân nhắc nên chấp nhận hay từ chối lời mời đó đòi hỏi một số quy tắc chung. Tuy nhiên, đối với những tình huống như thế, nhà quản lý cần tham khảo kinh nghiệm từ những công ty khác.
Nhóm thứ ba là những sự kiện thật sự khác thường mà nhà quản lý phải nhận ra. Ví dụ:
Một hỏng hóc nguồn điện nghiêm trọng đã khiến cả khu vực Đông-Bắc Hoa Kỳ từ St. Lawrence đến Washington chìm trong bóng tối vào tháng 11 năm 1965 là tình huống thật sự ngoại lệ, theo bản giải trình đầu tiên. Một trường hợp ngoại lệ khác là trường hợp thảm họa về thuốc an thần thalidomide dẫn tới sự ra đời của những trẻ dị tật bẩm sinh trong những năm đầu 1960. Người ta tin rằng, khả năng xảy ra các sự kiện như thế này là một phần mười triệu hay một phần trăm triệu và khả năng lặp lại của chúng gần như không thể xảy ra, cũng tương đương với khả năng chiếc ghế mà bạn đang ngồi bị phân rã thành các nguyên tử.
Tuy nhiên các sự kiện khác thường lại rất hiếm khi xảy ra. Khi một sự kiện thuộc nhóm này xuất hiện, người ra quyết định phải đặt câu hỏi: Đây là một ngoại lệ thực sự hay là dấu hiệu khởi đầu cho một quy luật mới? Và đó chính là các sự kiện thuộc nhóm thứ tư.
Chúng ta biết rằng trong bối cảnh công nghệ năng lượng điện và công nghệ dược hiện nay, cả hiện tượng hỏng nguồn điện ở Đông Bắc Hoa Kỳ và thảm họa thuốc thalidomide đều chỉ là sự kiện đầu tiên của những dạng sự kiện có khả năng xuất hiện thường xuyên nếu chúng ta không tìm ra giải pháp mang tính quy luật.
Tất cả mọi hiện tượng, trừ hiện tượng ngoại lệ thật sự, đều cần một giải pháp mang tính quy luật. Chúng đòi hỏi phải đưa ra một đạo luật, một chính sách hay nguyên tắc ứng xử. Khi chúng ta đưa ra được một nguyên tắc đúng, mọi hiện tượng mang tính quy luật tương tự sẽ nằm trong tầm kiểm soát thực tế - tức là áp dụng quy luật đó vào từng trường hợp cụ thể. Tuy nhiên, những sự kiện thực sự khác thường phải được giải quyết độc lập theo từng vụ việc. Nhà quản lý không thể xây dựng một quy luật cho những hiện tượng ngoại lệ.
Người ra quyết định hiệu quả cần dành thời gian để xác định xem hiện tượng đang xảy ra thuộc nhóm nào trong số bốn nhóm trên. Họ sẽ ra quyết định sai nếu xác định sai tình huống.
Cho đến nay, lỗi thường gặp nhất của người ra quyết định là xử lý những tình huống thuộc quy luật chung như một loạt những hiện tượng khác thường – nghĩa là họ trở nên võ đoán khi thiếu thông tin về các quy luật chung hay các nguyên tắc. Kết quả không tránh khỏi là thất bại vô ích. Tôi cho rằng điều này đã thể hiện rõ trong những thất bại của hầu hết các chính sách, cả đối nội và đối ngoại, của chính quyền Kennedy.
Mặc dù có được tất cả sự khôn ngoan của những thành viên ưu tú nhất, chính quyền Kennedy chỉ giành được một thành công duy nhất. Đó là việc xử lý vụ khủng hoảng tên lửa ở Cuba. Ngoài ra họ chẳng đạt được thành tựu thực tế nào. Lý do chủ yếu chính là những quan điểm mà các thành viên trong ban cố vấn gọi là "chủ nghĩa thực dụng" – nghĩa là chính quyền từ chối phát triển mọi loại luật lệ và nguyên tắc, và nhất định phát triển mọi thứ "dựa trên hiệu quả mang lại". Tuy nhiên, mọi người, gồm cả các thành viên chính phủ, đều thấy rõ rằng những giả định cơ bản làm nền tảng cho các chính sách đó – những giả định có hiệu lực trong những năm ngay sau chiến tranh – đã ngày càng trở nên phi thực tế trong các vấn đề cả đối nội lẫn đối ngoại trong những năm 1960.
