Nhân tố quản lý thứ mườiBạn bè ở nơi làm việc

Tiến sĩ Suresh Nagesh cứ tự hỏi sao lúc nào mình cũng rơi vào những chỗ lộn xộn.

Tháng Một năm 2004, ông đến Bangalore, Ấn Độ, nắm vai trò lãnh đạo đơn vị thiết kế và quản lý chất lượng của DaimlerChrysler (nhóm VEQ). Nagesh phát hiện có 6 kĩ sư, thay vì tạo thành một nhóm lại tách ra làm việc đơn độc.

Họ không được hòa hợp lắm với người tiền nhiệm của tiến sĩ Nagesh. Có lẽ điều này sẽ phải trả giá khá đắt nếu hãng gặp phải một khách hàng khó tính nào đó. 6 kĩ sư kể trên, mỗi người ngồi ở một phòng (hay một tầng) khác nhau trong tòa nhà lớn của DaimlerChrysler. Thế nên mỗi khi cần, họ chỉ gọi điện hoặc gửi email với một đôi câu hỏi, cứ như họ cố càng ít “chạm” đến nhau càng tốt thì phải. Giờ ăn trưa, mỗi người đi một nẻo. Nagesh thậm chí còn chả thấy họ chào hỏi hay thảo luận chuyên môn với nhau ở đại sảnh bao giờ. Xét về mặt tuyển dụng nhân sự làm việc theo nhóm, nơi này bị đánh giá là thấp hơn 60% so với chỉ số toàn cầu.

Nagesh nói: “Họ trầm lắm, không hề gắn bó hay đồng thuận gì cả. Chỉ có người này kêu ca về người kia, người kia lại phàn nàn về người này và cứ thế thôi, chẳng có chút động lực nào hết”.

Hiển nhiên là các thành viên trong nhóm cũng nào có vui vẻ gì. Keshanvanand Prabhu, một trong số đó cho biết: “Công ty cũ của tôi có văn hóa khác hẳn. Chúng tôi luôn có hội có thuyền và là bạn tốt của nhau. Còn ở đây lại khác. Khái niệm tin tưởng để giãi bày tâm sự xa xôi với nơi này quá. Quả thật tôi rất không hài lòng về lề thói ấy”.

Chính bởi chia rẽ nên dù họ đã tốn rất nhiều thời gian song công việc vẫn không hoàn thành đúng tiến độ. Và cái thành tích nghèo nàn này đã khiến toàn bộ trung tâm ở Bangalore bị ban quản trị DaimlerChrysler tra xét kỹ càng. Nhóm của Nagesh, đúng như bản chất của nó, là ví dụ điển hình cho những sai lầm ở đây. Với nhà quản lý 43 tuổi của chúng ta, người có bằng tiến sĩ ngành cơ học điện toán, lại từng rất thành công ở các hãng lớn như General Electric và DaimlerChrysler, đây đúng là thử thách ông chưa gặp bao giờ. “Nhóm nào cũng có vấn đề riêng, nhưng thế này thì kỳ lạ quá. Tôi chưa bao giờ nghĩ mình lại gặp phải trường hợp như vậy”, ông nói.

Vận dụng mọi hiểu biết về bản tính con người, Nagesh cố gắng ghép các kĩ sư dưới quyền ông vào thành một “đội” thực sự. Một vài phương kế được đưa ra khá cơ bản. Đội ngũ cần phải có tổ chức hơn nữa và công ty cũng tuyển thêm kĩ sư phục vụ cho công cuộc cải tổ cả quy trình hoạt động. Do đó, người lao động cần được quản lý trực tiếp, chặt chẽ, hay nói cách khác, ai cũng cần có cảm giác rõ rệt về mối liên hệ bản thân mình với nghĩa vụ trong công ty.

