Nhân tố quản lý thứ mười haiCơ hội học tập và phát triển

Colleen Saul bắt đầu sự nghiệp quản lý của mình ở B&Q¹ một cách rất khó khăn, dù cô chẳng có lỗi lầm gì, mà cũng không ai muốn thế cả.

¹ B&Q: hãng bán lẻ hàng đầu châu Âu của Anh chuyên cung cấp dụng cụ gia đình, cây giống và đồ làm vườn, đặt trụ sở tại Eastleigh, Southampton.

Với trình độ quản lý mới có, trước đây lại đã từng làm một thời gian ngắn cho B&Q, Colleen Saul đến với hãng bán lẻ dụng cụ gia đình hàng đầu nước Anh với hy vọng sẽ kiếm được chân quản lý và một công việc chắc chắn trong phòng thu mua. Người ta trả lời Saul rằng ở công ty không có vị trí nào còn trống phù hợp với mong muốn của cô nhưng lại đang rất cần một ai đó đến “hồi sinh” cho cửa hàng của họ ở Bangor, Wales.

“Đó sẽ là một kinh nghiệm quý báu cho chị”, người phụ trách vùng cho cô biết. Và quả đúng thế thật! Nhờ việc quản lý quá trình dọn dẹp, chỉnh trang lại cửa hàng, Saul có được cái nhìn sâu sắc đối với những điều cần phải có để cải tổ và điều hành một cửa hàng. Nhưng chính vì phải vội vàng đến thẳng Bangor, cô đành bỏ qua khóa huấn luyện cần thiết dành cho các nhân viên quản lý trong bốn tháng đầu làm việc. Cô đã không được cử vào vị trí quản lý ở Bangor bởi các cửa hàng mới được tân trang lại không nhằm mục đích chỉ để huấn luyện cho riêng cô!

Thay vào đó, công ty yêu cầu Saul giám sát quầy bán đồ làm vườn thuộc cửa hàng Ellesmere Port của B&Q. Tuy công việc không xa lạ với chuyên môn của mình nhưng Saul vẫn cần qua một khóa huấn luyện định hướng. Bởi bị bỏ sót, bởi công việc kinh doanh xô bồ thường ngày hay vì sự miễn cưỡng của các “sếp” ở trên đã không tạo điều kiện về thời gian cho cô nên Saul không tài nào tham dự được khóa huấn luyện ấy. Cô nói, “Không ai cho tôi đi tập huấn, họ cho rằng tôi đã đủ tài đủ lực để lao vào làm rồi hay sao ấy!”.

Ba tuần liên tiếp, Saul phải gồng mình lên trong tình cảnh “không ngoi lên thì chết đuối” với sự chỉ trích dữ dội của khách hàng suốt những đợt cuối tuần ở gian hàng đồ làm vườn của mình, còn cả cửa hàng thì vắng bóng người quản lý. Cô đã phải vật lộn với công việc mà không có những thông tin cơ bản lẽ ra đã được dạy trong khóa huấn luyện định hướng như: tính toán tiền thu về, đóng cửa hàng ra sao, yêu cầu thêm hàng trong kho như thế nào. “Tôi cũng cố xoay xở được dù trước đó đã bao giờ điều hành cả một quầy hàng như thế đâu! Nhưng rõ ràng là vẫn có cái gì đấy không ổn, một điều gì đó chắc chắn là sai vì tôi không hiểu được quá trình yêu cầu”, Saul kể, “Tôi cố gắng hết mức để giữ đầu nhô lên khỏi mặt nước và cứ có thời gian rỗi là lại chạy sang các cửa hàng khác để học quá trình hoạt động mà đáng lẽ ra tôi phải được học”.

Saul ngày càng mệt mỏi, tiều tụy. Cô bắt đầu nản chí và tự hỏi liệu mình có sai lầm khi xin vào B&Q không. Lòng tin vào bản thân cô sút giảm hẳn. Trong cái công ty này, Saul đang không gây được ấn tượng tốt. Cô giãi bày, “Tôi cảm thấy như mình đang làm gì đó sai lầm và cần được làm sáng tỏ. Điều đó có thể không phải do lỗi của bản thân tôi mà do người khác. Bởi thế mà tôi cứ lấn cấn mãi rằng mình không được học hành bài bản, hợp lý”. Thậm chí cô còn định tìm một việc làm khác.

May sao Saul gặp được Simon Gaier, quản lý cửa hàng Wrexham, xứ Wales, chỉ cách biên giới với Anh 9 ki-lô-mét về phía tây. Paul Randles, người phụ trách khu vực từng gợi ý Saul chuyển đến làm việc tại cửa hàng ở Wrexham vì Simon Gaier có những “kỹ năng rất tốt về vấn đề nhân sự”. Nếu có ai đưa Saul trở lại được đúng quỹ đạo, thì hẳn đó phải là Gaier. “Simon tìm đến tôi trước khi tôi chuyển đến một cửa hàng khác”, Saul kể, “Simon thực sự đã tìm ra cách tốt nhất để giúp tôi. Anh ấy hứng thú với những việc tôi muốn làm và với những ước muốn của tôi”. Simon cũng nói chắc chắn sẽ giúp cô được tập huấn. Khách đến cửa hàng Wrexham thường không tin khi anh chàng 28 tuổi này tự giới thiệu mình là người quản lý ở đây. Nhưng các nhân viên của B&Q lại cho rằng anh rất có sở trường quản lý. Họ gắn cho anh nhiều đức tính của những nhà quản lý tài ba được nhắc đến trong cuốn sách này: thoải mái và dễ gần dù trong thâm tâm vẫn tự cam kết với chính mình phải đạt được các mục tiêu đặt ra, hoàn toàn ngay thẳng, chịu khó dành thời gian để thấu hiểu từng ý kiến cá nhân của cấp dưới về công việc, không ngừng nâng cao tinh thần trách nhiệm của cả tập thể đối với cửa hàng, hiếm khi bỏ lỡ cơ hội để ghi nhận thành tích của nhân viên, hay nói cách khác, đó là một “cá nhân xuất chúng”! Simon Gaier còn đặc biệt xuất sắc ở chính nhân tố quản lý thứ mười hai: “Tạo nhiều cơ hội cho nhân viên dưới quyền được học tập và phát triển”. Trong cơ sở dữ liệu nghiên cứu của Gallup chỉ có 1% số nhân viên các đơn vị doanh nghiệp trên toàn thế giới công nhận được đáp ứng về nhân tố thứ mười hai này. Và tất cả 58 công nhân viên của cửa hàng B&Q ở Wrexham đều đứng trong con số 1% ấy.