Một vấn đề khác thường gặp là người ra quyết định xử lý những vấn đề mới như một trường hợp khác của vấn đề cũ, vì vậy họ có khuynh hướng sử dụng những quy luật đang áp dụng cho vấn đề cũ:
Quả là sai lầm khi người ta áp đặt máy móc trường hợp hỏng nguồn điện cục bộ tại biên giới hai bang New York – Ontario vào vụ mất điện quy mô lớn tại vùng Đông Bắc Hoa Kỳ. Các kỹ sư điện lưới, nhất là ở thành phố New York, đã xử lý đúng tình huống trong trường hợp quá tải. Tuy nhiên các thiết bị của họ đều cho thấy có điều bất thường đang diễn ra và đòi hỏi phải có phương pháp xử lý riêng biệt chứ không phải phương pháp chuẩn.
Trái lại, thành tựu xuất sắc mà Tổng thống Kennedy đạt được trong cuộc khủng hoảng tên lửa Cuba là nhờ ông chấp nhận thử thách khi xem đó là một trường hợp ngoại lệ. Ngay khi nhận ra điều đó, trí thông minh và lòng dũng cảm tuyệt vời của ông phát huy hiệu quả.
Xác định vấn đề
Một khi vấn đề đã được phân loại thành hiện tượng thuộc quy luật chung hay hiện tượng đặc biệt, việc xác định "Vấn đề cụ thể là gì ?" " Điều gì là thích hợp ở đây?" "Đâu là chìa khóa cho tình huống này?" sẽ trở nên rất dễ dàng. Những câu hỏi này có tác dụng như nhau, nhưng chỉ có người ra quyết định hiệu quả mới biết rằng sự nguy hiểm ở bước này không phải là xác định sai mà là xác định hợp lý, đáng tin cậy nhưng lại không đầy đủ. Ví dụ:
Ngành công nghiệp ô tô Mỹ đã có một định nghĩa hợp lý nhưng chưa đầy đủ về độ an toàn của ô tô. Chính vì sự khiếm khuyết này - nghiêm trọng hơn nhiều so với việc chậm chạp trong triển khai nghiên cứu chế tạo vì mục đích an toàn - mà năm 1966 ngành công nghiệp ô tô Mỹ đã phải hứng chịu sự chỉ trích mạnh mẽ của Quốc hội dẫn đến sự bối rối tột độ trong toàn ngành. Thực ra, không phải ngành công nghiệp ô tô Mỹ không quan tâm đến tính an toàn của sản phẩm.
Trái lại, họ đã đóng góp rất nhiều vào việc xây dựng các biện pháp kỹ thuật giúp đường cao tốc trở nên an toàn hơn, và vào hoạt động đào tạo lái xe, bởi họ tin rằng đó là những yếu tố then chốt cần được quan tâm. Tai nạn xảy ra do đường sá không an toàn và lái xe không an toàn là cách lý giải hợp lý. Thực tế, mọi bên liên quan đến vấn đề lái xe an toàn, từ cảnh sát giao thông cho đến việc dạy luật đi đường trong trường trung học, đều hướng đến hai nhân tố đó trong các chiến dịch về an toàn giao thông của họ. Các chiến dịch này mang lại hiệu quả nhất định. Trên những tuyến đường cao tốc được nâng cấp về độ an toàn, số vụ tai nạn giảm rõ rệt. Tương tự, các lái xe được huấn luyện đầy đủ về an toàn giao thông cũng ít gây ra tai nạn hơn.
Nhưng mặc dù tỷ lệ tai nạn tính trên một ngàn xe hay trên một ngàn dặm đường đã giảm xuống, số lượng tai nạn và tính thảm khốc của chúng vẫn âm thầm tăng lên. Do đó, sự cần thiết phải kéo giảm tỷ lệ tai nạn, dù nhỏ nhưng lại nghiêm trọng và có thể xảy ra bất chấp các quy định và các khóa đào tạo về an toàn, trở nên hết sức cấp bách.
Giải pháp cho việc này là những chiến dịch về an toàn giao thông trong tương lai phải đáp ứng được những yếu tố kỹ thuật giúp cho tai nạn giao thông trở nên bớt nguy hiểm hơn nếu xảy ra. Ô tô không chỉ được chế tạo và sản xuất để bảo đảm an toàn khi được vận hành đúng mà còn phải bảo đảm an toàn kể cả khi được vận hành sai quy tắc kỹ thuật.