Nagesh khởi sự bằng việc thay đổi các cuộc họp định kỳ của mỗi phòng, ban. Trước đây, có những kẻ đi họp chỉ có mỗi hai việc đến rồi về, suốt buổi ngồi câm như thóc. Nagesh yêu cầu ai cũng phải phát biểu về công việc đang làm và về các dự định trước mắt. Prabhu cho biết: “Thay đổi đầu tiên là vấn đề giao tiếp. Tiến sĩ Nagesh rất minh bạch và chu đáo. Ông cho chúng tôi động lực khiến cả đội cùng tiến lên. Trước đây, thời hạn khách hàng và các mục tiêu từng là những thứ rất “khó nuốt”, còn giờ thì đã gần với tầm tay chúng tôi hơn rồi”.

Cơ chế thưởng phạt cũ từng gây ra sự chia rẽ bởi người này người khác cảm thấy không công bằng hay bị đối xử thiên vị. Đáp lại mối lo lắng ấy, Nagesh thiết lập một hệ thống mới dựa trên tiêu chuẩn khách quan áp dụng cho toàn đội.

Thế nhưng đòi hỏi cấp thiết là phải thắt chặt mối quan hệ trong cả nhóm làm việc này, phải làm thế nào để mọi người trở thành bạn tốt của nhau.

“Tôi có người bạn thân ở nơi làm việc”, đây là điều gây tranh cãi nhiều nhất trong 12 nhân tố quản lý. Khi ban quản trị một doanh nghiệp nhận được chỉ dẫn từ phía Gallup về kết quả tuyển dụng lao động, thường người thuyết trình sẽ hỏi bất cứ thành viên nào của ban quản trị đó một câu về tiêu chí hoạt động (do chính nhân viên của họ đặt ra). Các ông chủ lúc nào cũng nói: “Sao anh lại hỏi như vậy, bạn thân bạn thiếc cái gì?”. Đôi khi họ hỏi vì tò mò thật, đôi khi lại mang giọng chế giễu. Các bác sĩ (nhất là bác sĩ nội khoa) cũng dị ứng với nhân tố thứ mười của chúng ta, bởi nó xâm phạm đến phòng mạch tư của các vị - không bác sĩ nào muốn cùng làm ăn với một “ông bạn thân” cả. Tương tự, giới luật sư chế nhạo nhân tố thứ mười là “chẳng ăn nhập gì”. Còn những nhân viên kế toán lại coi nhân tố này quá tách rời so với các tiêu chí tài chính.

Báo chí cũng góp phần bằng bài viết First, Break All the Rules bộc lộ rằng: thật đáng ngạc nhiên khi Gallup đặt ra một câu hỏi nghe qua có vẻ kỳ lạ song thực chất lại rất dễ đoán trước! Tờ Washington Post viết: “Bạn thân ở nơi làm việc? Cái gì vậy? Ở trường trung học á?”. Tạp chí Times gọi nhân tố thứ mười là nhân tố dễ thay đổi hơn cả. Tờ Chicago Tribune thì thận trọng cảnh báo các nhà lãnh đạo doanh nghiệp: “Quan hệ bạn bè ở nơi làm việc có thể dẫn đến sự ghen ghét, đố kỵ và lười biếng”.

Hiển nhiên là nhân tố thứ mười này dễ gây tranh cãi và hoài nghi. Người ta định nghĩa “bạn thân” như thế nào? Chẳng lẽ nó không được nhìn nhận cả về mặt tin cậy lẫn sự hòa hợp mối quan hệ trong công sở sao? Nguyên do là câu hỏi đặt ra về “người bạn thân nơi làm việc” quá cứng nhắc và phức tạp nên không đi thẳng được đến vấn đề. Trong đó, tờ báo của Cơ quan nghiên cứu kinh tế quốc gia Mỹ (đánh giá về những điều tra của Gallup) viết: “Không nên dùng các câu hỏi tiêu chuẩn khảo sát lòng tin để đo mức độ tin tưởng, mà nên áp dụng đối với giá trị lòng tin. Nghĩa là hầu hết công việc sử dụng những câu hỏi khảo sát như thế đều cần được giải thích thật rõ ràng”.