“Nếu tôi điều chuyển Simon, người ta sẽ treo cổ tôi lên mất. Ai cũng yêu mến anh chàng này cả”, Randles nói. Họ gắn bó mật thiết với Simon Gaier là vì anh quản lý cửa hàng bằng việc sử dụng người lao động dài hạn và nếu họ cảm thấy trì trệ, anh sẽ tạo cơ hội cho họ tiến xa hơn.

***

Suốt 54 năm qua, Theodor Geisel - nhà văn từng đoạt giải Pulitzer đã đem đến bao niềm vui thích cho trẻ em bằng những câu chuyện tưởng tượng giàu màu sắc cùng những vần thơ giàu nhạc điệu. Dưới bút danh Dr. Seuss, ông viết và minh họa cả một “thư viện” nhỏ toàn sách best seller như Chú mèo trong mũ, Grinch đã đánh cắp Giáng sinh như thế nào và Trứng xanh và đùi lợn muối - một tác phẩm để ông đánh cuộc rằng mình có thể viết một cuốn sách chỉ trong vòng 50 từ!

Cuốn sách cuối cùng của Geisel không hấp dẫn lắm bởi nó không ăn nhập với phong cách của những tác phẩm khác. Nó không có các nhân vật kỳ quặc mang những cái tên ngớ ngẩn và cũng không có cả cốt truyện. Người ta mong chờ cuốn sách này cũng sẽ có những nét tưởng tượng kỳ quái, nhưng trái lại, nó chỉ có hai nhân vật là người kể chuyện và “bạn” - độc giả. Thay vào đó, tác phẩm thấm đẫm chất thơ về những cuộc tranh đấu với bao gian nan thử thách và những thành quả trong tương lai. Geisel đặt tên cuốn sách là Ôi, những nơi bạn sẽ đi qua.

Thế những con vật tưởng tượng đâu, độc giả băn khoăn? Sau nửa thế kỷ đồng hành với hươu Thidwick, rùa Yertle, lũ chim Zinn-a-zu và anh em Fuddnudler, cuốn sách cuối cùng của ông, so sánh theo một khía cạnh nào đó, thật nặng nề quá. Ngoài bìa, nhà xuất bản giới thiệu đây là tác phẩm dành cho “sự trưởng thành cho mọi lứa tuổi”. Nhưng tờ The New York Times lại bình luận rằng cuốn sách đã “đưa ra những câu hỏi đánh đố lòng trông đợi của độc giả”, và “Nói nghiêm túc, thì nút thắt mở câu chuyện ở đâu? Những con thú tinh quái chờ đợi cơn mưa tuyết xanh trên con đường dẫn tới thành công đâu cả rồi? Cả Horton - ông bạn cũ, có nghe thấy chúng tôi không?”.

Cuốn Ôi, những nơi bạn sẽ đi qua hoàn toàn không phải là một câu chuyện, mà là một bài học về cuộc sống. Mục điểm sách tờ The New York Times viết, “Trong cuốn sách này, Dr. Seuss đã từ bỏ lối văn ngụ ngôn truyền thống với những bài học ẩn chứa sau từng câu chuyện ngốc nghếch. Thay vào đó, nhân vật anh hùng của chúng ta lại chẳng bao giờ có được lấy một trận đấu. Chàng chính là chúng ta, chúng ta cũng chính là chàng”.

Bản thân tác giả nói ông muốn cuốn sách truyền tải được chủ đề về “hy vọng và chân trời vô tận”, bởi ông lo sợ suy nghĩ của bọn trẻ sẽ bị bó hẹp trong ranh giới những vấn đề của chúng. Cuốn sách đã tác động mạnh đến ngày một nhiều độc giả nhí. Nó xuất hiện trong nhiều cuộc chia ly, đặc biệt là với những học sinh trung học, sinh viên vừa tốt nghiệp. Người ta đua nhau mua tranh ảnh, kính râm Dr. Seuss để nhắn nhủ thông điệp lạc quan của cuốn sách.

Bằng phong cách không ai có thể bắt chước của mình, Geisel thâu tóm được phẩm chất riêng của loài người luôn nỗ lực vươn tới những cái mới hơn, tốt hơn.

Các chuyên gia trên nhiều lĩnh vực đã tốn bao công sức nhằm tìm ra nguyên do tại sao chúng ta lại cần có sự tiến bộ đến vậy. Abraham Maslow đưa ra giả thuyết cho rằng nhân loại có cả một hệ thống cấp bậc các nhu cầu từ thấp đến cao như hình kim tự tháp Ai Cập cổ đại mà đỉnh chóp là “nhu cầu tự thể hiện” hay “phát huy năng lực bản thân”. A. Maslow viết, “Khả năng anh đến đâu thì anh phải phát huy hết mức đến đó”. Những năm 1960, Giáo sư Douglas McGregor, Học viện công nghệ Massachusetts, phát triển “Học thuyết Y”² cho phép các doanh nghiệp tiếp cận, tác động nhẹ đến khát vọng, mong muốn tự nhiên của người lao động nhằm tăng hiệu quả công việc và giúp họ phát triển khả năng. Gần đây hơn, các nhà nghiên cứu nhận xét: người lao động có những nhu cầu tự nhiên đòi hỏi được “khẳng định mình”, muốn có cơ hội để “thành đạt”, để “phát triển” hay để tạo ra những hình ảnh đẹp nhất nếu có thể về bản thân mình thông qua các thành tích mà anh ta đạt được.

² Học thuyết về động lực con người dùng trong các ngành quản lý nhân lực, hành vi tổ chức và phát triển tổ chức.