Cách duy nhất để tránh đưa ra một định nghĩa khiếm khuyết: lặp đi lặp lại việc kiểm tra định nghĩa này với mọi hiện tượng thực tế quan sát được, và ngay lập tức xóa bỏ định nghĩa đó khi nó không đáp ứng một hiện tượng nào trong số đó.
Những người ra quyết định hiệu quả luôn kiểm tra những dấu hiệu của các sự kiện không điển hình hay bất thường và luôn tự hỏi: Liệu định nghĩa ban đầu đã giải thích được trường hợp đang quan sát chưa, liệu có giải thích cho mọi trường hợp không? Họ luôn viết ra những gì mà định nghĩa dự đoán sẽ xảy ra, ví dụ như, "loại bỏ hoàn toàn tai nạn ô tô" và sau đó thường xuyên kiểm tra xem điều đó có thực sự xảy ra hay không. Cuối cùng, họ sẽ quay trở lại xem xét vấn đề ngay khi có trường hợp không điển hình, không giải thích được hay khi các sự kiện lệch khỏi định hướng trước đó, dù chỉ là các chi tiết nhỏ.
Về bản chất, điều này cũng tương tự như những quy tắc mà Hippocrates đã đề ra trong chẩn đoán y học hơn 2.000 năm trước. Đó cũng là quy tắc về phương pháp quan sát khoa học đầu tiên mà Aristotle lập ra và sau đó được Galileo tái khẳng định 300 năm trước. Nói cách khác, đây là một quy tắc lâu đời rất phổ biến, đã được lịch sử kiểm chứng mà các nhà quản trị ngày nay có thể học và áp dụng một cách hệ thống.
Đi tìm giải pháp
Yếu tố quan trọng kế tiếp trong quá trình ra quyết định là xác định rõ những đặc tính mà quyết định cần có. Mục tiêu mà quyết định cần hướng đến là gì? Những mục tiêu tối thiểu nào nó phải đạt được? Những điều kiện nào cần được đáp ứng? Theo ngôn ngữ khoa học, đó chính là các "điều kiện biên" (boundary conditions). Một quyết định hiệu quả cần phải đáp ứng các điều kiện biên. Hãy xem ví dụ sau:
Khi đảm nhiệm vị trí lãnh đạo General Motors năm 1922, Alfred P. Sloan, Jr. đã tự hỏi: "Nếu loại bỏ quyền tự quản lý của những người đứng đầu các bộ phận, vấn đề của chúng ta có được giải quyết không?". Câu trả lời rõ ràng là không. Những điều kiện biên của vấn đề đòi hỏi sức mạnh và trách nhiệm của các vị trí điều hành chủ chốt. Điều đó cũng cần thiết như sự thống nhất và tập trung quyền lực tại trung tâm đầu não của công ty. Mọi nhà quản lý trước Sloan đều xem đó là vấn đề thuộc về tính cách và cần được giải quyết thông qua một cuộc đấu tranh quyền lực và cuối cùng sẽ có một người chiến thắng. Sloan nhận ra rằng các điều kiện biên đòi hỏi một giải pháp đối với vấn đề cơ cấu công ty – các điều kiện đó sẽ được giải quyết nhờ một cơ cấu mới: cân bằng quyền tự quản lý giữa các bộ phận dưới sự kiểm soát và định hướng của trung tâm đầu não.
Một quyết định không đáp ứng các điều kiện biên còn tồi tệ hơn là việc xác định sai vấn đề. Không có cách gì cứu vãn một quyết định dựa trên những giả định đúng nhưng lại kết thúc bằng một giải pháp thiếu chính xác. Hơn nữa, cần suy nghĩ về các điều kiện biên để biết khi nào cần từ bỏ một quyết định. Lý do hay gặp nhất dẫn tới sự thất bại của các quyết định không phải là sai lầm từ bước đầu. Thật ra, nó nằm ở bước tiếp theo trên đường tiến tới mục tiêu – xác định đặc tính của vấn đề – bước này có thể khiến cho một quyết định đúng từ đầu bỗng trở nên không phù hợp. Người ra quyết định phải đảm bảo các điều kiện biên được rõ ràng nhằm duy trì khả năng thay thế một quyết định khôn khéo bằng một chính sách mới phù hợp hơn, nếu không anh ta có thể không nhận ra rằng mọi việc đã thay đổi.