Đối với vấn đề quản trị hóc búa này, những phản ứng ngược hẳn là chua chát và mang đậm tính hoài nghi hơn nhiều so với các cuộc điều tra tiến hành trên báo chí. Một công ty đã hủy bỏ cuộc khảo sát theo tiêu chí 12 nhân tố, chỉ bởi người ta phát hiện ra quan hệ bạn bè (trong nhân viên) ở đây chẳng tốt đẹp gì, dễ gây nản lòng nhau. Công ty khác lại đề nghị tiến hành khảo sát nhưng chỉ với tiêu chí của mười một, hoặc đủ cả 12 nhân tố, song nhất định phải loại bỏ tiêu chí “bạn thân trong công việc”. Đây là một vấn đề đơn giản và quả thực, nó chứng minh rằng: Thuyết X¹ cùng triết lý sống “không quan tâm đến cuộc sống riêng tư” vẫn lan tràn khắp nơi trong thế giới kinh doanh.

¹ Lý thuyết về quản trị nhân sự (OB) hiện đại do Douglas McGregor khởi xướng vào thập niên 1960. Lý thuyết này bị cho là máy móc, có định hướng tiêu cực về các vấn đề con người và hành vi con người lao động.

Có nơi yêu cầu một chuyên gia của Gallup ra câu hỏi thẩm định nhóm luật sư trong công ty mình theo tiêu chí nhân tố quản lý thứ mười. Kết quả cho thấy cả nhóm chỉ đạt đến mức độ quan hệ bạn bè rất khiêm tốn, tức là ở mức “thấp nhất có thể”: chỉ một luật sư (giấu tên) trong nhóm có kết bạn với người khác. Các nhà nghiên cứu cho biết: “Lúc mà anh cảm thấy mình không quan tâm đến người khác cũng là lúc anh đồng tình mạnh mẽ với nhân tố này. Nếu anh cực lực phản đối tiêu chí ấy, anh sẽ bị cô lập ở nơi làm việc. Người ta sẽ bảo nhau Hắn thật cô độc và thảm hại quá!”. Sau khi “đánh vật” với cuộc khảo sát nhóm luật sư, một trong số đó đến gặp vị chuyên gia của Gallup. Anh này nói: “Tôi đúng là đối tượng của ông đây. Ông đã đúng. Ở công ty, tôi không hề cảm thấy một mối liên hệ nào cả, không có lấy một người để tin tưởng. Tôi đang định nhảy việc sang nơi khác”.

Bản thân Gallup có lẽ cũng bỏ qua tiêu chí của nhân tố thứ mười, nếu không vì một sự thật hiển nhiên: tiêu chí này dự báo được năng suất làm việc. Một khi người lao động cảm nhận sâu sắc sự gắn bó với cả tập thể, anh ta sẽ làm được nhiều điều tích cực cho công ty, bằng không anh ta sẽ chẳng buồn cố gắng mà làm gì. Nghiên cứu ban đầu (nhằm xác định 12 nhân tố quản lý) đã phát hiện ra một mối quan hệ xã hội rất khác thường giữa những nhân viên thuộc các nhóm làm việc hiệu quả nhất. Ở phạm vi rộng hơn, các bản phân tích khẳng định nhân tố thứ mười là thành phần nổi bật, đòi hỏi tính khoa học cao. Thực hiện tiêu chí này, doanh nghiệp sẽ thu được những hiệu quả kinh tế như: lợi nhuận, an toàn, hoạt động kiểm kê dễ dàng và đặc biệt nhất là sự gắn kết tình cảm, lòng trung thành của khách hàng đối với công ty.

