Nhân tố quản lý thứ mười mộtGhi nhận sự tiến bộ của nhân viên

Philippe Lescornez hiện đang làm việc cho chi nhánh của Masterfoods¹ ở Brussel, Bỉ.

¹ Masterfoods: tập đoàn sản xuất bánh kẹo và thực phẩm hàng đầu thế giới, trụ sở đóng tại McLean, Virginia, Mỹ.

Khi nhóm kinh doanh của Philippe Lescornez tiến hành buổi họp đánh giá hoạt động hàng năm, không ai phải lo sợ bất cứ điều gì cả. Nếu có chuyện quan trọng, nhà quản lý của họ sẽ nói ra ngay trước đó chứ cần gì phải đợi đến buổi họp chỉ mang tính hình thức này.

Với các nhóm làm việc khác, buổi họp đánh giá hoạt động thường niên (hay nửa năm một lần) vốn rất căng thẳng và nặng trĩu lo âu không khác gì cuộc “đối đầu” giữa người làm thuê với kẻ được công ty cử xuống làm đại diện. Ngược lại, Lescornez chỉ đơn giản là tiến hành khảo sát, đánh giá và nhân dịp này tổng kết hoạt động cũng như ghi hẳn ra giấy trắng mực đen hàng trăm cuộc thảo luận diễn ra trong suốt buổi họp đó.

Philippe Lescornez là một trong 20% các nhà quản lý hàng đầu thế giới, xét theo tiêu chí của nhân tố thứ mười một: “Tích cực ghi nhận sự tiến bộ của nhân viên, ít nhất là trong sáu tháng vừa qua”. Anh cũng được đánh giá là một trong những “nhà thông thái bậc nhất” của công ty nơi đang làm việc (Tập đoàn Masterfoods) và gần đây còn được nhận giải thưởng “Nhà quản lý xuất sắc” ở châu Âu.

Nhiều người cho rằng nhân tố thứ mười một đòi hỏi phải có “những đánh giá hoạt động tốt”. Vậy làm thế nào mà Lescornez lại được coi là tấm gương điển hình cho nhân tố này, trong khi anh không hề coi trọng việc đánh giá nhân viên của mình theo đúng những chuẩn mực truyền thống? Bởi vì bản nhận xét cuối năm thường không đúng so với những lời tán dương (hay phê bình) ghi trong đó. Mà chỉ những phản hồi thường xuyên, sâu sắc và chi tiết của người quản lý cho từng cá nhân mới có tác dụng mạnh mẽ đối với người lao động. Và Philippe Lescornez thì hiểu rất rõ sự khác biệt này.

Trong khi các văn bản đánh giá của Lescornez chỉ mang tính hình thức ước lệ, thì những cuộc thảo luận với cả nhóm lại vô cùng sôi nổi và hào hứng. Không ai phải thắc mắc lâu về công việc của mình. “Trong suốt cả năm, các cuộc thảo luận không theo đúng nghi thức mới chính là phần quan trọng nhất. Vì anh ấy (chỉ Lescornez) luôn thúc đẩy, không ngừng đưa ra các mục tiêu và thử thách chúng tôi. Anh ấy làm như vậy suốt cả năm chứ không chỉ ở mỗi đợt đánh giá cuối năm theo thông lệ, không chỉ trên giấy tờ mà liên tục trong thực tế”, Hulya Hoke, một thành viên trong nhóm trước đây kể. Rõ ràng sự quan tâm sâu sắc của Lescornez đối với nhân viên luôn khiến họ cảm thấy được khích lệ và đạt được hiệu quả cao trong công việc.

Chi nhánh của Tập đoàn Masterfoods ở Brussel chuyên kinh doanh các loại thực phẩm, thức ăn cho chó mèo, các sản phẩm dành cho người như ngũ cốc, nước uống có cồn dưới những thương hiệu như Gạo chú Ben, Kẹo Snickers, Kem Dove và Thức ăn cho chó hiệu Pedigree. Nhóm “nhân viên xúc tiến kinh doanh” ở đây được chỉ định phải vươn ra chiếm lĩnh thị trường Luxembourg và Vương quốc Bỉ; yêu cầu các cửa hàng tạp hóa phải đảm bảo được rằng sản phẩm của Masterfoods luôn đến đúng hạn cũng như chiếm được ưu thế tiêu thụ nổi trội. Doanh số bán hàng chủ yếu xoay quanh hai yếu tố: khả năng và tầm nhìn (của nhân viên). Các nhân viên xúc tiến kinh doanh ở đây thường là rất trẻ và có nhiều tham vọng. Họ hay phải làm việc đơn lẻ và cách xa trụ sở công ty, vì thế công việc này đòi hỏi động lực cá nhân mạnh mẽ và tính độc lập cao.

Trừ phi có một ông sếp như Lescornez, mọi thứ sẽ khác. Karin De Backer, một Giám đốc dịch vụ thương mại ở Masterfoods, cấp trên của Lescornez, nhận xét, “Anh ta liên lạc với quân của mình thường xuyên qua điện thoại, kể cả khi đang lái xe. Ít nhất là mỗi tuần một lần đối với từng người và thường thì nhiều hơn. Nhân viên nào mới gia nhập nhóm của Philippe cũng phải học cách thích nghi ngay từ đầu vì sẽ bị gọi điện liên tục với những câu hỏi kiểu như Công việc đến đâu rồi? Anh/chị vẫn tốt chứ? Mọi thứ có ổn không? Thành ra nhiều khi, những “ma mới” này kêu ca rằng cứ bị sếp “ám” sau lưng, cho đến lúc nào đó, họ nhận ra Philippe gọi điện chỉ bởi anh thực sự quan tâm đến công việc và nhân viên của mình mà thôi. Giữa họ luôn có mối liên lạc rất mật thiết”.

***

Tốt hơn hết, cả công ty lẫn người lao động nên bỏ hẳn cái lối đánh giá hoạt động (một cách quan liêu và hình thức) của nhân viên nhắc đến ở trên.

