2 HỌC THUYẾT KINH DOANH

Chỉ trong một thời gian ngắn – có lẽ từ cuối những năm 1940 hay đầu những năm 1950 – có rất nhiều những biện pháp quản lý có tầm quan trọng đến tận ngày nay đã xuất hiện: thu hẹp quy mô (downsizing), thuê ngoài (outsourcing), quản lý chất lượng toàn diện (total quality management), phân tích giá trị kinh tế (economic value analysis), so sánh chuẩn (bench- marking), tái cơ cấu sản xuất (reengineering). Mỗi biện pháp đều là một công cụ quản lý hữu hiệu. Nhưng ngoại trừ biện pháp thuê ngoài và tái cơ cấu, các công cụ còn lại đều được thiết kế chủ yếu để thay đổi những gì đã và đang được làm theo một cách khác. Chúng là những công cụ "làm như thế nào"(*).

(*) Nguyên văn: "How to do" tools.

Tuy nhiên, "làm gì"(*) mới là một thách thức lớn mà các nhà quản trị phải đối mặt, đặc biệt đối với các doanh nghiệp lớn và thành công trong một thời gian dài. Đây là một tình huống rất quen thuộc: một công ty từng là siêu sao cho đến một ngày họ bỗng nhiên phát hiện ra rằng mình lạc hậu, sai lầm và đang gặp rắc rối. Họ dường như đang ở trong một cuộc khủng hoảng không thể thoát ra được. Hiện tượng này chắc chắn không chỉ xuất hiện trong phạm vi nước Mỹ. Nó cũng phổ biến ở Nhật, Đức, Anh, Pháp, Ý và Thụy Điển. Và nó cũng thường xuyên xảy ra ngoài phạm vi doanh nghiệp – trong các hiệp hội, các tổ chức chính phủ, bệnh viện, viện bảo tàng và cả nhà thờ. Trên thực tế, trong các lĩnh vực đó, vấn đề này còn khó kiểm soát hơn nữa.

(*) Nguyên văn: "What to do".

Nguyên nhân cơ bản của hầu hết các trường hợp lâm vào khủng hoảng nói trên không phải do công việc được thực hiện kém hiệu quả, cũng không phải do người ta đã làm sai. Thực tế là trong phần lớn các trường hợp, người ta đã làm nhiều việc đúng, nhưng không mang lại hiệu quả. Tại sao có nghịch lý này? Lý do là những giả định mà các tổ chức dựa vào để xây dựng và hoạt động không còn phù hợp với thực tế nữa. Chính những giả định đó định hình các hoạt động của doanh nghiệp, xác định phương hướng cho các quyết định về những việc phải làm và không nên làm, cũng như định nghĩa những thành quả mà doanh nghiệp mong muốn đạt được. Đó là những giả định về thị trường. Chúng bao gồm việc xác định khách hàng và đối thủ cạnh tranh, giá trị và hành vi của họ. Chúng liên quan đến công nghệ và tính năng động của công nghệ, điểm mạnh và điểm yếu của công ty. Đó là những giả định về những giá trị mà công ty mang lại. Tất cả những điều đó là cái mà tôi gọi là Học thuyết kinh doanh(*) của công ty.

Mỗi tổ chức, dù kinh doanh hay phi kinh doanh, đều có một triết lý hoạt động riêng. Quả thật, một học thuyết có hiệu lực rõ ràng, nhất quán và tập trung sẽ có tác động cực kỳ to lớn. Vào năm 1809, Nghị sĩ và học giả người Đức Wilhelm von Humboldt đã sáng lập ra trường Đại học Berlin theo một học thuyết mới mang tính cấp tiến trong giáo dục đại học. Trong suốt hơn 100 năm sau đó, học thuyết của ông đưa ra các chuẩn mực cho nền đại học Đức, đặc biệt trong vấn đề học bổng và nghiên cứu khoa học. Năm 1870, Georg Siemens, kiến trúc sư và là CEO(**) đầu tiên của Deutsche Bank, ngân hàng quốc tế đầu tiên trên thế giới, đã đưa ra một triết lý kinh doanh rõ ràng: sử dụng đòn bẩy tài chính doanh nghiệp để thống nhất một nước Đức nông nghiệp, manh mún thông qua tiến trình công nghiệp hóa. Trong vòng 20 năm sau khi thành lập, Deutsche Bank đã trở thành một tổ chức tài chính hàng đầu châu Âu và vẫn duy trì được vị thế đó đến nay bất chấp hai cuộc chiến tranh thế giới, lạm phát và cả nạn phát-xít Hitler. Cũng trong những năm 1870, hãng Mitsubishi được thành lập dựa trên một triết lý kinh doanh hoàn toàn mới và rõ ràng và chỉ trong vòng 10 năm, công ty này đã vươn lên dẫn đầu trong một nước Nhật đang phát triển và 20 năm sau trở thành một trong những công ty đa quốc gia đầu tiên đúng nghĩa của từ này.

Tương tự, triết lý kinh doanh đã giải thích cho sự thành công của các công ty như General Motors và IBM, những công ty đã thống trị nền kinh tế Mỹ nửa sau thế kỷ 20, đồng thời cũng lý giải những thách thức mà họ phải đối mặt. Trên thực tế, nguyên nhân sâu xa của sự bất ổn trong rất nhiều công ty lớn và thành công trên thế giới là triết lý kinh doanh của họ không còn hiệu quả.

(*) Nguyên văn: "Theory of the Business".

(**) CEO – Chief Executive Assistant: (Tổng) giám đốc điều hành.

Mỗi khi một tổ chức lớn lâm vào khó khăn – đặc biệt là những tổ chức đã thành công trong thời gian dài – người ta lại đổ lỗi cho sự chậm chạp, tính tự mãn, kiêu ngạo và bộ máy hành chính cồng kềnh. Một lời giải thích nghe rất hợp lý? Đúng vậy. Nhưng hiếm khi lời giải thích ấy đúng và chính xác. Chúng ta hãy cùng xem hai "bộ máy quan liêu" nhất trong số những công ty lớn của Mỹ đang chìm trong khó khăn.