Franklin D.Roosevelt từng bị chỉ trích gay gắt khi ông chuyển từ vị trí một ứng cử viên Phe Bảo thủ năm 1932 thành một tổng thống có tư tưởng cấp tiến vào năm 1933. Nhưng không phải Roosevelt là người thay đổi. Sự sụp đổ kinh tế xảy ra đột ngột trong khoảng thời gian từ mùa hè năm 1932 đến mùa xuân năm 1933 đã thay đổi đặc tính của vấn đề. Một chính sách phù hợp với mục tiêu phục hồi kinh tế quốc gia – chính sách kinh tế bảo thủ có thể sẽ theo chiều hướng này – sẽ không còn phù hợp nữa khi với sự xuất hiện Ngày nghỉ của Ngân hàng(*), bản thân mục tiêu đã thay đổi và trở thành mục tiêu liên kết giữa chính trị và xã hội. Khi các điều kiện biên thay đổi, Roosevelt ngay lập tức thay đổi, quyết định theo đuổi mục tiêu chính trị (tái tổ chức) thay cho mục tiêu kinh tế trước đó (phục hồi).
(*) Ngày nghỉ của Ngân hàng (Bank Holiday): Ngày 6 tháng 3 năm 1933, hai ngày sau khi nhậm chức tổng thống, Roosevelt đã ra tuyên bố đóng cửa mọi ngân hàng ở Mỹ trong 4 ngày cho đến khi Quốc hội họp phiên đặc biệt. Ngày 9/3/1933, Quốc hội Hoa Kỳ đã thông qua Sắc lệnh khẩn cấp về Ngân hàng. Thông thường, động thái đó sẽ tạo nên một làn sóng hoảng loạn lớn, nhưng thực tế nó chỉ tạo ra một sự giải tỏa chung. Trước hết vì rất nhiều bang của Mỹ đã đóng cửa ngân hàng trước ngày 6/3. Thứ hai là, Roosevelt đã mô tả một cách láu cá và đầy hoa mỹ rằng quãng thời gian đó là "Ngày nghỉ của ngân hàng". Và cuối cùng, hành động đó cho thấy chính phủ đã thực sự bắt tay vào giải quyết những cảnh báo về sự sụp đổ của ngân hàng.
Trên tất cả, cần xác định rõ ràng các điều kiện biên để nhận ra quyết định nguy hiểm nhất trong số các phương án: đó là quyết định mà những đặc tính cần đáp ứng lại hoàn toàn không tương thích với nhau. Nói cách khác, đó là quyết định có thể - chỉ là có thể - mang lại hiệu quả chỉ khi không có bất kỳ sai sót nào xảy ra.
Những quyết định kiểu này thường được gọi là "đánh bạc". Trên thực tế, chúng còn vô lý hơn cả đánh bạc – đó là hy vọng dựa trên hy vọng rằng ít nhất hai đặc tính trái ngược nhau có thể đồng thời được thỏa mãn. Đây là sự trông chờ phép màu và bạn nên biết rằng rắc rối từ những "phép màu" như thế không phải hiếm xảy ra. Mặt khác, chúng hoàn toàn không đáng tin cậy.
Trên thực tế, thỉnh thoảng ai cũng có những quyết định sai. Tuy nhiên, nhà quản trị không được đưa ra một quyết định mà bề ngoài dường như hiệu quả, nhưng trên thực tế nó không đáp ứng được những điều kiện biên.