Xu thế này cơ bản đến mức hàng ngày ta có thể nhận ra bằng chứng cho sự tồn tại của chúng ngay trước mắt. Có bà mẹ nào lại chẳng cáu điên lên khi đứa con còn hôi mùi sữa cứ kêu gào ầm ĩ đòi tự mình được làm lấy mọi thứ? Lẽ tự nhiên ai cũng trông ngóng những mốc quan trọng trong cuộc đời như học trượt tuyết, lấy bằng lái xe, vào đại học, kiếm được việc làm thực sự đầu tiên, mua nhà và hàng nghìn những thử thách mới khác tạo nên cảm giác tiến bộ. Và thật nực cười là sau một mùa giải, niềm hứng khởi của đội thua sẽ tan biến ngay, còn các cổ động viên cũng lại nhanh chóng tự nhủ, “Có lẽ để sang năm…”. Những cổ động viên của Chicago Cubs³, Minesota Vikings⁴ hay đội tuyển bóng đá quốc gia Tây Ban Nha đều có thể lý giải tâm trạng thất vọng khi chưa từng một lần chạm tay đến chiếc Cup vô địch.

³ Tên một đội bóng chày chuyên nghiệp của Mỹ.

⁴ Tên một đội bóng bầu dục chuyên nghiệp của Mỹ.

Xoay quanh nét nghĩa “liên tục tiến bộ”, thì trong từ điển, “nghề” được định nghĩa thế này: Sự tiến bộ của một người lao động làm việc do đã lựa chọn hoặc để kiếm sống.

Với nhiều người, sự tiến bộ ấy là để phân biệt những người lao động coi nghề nghiệp chỉ đơn thuần là công việc (mà không có ý chí vươn lên). Ngược lại, những người có được cơ hội học tập và vươn lên trong nghề nghiệp thì lại rất sẵn lòng gắn bó với công ty.

Richard Ryan và Edward Deci, hai Giáo sư Đại học Rochester viết: “Những nghiên cứu đầy đủ nhất về nhân loại cho thấy con người rất tò mò, tràn đầy sức sống và có động lực mạnh mẽ. Chúng ta có thể tự định hướng cho mình những phẩm chất tốt đẹp nhất như sáng tạo, phát triển bản thân, tập thành thạo nhiều kỹ năng hay ứng dụng nhiều tài năng khác. Trên thực tế, nhiều người đã thể hiện được sự cố gắng phi thường, lòng tận tâm trong cuộc sống. Những trường hợp như vậy ngày càng không phải là hiếm và là bằng chứng xác thực cho những đặc điểm hết sức tích cực, bền vững của loài người”.

Đến nay, các nhà thần kinh học mới chỉ bắt đầu tìm hiểu những cơ chế hoạt động bên trong bộ não tạo ra xu hướng phát triển nào dẫn người ta đến thành công. 10 nhà nghiên cứu, chủ yếu của Đại học Wisconsin ở Madison đã so sánh phim chụp cắt lớp não bộ của các tình nguyện viên với chủ điểm nhận xét: họ (tình nguyện viên) cảm nhận mạnh mẽ như thế nào đối với các cảm xúc “thích thú”, “cảnh giác”, “quan tâm”, “kích động”, “say mê”, “hưng phấn”, “tự hào”, “kiên quyết”, “mạnh mẽ” và “sôi nổi”. Kết quả cho thấy, đúng là nhà quản lý cần ở nhân viên của mình một trạng thái sung sức, tập trung cao độ và vui vẻ tận tụy với công việc.

Các nhà nghiên cứu đã dẫn ra những tài liệu về mối quan hệ tuy “khiêm tốn” nhưng mật thiết giữa vùng vỏ não trái trước trán với 84 dạng xúc cảm trong đời sống người lao động. Bằng chứng sớm này đưa ra giả thuyết đó là phần não bộ cốt yếu giúp ta kiên trì theo đuổi những mục đích lâu dài thay vì bỏ cuộc như thông thường. Chính ưu thế ấy và tác động ngoại cảnh đóng vai trò quan trọng cấu thành nên một cuộc sống có ý nghĩa.

Nghiên cứu này chỉ ra những nét khác biệt quan trọng giữa các cảm xúc thỏa mãn (nhưng chỉ là những trải nghiệm nhất thời không ích gì cho doanh nghiệp, như khi nhân viên được ăn bánh rán trong cuộc họp hay được phép không tham gia cuộc họp ấy chẳng hạn) và những nguồn động viên sâu sắc hơn, mà đó mới là thứ tạo nên ý nghĩa của mọi thành quả do người lao động tạo ra, cũng như sự tiến triển trong việc làm ăn của công ty. Đối với cả 12 nhân tố, các nhà quản lý cổ hủ có thể thắc mắc rằng việc quái gì mà họ phải quan tâm đến đời sống nhân viên hoặc: “Cứ kệ họ chăm lo cho bản thân mình, miễn là ở ngoài giờ làm”, “Sao tôi phải quan tâm đến nhân viên có tiến bộ hay không, bọn họ cứ làm được việc thì thôi chứ!”. Quan điểm trên quả rất thiển cận, song lại không hiếm chút nào.

Có ít nhất 200 nghiên cứu chứng minh nếu doanh nghiệp thử thách nhân viên thì sẽ tạo ra động lực để họ thể hiện mình tốt hơn. Một tóm tắt nghiên cứu kết luận: “Không thiếu tài liệu dẫn ra rằng thành tích người lao động được gia tăng khi doanh nghiệp giao cho họ những nhiệm vụ liên quan đến sự thử thách trí tuệ kiểu như “giải ô chữ” hay “sáng tạo ra những ứng dụng mới của đồ gia dụng bình thường”; đến những thử thách về thể lực như “cưa gỗ” hoặc “đạp xe đạp”. Một ví dụ cụ thể khác: Công nhân khai thác gỗ đốn được nhiều cây hơn và các lái xe tải liên kết với nhau đã tăng từ 60% lên đến 90% số gỗ xếp trong xe mà vẫn không vi phạm quy định về trọng lượng luật pháp cho phép và tiết kiệm được 250.000 đô la trong 9 tháng cho công ty; tất cả đều nhờ họ “được” đối mặt với thử thách. Một nghiên cứu khác sau đó cho biết thậm chí các lái xe nhờ đồng lòng cam kết đạt mục tiêu tăng số lượt xe hàng ngày tới nhà máy đã tiết kiệm được tới 2,7 triệu đô la trong vòng 18 tuần. Điều thú vị nhất là, người lao động sẽ làm việc hiệu quả hơn hẳn khi nhắm tới những mục tiêu khó khăn, so với việc nhà quản lý chỉ đơn giản nói: “Cố gắng hết sức nhé!”. Rõ ràng, những nhiệm vụ bị cho là “căng” nhất mới tốt và tiếp được thêm sức mạnh tinh thần cho mỗi doanh nghiệp.