Giờ ta thử xét đến trường hợp về một anh chàng tên Don, làm việc cho công ty X. Don kể lại câu chuyện của mình khi tham gia vào một cuộc thảo luận trên mạng Internet về vấn đề “bản đánh giá tồi tệ nhất” (ở đây ám chỉ cách thức tiến hành đánh giá, nhận xét của các nhà quản lý). Ở công ty X, người ta tổ chức tổng kết hoạt động cả năm trước vào tháng Hai. Đến lúc hết tháng rồi mà vẫn không thấy ông chủ đả động đến việc thảo luận hay họp hành gì về vấn đề này, Don đâm ra thắc mắc. Và quả thật anh đã rất ngạc nhiên khi nhận được sự hồi đáp “có vẻ quan trọng” cho thắc mắc này ở ngay trong phòng... vệ sinh nam.

Don viết trên mạng: “Tôi vào phòng vệ sinh cùng lúc với sếp và đứng tè bên cạnh lão ta! Lão bảo không có lúc nào để làm bản nhận xét hoạt động cho tôi hết, nhưng bây giờ đứng cạnh nhau đây thì làm luôn cho xong”.

Ông chủ của Don nói cả ông ta lẫn mọi người trong công ty đều hài lòng với những gì anh đã làm được. Hẳn là tình huống trong toilet này cho thấy người ta cũng chẳng đánh giá cao hay ghi nhận thành tích của Don cho lắm.

Don viết tiếp, “Thật quá thể, lúc đó không chỉ có tôi và lão sếp đứng cạnh nhau nên thậm chí tôi có cảm giác như bị bẽ mặt vậy, rõ ràng là cái “bản nhận xét” (tổng kết cả năm) ấy chỉ đáng vứt sọt rác. Khi đi ra, lão bảo tôi Năm mới cứ thế phát huy nhá!”.

Ngay sau đó, Don bỏ việc.

Hoàn cảnh của Don đúng là quá thể thật, nhưng hài nhất là ở cái cách mà ông sếp đưa ra “bản nhận xét tổng kết hoạt động”. Ngay cả ở những khung cảnh điển hình hơn, thì vẫn chỉ có rất ít nhân viên hoặc nhà quản lý sẵn sàng cho một sự nhận xét, dù là mang tính giả tạo. Cứ cho là các nhà quản lý chẳng việc gì phải sợ đối mặt hay lảng tránh công trạng của nhân viên, họ vẫn cứ ghét cay ghét đắng việc đánh giá và thường trì hoãn việc đó, như ngụ ý với cấp dưới rằng “anh chẳng quan trọng đến thế…”. Các dạng đánh giá thường là: mang tính cá nhân, chỉ có một mẫu đánh giá mà áp dụng cho tất thảy, đầy tính thủ tục và… hợp pháp. Ban quản trị nhân sự vẫn thích có một hệ thống “chấm công” đồng loạt, công bằng một cách giả tạo nhưng ổn định. Song họ không nhận ra hậu quả có thể rất tồi tệ bởi các yếu tố con người như sự chống đối, lười biếng, thiên vị, mà những điều này có thể đem lại hậu quả khó lường và làm giảm động lực phát triển công ty của nhân viên.

Dù các bản đánh giá công tác đã được cải biến qua nhiều thế hệ, nhưng mãi đến gần đây, người ta vẫn rất thờ ơ với việc tìm hiểu liệu quá trình đó sẽ khích lệ người lao động hay chỉ tổ rước thêm bực mình cho họ. Trích sơ lược một nghiên cứu: “Bản đánh giá có thể phát triển thành một hệ thống khen thưởng chính xác, phức tạp và hợp lý. Nhưng nếu hệ thống đó không được người lao động chấp nhận và ủng hộ, hiệu quả của nó rốt cuộc vẫn sẽ bị hạn chế”. Một nghiên cứu khác lại nhận xét: “Bản đánh giá công tác cho thấy việc đưa ra phản hồi đối với người lao động giống như đánh bạc trên sàn chứng khoán: trung bình thì có lãi nhưng cũng có cái bất thường là bạn có tới 40% cơ hội suy giảm hiệu suất làm việc của nhân viên”.

Nhiều doanh nghiệp sử dụng loại “bảng điểm cân bằng” theo như lập luận của Robert Kaplan và David Norton đưa ra trong cuốn sách cùng tên năm 1996. Cuốn sách này gần như có mặt tại mọi phòng nhân sự của các tập đoàn lớn nhất thế giới. Lập luận đó rất kín kẽ: Khả năng sinh lợi trong một thời gian dài là kết quả của sự cân bằng nhiều yếu tố; các viên quản lý trong công ty phải hết sức chú ý, còn bảng chấm công thì phải tổng hợp được nhiều mặt khác nhau của công việc nếu các mặt đó phát huy được tối đa khả năng. Ba giáo sư đại học Pennsylvania đã theo dõi một ngân hàng từng thử nghiệm rồi sau đó cấm sử dụng bảng điểm cân bằng, các vị này viết: “Bất chấp việc ngày càng có nhiều công ty sử dụng bảng điểm cân bằng cho mục đích bù đắp cho người lao động, chỉ có rất ít công ty áp dụng vào hệ thống khen thưởng dựa trên loại bảng điểm này”.

Ở trường hợp trên, sự đánh giá (người lao động) có vẻ như đã chệch ra ngoài ý muốn của các nhà quản lý bởi họ chỉ bắt chước một cách máy móc, lại không cân nhắc tới yếu tố nào có thể dự báo được lợi ích tài chính, yếu tố nào không và cả những tiêu chuẩn cần thay đổi ở mỗi bộ phận (nhân lực) khác nhau. Ba giáo sư đại học Pennsylvania viết: “Bằng chứng này cho thấy, để lý giải cách đánh giá thực tiễn của một công ty nào đó thì những lý giải dựa trên yếu tố tâm lý có thể ngang bằng hoặc vượt trội hơn cả những lý giải về mặt kinh tế”. Lại một lần nữa, các nhà hoạch định chiến lược vẫn là những con át chủ bài trong công ty. Nhưng không phải vì thế mà ta vội kết án loại bảng điểm cân bằng. Và tấm bảng điểm cân bằng cũng không phải là nguyên nhân để tính nhân bản bị lu mờ trước những mô tả công việc, các kế hoạch marketing, những hướng dẫn an toàn lao động hay bất kỳ tiêu chuẩn quan trọng nào khác đối với việc kiện toàn hay đoàn kết trong công ty. Nhưng nó lại chứng tỏ rằng mọi chiến lược chung nào cũng chỉ có hiệu quả khi được các nhà quản lý đưa nó vào cuộc sống hàng ngày của đội ngũ họ chỉ đạo.