Quyết định
Nhà quản trị hiệu quả phải bắt đầu với những cái "đúng" thay vì những cái "chấp nhận được", vốn sẽ dẫn đến một sự thỏa hiệp vào phút cuối. Tuy nhiên, nếu không biết được những yêu cầu của các điều kiện biên thì người ra quyết định không thể phân biệt giữa giả định đúng và giả định sai. Hãy cân nhắc trường hợp sau:
Tôi được dạy bài học này năm 1944, khi bắt đầu vụ tư vấn lớn đầu tiên. Đó là một yêu cầu nghiên cứu về cơ cấu quản lý và chính sách của Hãng General Motors. Alfred P. Sloan Jr., Chủ tịch kiêm Tổng giám đốc công ty gọi tôi đến văn phòng ông khi tôi chuẩn bị bắt tay vào việc và nói: "Tôi sẽ không cho anh biết phải nghiên cứu gì, phải viết gì và phải đưa ra kết luận gì. Đó là nhiệm vụ của anh. Hướng dẫn duy nhất tôi dành cho anh là khi anh phát hiện ra vấn đề, hãy cho tôi biết anh nghĩ làm thế nào là đúng. Anh đừng lo lắng về phản ứng của chúng tôi. Cũng đừng lo lắng liệu chúng tôi có thích suy nghĩ của anh hay không. Và trên tất cả, đừng quan tâm đến những thỏa hiệp giúp cho các kết luận của anh được chấp nhận. Kể cả khi không có anh, không phải chúng tôi không biết cách đưa ra những thỏa hiệp thích hợp. Nhưng họ không thể đưa ra những thỏa hiệp đúng trừ phi anh nói với họ điều gì là đúng".
Nhà quản trị hiệu quả biết rằng luôn có hai dạng thỏa hiệp. Dạng đầu tiên đại ý như câu thành ngữ này: "Nửa ổ bánh mì còn tốt hơn là không có bánh mì". Dạng thứ hai dựa trên thực tế rõ ràng rằng "Nửa đứa trẻ thực ra còn tệ hơn không có đứa trẻ nào". Trong trường hợp đầu tiên, các điều kiện biên vẫn được đáp ứng. Mục đích của bánh mì là để cung cấp dinh dưỡng và nửa ổ bánh mì vẫn là thức ăn. Tuy nhiên, nửa đứa trẻ lại không đáp ứng điều kiện biên vì nửa đứa trẻ không phải là một nửa con người sống và có thể lớn lên được.
Lo lắng xem điều gì sẽ được chấp nhận và về những gì người ra quyết định sẽ phải nói để không gặp phải chống đối chỉ là một việc làm mất thời gian. Những gì người ta lo ngại sẽ xảy ra lại hiếm khi xảy ra, trong khi những trở ngại và khó khăn không ai nghĩ tới đôi khi lại bất thình lình trở thành những vướng mắc không thể vượt qua được. Nói cách khác, người ra quyết định sẽ không đạt được bất cứ điều gì nếu bắt đầu với câu hỏi: "Điều gì là chấp nhận được?". Bởi vì trong quá trình trả lời câu hỏi đó, anh ta sẽ loại bỏ những điều quan trọng hay đánh mất cơ hội để đưa ra một câu trả lời hiệu quả - thậm chí chưa chắc là câu trả lời đúng.
Hành động
Biến quyết định thành hành động là yếu tố cơ bản thứ năm trong quá trình ra quyết định. Trong khi cân nhắc các điều kiện biên là bước khó nhất trong quá trình ra quyết định thì việc biến quyết định thành hành động là bước tốn thời gian nhiều nhất. Tuy nhiên, một quyết định không thể hiệu quả nếu không gắn liền với những cam kết hành động ngay từ những bước đầu tiên. Trên thực tế, không có quyết định nào được đưa ra nếu nó không được tiếp tục phát triển bằng sự phân công trách nhiệm rõ ràng. Cho đến khi đó, nó chỉ là một kế hoạch tốt.
Một thiếu sót phổ biến trong rất nhiều chính sách, đặc biệt là chính sách kinh doanh, là không có cam kết hành động trong đó – việc thực hiện chính sách này không được chỉ định và quy trách nhiệm cụ thể. Không có gì phải ngạc nhiên khi sau đó mọi người trong tổ chức có xu hướng chế nhạo chính sách đó, nếu không họ cũng xem đó là những tuyên bố mà các nhà quản lý cấp cao nhất sẽ không bao giờ thực hiện.
Việc biến quyết định thành hành động đòi hỏi bạn phải trả lời một số câu hỏi cơ bản: Ai cần phải biết về quyết định này? Hành động nào cần tiến hành? Ai tiến hành? Những yêu cầu nào cần có để những người thực hiện có thể thực hiện nó? Câu hỏi đầu tiên và cuối cùng rất thường xuyên bị bỏ qua – và điều đó mang lại những kết quả thật tồi tệ. Câu chuyện sau đây đã trở thành huyền thoại trong các chuyên gia nghiên cứu hành vi tổ chức, nó cho thấy tầm quan trọng của câu hỏi: "Ai phải biết?".