Liệu một thành tích đặc biệt có thực sự hứa hẹn gì với người lao động về triển vọng thăng tiến của anh ta không? Trong các nhân tố quản lý khác, thái độ của con người ta đối với ý nghĩa của từng sự kiện dường như không hoàn toàn hợp logic. Diễn viên hài nổi tiếng Jerry Seinfeld nói: “Nếu là vận động viên điền kinh tham dự Olympic thì tôi thà về bét còn hơn phải nhận huy chương bạc. Nếu anh đoạt huy chương vàng, anh sẽ cảm thấy rất tuyệt. Nếu anh được huy chương đồng, anh sẽ tự nhủ Ừ thì ít nhất mình cũng được cái gì đó. Còn như chỉ được huy chương bạc: Chúc mừng, suýt nữa anh đã vô địch rồi đấy! Anh sẽ… đứng đầu bảng những kẻ thua cuộc và là người thất bại số một! Không kẻ thất bại nào có thể vượt qua được anh!”.

Có thể Seinfeld không nhận ra nhưng quả là câu châm biếm của ông rất gần với thực tế. Các cuộc phỏng vấn những vận động viên đoạt huy chương tại Olympic 1992 cho thấy: té ra người giành được huy chương đồng lại vui mừng hơn người giành được huy chương bạc, ứng với suy xét của Seinfeld. Theo các nhà nghiên cứu, không thể nhìn nhận chiều hướng này trong những điều kiện bình thường mà phải đặt vào đó mối quan hệ với giả định “tình huống có thể xảy ra”; và đây chính là một nguyên lý cơ bản trong tâm lý học. Việc đạt được mục đích thường không quan trọng bằng cách người ta đánh giá chủ quan mục đích đó như thế nào. Những nhà xã hội học khác phát hiện thấy: vì con người luôn cần nhìn bản thân họ dưới “ánh sáng tích cực” nên nếu thất bại, họ sẽ dễ suy sụp cho rằng mình chẳng còn cơ hội nào hết.

Đó chỉ là số ít những khía cạnh quá gay gắt mà người ta nhìn nhận đối với nhân tố quản lý thứ mười hai này. Song đây cũng lại chính là nguyên nhân lý giải tại sao việc duy trì mối ràng buộc người lao động đòi hỏi nhà quản lý trực tiếp phải liên tục đánh giá xác đáng sao cho mọi thành viên trong “đội” của mình “tâm phục khẩu phục”. Phận sự của người lao động là phải cùng với “sếp” vạch ra được đường hướng phát triển cho chính mình, bởi dưới quyền sếp, mỗi nhân viên đều có tài năng, sức lực, hy vọng, hoàn cảnh và tính cách riêng. Bất kể những quyết định ấy có bao hàm sự huấn luyện, tư vấn của nhà quản lý hoặc những cơ hội thăng tiến cho người lao động, hay chỉ đơn giản là một vài cơ hội học hỏi cũng đều là tối cần thiết để họ có được cảm giác về sự tiến bộ của bản thân mình.

Khi người lao động cảm nhận được rằng họ thực sự đang tiến bộ và đang được học tập, họ sẽ làm việc chăm chỉ, hiệu quả hơn. Nhân tố này, gần như liên quan đến mọi kết quả điều tra quan trọng của Gallup, có một mối liên hệ đặc biệt mật thiết với sự gắn bó của khách hàng và khả năng sinh lời. Trung bình, các đơn vị kinh doanh đứng đầu trong bảng xếp hạng Gallup (theo tiêu chí nhân tố thứ mười hai) vượt trội hơn so với những đơn vị cuối bảng 9% về sự gắn bó và trung thành của khách hàng, hơn 10% về khả năng sinh lời. Ta có thể tạo ra lợi nhuận cũng như khách hàng trung thành như thế bởi nhân viên (trong trường hợp này là nhân viên kinh doanh) thực sự cầu tiến và yêu nghề luôn đầy ắp ý tưởng sáng tạo - một bằng chứng thuyết phục khác của nhân tố quản lý thứ mười hai.

Có lẽ người ta thật lòng trân trọng kiến thức và sự tiến bộ chỉ khi nào… thiếu chúng, như Dr. Seuss từng cho rằng cả “khen” lẫn “chê” đều làm ta khó vươn tới đích. Con người hẳn không thích cứ “ngồi lì một chỗ”. Trong suốt các chuyến đi về, một người lái xe sẽ không thấy chán nản lắm bởi tuy lúc nào cũng phải “ngồi” một chỗ nhưng anh ta/cô ta vẫn như được chuyển động. Công việc ở văn phòng cũng vậy. Bị kẹt mãi ở một chỗ, theo cách George Orwell gọi là “mịt mờ mãi trong kiếp trâu ngựa” - là trạng thái không bình thường với cả trẻ con lẫn người lớn. Nhà nghiên cứu Barbara L. Frederickson thậm chí còn đưa ra giả thuyết rằng những cảm xúc tích cực đã thúc đẩy sự tiến hóa về mặt thích nghi tâm lý của tổ tiên loài người, giúp họ tồn tại và duy trì nòi giống.

Deci và Ryan vết: “Những người theo chủ nghĩa phát triển thừa nhận rằng từ khi mới ra đời, trong những trạng thái sức khỏe tốt nhất, trẻ con đã hiếu động, tò mò, ham chơi ngay cả khi người lớn không hề cho chúng bất cứ một phần thưởng nào. Ý niệm về động cơ nội tâm miêu tả bản tính tự nhiên này luôn hướng tới sự đồng hóa, làm chủ các kỹ năng, sở thích đa dạng (linh hoạt) và khám phá thế giới xung quanh. Tất cả đều cần thiết cho sự phát triển nhận thức, phát triển về mặt xã hội và là nguồn chính yếu tạo ra niềm vui cũng như sức sống cho suốt cả đời người”.

Hầu như ai cũng có lúc vấp ngã trên bước đường sự nghiệp. Các giáo sư Đại học Rochester viết: “Bất chấp sự thật hiển hiện là con người sinh ra đã được thừa hưởng những khuynh hướng bản năng với động lực thúc đẩy mạnh mẽ, thì rõ ràng việc duy trì - phát huy các khuynh hướng ấy vẫn cần đặt trong điều kiện thuận lợi bởi chúng rất dễ bị tổn hại trong vô số điều kiện bất lợi khác”.