Gần đây có một số khuynh hướng làm cho việc đánh giá nhân viên trở nên thú vị hơn, nếu không muốn nói là có hiệu quả hơn. Ví dụ, cài một “phản hồi ngược” vào quá trình nhận xét sẽ cho phép các nhân viên quèn phản bác lại cấp trên hoặc sang các đồng nghiệp của mình. Những cơ chế kiểu này thì dễ ngả theo hướng xếp loại hơn là phân biệt rõ rệt từng loại nhân viên và thường tập trung vào điểm yếu hơn là điểm mạnh của người ta. Việc yêu cầu người lao động tự đánh giá bản thân cũng có tính hai mặt của nó.

Jared Sandberg, người phụ trách một chuyên mục trên tờ Thời báo phố Wall, viết:

“Ý tưởng về hình thức mới ở nơi làm việc này đang được đón nhận. Mục đích của nó là để giúp các nhà quản lý và người lao động tiến lại gần nhau hơn, khích lệ thi đua, đặt ra các mục tiêu mới và xác định rõ những nhu cầu đào tạo nghề nghiệp. Song, việc tự đánh giá bản thân lại bị xếp vào hàng những thứ gây đau đớn, phiền hà nhất trong năm, sánh ngang với việc đóng thuế và đi khám răng. Bởi vì, trên hết, có hằng hà sa số cách để tự-buộc-tội-mình.”

Nhìn bề ngoài, bạn tự nhận xét mình theo thang điểm từ một tới năm, thường là có chuẩn bị để cho cuộc phỏng vấn tiếp sau đó. Nhưng thẳng thắn mà nói, bạn hẳn sẽ tự vẽ chân dung mình theo hai cách: a) Tự vạch lưng áo mình ra một cách vụng về và xuẩn ngốc bằng việc liệt kê những điểm yếu của bản thân để rồi một ngày nào đó người ta sẽ dùng để chống lại bạn. b) Đổi trắng thay đen và tự tâng bốc mình, kết quả là bạn trông “đẹp đẽ” đến mức người ta phải đá đít bạn ra khỏi chỗ làm. Scott Adams, cha đẻ của loạt truyện tranh hài Dilbert³ từng đưa ra một lời cảnh báo hài hước song cũng chứa đựng nhiều thực tế: “Bí quyết nằm trong kế sách của các nhà quản lý là đánh lừa bạn tự thú nhận về thiếu sót, khuyết điểm của bạn. Thế là ông chủ của bạn sẽ tóm lấy nó để nhăm nhăm bắt bí bạn. Một khi đã bị lưu trữ trên giấy trắng mực đen, những kẽ hở của bạn sẽ được trình lên mỗi khi có một ông sếp mới nào đó đến, như là để biện minh cho việc tại sao từ đó về sau bạn chỉ có thể thăng tiến một cách chậm chạp”.

³ Dilbert: loạt truyện tranh hài xoay quanh chủ đề công sở nhỏ hẹp, nhân vật chính là viên kĩ sư Dilbert, do Scott Adams vẽ và viết kịch bản, xuất bản lần đầu tiên vào ngày 16 tháng Tư năm 1989.

Rắc rối hơn, tự đánh giá giống như là sự thiếu sót đáng sợ. Bốn nhà nghiên cứu từ đại học Cornell và đại học Illinois ở Champaign-Urbana viết trong một báo cáo mang tựa đề Tại sao người ta không nhận ra được sự kém cỏi của mình: “Chẳng ai lại giỏi nhận ra hạn chế trong nhận thức và chuyên môn của mình. Thực ra, trong nhiều phạm vi nhận thức và xã hội, người ta không nhận thức được sự yếu kém và ngu dốt của mình. Khi thiếu kiến thức hay kỹ năng nào đó, người ta lại hay tự cao về tài năng và chuyên môn của mình, cứ tưởng mình đang làm rất tốt, song thực ra lại là rất tồi”. Sau khi trông thi môn tâm lý học cho 141 sinh viên năm thứ hai, bốn nhà nghiên cứu yêu cầu các sinh viên này ước lượng điểm số và chất lượng bài làm của mình, có liên quan đến những sinh viên khác.

Số sinh viên ở nhóm dưới cứ nghĩ rằng mình sẽ đạt điểm trên trung bình. Còn những sinh viên làm bài tệ nhất thì ước lượng mình đã làm được tới 30% đề bài. Cái khó xử - mà theo các nhà nghiên cứu gọi là “tai họa nhân đôi” - là nếu ai đó có đủ khả năng để làm tốt công việc thì anh ta cũng lại cần chừng đó khả năng thì mới nhận ra được mình đang thành công hay đang thất bại. Còn nếu anh ta không đủ tài, đủ hiểu biết hoặc kỹ năng để làm tốt công việc thì dám chắc anh ta cũng không đủ tài, đủ hiểu biết hoặc đủ kỹ năng để biết rằng mình đang làm hỏng việc, và cứ thế mà đi loăng quăng nghĩ một cách ngây ngô rằng mọi thứ vẫn ổn.

Khi tiến hành điều tra tâm lý ở các trường đại học, số người mắc phải chứng yếu kém vô thức này là không có giới hạn. Một nghiên cứu phát hiện ra vấn đề tương tự với đánh giá của con người về khả năng tư duy logic, viết đúng chính tả hoặc kể chuyện tiếu lâm của mình. Những người thợ săn không thành thạo về súng trường cứ tưởng mình biết nhiều lắm. Các bác sĩ nội trú thiếu hụt kỹ năng thăm bệnh cứ nghĩ họ đang làm tốt công việc của mình. Tương tự, các kỹ thuật viên phòng khám cũng lầm tưởng đối với hiểu biết của họ về thuật ngữ y học và các kỹ năng xử lý vấn đề. Thậm chí nếu các nhà nghiên cứu có thưởng hẳn 100 đô la để khích lệ họ tự nhận xét mình một cách khách quan, chân thực thì họ vẫn đưa ra những lời thổi phồng sự thật, có vẻ như là vì người ta đã nhiệt thành tin tưởng vào sự tốt đẹp của bản thân.