Một nhà sản xuất thiết bị công nghiệp vài năm trước đã quyết định ngừng sản xuất một trong những model đã từng là hình mẫu tiêu biểu trong nhiều năm về dụng cụ máy móc, nhiều sản phẩm theo mẫu đó vẫn còn đang được người mua sử dụng. Do đó, họ quyết định chỉ bán model đó trong vòng ba năm nữa cho những người đã mua và đang sở hữu các thiết bị cũ với mục đích thay thế khi cần, và sau ba năm họ sẽ dừng sản xuất và không bán model này nữa. Đơn đặt hàng đối với model đó đã giảm liên tục trong những năm gần đây. Tuy nhiên, vào đúng ngày kết thúc sản xuất model này, lượng đơn hàng bỗng tăng vọt. Thế nhưng khi đó không ai hỏi: "Ai cần biết về quyết định này?".
Kết quả là không ai thông báo cho nhân viên vật tư phụ trách những linh kiện lắp ráp nên model đó về quyết định ngừng sản xuất. Anh ta vẫn tiếp tục mua linh kiện dựa trên tỷ lệ doanh số!
Do đó, khi đến hạn ngừng sản xuất model này, công ty còn tồn kho số lượng linh kiện đủ để sản xuất model nọ trong 8 đến 10 năm nữa, và số linh kiện đó trở thành một khoản lỗ lớn.
Hành động cũng phải phù hợp với năng lực của người phải thực hiện nó. Ví dụ:
Gần đây, một công ty hóa chất lớn của Mỹ phát hiện ra họ có một lượng tiền khá lớn bị giữ ở hai nước Tây Phi. Để bảo vệ khoản tiền này, lãnh đạo cấp cao của công ty đã quyết định đầu tư ở hai nước đó vào những ngành: (1) có thể đóng góp vào nền kinh tế nước đó, (2) không cần phải nhập khẩu từ bên ngoài, và (3) nếu thành công, có thể thuộc loại hình được phép bán cho nhà đầu tư trong nước ngay khi được phép chuyển tiền ra khỏi nước đó. Để thiết lập công việc kinh doanh này, công ty đã phát triển một quy trình chế biến hóa chất đơn giản để bảo quản trái cây vùng nhiệt đới – nhóm sản phẩm nông nghiệp chủ yếu ở cả hai nước này. Trước đó, những loại trái cây này phải đối mặt với tình trạng hư hỏng nặng khi vận chuyển tới thị trường phương Tây.
Công việc kinh doanh đã đạt được thành công ở cả hai thị trường. Nhưng tại một nước, người quản lý ở đó đã thiết lập công việc kinh doanh theo hướng yêu cầu trình độ quản lý với kỹ năng cao và được đào tạo về kỹ thuật, một yêu cầu không dễ đáp ứng ở Tây Phi. Ở nước còn lại, người quản lý ở đó đã nghĩ tới năng lực của những người sẽ điều hành doanh nghiệp và kết quả là, ông ra sức đơn giản hóa cả quy trình sản xuất và việc kinh doanh, còn về nhân sự thì ngay từ đầu ông đã sử dụng người bản địa cho cả những vị trí quản lý cấp cao.
Vài năm sau, hai nước đó lại cho phép chuyển tiền ra nước ngoài. Nhưng mặc dù công việc kinh doanh rất phát đạt, không ai tại địa phương muốn mua công ty thứ nhất vì không có sẵn người đủ trình độ quản lý và kỹ thuật tại địa phương để điều hành nó. Do đó, công ty đã phải đóng cửa và hạch toán lỗ. Tại nước thứ hai, rất nhiều doanh nghiệp địa phương tranh nhau để mua nó, giúp công ty thu lại được vốn đầu tư ban đầu và một khoản lợi nhuận rất cao.
Quy trình chế biến hóa học và phương thức kinh doanh là như nhau ở cả hai nước. Nhưng ở nước thứ nhất không ai hỏi: "Chúng ta có nguồn nhân sự như thế nào để khiến quyết định trở nên hiệu quả? Và họ có thể làm gì?". Kết quả là, quyết định đã trở nên thất bại.