Từ những ngày đầu tiên xuất hiện máy vi tính, nhiều người tin rằng IBM và máy vi tính sẽ có số phận giống như ngành điện. IBM biết và có thể chứng minh bằng những phương pháp khoa học chính xác rằng, tương lai phụ thuộc vào những máy trung tâm, những hệ thống máy chủ mạnh-hơn-bao-giờ-hết mà một lượng lớn người dùng có thể kết nối vào đó. Mọi thứ – từ kinh tế học, thông tin logic, công nghệ – đều đưa đến kết luận đó. Rồi bỗng nhiên, khi hệ thống thông tin dựa trên máy tính trung tâm và những hệ thống máy chủ ấy dường như đang dần hình thành thì có hai thanh niên trẻ xuất hiện với chiếc máy vi tính cá nhân (PC) đầu tiên. Tất cả những nhà sản xuất máy vi tính đều thấy rằng chiếc máy tính cá nhân đó thật ngớ ngẩn. Nó không có bộ nhớ, không có dữ liệu, tốc độ hay khả năng tính toán cần thiết để có thể tiếp tục phát triển. Quả thật, mọi nhà sản xuất máy vi tính đều biết rằng máy tính cá nhân (PC) sẽ thất bại – kết luận mà Xerox đã có được vài năm trước đó, khi đội nghiên cứu của họ chế tạo chiếc PC đầu tiên. Nhưng khi thiết bị kỳ quặc đó được tung ra thị trường - đầu tiên có tên gọi là Apple, rồi sau đó là Macintosh - mọi người không những yêu thích nó mà còn đổ xô đi mua nó.

Trong lịch sử, khi đối mặt với những sự ngạc nhiên kiểu này, mọi công ty lớn và thành công thường từ chối chấp nhận chúng. "Nó thật là ngớ ngẩn và sẽ biến mất chỉ trong vòng ba năm" – CEO của Tập đoàn Zeiss đã nói như vậy khi nhìn thấy chiếc Kodak Brownie mới năm 1888. Thời điểm đó, công ty Đức này chiếm vị trí thống trị trên thị trường nhiếp ảnh, tương tự như vị trí của IBM trên thị trường máy vi tính một thế kỷ sau. Hầu hết các nhà sản xuất hệ thống máy chủ cũng có phản ứng tương tự. Danh sách đó tương đối dài, bao gồm các công ty như: Control Data, Univac, Burroughs, NCR của Mỹ; Siemens, Nixdorf, Machines Bull và ICL ở châu Âu; Hitachi và Fujitsu của Nhật. Hãng IBM, ông trùm trong lĩnh vực sản xuất hệ thống máy chủ với doanh số bằng tổng doanh số của tất cả các nhà sản xuất máy tính khác cộng lại và có lợi nhuận vượt trội, cũng có thể phản ứng theo cách tương tự. Chính xác mà nói, họ nên làm như vậy. Nhưng thay vào đó, ngay lập tức IBM chấp nhận PC như là một thực tế mới. Gần như ngay lập tức, họ xóa bỏ mọi chính sách, quy tắc và luật lệ đã được chứng minh và kiểm nghiệm để lập ra không chỉ một mà hai nhóm cạnh tranh nhau cùng thiết kế một chiếc PC thậm chí còn đơn giản hơn nữa. Vài năm sau, IBM đã trở thành nhà sản xuất máy tính cá nhân lớn nhất thế giới và trở thành người đặt ra các tiêu chuẩn cho ngành này.

Trong lịch sử kinh doanh, chưa có thành tựu nào lớn như vậy từng xảy ra, dường như điều đó chẳng dính dáng gì đến sự chậm chạp, kiêu ngạo hay bộ máy hành chính quan liêu. Tuy nhiên, bất chấp tính linh hoạt, sự năng động và sự khiêm tốn hiếm thấy, vài năm sau đó IBM bỗng chìm dần trên cả hai lĩnh vực sản xuất hệ thống máy chủ và máy tính cá nhân PC. Bỗng nhiên công ty không thể vận hành, không có những bước đi quyết đoán và mất khả năng đổi mới.

Trường hợp của GM cũng gây bối rối không kém. Vào đầu những năm 1980 – giai đoạn việc kinh doanh chính của GM là ô tô chở khách gần như bị tê liệt – công ty đã sáp nhập hai công ty lớn khác: Hughes Electronics và Ross Perot’s Electronic Data Systems. Các nhà phân tích nhìn chung đều nhận định rằng cả hai công ty đó đã đến đỉnh cực thịnh và không thể phát triển thêm nữa. Họ chỉ trích GM về việc trả giá quá cao cho hai công ty đó. Tuy nhiên, chỉ trong vòng vài năm ngắn ngủi, GM đã có được thu nhập và lợi nhuận cao hơn ba lần tại EDS. Và mười năm sau, vào năm 1994, EDS có giá thị trường cao gấp sáu lần số tiền GM đã bỏ ra để mua nó trước đây, riêng mức thu nhập và lợi nhuận tăng 10 lần so với khi mới về tay GM.

Tương tự, GM đã mua Hughes Electronics – một công ty lớn nhưng làm ăn không có lãi, chỉ liên quan đến quốc phòng – ngay trước khi ngành phục vụ quốc phòng sụp đổ. Dưới sự quản lý của GM, Hughes đã tăng được lợi nhuận trong ngành quốc phòng và trở thành nhà thầu lớn duy nhất chuyển hướng thành công sang một lĩnh vực không liên quan đến quốc phòng. Thật kỳ lạ khi một kẻ đếm từng đồng lẻ và từng rất không hiệu quả trong ngành ô tô – một GM kỳ cựu suốt 30 năm chưa từng hoạt động trong lĩnh vực khác hay vượt quá phạm vi tài chính kế toán – đã đạt được những kết quả đáng kinh ngạc. Và trong cả hai vụ sáp nhập, họ chỉ đơn giản áp dụng những chính sách, thông lệ và những quy trình đã từng được sử dụng ở GM.