Điều này hoàn toàn chính xác với nhiều người lao động. Từ tấm bé, mỗi năm mỗi lớn ta lại có thêm những cơ hội mới, như chơi thể thao với các cấp độ khó dần lên, cơ thể ngày càng phát triển, còn việc học thì cứ tuần tự - mỗi năm một lớp, rồi học đại học, qua năm nhất, năm hai, năm ba, năm tư và tốt nghiệp. Mọi thứ đều rõ ràng, rành mạch. Nhưng khi bắt đầu đi làm, nhiều người băn khoăn tại sao những năm tháng tươi đẹp ấy biến đâu mất.

Có một so sánh thế này: đặt trong những điều kiện, hoàn cảnh tương ứng, ta thấy học sinh lớp 7 và học sinh lớp 8 không có gì khác nhau lắm về mặt kiến thức, học sinh lớp 12 và sinh viên đại học năm nhất cũng vậy; và giữa những nhân viên 25 tuổi với nhân viên 26 tuổi cũng không có sự khác biệt rõ rệt nào về mặt kinh nghiệm. Phải công nhận giúp người lớn học và tiến bộ khó hơn nhiều so với việc bắt bọn trẻ học mỗi năm lên một lớp. Chuyên gia nghiên cứu người trưởng thành Malcolm Knowles viết: “Theo truyền thống, chúng ta đã nghiên cứu về cách học hỏi của động vật nhiều hơn là nghiên cứu về cách học hỏi của trẻ con; và những nghiên cứu về cách học hỏi của người trưởng thành lại càng ít hơn nữa. Chắc bởi vì những nghiên cứu về học tập đều do các nhà tâm lý học thực nghiệm tiến hành, mà họ lại chỉ dựa trên những nguyên lý rất cần được kiểm chứng một cách toàn diện. Hiển nhiên là ta dễ nghiên cứu các điều kiện “học tập” của động vật hơn là điều kiện học tập của bọn trẻ và nghiên cứu điều kiện học tập của bọn trẻ lại dễ hơn nghiên cứu điều kiện học tập của người lớn”.

Ngồi mãi một góc, làm mãi một công việc mà không gặp phải bất cứ thử thách ghê gớm nào khiến những phẩm chất cá nhân và phẩm chất nghề nghiệp của người lao động bị héo mòn. Khi được hỏi liệu đến bao giờ mới có cơ hội để học tập và phát triển, một người đáp: “Tôi hệt như một miếng mút và họ đang vắt khô vắt kiệt tôi”. Một nghiên cứu tiến hành trên 3.000 người trưởng thành ở độ tuổi từ 25 đến 74 cho thấy 12% trong số này đang “khô héo” và chỉ 17% là đang “phát triển”. Corey Keyes, tác giả của nghiên cứu trên, nhận định: Việc người lao động cảm thấy héo mòn có liên quan tới tình trạng sức khỏe tinh thần nghèo nàn, với những hạn chế bó buộc của cuộc sống thường nhật và cả những ngày dài làm việc vô ích. Bởi thế nên năng suất công việc thấp là điều tất yếu.

Dữ liệu (khảo sát) của Gallup về sự gắn bó, lòng tận tụy của người lao động cũng cho thấy những kết quả tương tự. Phải đến hơn 3 triệu người trong hồ sơ khảo sát tỏ ra lãnh đạm đối với những câu hỏi về học tập và phát triển. Vấn đề này thậm chí còn tồi tệ hơn nữa ở các cơ quan nhà nước, ngân hàng, các hãng vận tải, nhà máy, xí nghiệp. Song, ở những ngành dịch vụ, nhà hàng khách sạn, ý thức về việc học và sự phát triển lại phổ biến và thuận lợi hơn nhiều.

Dường như giới lãnh đạo của nhiều công ty cố tình bưng tai nhắm mắt trước vấn đề nêu trên. Nếu xét về cảm giác chung của sự tiến bộ (hay thăng tiến) thì các vị Ủy viên Hội đồng quản trị sẽ có nhiều hơn vị trí quản lý cấp dưới khoảng 20% và hơn nhân viên bình thường tới 70%. Một số vị còn nghiễm nhiên tự cho rằng họ khác nhân viên cấp dưới, bởi họ phải “vẫy vùng” ở những vị trí như phó chủ tịch hay tổng giám đốc marketing, mà điều này thì làm sao có thể chia sẻ với “đám lính tráng” được. Khi con người ta đã khác nhau về việc phấn đấu để thăng tiến trong sự nghiệp một cách sâu sắc đến như vậy, thì nhu cầu được tiến bộ lại càng phổ biến, càng cao hơn hết. Chắc cũng có một số vị nào đó trong Hội đồng quản trị quan sát một cách hời hợt về chuyện phát triển của nhân viên sau khi họ (người lao động) được đào tạo chính thức. Ý niệm “chó già khó dạy” dường như vẫn tồn tại, bất chấp sự thật là nó hoàn toàn sai cho dù áp dụng với chó hay với người! Rất nhiều bằng chứng cho thấy sẽ có sự tiến bộ vượt bậc (ở người lao động) nếu các nhà quản lý biết cách “nuôi dưỡng” nhân viên bằng cơ hội phát triển và sự hỗ trợ hợp lý.

***

Simon Gaier muốn nhân viên của anh thành đạt và tiến bộ, vừa để đáp ứng được yêu cầu công việc ở cửa hàng mà cũng là vì lợi ích của chính họ. Anh để ngỏ một số vị trí quản lý để nhân viên có thể phấn đấu giành lấy những cương vị ấy. Anh sẵn sàng bổ nhiệm cả người không thuộc B&Q lẫn người từ cửa hàng khác vào các vị trí quản lý này, miễn là họ có đủ năng lực. Nhưng những người được tuyển dụng từ bên ngoài lại phải học văn hóa công ty của B&Q. Và chính điều này sẽ phức tạp hóa quá trình bổ nhiệm vốn đã rất rắc rối, nặng nề. “Họ cảm thấy vô cùng chán nản”, Gaier nói.

“Tôi muốn làm nhiều hơn nữa chứ không chỉ đứng mãi ở chân thu ngân”, Ceri Jones, một nhân viên kỳ cựu đã làm việc sáu năm ở đây, thổ lộ.