Hành động gắn liền với quyết định trở nên quan trọng gấp đôi khi con người buộc phải thay đổi cách cư xử, thói quen hay thái độ để khiến quyết định trở nên hiệu quả. Ở đây, người ra quyết định không những phải chắc chắn rằng trách nhiệm đối với hành động đó đã được quy định rõ ràng mà còn phải chắc chắn người sẽ tiến hành thực hiện hành động đó có khả năng thực hiện. Do đó người ra quyết định phải đảm bảo rằng các thước đo, tiêu chuẩn đánh giá, lợi ích của những người thực hiện và trách nhiệm của họ phải được thay đổi tương ứng với nhau. Nếu không, nhân viên trong tổ chức sẽ rơi vào mâu thuẫn nội bộ sâu sắc làm tê liệt hoạt động của tổ chức. Hãy xem hai ví dụ sau:
* Khi Theodore Vail làm Chủ tịch của Bell Telephone System 60 năm trước, ông đã xác định rằng công việc kinh doanh của hãng là cung cấp dịch vụ. Quyết định này là lý do chính giải thích tại sao ở Mỹ (và Canada) ngày nay, hệ thống điện thoại lại thuộc sở hữu tư nhân chứ không phải nhà nước. Nhưng bản quyết định đó sẽ chỉ là một lá thư "chết" nếu Vail không đồng thời thiết kế một bản tiêu chuẩn so sánh về dịch vụ và dùng nó làm công cụ đánh giá, cũng như làm cơ sở để xem xét khen thưởng và đánh giá hiệu quả quản lý. Các nhà quản lý của Bell thời kỳ đó đã được đánh giá bởi khả năng tạo ra lợi nhuận (hay ít nhất bởi chi phí) của bộ phận họ. Bản tiêu chuẩn so sánh này nhanh chóng được chấp nhận và được sử dụng như những thước đo hiệu quả công việc.
* Một ví dụ tương phản là thất bại của một vị chủ tịch kiêm tổng giám đốc điều hành xuất sắc của công ty lâu đời, danh tiếng và là niềm tự hào của nước Mỹ khi ông cố gắng thay đổi cơ cấu tổ chức và đưa ra những mục tiêu mới để công ty hoạt động hiệu quả hơn. Mọi người đều đồng ý rằng cần phải thay đổi. Sau nhiều năm dẫn đầu, công ty đã thể hiện rõ ràng những dấu hiệu già cỗi. Trên thị trường, các đối thủ cạnh tranh trẻ hơn, nhỏ hơn và năng động hơn đang tỏ ra lấn lướt. Nhưng thay vì có những hành động cần thiết để đạt được sự chấp nhận những ý tưởng mới, vị chủ tịch – nhằm xoa dịu những người chống đối – đã đưa một phát ngôn viên lỗi lạc của một trường đại học nổi tiếng vào vị trí cấp cao - một trong ba phó tổng giám đốc - với mức lương cao ngất ngưởng. Điều này chỉ mang một ý nghĩa duy nhất đối với những người trong công ty: "Họ thực sự không muốn đổi mới". Nếu phần thưởng lớn nhất là dành cho cách ứng xử ngược lại với những gì mới mẻ, mọi người trong công ty sẽ đi đến kết luận rằng đó chính là những gì ban giám đốc mong muốn và sẽ khen thưởng theo lối đó.
Chỉ những nhà quản trị hiệu quả nhất mới có thể làm được những gì mà Vail đã làm – xác định phương hướng thực hiện quyết định ngay trong bản thân quyết định. Nhưng mọi nhà quản trị đều nên quan tâm đến những hành động mà mỗi quyết định cụ thể cần có, những công việc cần phân công và những người sẽ thực hiện các công việc đó.
Phản hồi
Cuối cùng, việc kiểm tra và báo cáo thông tin phải được xây dựng đồng thời trong quá trình ra quyết định để đưa ra những kết quả kiểm tra liên tục nhằm kiểm chứng những sự kiện thực tế so với kỳ vọng khi quyết định. Quyết định được tạo ra bởi con người, và con người có thể sai lầm, cho nên ngay cả trong trường hợp tốt nhất thì thành quả của họ cũng không kéo dài. Ngay cả quyết định tốt nhất cũng chứa đựng khả năng thất bại cao. Và, quyết định tốt nhất cuối cùng cũng sẽ trở nên lỗi thời.