Qua kiểm chứng bằng nhiều cách hỏi khác nhau, nhân tố quản lý thứ mười chỉ ra sự khác biệt một trời một vực giữa những nhóm có mối quan hệ bạn bè, tương trợ với những nhóm chỉ có mối quan hệ hời hợt. Và những nhóm “loại hai” này rõ ràng không thể nào trụ vững được trước những ngoại cảnh bất lợi. Đo đếm tình bạn là việc làm dễ gây tổn thương đối với cái mà các nhà khoa học vẫn gọi là “khát vọng về mặt xã hội”. Đây là xu hướng thường gặp ở các cặp vợ chồng khi đưa nhau ra tòa ly dị, ai cũng muốn chứng tỏ là mình đúng. Những thành kiến tương tự khiến người ta đôi khi vẫn nói với nhân viên thăm dò ý kiến rằng họ có đọc báo, trong khi họ không đọc; rằng họ không xem tivi nhiều trong khi vừa tối hôm qua họ ngồi cả mấy tiếng đồng hồ với bịch khoai tây chiên to tướng trước tivi. Chỉ hỏi ai đó có bạn bè không là chưa đủ vì phần đông người ta thích nghĩ người khác cũng giống mình, hay chỉ thừa nhận sự cô độc của mình một cách miễn cưỡng. Cần phải đặt câu hỏi điều tra thật khéo léo, để gợi ra ý nghĩa tạo nên sự khác biệt có thể ước lượng được trong các tổ chức doanh nghiệp.

Tuy nhân tố thứ mười là nhân tố gây tranh cãi nhất, song nó lại không phải là khó thực hiện nhất. Có ít hơn 1/3 số người được hỏi cho biết họ có “bạn thân” ở nơi làm việc, đây là kết quả cao hơn so với số người được hỏi về nhân tố thứ tư (ghi nhận và khen ngợi). Có lẽ các “ông lớn” trong hội đồng quản trị công ty không nhận ra nhu cầu này bởi họ dễ dàng tìm được bạn bè nơi công sở hơn so với những nhân viên trực tiếp sản xuất. Lại càng mỉa mai làm sao khi các vị tai to mặt lớn này luôn ra ngoài chơi golf, câu cá bằng mồi ruồi, chơi tennis, rất thân mật với nhau. Thế mà suốt các cuộc họp, những câu hỏi điều tra về “tình bạn trong công việc” lại chỉ nhắm vào nhân viên của họ.

Trước khi nhận ra hiệu quả của nhân tố thứ mười, đại diện phòng nhân sự của một công ty sản xuất hàng tiêu dùng nói: “Chính sách của chúng tôi là không tạo ra những mối quan hệ thân thiết ở nơi làm việc. Ban quản trị công ty không bằng lòng với kiểu quan hệ ấy”. Hậu quả là chính sách này, do cấm đoán, đã bị người ta coi thường. Tình bạn vẫn nảy nở trong công việc. Và ở cuộc chiến giữa chính sách với bản tính tự nhên của con người, rốt cuộc, bản tính tự nhiên luôn giành chiến thắng. Vậy là đã rõ, con người nên được thỏa mãn về nhu cầu xã hội, bất kể nhu cầu đó có “hợp pháp” hay không. Về vấn đề mang tính xã hội này, doanh nghiệp nên chế ngự nó thì tốt hơn nhiều so với việc chống lại nó. Các đơn vị kinh doanh thực hiện tốt nhân tố thứ mười luôn đạt được phần trăm khả năng sinh lợi cao hơn hẳn so với những đơn vị thực hiện kém tiêu chí này. Rất nhiều nghiên cứu đáng tin cậy chỉ ra rằng khách hàng không chỉ cảm nhận được mức độ thân thiết khi đến cửa hàng mà điều đó còn tạo nên cả một sự khác biệt cho trải nghiệm của riêng họ, nếu không vì lý do nào khác ngoài hiệu ứng lây lan tự nhiên (từ người này qua người khác). Trong các ngành dịch vụ, chỉ số khách hàng của những nhóm thực hiện tốt nhân tố thứ mười cao hơn từ 5 đến 10% so với những nhóm có thành viên không gắn bó, luôn cay nghiệt với nhau. Điều đó lý giải cho thành công và thất bại ở nhiều tổ chức, doanh nghiệp.