Các nhà nghiên cứu ở Đại học Cornell và Đại học Illinois cũng có một phát hiện thú vị. Tuy những sinh viên đứng đầu lớp ước đoán chính xác được kết quả bài làm, nhưng họ lại không nhận ra được khả năng hiếm có ấy của mình. Họ bị cái gọi là “sự khiêm nhường thái quá” đè nặng. Những sinh viên làm bài tốt nhất thường có khuynh hướng cảm nhận được tương đối tốt về chất lượng bài mình làm, như ước đoán sẽ được điểm số cao chẳng hạn. Điểm yếu của họ là không đánh giá được chính xác người khác đã làm bài như thế nào.

Những kết quả này cho thấy nhà quản lý nhất thiết phải làm gương cho nhân viên như thế nào. Trong “tai họa nhân đôi” vẫn có một tia hy vọng là nếu được đào tạo rạch ròi giữa thế nào là làm việc có hiệu quả, thế nào là không hiệu quả, người lao động (ở đây nói tới các đối tượng trong cuộc thử nghiệm ở trên) sẽ ý thức được khi nào mình đang làm hỏng việc. Các nhà xã hội học của chúng ta viết: “Chúng tôi dạy cho khoảng một nửa số sinh viên tham gia cuộc thử nghiệm một mẹo nhỏ để làm thế nào giải quyết loại vấn đề logic này, giúp họ có kỹ năng cần thiết để đưa ra câu trả lời xác đáng. Khi đưa cho họ xem lại bài làm (bài kiểm tra), họ đã tự nhận xét được một cách chính xác hơn”.

Một nghiên cứu gần đây do lục quân Mỹ tiến hành đã chứng minh tầm quan trọng của sự đánh giá công việc, một dạng thông tin đang được truyền tải và bản tính của người được đánh giá khi sử dụng bản đánh giá công tác. Các loại công tác, nhiệm vụ có thể chia làm hai dạng: dạng “công việc dễ thăng tiến hay công việc mở rộng”, vốn đòi hỏi người ta phải tư duy cởi mở, rộng rãi và tìm kiếm cơ hội mới; dạng “công việc bó buộc”, chỉ yêu cầu đảm bảo rằng không xảy ra chuyện gì tiêu cực. Ví dụ, công việc của giám đốc một hãng quảng cáo thì tập trung vào sáng tạo và rộng rãi hơn, anh ta cần phát kiến ra nhiều ý tưởng, dù có thể có những ý tưởng ngớ ngẩn, với hy vọng sẽ tìm được một ý tưởng sáng sủa và giúp các khách hàng của mình bán được nhiều sản phẩm; công việc của một thợ sửa chữa máy bay lại thuộc dạng “bị bó buộc”, anh ta phải phòng ngừa mọi vấn đề nhằm tránh xảy ra hỏng hóc, không để máy bay bị rơi, dù là những vấn đề hoàn toàn vô hại.

Khi tiến hành thí nghiệm dựa trên đối tượng là sinh viên hai ngành kinh doanh và ngành quản lý hệ thống y tế, các giáo sư (trong cuộc nghiên cứu của lục quân Mỹ) đã chỉ định ra các nhóm khác nhau với hai nhiệm vụ. Một nửa được giao nhiệm vụ tìm kiếm ý tưởng mới - nhiệm vụ mở rộng. Nửa kia được giao nhiệm vụ phát hiện lỗi sai - nhiệm vụ bó buộc. Sau một thời gian, các sinh viên này nhận được những đánh giá cả tiêu cực lẫn tích cực và được yêu cầu trình bày vắn tắt dự định sẽ nỗ lực ra sao khi quay lại tiếp tục làm nhiệm vụ. Thật khó tin, tác dụng của những đánh giá đó lại phụ thuộc vào việc liệu chúng có phù hợp với bản chất của từng nhiệm vụ không. Nhóm chịu trách nhiệm tìm kiếm ý tưởng có xu hướng nỗ lực hơn gấp đôi nếu được nhận xét là đang thành công. Còn nhóm chịu trách nhiệm tìm lỗi lại có xu hướng cố gắng hơn nếu được nhận xét là chưa làm tốt công việc.

Những viên quản lý giám sát (bao gồm giám thị, đốc công…) cần cân nhắc tới loại thông tin (đánh giá, phản hồi) nào có tác dụng khích lệ đối với từng người lao động riêng biệt. Họ cũng cần nhận thức được rằng có sự khác biệt giữa những loại thông tin có tác dụng đối với người lao động và loại thông tin có tác dụng cho chính họ, để giúp họ đánh giá đúng công việc mà mình đang làm. Theo nghiên cứu nói đến ở trên thì ở mức độ thực tế, những phát hiện này cho thấy không có loại hình phản hồi nào có thể phù hợp với mọi tình huống. Một hệ thống đánh giá chỉ có hiệu quả khi nó được thay đổi cho phù hợp với từng nhiệm vụ, từng loại hình nghề nghiệp và từng cá nhân riêng biệt.

Tại một cuộc thảo luận giữa quản lý và nhân viên cấp dưới, Gallup tìm hiểu sự cân bằng giữa việc tập trung vào những mặt mạnh và tích cực hay tập trung vào mặt yếu và tiêu cực của nhân viên. Kết quả cho thấy viên quản lý nào chú trọng tới những mặt mạnh của nhân viên thì về cơ bản đã giúp họ tránh khỏi những tác động tiêu cực. Còn những ai tập trung vào điểm yếu của nhân viên thì sẽ thu được những kết quả mang tính phân hóa mạnh mẽ hơn - công việc tuy hiếm khi trôi chảy nhưng viên quản lý lại được khen ngợi vì ít nhất cũng đã chú ý đến từng cá nhân. Những viên quản lý kém nhất là những người không ngó ngàng gì đến đội ngũ của mình, thất bại theo đánh giá của tiêu chí nhân tố thứ mười một. 1/4, có khi tới 2/3 số người lao động không gắn bó tích cực với công việc đều nói rằng ông chủ của họ mắt mù tai điếc với nhân viên.