Gaier kể: “Khi chúng tôi bổ nhiệm người mới ở nơi khác về, Ceri thật sự rất nản lòng và bực bội vì cô ấy muốn thăng tiến. Nhưng thực tế là không có ai đáp lại cô ấy cả, không ai chung tay với cô ấy để hoàn thành kế hoạch phát triển, thậm chí cô ấy còn chẳng có ai làm bạn ở bên”. Và nhà quản lý này quyết tâm sao cho mọi nhân viên đang thực sự làm việc ở đây, trong đó có nhiều người đã ở với cửa hàng suốt thời gian dài, đều có cơ hội thăng tiến trong tương lai.

Theo Gaier, không có cách nào đem cơ hội đến cho mỗi người một cách phù hợp ngoài việc phải thấu hiểu thực lực cũng như khát vọng của họ. Một buổi chiều nọ, Giám đốc khu vực Randles gọi điện tới Wrexham tìm Gaier thì được đáp rằng anh đi vắng. Mãi đến 3 giờ chiều vẫn không thấy Gaier gọi lại. Vị sếp chất vấn anh.

“Vì hôm nay tôi muốn làm việc cùng nhóm làm ca đêm”, Gaier - cửa hàng trưởng của chúng ta - đáp.

“Vì sao vậy?”

“Vì tôi không thể đánh giá được họ trong một chốc một lát được.”

Kể về chuyện này, Randles nói: “Chẳng có gì đáng nói, nhưng hãy tin tôi, nếu tôi có thể làm cho tất cả các viên quản lý thấy được tầm quan trọng của việc cùng chia sẻ với nhân viên làm ca đêm cũng như với nhân viên làm ca ngày, thì cửa hàng sẽ hoạt động trôi chảy hơn nhiều”. Chính sự nhìn nhận ấy đã khích lệ nhóm làm ca đêm nhất, vì họ thường hay bị “bỏ quên”.

Sau một loạt những cuộc đối thoại cá nhân với từng nhân viên, nhà quản lý biết được mục đích tương lai của từng người trong tổng số 58 nhân viên dưới quyền mình. Và trong mỗi tập thể đông người, không phải ai cũng mong được lên làm sếp.

Mike Jones là một ví dụ về việc học và phát triển kể trên. Những vết chai sần trên ngón tay Jones cho biết ông từng làm thợ mộc rất lâu trước khi bị đột quỵ và đành bỏ nghề. “Tôi không leo cầu thang được, không đi lùi được vì bị mất thăng bằng”, Jones kể. Chưa hết, khi ông đang cố gắng hồi phục, người chủ cũ của Jones gọi đến hỏi khi nào ông mới chịu nghỉ việc và thông báo rằng đã trả lương thừa cho ông đến hơn 1,6 bảng Anh (khoảng hơn 50.000 VNĐ)!

Song cửa hàng B&Q ở Wrexham vẫn tuyển Jones và cả Gareth Ingman, một người cụt chân vì tai nạn xe máy trước từng là chủ cửa hàng xây dựng. Nhưng nhờ thế mà họ có được hai chuyên gia “cây nhà lá vườn” về xây dựng nhà ở và đồ gia dụng. Jones và Ingman có nằm mơ cũng không tưởng tượng nổi sẽ được nhận trọn vẹn cái “nghề thứ hai” này, khi mà hoàn cảnh đã buộc họ phải từ bỏ nghề xây dựng của mình. Từ sự biến chuyển ấy, hai nhân viên trung niên nhận ra rằng cơ hội học tập và phát triển không chỉ giới hạn cho lớp trẻ, và rằng bên trong ngành kinh doanh bán lẻ có khối thứ khác lạ so với ngành xây dựng.

“Việc giao dịch rất thú vị. Ví dụ có bà vào cửa hàng bảo chồng mình muốn mua cái này cái nọ mà không tài nào nhớ nổi”, Jones kể. Họ học được kỹ năng lắng nghe cùng lòng kiên nhẫn khi giao tiếp với khách hàng, những người vốn ít hiểu biết hơn họ rất nhiều về các công việc xây dựng.

Ngồi giữa Jones và Ingman là Shereen “Queeny” Evans, một ông bạn cùng làm. Evans xen vào câu chuyện: “Có khách hàng hỏi: Phòng ngủ của tôi cần hết bao nhiêu giấy dán tường? Tôi hỏi lại: Thế phòng ngủ của bà rộng bao nhiêu? Bà ta đáp: Trung bình”.

Vì họ không dùng máy vi tính cho dạng công việc này, mà để điều hành cửa hàng B&Q lại rất cần thiết, nên họ học cách sử dụng máy vi tính. “Tôi học được nhiều về ngành bán lẻ nên tôi nghĩ cần học vi tính. Nó cũng giúp tôi rèn luyện trí não”, Jones nói. Còn Ingman, trước làm chủ cửa hàng vật liệu xây dựng, lại cẩn trọng ghi nhớ những từ ngữ chuyên ngành mới. “Không nói bậy nói bạ” là điều rất quan trọng, Jones khẳng định.

Trong các cuộc đối thoại, Gaier phát hiện có một nhân viên vừa làm việc ở B&Q vừa làm ở một trung tâm trông giữ trẻ. Áp lực của công việc trông trẻ đã ảnh hưởng đến doanh số bán hàng và cả niềm vui của cô này. Gaier bèn lên kế hoạch để chỉ cho cô thấy nếu tăng được doanh số, anh sẽ cho cô thêm thời gian để khỏi phải làm cả hai việc cùng lúc. “Giờ cô ấy đã leo đến top những nhân viên tư vấn bán hàng tốt nhất ở đây và cả ở khu vực này nữa. Vấn đề chỉ là ngồi xuống với nhau và tháo gỡ mọi rào cản mà thôi”, Gaier nói.

Ceri Jones từng bị bỏ qua mấy lần trong chương trình “Fast Track” của B&Q, chương trình chuẩn bị cho nhân viên lên làm quản lý. Vì lý do đó mà cô từng cảm thấy ngờ vực Simon Gaier. Nhưng Gaier đã động viên cô tham gia một chương trình kéo dài từ 6 đến 9 tháng. Ceri vẫn nhớ ca trực đầu tiên với vai trò quản lý là trông nom cả cửa hàng trong khoảng vài giờ đồng hồ. “Thật đáng sợ nhưng cũng rất thú vị. Simon nói anh ấy tự hào vì những gì tôi đã làm được…”, cô kể và mỉm cười.