Điều đó là không cần bàn cãi. Mỗi nhà quản trị luôn phải xây dựng hệ thống thông tin phản hồi – báo cáo, dữ liệu, nghiên cứu – trong quyết định của mình để kiểm tra và báo cáo kết quả. Tuy nhiên rất nhiều quyết định đã thất bại trong việc đạt được kết quả dự kiến, hay thậm chí phát huy hiệu quả, bất chấp tất cả những báo cáo phản hồi. Cũng như quang cảnh của Matterhorn(*) không thể được nhìn thấy nhờ nghiên cứu bản đồ Thụy Sĩ, một quyết định không thể được đánh giá đầy đủ và chính xác nhờ nghiên cứu các báo cáo. Đó là vì các báo cáo đều trừu tượng.
(*) Một ngọn núi trong dãy Alps nằm trên biên giới Thụy sĩ và Ý, cao 4.500 mét.
Người ra quyết định hiệu quả hiểu điều này và tuân theo quy luật mà quân đội đã đưa ra từ rất lâu. Sĩ quan ra quyết định sẽ không dựa vào báo cáo để kiểm tra việc triển khai quyết định. Viên sĩ quan hay phụ tá đi đến tận nơi và quan sát. Lý do không phải vì người ra quyết định hiệu quả (hay người chỉ huy hiệu quả) không tin tưởng vào cấp dưới. Đúng hơn, họ hiểu rằng tốt nhất là không tin vào những "giao tiếp" trừu tượng.
Với sự xuất hiện của máy vi tính, nhân tố phản hồi này còn trở nên quan trọng hơn, bởi người ra quyết định có thể còn trở nên xa rời thực tế hơn bao giờ hết. Trừ khi anh ta thừa nhận rằng tốt nhất là đi ra nhìn vào thực tế hành động, nếu không anh ta sẽ sớm bị tách rời khỏi thực tế. Tất cả những gì máy vi tính có thể kiểm soát đều là trừu tượng. Chúng ta chỉ có thể dựa vào những thông tin trừu tượng nếu những báo cáo trừu tượng đó được kiểm chứng thường xuyên với những kết quả vững chắc. Bằng không, chúng ta sẽ bị dẫn đi lệch hướng.
Đến tận nơi quan sát cũng là cách tốt nhất, nếu không phải là cách duy nhất, để nhà quản trị kiểm tra các giả định dùng làm cơ sở của quyết định còn hiệu lực hay không, hay chúng đã trở nên lỗi thời và cần được xem xét lại. Nhà quản trị cần phải ghi nhớ rằng các giả định sớm hay muộn sẽ trở nên lỗi thời, thực tại không bao giờ đứng yên trong thời gian dài.
Không đến tận nơi quan sát là lý do điển hình khiến nhà quản trị "kiên quyết" duy trì những hoạt động không còn phù hợp hay thậm chí đã trở nên vô lý trong một thời gian dài. Điều này đúng với các quyết định trong kinh doanh cũng như với các chính sách của chính phủ. Đó là lý do giải thích cho sự thất bại của người Anh trong việc chấp nhận thực tế về Thị trường Chung châu Âu. Hơn nữa, trong mọi công ty tôi biết, không ra ngoài và theo dõi khách hàng cũng như thị trường, đối thủ cạnh tranh cùng với sản phẩm là lý do chính cho những quyết định nghèo nàn, không hiệu quả và sai lầm.
Những người ra quyết định cần các thông tin phản hồi có tổ chức. Họ cần các báo cáo và con số. Nhưng trừ khi họ xây dựng được hệ thống thông tin phản hồi theo sát các sự kiện thực tế - tức là họ buộc bản thân mình đi ra ngoài và nhìn, nghe – họ sẽ tự đưa mình vào sự võ đoán vô ích.
Kết luận
Ra quyết định chỉ là một trong những nhiệm vụ của nhà quản trị. Thông thường việc này chỉ chiếm một phần nhỏ thời gian làm việc của họ. Nhưng đề ra những quyết định quan trọng là nhiệm vụ đặc trưng mà chỉ nhà quản trị mới có thể thực hiện.
Một nhà quản trị hiệu quả ra quyết định dựa trên một quá trình có hệ thống với những nhân tố được xác định rõ ràng và theo những bước nhất định. Thật vậy, việc đưa ra quyết định có ảnh hưởng sâu sắc và tác động tích cực đến toàn thể tổ chức, đến hiệu quả và kết quả hoạt động của nó, và điều đó tạo nên một nhà quản trị hiệu quả.
- Xuất bản lần đầu Tháng 1 & 2 năm 1967