Tuy rằng việc đánh giá chất lượng công việc là hết sức phức tạp với nào là bảng điểm cân bằng, phản hồi ngược, tự nhận xét và thang bậc xếp loại; nhưng tiêu chí thể hiện mối tương quan giữa sự đánh giá và năng suất thực tế của người lao động lại khá đơn giản, chỉ cần thế này: “Trong sáu tháng qua, sự tiến bộ trong công việc của tôi đã được ghi nhận”. Tiêu chí này không quy định phải bắt buộc có một bản nhận xét chính thức, nhưng một sự ghi nhận có thể giúp tạo nên những phản hồi cần thiết. Hai việc trên liên quan với nhau nhưng không cùng chung ý nghĩa. Đối với người lao động và đối với công việc là anh ta cảm nhận việc mình đang làm như thế nào, có lĩnh hội được bản chất của nó không và công việc này sẽ dẫn tới đâu. Nói cách khác, tiêu chí trên là sự bổ sung về lâu dài cho nhân tố thứ tư, vốn chú trọng vào vấn đề “ghi nhận và khen thưởng”.

Sử dụng quy trình đánh giá mang tính hình thức không có gì là sai trái, mà cũng không hẳn là tốt. Cứ mười người lao động Mỹ thì có chừng bảy người nói công ty của họ sử dụng quy trình đánh giá hoạt động một cách hình thức, khuôn mẫu. Những quy trình như thế có cái lợi là khiến người ta gắn bó với công việc, nhưng thế chưa hẳn đã là hoàn hảo. Các viên quản lý trực tiếp (cấp thấp nhất) luôn bị thúc ép bởi thời hạn, các văn bản mẫu và mối đe dọa từ phòng nhân sự hay từ ông chủ, khiến họ phải triệu tập cả các cuộc họp, mà thực ra là không cần thiết. Những công ty nhất nhất đều sử dụng các quy trình đánh giá nhận xét một cách chặt chẽ thường chỉ có thể nâng chất lượng quản lý (theo nhân tố thứ mười một) từ mức kém lên mức trung bình, nhưng không bao giờ đạt đến cấp độ cao, xét theo hiệu quả mà tự thân sự đánh giá đem lại.

Nếu quy trình đánh giá mang tính hình thức mà lại liên quan đến mức lương (54% số người lao động Mỹ nằm trong trường hợp này) thì rất dễ có nguy cơ phát sinh những khe hở khiến sự gắn bó của người lao động với công việc bị xói mòn. Một nghiên cứu với đối tượng là các viên chức của một hạt ở vùng Trung Tây Mỹ nhận thấy có tâm lý chán chường và kiệt sức giữa những người cho rằng cơ chế đánh giá và khen thưởng của họ là không công bằng. Trong nghiên cứu này có viết: “Cần phải cho người lao động thấy rằng họ được khen thưởng xứng đáng theo một cơ chế dựa trên thành tích đóng góp, hơn là dựa trên những yếu tố mơ hồ nào khác”.

Ở những công ty sử dụng bản đánh giá mẫu có 4/5 số người cảm thấy cơ chế đó công bằng. Tuy nhiên, nhận xét này bị ảnh hưởng mạnh mẽ bởi những gì xảy ra giữa các bản đánh giá. Số người cho rằng cơ chế đó công bằng sẽ giảm xuống còn 2/3 nếu họ nhận thấy không ai đả động gì đến sự tiến bộ của họ. Ngược lại, nếu nhà quản lý có thể duy trì được sự ghi nhận đối với tiến bộ của họ một cách thường xuyên thì tỉ lệ ủng hộ sẽ tăng lên đến 9/10.

Hệ quả ở cả hai thái cực đó đều quan trọng. Nhân viên nào được nhà quản lý chú ý thường xuyên thì phần nhiều sẽ cảm thấy mình được khen thưởng xứng đáng, sẽ gắn bó với công ty hơn và dễ ca ngợi công ty mình với người khác hơn. Khi so sánh với kết quả kinh doanh, nhân tố quản lý thứ mười một tỏ ra cực kỳ có hiệu quả trong việc thúc đẩy năng suất và độ an toàn. Những đơn vị kinh doanh xếp hạng cao theo tiêu chí của nhân tố này có năng suất cao hơn từ 10 đến 15% và số vụ tai nạn lao động xảy ra ít hơn từ 20 đến 40% so với các đơn vị xếp hạng thấp. Hơn nữa, cũng chỉ có chưa đến một nửa số người lao động (trong cơ sở dữ liệu toàn cầu của Gallup) cho biết trong sáu tháng qua sự tiến bộ của họ được nhắc tới. Ngay cả trong số các quan chức và quản lý cấp cao thì tỉ lệ này cũng chỉ đến con số 1/2.

Ở mức độ thuần túy công việc, đánh giá một nhân viên là việc khá đơn giản. Theo dõi sự tiến bộ của anh ta trong quá trình một năm, cẩn thận ghi lại vào mẫu đánh giá có sẵn của công ty, thông báo kết quả cho anh ta đúng thời hạn và yêu cầu anh ta tự điều chỉnh mình để phát huy tốt hơn. Nếu người lao động là một cỗ máy thì quy trình trên quả là hoàn hảo. Thực tế, một bản đánh giá tốt lại là một nghệ thuật mang tính cá nhân, đòi hỏi tài quản lý và sự chuẩn bị kỹ càng.

Liệu người lao động có thấy tiếng nói của mình được lắng nghe hay không - ở đây cũng cần xét đến nhân tố quản lý thứ bảy “quan điểm của tôi được tôn trọng” - cũng là vấn đề cốt yếu, còn quan trọng hơn cả chức năng công việc của anh ta. Nhà quản lý phải thật tế nhị khi đưa ra những nhận xét khách quan, thẳng thắn mà không làm tổn thương tinh thần cũng như sự tự tin của nhân viên. Các nghiên cứu cho thấy những đánh giá tích cực có tác dụng khích lệ người lao động, nhưng những lời nhận xét tiêu cực lại làm tiêu tan động lực làm việc của người ta. Đối với những người ngang hàng hoặc có vị trí thấp hơn, khi đưa ra nhận xét cần phải cẩn trọng, phải lọc bỏ hết mọi đố kỵ, ghen ghét và những bình phẩm sai trái. Người biết cách nhận xét cần tránh những xu hướng bản tính để không quá đà thành tâng bốc, bất kể là người ta đạt được thành tích nhờ nỗ lực hay chỉ nhờ may mắn.