Câu chuyện này được rất nhiều người biết đến ở GM. Kể từ khi công ty được thành lập sau vụ sáp nhập gây xôn xao dư luận 80 năm về trước, một trong những lợi thế cạnh tranh cốt lõi của công ty là "trả giá cao" để mua những công ty hoạt động tốt và ở thời thịnh vượng – trong số đó có Buick, AC Spark Plug, và Fisher Body – và rồi biến chúng thành những nhà vô địch thế giới. Rất ít công ty khác có thể sánh cùng GM về mặt hiệu quả qua các cuộc sáp nhập như thế và GM chắc chắn không thể đạt được những thành tích đó bằng bộ máy hành chính cồng kềnh, hoặc bằng sự chậm chạp hay kiêu ngạo. Tuy nhiên, những điều tuyệt vời đó lớn đến mức GM không hề biết rằng chính chúng đưa đến thất bại thảm hại cho GM.

Điều gì có thể giải thích lý do tại sao ở cả IBM và GM, các chính sách, thông lệ và những hoạt động từng mang lại hiệu quả trong suốt hàng thập kỷ - như trường hợp GM, vốn phát huy tác dụng khi đưa vào những công ty mới và khác biệt – lại không còn hiệu quả trong chính những công ty mà chúng đã được tạo ra để phục vụ? Những thực tế mà mỗi công ty phải đối mặt đang thay đổi nhanh chóng, khác hẳn những gì họ vẫn tin tưởng về môi trường xung quanh. Nói cách khác, môi trường thực tế đã thay đổi, nhưng triết lý kinh doanh không theo kịp.

Trước khi có được những phản ứng tức thì với thực tế mới về máy tính cá nhân, IBM đã từng thay đổi các chiến lược kinh doanh cơ bản của mình chỉ trong một thời gian ngắn. Năm 1950, Univac, khi đó là một công ty dẫn đầu thế giới về máy vi tính, đã đưa ra hình mẫu đầu tiên về một chiếc máy được thiết kế để trở thành máy vi tính đa năng. Tất cả những thiết kế trước đó đều là những chiếc máy đơn năng. Hai chiếc máy vi tính trước đó của chính IBM, ra đời năm 1930 và 1946, chỉ thực hiện công việc tính toán thiên văn, và chiếc máy mà năm 1950 IBM triển khai thực hiện, dự định sử dụng trong hệ thống phòng thủ không quân SAGE ở vùng cực bắc Canada, chỉ có một mục đích duy nhất: xác định sớm máy bay địch. Ngay lập tức, IBM đã hủy bỏ chiến lược phát triển những máy móc đơn năng tân tiến và giao cho đội ngũ kỹ sư giỏi nhất của mình hoàn thiện kiến trúc Univac để từ đó thiết kế ra chiếc máy tính đa năng đầu tiên có thể sản xuất hàng loạt trên dây chuyền công nghiệp (thay vì phải làm thủ công). Ba năm sau, IBM đã trở thành nhà sản xuất máy tính thống trị thế giới và là người thiết lập nên các chuẩn mực. Năm 1950, sự linh hoạt, tốc độ và sự khiêm tốn của công ty đã tạo dựng nên cả một ngành công nghiệp máy vi tính.

Tuy nhiên, thực tế đã chứng minh chính những gì từng tạo nên danh tiếng và sự vượt trội của IBM năm 1950 lại là nguyên nhân dẫn đến sự suy tàn của chính nó 30 năm sau. Vào những năm 1970, IBM tin rằng khái niệm "máy vi tính" vẫn tồn tại như nó từng có trong những năm 1950. Nhưng sự xuất hiện của PC đã bác bỏ giả thuyết ấy. Khi đó, các hệ thống máy chủ và máy tính cá nhân đã không còn là một thực thể tồn tại theo kiểu trạm phát điện và máy tiêu thụ điện nữa. Những máy phát và sử dụng điện này mặc dù rất khác nhau nhưng lại gắn bó và mang tính bổ sung cho nhau. Trái lại, các hệ thống máy tính chủ và máy tính cá nhân về cơ bản là đối thủ cạnh tranh của nhau. Ngoài ra, định nghĩa cơ bản về thông tin của chúng hoàn toàn mâu thuẫn với nhau: đối với máy chủ, thông tin đồng nghĩa với bộ nhớ, còn với máy tính cá nhân nó có nghĩa là phần mềm. Thiết kế các máy phát điện và máy sử dụng điện phải được vận hành độc lập, nhưng chúng có thể thuộc sở hữu của cùng một chủ thể doanh nghiệp, như General Electric vẫn làm trong hàng thập kỷ. Trái lại, các hệ thống máy chủ và máy tính cá nhân không thể cùng tồn tại trong một thực thể chung.

IBM đã cố gắng kết hợp hai lĩnh vực đó với nhau. Nhưng vì PC là lĩnh vực phát triển nhanh nhất của doanh nghiệp nên IBM không thể hạ thấp tầm quan trọng của nó xuống so với lĩnh vực sản xuất máy chủ. Kết quả là, công ty không thể tối ưu hóa lĩnh vực sản xuất máy chủ. Và bởi vì máy chủ vẫn là con gà đẻ trứng vàng, nên IBM không thể tối ưu hóa lĩnh vực PC. Cuối cùng, quan niệm cho rằng máy vi tính nào cũng là máy vi tính – hay nói cụ thể hơn, ngành công nghiệp phần cứng máy tính mới nắm quyền chi phối – đã làm tê liệt IBM.

GM từng có một học thuyết kinh doanh hiệu quả hơn, thành công hơn IBM, nguyên lý này từng giúp GM trở thành nhà sản xuất ô tô lớn nhất và có lợi nhuận cao nhất thế giới. Họ không hề trải qua một sự thoái trào nào trong suốt 70 năm – một kỷ lục tuyệt đối trong lịch sử kinh doanh. Nguyên lý của GM kết hợp một cách hoàn hảo những giả định về thị trường và khách hàng với những giả định về các lợi thế cạnh tranh cơ bản và cấu trúc doanh nghiệp.