Các mối liên quan khác giữa tiêu chí “bạn thân” và những tác động kinh doanh thì rõ ràng hơn. Chẳng hạn ở một công ty điện lực, tình bạn sẽ giúp những người công nhân có trách nhiệm hơn trong việc giảm bớt tỉ lệ tai nạn. Lý do khá đơn giản: người ta ai chả lo cho bạn mình. Người này nhắc người kia nhớ mang mũ bảo hộ. Họ cũng sẽ trông chừng để bạn mình không bị rơi vào tình huống nguy hiểm, và nếu có, họ sẽ không ngần ngại lao đến giữ chắc thang cho bạn. Bạn bè lo cho nhau như cho chính bản thân mình. Thử tưởng tượng xem bỗng có lúc ta phải đến nhà người bạn thân báo tin cho gia đình anh ta biết vừa có tai nạn xảy ra… cứ nghĩ đến thôi đã rùng cả mình. Không phải người ta chỉ mong tai nạn xảy đến với ai khác trừ bạn mình ra. Nhưng trên thực tế, tập thể nào thiếu gắn bó thân mật thì ở đó cũng bớt đi ít nhiều sự cẩn trọng trong công việc, mà điều này lắm khi lại chính là ranh giới mong manh giữa an toàn và tai nạn. Thử so sánh: Một nhóm có 2/3 số thành viên đồng thuận mạnh mẽ với tiêu chí của nhân tố thứ mười, một nhóm khác chỉ có 1/3 số thành viên tương tự - tính trung bình, nhóm thứ nhất sẽ ít gặp tai nạn hơn nhóm thứ hai tới 20%.

Các nhà bán lẻ thường bị ám ảnh bởi một loại số liệu thống kê gọi là “số ngót”. Giả dụ một cửa hàng nhận bán lẻ 100 chiếc laptop. Sau một tháng, kết quả cửa hàng bán được 25 chiếc, tồn kho 73 chiếc. Hai chiếc còn lại bị liệt vào dạng bị “ngót”. Chúng biến đâu mất? Có thể một chiếc bị khách mua hàng ăn trộm, chiếc còn lại bị chính nhân viên của cửa hàng thó mất. “Cái sự ngót” ấy làm giảm hoặc phá hoại doanh thu bán hàng một cách ghê gớm. Phải bán được nhiều mặt hàng khác nhau và thu được lãi ròng thực sự mới có thể bù vào một mặt hàng nhập theo giá bán buôn rồi lại bị mất. Theo vài phân tích nhằm vào các cửa hàng kinh doanh phát đạt, mức độ thân thiết giữa những nhân viên bán hàng có tác động đáng kể tới hiện tượng ngót này. Ở đó, mọi chuyện ít phức tạp hơn hẳn. “Đời nào anh lại đi ăn cắp của bạn bè mình”, một người nói. Trong nhóm, họ cũng đoàn kết hơn và cảnh giác cao hơn đối với những khách hàng ăn trộm.

Trong thời đại ngày nay, khi xã hội thiếu đi nhiều mối liên hệ cộng đồng, nơi làm việc trở thành vị trí độc nhất vô nhị đối với người lao động. Các nhà xã hội học nhận thấy trong suốt một thập kỷ qua, số người tham gia câu lạc bộ, hội phụ huynh học sinh, đến dự cuộc họp của thành phố, gia nhập một đảng phái nào đó, đi lễ nhà thờ, hoặc chỉ đơn giản là giao tiếp cộng đồng như ăn tối ở nhà hàng xóm thôi, đã giảm đáng kể. So với thế hệ cha anh, các thế hệ sau này ngày càng thiếu tin tưởng vào những người xung quanh. Một trong những phát hiện gây chấn động là vào khoảng từ năm 1985 đến 2004, (theo kết quả điều tra) tính trung bình thì mỗi người cùng lắm chỉ có từ hai đến ba “người thân” xung quanh mình, và số người cô độc, không có ai khác để tâm sự tăng lên gấp ba lần.