Và, trên hết, quy trình nhận xét phải được điều chỉnh cho phù hợp với từng cá nhân, từng hoàn cảnh và với tiềm năng của người lao động. Sự đánh giá có tác dụng khích lệ nhất thiết không được phạm phải quy tắc này.

***

Đối với Philippe Lescornez, một trong những khó khăn khi tạo động lực cho nhân viên là phải nhìn ra tiềm năng của mỗi người và xác định xem sự tiến bộ nào của họ là có ý nghĩa. Giờ ta hãy xét tới trường hợp của Didier Brynaert.

Brynaert làm việc ở Luxembourg, cách trụ sở của hãng Masterfoods ở Bỉ 230 ki-lô-mét. Dĩ nhiên, đây là một đất nước cách xa viên quản lý và các đồng sự khác của anh. Brynaert được coi là nhân viên xúc tiến kinh doanh giỏi, nói chung là làm được những gì mà người ta mong đợi. Lescornez nhận thấy công việc của Brynaert có thể trở nên quan trọng hơn nếu coi anh như một chuyên gia về những nét đặc trưng ở thị trường Luxembourg, hơn là một nhân viên kinh doanh thông thường.

Brynaert nói liến thoắng về những vấn đề khác mà anh quan sát được, cả tỉ lệ thất nghiệp lẫn thị hiếu khách hàng: “Đó là một đất nước nhỏ bé nhưng có thể sinh lời lớn. Dân số ở đây chỉ bằng 5% dân số Bỉ nhưng tương đương với 15% khối lượng kinh doanh của Masterfoods ở Bỉ. Hai năm trước, tình hình kinh tế ở Luxembourg không được tốt lắm. Còn bây giờ, khi tôi đã có kinh nghiệm ở đây, công việc kinh doanh đang phát triển”.

Để giúp Brynaert tiến bộ, Lescornez hỏi những thông tin mà anh có thể chia sẻ với trụ sở công ty. Lescornez hy vọng rằng bằng cách làm giàu bảng thành tích của Brynaert tại Brussels, anh có thể tạo ra trong Brynaert một cảm giác mạnh mẽ hơn về quyền tự chủ đối với lĩnh vực kinh doanh từ xa. Lescornez nói: “Tôi bắt đầu kể nhiều hơn với người khác về những gì cậu ta làm được vì giữa trụ sở công ty ở Bỉ và nơi cậu ta làm việc là cả một khoảng cách khá xa. Tôi càng kể nhiều, cậu ta lại càng cống hiến nhiều hơn”. Khi Brynaert được ghi nhận nhiều hơn, anh bắt đầu tỏ ra xuất sắc, nỗ lực với việc kinh doanh và quảng bá, xây dựng hình ảnh sản phẩm Masterfoods với chất lượng cao ở tất cả các cửa hàng thực phẩm mà anh chịu trách nhiệm. Các viên quản lý cả về kế toán lẫn marketing đều phải dựa vào sự tinh thông thị trường của anh. “Giờ thì cậu ta được nhìn nhận như là chuyên gia về Luxembourg, người có thể gây dựng được mối quan hệ bền vững với khách hàng Luxembourg, nơi khối lượng hàng hóa và quay vòng sản phẩm được bảo đảm mà vẫn có tiến triển”, Lescornez nhận xét.

Theo Brynaert, mối liên lạc thường xuyên với viên quản lý của mình là nhân tố thiết yếu trong thành công của anh. Anh cho biết anh rất vui vì có thể gọi điện thoại một cách dễ dàng cho Lescornez để hỏi gì đó hoặc để chia sẻ kinh nghiệm. Anh nói: “Với tôi, có một cấp trên tốt là điều rất quan trọng vì tôi thích làm việc mà không bị giám sát và có nhiều tự do. Philippe đã cho tôi nhiều tự do như thế”.

Còn với Ilse Van der Weeën, một nhân viên xúc tiến kinh doanh khác, Lescornez nhận thấy cô có tiềm năng. Nhưng cô lại quá lạnh lùng và khó gần, đến nỗi anh nghĩ rằng những đặc tính ấy sẽ ngăn trở sự thăng tiến của cô. Anh nói: “Đây có thể là nhược điểm lớn nhất của Ilse, nhưng không hề dễ sửa đổi chút nào. Làm thế nào để người khác cảm thấy cô ấy vui tính đây?”.

Sau khi đã hiểu Ilse nhiều hơn, Lescornez nghĩ có thể cô đang cần một lời khuyên và anh đã nói với cô quan điểm của mình. Ilse chấp nhận sự phê bình này chỉ vì cô biết quản lý của cô đang cố giúp đỡ cô. “Tôi chẳng bao giờ chịu để người khác chỉ trích, nhưng anh ấy là cấp trên trực tiếp của tôi và hiểu tôi rõ nhất. Hơn nữa anh ấy có thiện ý với tôi”, Ilse kể.

Wendy Dekens cũng là nhân viên xúc tiến kinh doanh, cô đã làm được bốn năm và khá thông thạo công việc này. Nhưng vì lý do nào đấy mà cơ hội thăng tiến của cô có vẻ vẫn quá xa vời. Suýt nữa thì cô buông xuôi và dễ dàng thừa nhận rằng mình không làm được việc.

“Đó chỉ là thói an phận thủ thường”, Lescornez nói với cô như vậy. Anh quyết định dùng sự tinh thông trong công việc và thú vui của cô để giúp cô cảm thấy hài lòng hơn với công việc và cho cô có được cảm giác tiến bộ. Wendy khẳng định: “Tôi hiểu rõ công việc của mình 100%. Tôi rất thích được chia sẻ mọi thông tin với đồng nghiệp, tôi thích được giảng giải và được huấn luyện những người mới”.