Từ đầu những năm 1920, GM giả định rằng thị trường ô tô Mỹ là đồng nhất về mặt giá trị và được phân khúc rất ổn định theo nhóm thu nhập. Giá trị mua lại của các xe đã qua sử dụng "còn tốt" chỉ là thông số độc lập nằm trong tầm quản lý. Giá trị của xe có tính thanh lý cao tạo thuận lợi cho khách hàng nâng cấp lên đời xe mới hơn, nói cách khác là đổi sang dòng xe có lợi nhuận biên cao hơn. Theo nguyên lý này, những thay đổi thường xuyên và liên tục về mẫu mã xe chỉ làm giảm giá xe thanh lý.

Về bản chất, giả định về thị trường này gắn bó mật thiết với giả định về cách thức tổ chức sản xuất để đạt được thị phần lớn nhất và lợi nhuận cao nhất. Trong trường hợp của GM, câu trả lời là sản xuất với số lượng lớn trong thời gian dài những kiểu xe ít thay đổi dẫn tới kết quả là sự đồng bộ mạnh mẽ giữa các đời xe hàng năm trên toàn thị trường với chi phí cố định thấp nhất trên mỗi đầu xe.

Tiếp theo ban quản trị của GM đã chuyển đổi những giả định về thị trường và sản xuất thành một cấu trúc bán độc lập giữa các bộ phận, mỗi bộ phận tập trung vào một phân khúc thu nhập và tính toán sao cho mẫu hàng cao cấp nhất của phân khúc này chồng lên mẫu hàng giá rẻ nhất của phân khúc ngay trên nó, từ đó tạo ra hiệu ứng buộc người tiêu dùng phải trao đổi, nâng cấp liên tục với điều kiện các loại xe đã qua sử dụng phải bán được giá.

Trong 70 năm, nguyên lý này mang lại hiệu quả tuyệt vời. Ngay cả khi chìm sâu trong thời kỳ suy thoái, GM không những không chịu lỗ mà còn tiếp tục tăng thị phần. Nhưng vào những năm cuối thập kỷ 1970, các giả định của họ về thị trường và sản phẩm đã không còn phù hợp. Thị trường phân khúc thành các phân đoạn theo "vòng đời sản phẩm" rất dễ thay đổi. Thu nhập chỉ là một trong rất nhiều nhân tố ảnh hưởng đến quyết định mua hàng chứ không còn là yếu tố duy nhất. Đồng thời, các hãng có số lượng sản xuất nhỏ đã tạo ra tính kinh tế của quy mô nhỏ. Họ cho ra đời những kiểu xe đa dạng và thay đổi nhanh chóng với chi phí thấp hơn và có khả năng sinh lợi cao hơn so với việc duy trì sản xuất dài hạn những kiểu xe đồng nhất.

GM biết tất cả những thay đổi trên nhưng họ không hề tin vào điều đó. Thay vào đó, họ cố gắng dàn xếp mọi việc. Công ty tiếp tục duy trì các bộ phận phân chia theo các phân khúc thu nhập, nhưng giờ đây mỗi bộ phận sẽ cung cấp một "xe cho mọi túi tiền". Họ cố gắng cạnh tranh với tính kinh tế nhờ quy mô khiêm tốn của các nhà sản xuất nhỏ lẻ bằng cách tự động hóa những dây chuyền sản xuất hàng loạt, dài hạn và có quy mô lớn (và đã mất khoảng 30 tỉ đô la Mỹ cho quá trình này). Trái với những gì người ta vẫn nghĩ, GM đã nỗ lực dàn xếp mọi việc bằng một nỗ lực khổng lồ về công sức, tiền của và thời gian. Nhưng việc này chỉ gây bối rối cho khách hàng, các nhà phân phối và ngay cả chính nhân viên cũng như đội ngũ quản lý của GM. Trong khi đó, GM đã phớt lờ một thị trường thực sự tăng trưởng, nơi công ty có vị trí dẫn đầu và gần như không thể bị hạ gục: dòng xe tải nhẹ và xe tải nhỏ.

Một học thuyết kinh doanh gồm có ba phần.

Thứ nhất, đó là những giả định về môi trường kinh doanh của doanh nghiệp: xã hội và cấu trúc xã hội, thị trường, khách hàng và công nghệ.

Thứ hai, đó là những giả định về sứ mệnh của doanh nghiệp. Suốt những năm trong và sau Chiến tranh Thế giới I, Sears, Roebuck & Co. đã xác định được sứ mệnh của mình là nhà cung cấp thông tin mua hàng cho các gia đình Mỹ. Cũng trong thời gian đó, AT&T đã xác định vai trò của mình là làm sao cho mỗi gia đình và doanh nghiệp Mỹ đều sở hữu một chiếc điện thoại. Một thập kỷ sau, Marks & Spencer ở Anh đã xác định sứ mệnh của mình là một nhân tố thay đổi trong xã hội Anh khi trở thành nhà bán lẻ không phân biệt đẳng cấp đầu tiên. Sứ mệnh của một doanh nghiệp không cần phải quá tham vọng. GM đã đặt ra cho mình một sứ mệnh khiêm tốn hơn nhiều: là người dẫn đầu trong lĩnh vực "thiết bị vận tải cơ giới đường bộ", theo lời của Alfred P. Sloan(*).

(*) Alfred Pritchard Sloan (23/05/1875-17/02/1966) chủ tịch hội đồng quản trị tập đoàn GM từ năm 1937 đến năm 1956, thời kỳ phát triển mạnh mẽ nhất của GM.

Thứ ba, đó là những giả định về năng lực cạnh tranh cốt lõi mà doanh nghiệp cần có để hoàn thành sứ mệnh của mình.

Chẳng hạn như Học viện West Point(*), được thành lập vào năm 1802, đã xác định năng lực cạnh tranh cốt lõi của mình là đào tạo thành tài những sĩ quan đáng tin cậy. Khoảng năm 1930, Marks & Spencer xác định năng lực cạnh tranh cốt lõi của mình là khả năng nhận diện, thiết kế và phát triển những hàng hóa họ bán chứ không phải khả năng thu mua. Khoảng năm 1920, AT&T xác định năng lực cạnh tranh cốt lõi của mình là dẫn đầu về công nghệ cho phép công ty liên tục hoàn thiện dịch vụ của mình mà vẫn không ngừng giảm giá cước.