Các cuộc thảo luận đã giúp Gaier giải quyết ổn thỏa vấn đề. Một khi biết được những mong mỏi của toàn bộ nhân viên, anh có thể vạch ra kế hoạch để tìm kiếm những ứng viên tiềm năng cho mọi vị trí quản lý ở khu vực Wexham. Đánh giá Gaier, Randles nói: “Anh ấy có một kế hoạch nhân sự rất dồi dào và thỏa đáng”.

Trong những lần phỏng vấn, Gaier chú ý đến một người tên Adam Williams. Đó là một nhân viên hơi rụt rè đã làm việc ở B&Q vài năm. Từ khi còn học đại học, Williams đã vào đây làm ca đêm 4 tiếng để kiếm thêm tiền tiêu vặt. Ra trường, anh bắt đầu làm toàn thời gian. Cũng như Saul, những kinh nghiệm đầu tiên của Williams có được là ở các cửa hàng khác, nơi đặc biệt cần sự hỗ trợ trong quá trình tân trang lại. Tân trang lại cửa hàng là một phần quan trọng trong chiến lược của B&Q nhằm thu hút thêm khách hàng và thúc đẩy lợi nhuận trong suốt thời kỳ khó khăn của chu kỳ phát triển kinh tế của nước Anh.

Lần đầu tiên ngồi với Gaier cũng là lúc Williams vừa hoàn thành việc tân trang một loạt các cửa hàng trong khu vực, cứ khoảng 8 đến 10 tuần cho một cửa hàng rồi lại tiếp tục đến nơi khác.

“Hai năm di chuyển hết chỗ này đến chỗ khác tôi cũng mất mát nhiều chứ. Tôi muốn được làm ở gần nhà và thực tế nên nghĩ đến một công việc ổn định”, Williams nói. Gaier hỏi anh mấy câu quen thuộc từng áp dụng với tất cả những người khác như: Anh muốn làm gì? Trong tương lai anh hy vọng sẽ được ở đâu? Williams muốn chấm dứt công việc tân trang cửa hàng. Để có cơ hội đó, Gaier cố thuyết phục Williams ở lại với cửa hàng Wrexham và tiếp tục công việc cũ. Gaier khuyên Williams nên dành thời gian cho kho hàng vì trong tương lai anh sẽ cần kinh nghiệm ấy cho chức vụ quản lý.

Khi đã hiểu Williams nhiều hơn, Gaier nói rõ rằng nếu không được hỗ trợ, tính rụt rè sẽ khiến anh phải chịu thiệt thòi. Sự tận tụy của Williams ở ca đêm, ở công việc tân trang các cửa hàng và trong kho hàng không giúp anh có nhiều tiếp xúc gần gũi với khách hàng và các nhân viên khác như những người làm ca ban ngày ở các gian bán hàng. Theo Gaier, Williams luôn luôn khép kín, nếu đã quen nhau lâu anh sẽ giao tiếp rất tốt và nói chuyện rất thông minh với bạn. Nhưng nếu đang nói chuyện mà bỗng có khách lạ hay một viên quản lý mới nào đó bước vào, Williams sẽ rất “khổ sở” vì bản tính anh có phần hơi e thẹn.

Gaier đã rất thẳng thắn với Williams. “Anh ấy chẳng giấu giếm gì cả”, Williams nói. “Nếu bạn cần biết điều gì, hiển nhiên anh ấy sẽ cho bạn biết. Anh ấy bảo tôi thế này: Không tránh né được đâu. Cậu phải tiếp xúc với càng nhiều người càng tốt thì mới mong điều hành được cả cửa hàng chứ.”

Cùng lúc đó, sau khi được huấn luyện, Colleen Saul đã thành công rực rỡ suốt cả năm qua trong việc quản lý trung tâm kinh doanh dụng cụ làm vườn thuộc cửa hàng Wrexham. Doanh thu của trung tâm này tăng 20%. Saul biết hết mọi nhà sản xuất, biết được mặt hàng nào bán chạy, mặt hàng nào không. Cô cho biết cô rất hài lòng với những gì đã làm, đã gặt hái được và công việc cũng đã tiến triển hiệu quả ra sao. Nhờ thành quả đó Saul có được kinh nghiệm cần thiết để sẵn sàng cho bước tiến tiếp theo. Cuối cùng cô giành được quyền đề nghị chuyển sang làm việc ở phòng thu mua sản phẩm cho toàn bộ công ty.

Saul nói: “Simon tiến cử tôi vào vị trí trong cửa hàng, nơi tôi có thể thăng tiến, nhưng tôi thấy đó không phải là con đường dành cho sự nghiệp của mình. Tôi cần cơ hội học hỏi người khác (ở phòng thu mua sản phẩm) và chỉ để tìm xem bản thân mình muốn theo đuổi những gì, vì tôi chỉ có mỗi một mớ lý thuyết suông về công việc ấy”. Đã kinh qua một số công việc ở phòng nhân sự và được Gaier dành cho một tuần rảnh rang ở Wrexham, Saul bỏ thời gian ra nghiên cứu việc mua sỉ các mặt hàng gia dụng cho 329 cửa hàng của công ty tại Anh, châu Âu và châu Á. “Đó là một kinh nghiệm rất tuyệt”, cô nhận xét.

“Simon nhìn ra được những phẩm chất của cô ấy mà người khác, phải nói là cả tôi nữa, đều không thấy được”, Randles nói. Lúc đó, phòng thu mua không còn vị trí nào trống. Phải chăng người ta vẫn cần Saul quay lại Wrexham vì cửa hàng ở đây đang trong quá trình tân trang. Nhưng một khi cửa hàng đã được tân trang đầy đủ và khi các vị giám đốc khu vực ghé thăm, nhất định cơ hội sẽ đến với cô.

Saul kể: “Qua những gì tôi làm được, họ biết tôi là ai. Tôi không nghĩ trước đó có ai có thể thực sự đồng hành, trò chuyện hoặc gắn bó với các vị lãnh đạo ở tổng hành dinh của công ty. Họ hỏi tôi về con đường sự nghiệp trong tương lai thì tôi nói tôi muốn vào phòng thu mua và muốn có một vị trí ở tổng hành dinh. Vài ngày sau họ gọi điện nói có một vị trí ở cửa hàng Closures cần điều hành đến cuối tháng Một, nếu tôi làm được tôi sẽ có cơ hội tiếp cận phòng thu mua”.