Lescornez yêu cầu Wendy chuẩn bị một giáo trình dành cho những nhân viên mới được tuyển, những người này được chỉ định sẽ cùng làm việc với cô trong tuần đầu tiên. Và Wendy đã dành hết tâm trí để viết nên cuốn giáo trình. “Điều đó làm cho công việc của tôi trở nên hấp dẫn và thú vị hơn, mà trước đó tôi cứ nghĩ mình đã chán ngấy”, cô nói. Wendy không biết rằng sự sáng tạo của viên quản lý đã thổi bùng ngọn lửa nhiệt tình trong cô, hơn là cứ để mặc cô chỉ biết cắm cúi với công việc của một nhân viên xúc tiến kinh doanh.

Một nhân viên khác, Hulya Hoke, được nhiều người biết tới vì giàu tình cảm và cởi mở. Cô tâm sự: “Năng lượng dồi dào tôi có được có lẽ bắt nguồn từ nền văn hóa của tôi. Tôi đến từ Thổ Nhĩ Kỳ, nơi người ta khá là cởi mở”. Các khách hàng yêu mến cô vì cô rất sôi nổi. “Cô ấy được khách hàng rất, rất tôn trọng. Cùng cô ấy đi gặp gỡ khách hàng lúc nào cũng rất vui”, Lescornez nhận xét.

Tuy nhiên, thế mạnh lớn nhất của Hulya cũng lại là nhược điểm của cô. Quá hứng khởi với công việc nên cô cũng dễ bị phân tán. Lescornez, quản lý của cô nói: “Tôi nhận thấy tiềm năng và động lực của Hulya khá lộn xộn. Cô ấy làm nhiều việc rất tích cực, nhưng thực ra lại không có sự cân bằng hợp lý”.

Lescornez cần giúp Hulya trở nên tập trung hơn song không hề làm giảm bớt bầu nhiệt huyết của cô. Trước tiên, anh dành nhiều thời gian đi gặp gỡ khách hàng cùng cô và sau đó khen ngợi những khả năng của cô để cô cảm thấy thoải mái khi tiếp nhận những chỉ dẫn của anh. Lescornez kể hai người đã làm việc, thảo luận và nói chuyện rất nhiều với nhau và anh luôn để cô tự do nói ra suy nghĩ cũng như có thể thoải mái thử mạo hiểm. Theo Lescornez, anh phát hiện ra rằng nếu dành nhiều thời gian cho nhân viên, giúp đỡ họ, trò chuyện, tán dóc với họ, họ sẽ đề nghị được nhận xét và hỏi anh họ có thể làm gì để tiến bộ hơn. Đây chính là lúc mà người lao động tiếp thu được nhiều nhất từ các khóa huấn luyện.

Sau khi đến một cửa hàng tạp hóa cùng với Hulya thảo luận về “những điều có thể trông thấy được” của các sản phẩm do Masterfoods sản xuất, Lescornez bày tỏ những suy nghĩ của anh về chuyến viếng thăm đó. Ban đầu anh trấn an cô bằng lời khen ngợi rằng cô đã làm tốt công việc. “Lời khen rất quan trọng. Một khi bạn đã đưa người ta vào chiều hướng tích cực, bạn có thể nói nhiều hơn với họ. Rõ ràng là bạn phải nói một cách tích cực, để rồi sau đó mới có thể truyền đạt lại những gì cần thiết.”

Lescornez cảm thấy chính vì có những mối quan hệ tình cảm tốt đẹp với khách hàng mà Hulya trở nên lan man, cô cứ “nhảy từ chỗ này sang chỗ khác” trong suốt quá trình đàm phán. Anh bảo cô nên dành nhiều thời gian hơn để chuẩn bị cho các cuộc gặp mặt, giới thiệu nhiều chi tiết và đặc điểm sản phẩm hơn và bớt dựa vào mối quan hệ cá nhân đi. “Lescornez là người vui tính và có cách diễn giải tuyệt vời. Giải thích chuyện gì anh cũng dùng những cách thật đơn giản”, Hulya nhận xét về ông sếp của mình.

Cô nhập tâm ý kiến của Lescornez và nhanh chóng tiến bộ để rồi chẳng bao lâu sau cô được chọn làm gương điển hình vì những khả năng làm việc trong lĩnh vực kinh doanh của công ty. Sự thuyên chuyển nhân lực là vấn đề chủ yếu của nhóm do Lescornez lãnh đạo - không phải bởi nhân viên của anh bỏ việc mà là do họ được đề bạt lên nắm những trọng trách khác. Suốt 18 năm làm quản lý, Lescornez ước tính đã chỉ huy 125 nhân viên xúc tiến kinh doanh (“Chính tôi đã phát hiện ra một số nhân vật đáng kể”, anh nói thêm), 60% trong số đó rốt cuộc đều được thăng tiến.

Theo De Backer, chẳng có gì lạ nếu ai đó trong nhóm của Lescornez cảm thấy mình được anh chú ý một cách đặc biệt. Thực ra, anh làm điều đó vì tất cả mọi người. Hulya nói: “Nếu tôi làm việc tốt, đó là nhờ Lescornez, bởi anh dạy chúng tôi biết cách nên dành ưu tiên cho điều gì”. Cô bắt chước giọng điệu của Lescornez: “Chúng ta có rất nhiều thứ để làm. Các bạn không thể làm tất cả mọi thứ cùng lúc được. Chúng ta phải vạch rõ, chẳng hạn với việc này thì phải làm theo thứ tự A, B, C, D nào đó. Nhưng nhất thiết phải bắt đầu từ A…”.

Mieke Demeyer đã hơn một năm rưỡi nay không tới trình diện Lescornez, nhưng cô vẫn là một trong những người đề nghị công ty trao phần thưởng cho anh vì lòng kiên trì và thói quen giúp đỡ người khác của anh. “Anh ấy làm bạn phải suy nghĩ nhiều hơn, chỉ cốt để tự thân bạn cố bước lên nấc thang mới. Là người huấn luyện, anh ấy đứng bên cạnh nhưng cùng suy nghĩ với bạn”, Mieke nói.