(*) Học viện quân sự hàng đầu của Mỹ, nằm cách thành phố New York 50 dặm về phía Bắc, chuyên đào tạo các sĩ quan cao cấp.

Những giả định về môi trường sẽ xác định giá trị của một tổ chức. Giả định về sứ mệnh xác định những gì doanh nghiệp xem là thành quả có ý nghĩa, hay nói cách khác, nó vẽ ra viễn cảnh về những thay đổi trong nền kinh tế và trong xã hội nói chung mà doanh nghiệp sẽ tạo ra. Cuối cùng, giả định về những năng lực cạnh tranh cốt lõi xác định những yếu tố mà doanh nghiệp phải vượt trội để khẳng định và duy trì vị thế dẫn đầu.

Đương nhiên, tất cả những điều trên nghe có vẻ rất đơn giản. Tuy nhiên doanh nghiệp phải mất nhiều năm làm việc vất vả, không ngừng động não và trải nghiệm mới có được một học thuyết kinh doanh rõ ràng, nhất quán và có hiệu lực.

Những tiêu chí của một học thuyết kinh doanh có hiệu lực là gì? Có bốn yếu tố:

1. Giả định về môi trường, sứ mệnh và năng lực kinh doanh cốt lõi phải phù hợp với thực tế. Đầu những năm 1920, khi bốn thanh niên trẻ không một xu dính túi đến từ Manchester nước Anh, bao gồm Simon Marks và ba người anh em rể của ông, cho rằng một cửa tiệm nhỏ cũng là một nhân tố thay đổi xã hội, thì cũng là lúc Chiến tranh Thế giới I làm lung lay tận gốc rễ cơ cấu tầng lớp xã hội ở đất nước họ. Nó tạo ra một lượng lớn những người tiêu dùng yêu cầu các sản phẩm như đồ lót, áo choàng và tất phải có chất lượng tốt, hợp mốt nhưng giá rẻ – những chủng loại sản phẩm thành công đầu tiên của Marks & Spencer. Sau đó, Marks & Spencer đã phát triển một cách có hệ thống những năng lực cạnh tranh cốt lõi hoàn toàn mới và chưa từng được nhắc đến. Cho đến lúc đó, năng lực cạnh tranh cốt lõi trong ngành kinh doanh phân phối chủ yếu nhờ ở khả năng thu mua tốt. Marks & Spencer cho rằng chính nhà phân phối, chứ không phải nhà sản xuất, mới là người hiểu rõ khách hàng. Do đó, chính nhà phân phối chứ không phải nhà sản xuất nên làm công việc thiết kế sản phẩm, phát triển sản phẩm và sau đó tìm kiếm những nhà sản xuất có thể làm ra hàng hóa mà họ đã thiết kế, quy định đặc tính và định giá. Định nghĩa mới này về nhà kinh doanh phân phối mất từ năm đến tám năm để hình thành và được các nhà cung cấp truyền thống chấp nhận. Trước khi khái niệm mới này ra đời, các nhà cung cấp luôn tự xem mình là "nhà sản xuất", chứ không phải "nhà thầu" làm theo đơn đặt hàng.

2. Giả định về cả ba lĩnh vực phải phù hợp với nhau. Có thể nói đây chính là điểm mạnh nhất của GM trong những thập niên dài thống trị thị trường. Giả định của công ty về thị trường và về quy trình sản xuất tối ưu hoàn toàn phù hợp nhau. Giữa những năm 1920, GM thấy rằng họ cần phải có những năng lực

mới chưa từng nghe nói đến trước đó: quản lý khía cạnh tài chính của quy trình sản xuất và một học thuyết về phân bổ tư bản. Kết quả là GM đã sáng tạo ra hệ thống kế toán chi phí hiện đại và quy trình phân bổ tư bản hợp lý đầu tiên trên thế giới.

3. Học thuyết kinh doanh phải được phổ biến và thấu hiểu trong toàn tổ chức. Điều đó rất dễ thực hiện trong những ngày đầu thành lập doanh nghiệp. Nhưng khi công ty càng lớn mạnh, họ thường có xu hướng xem nó là điều tự nhiên có được và ngày càng ít để tâm đến nó. Khi đó doanh nghiệp ngày càng trở nên thiếu định hướng. Họ bắt đầu cắt giảm để tăng hiệu quả kinh tế. Họ có khuynh hướng sử dụng kỷ xảo hơn là làm những điều đúng đắn. Họ ngừng suy nghĩ. Họ không đặt câu hỏi nữa. Họ chỉ nhớ những câu trả lời xưa cũ nhưng lại quên mất câu hỏi tạo ra chúng. Học thuyết kinh doanh trở thành "văn hóa", nhưng văn hóa không thể thay thế cho quy tắc, mà học thuyết kinh doanh chính là một quy tắc.

4. Triết lý kinh doanh cần được kiểm chứng thường xuyên. Bởi, nó không phải một học thuyết bất di bất dịch. Nó chỉ là một dạng giả thuyết. Và giả thuyết này bao gồm những yếu tố nằm trong một dòng chảy liên tục – xã hội, thị trường, khách hàng và công nghệ. Do đó, một học thuyết kinh doanh tốt phải bao gồm cả khả năng tự thay đổi theo môi trường.

Một số học thuyết kinh doanh có sức ảnh hưởng mạnh đến mức chúng tác động trong một thời gian dài. Nhưng vì đó là một sản phẩm do con người tạo ra, nó không tồn tại mãi mãi và thực tế là ngày nay hiếm khi nó kéo dài. Cuối cùng thì mọi học thuyết kinh doanh đều trở nên lạc hậu và không mang lại hiệu quả. Đó chính là những gì xảy đến với học thuyết kinh doanh của các doanh nghiệp Mỹ hùng mạnh ra đời trong những năm 1920. Nó xảy ra với GM và AT&T, và cả IBM. Ngày nay, rõ ràng nó đang xảy ra với Deutsche Bank và tấn công cả những học thuyết của họ về "ngân hàng toàn cầu"(*). Nó đang diễn ra rất rõ ràng và nhanh chóng trong các keiretsu(**) của Nhật.