Bây giờ, khi tình hàng xóm chẳng còn được bao nhiêu, cái mà người ta làm nhiều hơn trước chỉ có mỗi một việc: xem ti vi. James Kunstler - học giả chuyên về kiến trúc, viết: “Gia đình kiểu Mỹ với ba thế hệ tập trung quanh chiếc ti vi. Đó là tâm điểm của cuộc sống gia đình và vì thế mà ai nấy đều khép kín, xa rời tất cả những gì diễn ra bên ngoài bốn bức tường… Đồng thời, chiếc ti vi cũng là mối liên hệ chính với thế giới. Từ lâu, cái vỏ bọc vật chất của ngôi nhà tự thân nó đã không còn mở ra cho mỗi thành viên trong gia đình những mối quan hệ với bên ngoài, mà ngược lại, ngày càng phong bế họ hơn. Thế giới ngoài kia trở thành điều gì đó trừu tượng, lọc qua lăng kính truyền hình, hệt như bầu không khí tự nhiên bị lọc qua máy điều hòa nhiệt độ vậy”.

Ti vi có tác động xấu đến mối ràng buộc xã hội của chúng ta. Những ai lấy ti vi làm hình thức giải trí hàng đầu cho mình, hẳn sẽ ít đi nhà thờ; ít viết thư cho người thân, bạn bè; ít tham gia câu lạc bộ hoặc các hoạt động tình nguyện. Tuy nhiên, cũng có vài hành động “nặng nhọc” mà những kẻ nghiện ti vi hay làm. Trong đó có việc giơ ngón tay giữa lên nhằm vào ai đó trên đường².

² Giơ ngón tay giữa lên nhằm vào người khác là hành động lăng mạ, tương tự như một câu chửi tục.

Một nhà xã hội học quả quyết rằng ti vi thậm chí còn đánh lừa người ta, khiến họ nghĩ mình có nhiều bạn bè hơn thực tế. Về mặt tiến hóa, Satoshi Kanazawa viết, gần đây có một hiện tượng dị thường là trung tâm cảm xúc trong bộ não người không biết phải phân biệt như thế nào giữa việc xem một tập phim Những người bạn³ và việc có một nhóm bạn thật bằng xương bằng thịt ở ngay trong phòng khách. Khi phân tích số liệu điều tra, Kanazawa đã tìm thấy bằng chứng cho thấy xem ti vi cũng giúp người ta tăng cảm giác thỏa mãn (về nhu cầu giao tiếp xã hội) không khác gì kết bạn ngoài đời thực. “Xem ti vi là cách để chúng ta tham gia vào đời sống xã hội, chỉ là chúng ta không nhận thức rõ rệt được điều đó thôi”, ông kết luận.

³ Những người bạn (Friends): tên một bộ phim truyền hình nhiều tập nổi tiếng của Mỹ.

Từ một góc nhìn khác, những vấn đề trên cũng không ảnh hưởng gì đến việc kinh doanh. Chẳng cần biết nó cảm động đến đâu, cứ cho là người ta muốn thay thế các “ông bạn ảo” để ăn tối bằng những chiến hữu thân thiết, thì ai quan tâm. Miễn là buổi sáng hôm sau bọn họ đến chỗ làm đúng giờ là được, đấy chẳng phải mới là chuyện quan trọng sao? Nhưng vì nửa thế kỷ thay đổi văn hóa ngoài-công-việc đã khiến mối liên kết ở đây lỏng lẻo và ngày càng ít thân thiện hơn. Công sở, một thời từng là nơi gặp gỡ của các mối tương tác xã hội, nay đang dần trở nên nhạt nhẽo. Từ nhiều ngã rẽ của cuộc sống, liệu còn nơi nào khác ngoài nơi làm việc để một người có thể va chạm, tiếp xúc với những người khác vì một nhiệm vụ chung? Còn nơi nào khác để người ta có thời gian với bạn bè thực sự và dứt khỏi màn hình ti vi? Còn nơi nào khác ngoài nơi làm việc mà ở đó người ta phải phụ thuộc nhiều vào sự cố gắng của người khác?