Một khóa huấn luyện điển hình thường bắt đầu khi có một nhân viên xúc tiến kinh doanh nào đó cầu cứu Lescornez trong tình cảnh bế tắc, không biết phải đề xuất gì khi thương lượng về không gian trưng bày sản phẩm. Lescornez sẽ xem xét tình hình tổng quát. Về mọi mặt, anh là một người kiên nhẫn và biết lắng nghe. Mieke nói về sếp của mình: “Anh ấy sẽ cố làm cho bạn nhìn ra những khả năng lựa chọn, nhưng không bao giờ trả lời bạn ngay lập tức”. Nếu nhân viên nào chỉ cần được hỗ trợ một chút, anh sẽ cho một, hai gợi ý. Thường như thế là đủ, theo Mieke, họ có thể dựa vào đó và thật tuyệt vời khi Lescornez bỏ thời gian suy nghĩ nhưng lại để cho nhân viên có được cảm giác như chính bản thân họ đã tự tìm ra giải pháp.

Đặc điểm trong tài lãnh đạo của Lescornez là tinh thần trách nhiệm của anh đối với tập thể và cái cách mà anh khuyến khích nhân viên tự thân vận động để tìm kiếm các giải pháp. De Backer, quản lý của anh, nói: “Nếu tự mình làm, Lescornez có thể làm rất nhanh, dễ dàng hoàn thành công việc, nhưng anh ấy không làm thế. Anh ấy luôn thử thách nhân viên và hỏi lại Anh sẽ làm gì? Lescornez rất tin tưởng đội ngũ của mình. Họ trưởng thành nhờ những lần vấp ngã, để rồi sau đó anh ấy sẽ huấn luyện họ. Anh ấy luôn sẵn sàng hỗ trợ nhưng sẽ không làm thay cho họ”.

De Backer nhớ lại lúc mới đảm nhận trách nhiệm về Lescornez và nhóm của anh, cô đã chỉ trích sự thiếu hụt trong tập sách giới thiệu sản phẩm mà các nhân viên xúc tiến kinh doanh sử dụng. Buổi họp sau đó, Lescornez yêu cầu mọi nhân viên đều phải mang theo tập sách giới thiệu sản phẩm của mình. De Backer cứ tưởng anh sẽ tỏ ra khá là độc đoán theo kiểu cho họ đọc lướt qua rồi kiểm tra một vài trang cần thiết. Nhưng không, anh yêu cầu nhân viên ghép thành từng đôi với nhau, người này xem tập giới thiệu của người kia rồi giới thiệu với tất cả nhóm về những ưu điểm trong tập giới thiệu đó. “Cuối cùng, họ có vô số ý tưởng để cải thiện tập sách của mình. Đó là phương pháp mang tính xây dựng rất tích cực. Mọi người đều học hỏi cái tốt ở người khác, đó là điều đơn giản song với tôi, đó lại là ví dụ tuyệt vời mà chúng ta nên học hỏi.”

Phương pháp của Lescornez tốn nhiều thời gian hơn, nhưng lại sinh lợi nhiều hơn. De Backer thấy trước được rằng các nhân viên xúc tiến kinh doanh sẽ khai thác được nhiều dữ liệu hơn từ tập sách giới thiệu sản phẩm, hơn là nếu để cấp trên của họ quyết định nội dung tập sách gồm những gì. Song cô vẫn nghi ngờ không biết liệu Lescornez có bao giờ cân nhắc đến khả năng thứ hai không (tức là mình anh quyết định nội dung tập sách). “Chắc là anh ấy sẽ không làm thế đâu”, cô nói.

Dieter Van den Brande, cựu nhân viên xúc tiến kinh doanh, nhận xét: “Anh ấy là người vui tính, không gò bó. Anh ấy luôn để chúng tôi phải vượt qua chính mình”. 18 năm làm quản lý ở Masterfoods (anh gắn bó với công ty đến nỗi huấn luyện cho chú chó của mình không ăn bất cứ loại xương nào khác ngoài loại của Masterfoods mà nhân viên của anh kinh doanh), Lescornez đã nổi tiếng là người có thể giúp nhân viên của mình phát triển sự nghiệp. “Chắc chắn bạn sẽ muốn làm việc cho người như thế”, Van den Brande nói.

Được huấn luyện trực tiếp nhiều nên các nhân viên của Lescornez cũng không quá khổ sở với những bản tự nhận xét theo quy định của Masterfoods, cũng như ở nhiều công ty khác. Với Demeyer, phần công việc giấy tờ này khá đơn giản, họ cùng làm với nhau và xem liệu những gì mình vừa viết ra có ổn không thôi.

Với Hulya thì: “Chẳng có gì đáng ngạc nhiên. Công việc này rất dễ, vì chỉ cần viết ra chính xác những gì mình đã làm được trong suốt một năm”.

“Việc đánh giá hoạt động không nên làm người ta phải ngạc nhiên. Đến trước cuộc họp (tổng kết cuối năm) mà vẫn có người không biết được thứ hạng, thành tích của mình thì đó mới là vấn đề lớn. Giữa người quản lý và nhân viên, nhất định có một người chưa làm tròn nhiệm vụ - cũng có thể là người quản lý”, Lescornez tâm sự.

Van der Weeën khẳng định cô đánh giá cao khả năng thấu hiểu điểm mạnh, điểm yếu ở từng cá nhân của Lescornez và khả năng xác định đúng đắn những nhu cầu của các nhân viên mà anh huấn luyện. “Tôi không nghĩ có ai trong số chúng tôi lại cảm thấy mình như một cỗ máy chỉ biết bán hàng. Chúng tôi là con người, và không phải lúc nào cũng hoàn hảo”, cô nói.

Khi được hỏi về Lescornez, De Backer nghĩ ngay tới cuộc thảo luận với anh về trách nhiệm của nhà quản lý đối với sự tiến bộ của nhân viên. Cô kể: “Người ta thường có thể đánh giá người khác rất nhanh chóng. Ở Masterfoods chúng tôi cũng thế. Nhưng riêng Lescornez lại luôn nói rằng nếu ai đó chưa tốt, thì phải tự hỏi mình cần làm gì để huấn luyện, giúp anh ta tiến bộ. Và nhà quản lý phải luôn chắc chắn rằng mình đã làm mọi thứ có thể”.