(*) Nguyên văn: Universal bank.

(**) Keiretsu: Hình thức tập đoàn công nghiệp lớn của Nhật bao gồm nhiều doanh nghiệp hoạt động trong những lĩnh vực khác nhau vận hành độc lập nhưng liên kết với nhau và gắn bó chặt chẽ về mặt lợi ích, thường được tích hợp theo chiều dọc hoặc ngang.

Phản ứng đầu tiên của những doanh nghiệp có học thuyết kinh doanh lỗi thời luôn là một phản ứng kiểu phòng ngự. Xu hướng chung của họ là bịt tai bưng mắt và giả vờ như không có chuyện gì xảy ra. Phản ứng tiếp theo là nỗ lực để khắc phục, như GM đã làm đầu những năm 1980 hay như Deutsche Bank đã làm những năm vừa qua. Thực ra, cuộc khủng hoảng đột ngột và liên tiếp của hàng loạt công ty lớn của Đức, những công ty xem Deutsche Bank là "ngân hàng nhà", chính là dấu hiệu cho thấy nguyên lý của nó đã không còn hiệu quả nữa. Deutsche Bank đã không còn thực hiện tốt vai trò chủ đạo của chính mình: cung cấp hoạt động quản lý hiệu quả cho những tổ chức hiện đại.

Những nỗ lực khắc phục không bao giờ có tác dụng. Thay vào đó, khi một học thuyết cho thấy những dấu hiệu đầu tiên của sự lạc hậu, đó chính là thời điểm chúng ta cần bắt đầu suy nghĩ lại, đặt lại câu hỏi liệu những giả định hiện thời về môi trường, sứ mệnh và năng lực cạnh tranh cốt lõi có phản ánh chính xác thực tại của doanh nghiệp hay không.

Vậy chúng ta phải làm gì? Chúng ta cần chú ý ngăn ngừa – tức là phải tích hợp vào tổ chức một hệ thống giám sát và kiểm chứng học thuyết kinh doanh của nó. Cần phải phát hiện sớm những dấu hiệu. Cuối cùng, chúng ta cần xét lại học thuyết kinh doanh có thể đã lạc hậu và phải có những hành động thiết thực để thay đổi các chính sách và thông lệ, đưa cách thức hoạt động của doanh nghiệp vào khuôn khổ mới phù hợp với những thực tế mới của môi trường kinh doanh, với một định nghĩa mới về sứ mệnh và với những năng lực cạnh tranh cốt lõi mới cần được phát triển và đạt được.

Ý THỨC PHÒNG NGỪA

Chỉ có hai biện pháp phòng ngừa. Tuy nhiên, nếu biết áp dụng phù hợp, chúng có thể đảm bảo doanh nghiệp được cảnh báo sớm, có khả năng tự thay đổi và thay đổi học thuyết kinh doanh một cách nhanh chóng. Biện pháp đầu tiên tôi gọi là sự loại bỏ. Cứ sau ba năm, công ty cần phải kiểm tra tất cả những sản phẩm, dịch vụ, chính sách và các kênh phân phối bằng câu hỏi: "Giả sử trước đấy chúng ta không thực hiện những điều này thì bây giờ chúng ta có đạt được những thành quả kia không?". Bằng cách đặt câu hỏi với những chính sách và đường lối hiện có, các doanh nghiệp đã buộc mình suy nghĩ về học thuyết kinh doanh của mình. Họ buộc phải kiểm chứng các giả định. Họ tự đặt ra câu hỏi: Tại sao những việc này không mang lại hiệu quả, dù khi chúng ta bắt tay thực hiện 5 năm trước chúng đầy hứa hẹn? Phải chăng chúng ta đã phạm sai lầm? Hay đó là những việc đúng nhưng không phát huy tác dụng?

Nếu không có sự loại bỏ có hệ thống và có mục đích, một tổ chức sẽ bị những thứ vụn vặt kiểm soát. Họ sẽ phung phí các tài nguyên quý giá nhất của mình vào những việc không nên làm hoặc không nên tiếp tục làm. Kết quả là, họ sẽ bị thiếu tài nguyên, đặc biệt là nguồn nhân lực có đủ khả năng cần thiết để khai thác những cơ hội mới xuất hiện khi thị trường, công nghệ và năng lực cạnh tranh cốt lõi thay đổi. Nói cách khác, khi học thuyết kinh doanh của doanh nghiệp trở nên lạc hậu, họ sẽ không có khả năng phản ứng tích cực với những cơ hội mới được tạo ra.

Phương thức thứ hai là nghiên cứu xem những gì đang diễn ra bên ngoài doanh nghiệp, đặc biệt là những người không phải khách hàng. Những năm gần đây, phong cách kiểu quản lý "dạo phố" trở nên rất phổ biến. Điều này thật sự quan trọng. Dĩ nhiên sự hiểu biết càng nhiều càng tốt về khách hàng cũng rất quan trọng – có lẽ đây chính là tiến bộ lớn nhất mà công nghệ thông tin mang lại. Tuy nhiên, những tín hiệu thay đổi quan trọng đầu tiên hiếm khi xuất hiện trong lòng tổ chức hay trong nhóm khách hàng của tổ chức, chúng hầu như luôn xuất hiện trước tiên ở nhóm đối tượng không phải là khách hàng của doanh nghiệp, vốn chiếm số lượng áp đảo hơn. Wal-Mart, gã khổng lồ trong ngành bán lẻ, chiếm 14% thị phần hàng tiêu dùng của Mỹ. Điều đó có nghĩa là 86% còn lại là những đối tượng không phải khách hàng.