Gaier đã chứng kiến sự tiến bộ của Saul nhưng vì con đường riêng của Saul lại đưa cô ra khỏi cửa hàng, thành ra công việc bổ nhiệm nhân viên quản lý của Gaier trở nên khó khăn hơn. Giờ thì anh cần một viên quản lý mới cho trung tâm bán dụng cụ làm vườn. Và anh đã để mắt tới một người, Adam Williams.

Gaier nói anh biết Williams có “nhiều tiềm năng”. Một khi Williams bị “đẩy ra mặt trận” và được huấn luyện chút ít, anh sẽ trở thành một viên quản lý rất tốt. Về tính nhút nhát cố hữu, Gaier cho biết: “Cậu ấy có thể nói với bất cứ ai, ngay từ lần gặp đầu tiên, một cách rất tự tin. Cậu ấy sẽ nói chính xác những gì sẽ làm, chính xác những gì đang làm, những gì cậu ấy muốn và những mục tiêu cậu ấy đạt được”.

Gaier cho biết anh thực sự hài lòng bởi Williams đã thay anh giải quyết công việc trong suốt thời gian anh đi nghỉ Giáng sinh khi các viên giám đốc và quản lý trong khu vực đến thăm cửa hàng. Williams không chỉ hướng dẫn chuyến tham quan một cách tự tin, thậm chí anh còn cự tuyệt thẳng thừng lời thách thức của một vị trong Hội đồng quản trị. Về một thủ tục đặc biệt, một vị giám đốc khu vực nói: “Ồ, thế cũng tốt, nhưng có lẽ anh nên thay đổi cho khác một chút”. Williams đáp: “À, không, lý do của tôi là thế này…”. Williams đã có thể tự tin mà đối đáp như vậy. Gaier nhận xét, đó mới chỉ là một bước tiến sau suốt 12 tháng qua của Williams mà thôi.

Williams chiếm được lòng tin đáng kể của cấp trên. Anh cho biết: “Thực ra Simon đã mang đến nhiều cơ hội cho các nhân viên hơn là tôi được biết và được nghe nói về các viên quản lý khác ở đây. Tôi đã ở đây 3 năm mà cũng chưa thấy một ông sếp nào sát cánh bên nhân viên, dành thời gian cho nhân viên và nói Đây, đây là kế hoạch tôi dành cho anh và chúng ta sẽ thực hiện trong bằng này tuần, rồi còn nói cho nhân viên biết từng bước từng bước về những dự định của ông ta. Đó là lý do mà tôi cũng thành thực với Simon”.

Chỉ trong khoảng vài năm, việc chuyển từ một vị trí tù túng sang một vị trí khác để thăng tiến ở tại cùng một công ty, Saul có thể đưa ra sự so sánh khá rõ ràng. “Tôi đã trải qua những năm tháng học tập vất vả. Lý thuyết của tôi thì hay lắm nhưng lại chẳng có tí thực tế nào, và thế là rất dễ gặp trở ngại. Như va phải một bức tường gạch vậy, nản vô cùng. Chẳng có cách nào để gồng mình lên trước những khó khăn như thế. Tôi tự rủa xả mình tơi bời chỉ vì thiếu tự tin. Tôi cũng đã trải qua rất nhiều cảm giác khác nhau. Tôi cứ nghĩ chắc hẳn mình rất bất tài trong việc tiếp xúc với người khác”, Saul thổ lộ.

Sự hòa hợp giữa những lời động viên, tính thẳng thắn, lòng tự tin và cả kế hoạch mà Gaier dành cho Saul đã tạo nên sự khác biệt. Làm việc cho Gaier, Saul cảm thấy yêu công việc, muốn được hoạt động và yêu thích tất cả những gì mà họ cùng làm bởi tất cả đều rất thú vị. Kết quả có được là năng suất cao và Gaier luôn tỏ ra đồng cảm với cô. Đến nỗi cô cứ nghĩ Gaier đã biến mình thành một con người mới, khác hẳn trước kia.

Evans, nhân viên mới 18 tuổi của B&Q, cho biết: “Tôi đã thấy nhiều vị quản lý đến rồi đi. Simon thì khác. Anh ấy thẳng thắn, đáng tin cậy. Anh ấy sẽ lắng nghe bạn và bạn có thể nói với anh ấy một cách tự tin thoải mái. Anh ấy rất công bằng với nhân viên của mình”. Các nhân viên ở đây, cái thị trấn Wrexham ở biên giới này, phần lớn là người xứ Wales, họ nói về Gaier với những tình cảm đặc biệt, tuy theo như lời Ceri Jones thì người Anh và người xứ Wales chẳng hòa hợp mấy, mà ông sếp này lại là người Anh. Cô nói: “Với Simon thì chẳng có vấn đề gì. Anh ấy chỉ là chính mình mà thôi, khá dễ gần. Chuyện anh ấy là người Anh chẳng làm chúng tôi bận tâm”.

“Chỉ trừ khi chúng tôi chơi bóng bầu dục mà thua thôi”, một nhân viên khác theo dõi cuộc trò chuyện nãy giờ cách đó vài mét nói.

Rốt cuộc cửa hàng đã độc lập được trong việc thay thế các viên quản lý. Ví dụ trường hợp Adam Williams, nhờ nỗ lực biến chuyển mình thành công nên đã tiến đến được vị trí cao hơn. Cả tập thể nhờ đó mà hiểu rằng nếu họ có sự chuẩn bị tốt thì cơ hội cũng sẽ đến với họ.

Mặc dù các sáng kiến đòi hỏi nhiều thời gian, nhưng Gaier hiểu rằng giúp đỡ nhân viên của mình học tập và tiến bộ sẽ cho phép anh tiến xa hơn (và có nhiều thời gian hơn cho các lĩnh vực khác để phát triển cửa hàng). Nhưng Williams lại ngờ rằng động cơ cá nhân của Gaier còn hơn thế nữa. Nhà quản lý này quá hứng thú với sự tiến bộ của nhân viên đến nỗi Williams phải nói: “Tôi nghĩ Simon không muốn chúng tôi thất bại bởi vì đó cũng là thất bại của chính bản thân anh ấy”.

Hết