Ví dụ dễ thấy về tầm quan trọng của nhóm đối tượng không phải khách hàng chính là hệ thống siêu thị của Mỹ. Ở thời kỳ cực thịnh của ngành 20 năm trước, các siêu thị chiếm 30% thị phần bán lẻ các sản phẩm phi thực phẩm của Mỹ. Họ phỏng vấn khách hàng liên tục, tiến hành nghiên cứu và điều tra thường xuyên. Nhưng họ đã không hề để ý đến số lượng 70% những người không phải là khách hàng của họ. Họ cảm thấy không cần thiết. Học thuyết kinh doanh của họ giả định rằng hầu hết những người có khả năng mua hàng trong siêu thị đã mua ở siêu thị. Năm mươi năm trước, giả định đó hoàn toàn đúng với thực tế. Nhưng khi những đứa trẻ ra đời trong thời kỳ bùng nổ dân số đến tuổi trưởng thành, giả định kia trở nên thiếu chính xác. Đa số những người sinh ra trong thời kỳ bùng nổ dân số – những phụ nữ trong những gia đình trí thức và cả hai vợ chồng cùng làm việc để tạo thu nhập – thì tiền không phải là nhân tố quyết định địa điểm mua hàng. Thời gian mới là nhân tố cơ bản, và thế hệ phụ nữ này không có đủ thời gian để đi mua sắm trong các siêu thị lớn. Vì các siêu thị chỉ nhìn vào lượng khách hàng đang mua sắm tại siêu thị của mình nên họ đã không nhận ra thay đổi này, mãi cho tới một vài năm trước. Khi đó, doanh nghiệp không thể cầm cự được nữa và đã quá muộn để lôi kéo khách hàng quay trở lại. Các siêu thị đã rút ra một bài học đắt giá: mặc dù chạy theo khách hàng là việc rất quan trọng, nhưng như thế chưa đủ, họ cần phải lấy thị trường làm trọng tâm.

CHẨN ĐOÁN SỚM

Để có thể chẩn đoán sớm vấn đề, nhà quản lý phải chú ý đến những dấu hiệu cảnh báo. Một học thuyết kinh doanh sẽ trở nên lạc hậu khi doanh nghiệp đạt được mục tiêu đặt ra trước đó. Đạt được mục tiêu không phải là lý do để ăn mừng mà là tiền đề cho những ý tưởng mới. AT&T đã hoàn thành sứ mệnh cung cấp cho mọi gia đình và doanh nghiệp Mỹ sự kết nối điện thoại vào giữa những năm 1950. Khi đó một số nhà quản trị cho rằng đó là thời điểm cần đánh giá lại học thuyết kinh doanh, chẳng hạn như tách dịch vụ nội hạt – là lĩnh vực đã đạt được mục tiêu – khỏi công việc kinh doanh đang phát triển trong tương lai, bắt đầu với dịch vụ đường dài và có thể mở rộng ra viễn thông toàn cầu. Nhưng lý luận của họ không được ai chú ý đến và vài năm sau, tình hình kinh doanh của AT&T bắt đầu rối ren và họ chỉ được giải cứu bởi luật chống độc quyền.

Tốc độ tăng trưởng nhanh chóng là một dấu hiệu chắc chắn khác về sự khủng hoảng học thuyết kinh doanh của tổ chức. Một công ty có quy mô tăng trưởng gấp hai đến ba lần trong một thời gian ngắn dĩ nhiên sẽ phát triển vượt quá tầm của học thuyết kinh doanh ban đầu. Ngay cả thung lũng Silicon cũng đã nhận ra những buổi tiệc tùng không còn là phương cách tạo mối quan hệ phù hợp nữa một khi công ty đã đông đến mức nhân viên phải đeo bảng tên. Sự tăng trưởng còn tạo ra thách thức sâu sắc hơn nhiều lên các giả định, chính sách và thói quen. Để duy trì một doanh nghiệp sao cho ổn định, chứ chưa nói đến tăng trưởng, họ phải luôn tự hỏi lại mình những câu hỏi về môi trường kinh doanh, sứ mệnh và các năng lực cạnh tranh cốt lõi.

Ngoài ra còn có hai dấu hiệu rõ ràng khác cho thấy học thuyết kinh doanh của tổ chức không còn hiệu quả nữa. Một là những thành công ngoài mong đợi – dù của chính tổ chức hay của đối thủ cạnh tranh. Và hai là những thất bại không mong đợi – bất kể là của chính tổ chức hay là của đối thủ cạnh tranh.

Khi ô tô nhập khẩu của Nhật đẩy "tam đại gia" của Detroit (ám chỉ GM, Ford và Chrysler) vào tình huống nguy ngập thì đột nhiên Chrysler đạt được một thành công ngoài mong đợi. Dòng xe chở khách truyền thống của họ bị mất thị phần còn nhanh hơn GM và Ford, nhưng doanh số bán của dòng xe Jeep và xe tải nhỏ (minivan) mới - được phát triển một cách gần như là tình cờ - lại tăng vọt. Thời điểm đó, GM là công ty dẫn đầu trên thị trường xe tải nhẹ của Mỹ và không hề có đối thủ trong thiết kế và chất lượng sản phẩm, nhưng GM đã không hề chú ý đến năng lực về xe tải nhẹ của mình. Xe tải nhỏ và xe tải nhẹ vẫn luôn được xếp vào nhóm phương tiện chở hàng chứ không được xem như phương tiện chở khách trong số liệu thống kê truyền thống, mặc dù ngày nay hầu hết chúng được mua để làm phương tiện vận chuyển hành khách. Giá như GM để ý đến thành công của đối thủ cạnh tranh yếu hơn mình là Chrysler, họ đã có thể nhận ra sớm hơn rằng những giả định của họ về thị trường và năng lực cạnh tranh cốt lõi đã không còn hiệu lực nữa. Ngay từ đầu, thị trường xe tải nhỏ và xe tải nhẹ đã không phải là thị trường phân khúc theo thu nhập và chỉ chịu ảnh hưởng rất ít bởi chi phí đổi xe mới. Và điều nghịch lý là xe tải nhẹ chính là lĩnh vực mà 15 năm trước GM đã đi khá xa đến loại hình sản xuất mà ngày nay chúng ta gọi là sản xuất nhỏ.

Thất bại không mong đợi cũng là một lời cảnh báo có mức độ quan trọng không kém những thành công ngoài mong đợi và cần được cẩn trọng xem xét. Sáu mươi năm trước, vào giữa thời kỳ Đại Suy thoái, Sears cho rằng bảo hiểm ô tô đã trở thành một "sản phẩm kèm theo" chứ không còn là một sản phẩm tài chính và do đó, bán bảo hiểm ô tô sẽ phù hợp với sứ mệnh của công ty là trở thành người cung cấp thông tin mua hàng cho các gia đình Mỹ. Mọi người đều nghĩ rằng Sears bị điên. Nhưng ngay lập tức bảo hiểm ô tô đã trở thành ngành kinh doanh có lợi nhuận cao nhất của Sears. 20 năm sau, vào những năm1950, Sears nhận thấy nhẫn kim cương đã trở thành đồ vật thiết yếu chứ không còn là đồ xa xỉ, và rồi công ty trở thành nhà bán lẻ kim cương lớn nhất thế giới – và có lẽ là có lãi nhất thế giới. Đó cũng là logic của Sears khi năm 1981, ông cho rằng các khoản đầu tư đã trở thành sản phẩm tiêu dùng của các gia đình Mỹ. Công ty đã mua Dean Witter và đưa văn phòng của nó vào chuỗi siêu thị Sears. Bước đi đó thực sự là một thảm họa. Người tiêu dùng Mỹ hoàn toàn không xem nhu cầu tài chính của mình là một trong những "sản phẩm tiêu dùng". Cuối cùng, khi Sears bỏ cuộc và quyết định điều hành Dean Witter như một công ty kinh doanh độc lập với chuỗi siêu thị của Sears, Dean Witter lại thành công rực rỡ. Năm 1992, Sears bán Dean Witter và thu về một mức lãi khá lớn.

Nếu Sears xem thất bại của mình trong việc trở thành nhà cung cấp những khoản đầu tư cho các gia đình Mỹ như một thất bại trong học thuyết kinh doanh thay vì một rủi ro riêng lẻ, họ đã có thể bắt đầu tái cơ cấu và tái định vị vị thế của mình sớm hơn được 10 năm, lúc họ còn dẫn đầu thị trường. Có thể bởi vì khi đó Sears, cũng như một số đối thủ cạnh tranh của họ, đã ngay lập tức nhận ra rằng thất bại của Dean Witter sẽ đem đến mối hoài nghi về khái niệm đồng nhất của thị trường – khái niệm cơ bản mà trong suốt nhiều năm Sears và các nhà bán lẻ quy mô lớn khác dựa vào đó để hoạch định chiến lược của mình.

GIẢI PHÁP

Từ trước đến nay, chúng ta vẫn luôn tìm kiếm những nhân viên có chiếc đũa thần làm biến đổi hoàn toàn một công ty đang suy sụp. Tuy nhiên, việc thiết lập, duy trì và áp dụng một học thuyết không cần đến một Thành Cát Tư Hãn hay một Leonardo da Vinci khoác lên mình bộ áo của nhà quản lý. Việc đó không đòi hỏi thiên tài, nó chỉ đòi hỏi nỗ lực làm việc chăm chỉ. Nó không đòi hỏi sự thông minh, mà là sự tận tâm. Đó chính là trách nhiệm của các CEO.

Trên thực tế có rất ít CEO thành công trong việc thay đổi học thuyết kinh doanh của công ty mà họ điều hành. Vị CEO đưa Merck trở thành một công ty dược phẩm thành công nhất thế giới bằng cách chỉ tập trung vào nghiên cứu và phát triển những loại thuốc đột phá đã có bằng sáng chế và có lợi nhuận biên cao, đã thay đổi hoàn toàn học thuyết kinh doanh của công ty bằng cách mua lại một nhà phân phối các loại dược phẩm thông dụng và không cần kê đơn. Ông tiến hành việc đó mà không gây ra bất cứ "cuộc khủng hoảng" nào trong khi Merck vẫn làm ăn phát đạt. Tương tự, vài năm trước, CEO mới của Sony, nhà sản xuất hàng điện tử nổi tiếng nhất thế giới, đã thay đổi học thuyết kinh doanh của công ty bằng cách mua một công ty sản xuất phim của Holywood và sử dụng vụ sáp nhập đó để chuyển trọng tâm của công ty từ chỗ chuyên sản xuất phần cứng đang cần phần mềm thành một nhà sản xuất phần mềm tạo ra nhu cầu cho thị trường phần cứng.

Nhưng ngay cả khi nắm trong tay tất cả những nhân viên tài giỏi nhất, vẫn có những CEO đầy tài năng nhưng công ty của họ vẫn thất bại. Chúng ta không thể chỉ dựa vào những nhân viên tài giỏi để khôi phục lại sức sống của một học thuyết kinh doanh lỗi thời, việc đó chẳng khác gì trông mong họ giúp chữa khỏi các chứng bệnh nan y. Và khi trao đổi với những nhân viên tài giỏi ấy, họ sẽ ra sức khẳng định rằng họ làm việc dựa trên uy tín và tầm nhìn. Họ bắt đầu chẩn đoán và phân tích. Họ hiểu rằng để đạt được mục tiêu và tốc độ tăng trưởng cao cần phải nghiêm túc xem xét lại học thuyết kinh doanh. Họ không quy trách nhiệm cho những thất bại không mong đợi là kết quả từ những sai lầm của cấp dưới hay từ những sự cố ngoài ý muốn, mà xem chúng là triệu chứng của một "lỗi hệ thống". Họ không dựa vào những thành công ngoài mong đợi mà xem chúng như những thách thức đối với các giả định của họ.

Họ hiểu và chấp nhận rằng sự tụt hậu của học thuyết kinh doanh là một căn bệnh do thoái hóa và thực sự đe dọa mạng sống của doanh nghiệp. Họ cũng biết và chấp nhận những nguyên tắc đã được kiểm chứng qua thời gian của các chuyên gia phân tích, nguyên tắc lâu đời nhất trong việc ra quyết định hiệu quả: Một căn bệnh do thoái hóa không thể được chữa khỏi bằng sự chần chừ. Nó đòi hỏi những hành động quyết đoán.

- Xuất bản lần đầu Tháng 9 & 10 năm 1994