Trong cuốn Bowling Alone xuất bản năm 2000, một cuốn sách với đầy đủ số liệu để chứng minh sự giảm sút trong mối liên kết xã hội Mỹ, Robert D. Putnam viết: “Cả dân lao động chân tay lẫn dân cổ cồn trắng đều giống nhau ở chỗ họ trải qua nhiều giờ đồng hồ bên đồng nghiệp của mình, cùng ăn trưa, ăn tối, cùng đi nghỉ mát, cùng đến sớm, cùng về muộn… Và hơn nữa, bây giờ người ta ly dị nhiều hơn, kết hôn muộn hơn, sống độc thân nhiều hơn. Vậy nên nơi làm việc lại chính là nơi sưởi ấm những tâm hồn đơn độc”.

Một nhà bình luận khác viết: “Bởi ngày càng nhiều người Mỹ dành nhiều thời gian hơn cho công việc, nên công việc dần dần không còn là một hành động hời hợt, mà còn “lấn” sang cả cuộc sống riêng (gia đình) lẫn cuộc sống chung (xã hội và chính trị) nữa”.

Con người nói chung vẫn có những bạn bè thân thiết ở bên ngoài nơi làm việc. Một vài người phải nói là vô cùng may mắn khi được làm việc chung với bạn bè cùng phòng từ thời đại học, với các chiến hữu “vào sinh ra tử”, với bạn bè từ thời thơ ấu hay với những người thân thiết tới mức “có thể hiến thận cho nhau”. Putnam viết: “Trong các nghiên cứu cẩn thận nhất, khi được yêu cầu liệt kê những người thân thiết nhất đối với mình, thì thậm chí chỉ có dưới một nửa số người làm việc toàn thời gian đưa tên của đồng nghiệp vào danh sách. Thường thì những người hàng xóm được kể đến nhiều hơn là các đồng nghiệp của họ. Và khi được hỏi họ muốn chia sẻ những vấn đề quan trọng với ai, cũng chỉ có chừng đó số người nói là muốn chia sẻ với một đồng nghiệp”.

Vấn đề không phải là liệu tình bạn ở nơi làm việc có lấn át các mối quan hệ trong đời sống riêng tư hay không; mà là trong ba mức độ sau đây, mức độ nào sẽ làm tăng ảnh hưởng tích cực đến công việc: bạn thân nhất, hay một trong những người bạn thân nhất, hay hầu hết bạn bè thân thiết. Không đến một nửa số người lao động được phỏng vấn cho biết họ sẽ tìm kiếm lời khuyên ở đồng nghiệp đối với các vấn đề quan trọng, vì thế nên cũng không có gì lạ khi các mối quan hệ bạn bè ở bên ngoài sẽ chiếm ưu thế hơn hẳn so với các mối quan hệ ở nơi làm việc. Từ những nghiên cứu trên, có thể thấy một đồng nghiệp thân thiết sẽ là một nguồn hỗ trợ vô giá, đặc biệt khi ở nơi làm việc xảy ra chuyện bất ổn. Putnam viết: “Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng mối quan hệ mang tính xã hội đối với đồng nghiệp là dấu hiệu dự báo rõ ràng, một số người còn cho là dấu hiệu rõ ràng nhất, của việc người lao động có thỏa mãn với công việc của mình không. Con người có bạn bè ở nơi làm việc sẽ thấy vui vẻ, hạnh phúc hơn”.

Các nghiên cứu nhan đề Tái thiết một ngày của bác sĩ tâm lý Daniel Kahneman (giải Nobel Kinh tế năm 2002) cũng chứng minh rằng tình bạn có thể khiến công việc trở nên thú vị hơn. Phương pháp điều tra của Kahneman trong các nghiên cứu này là yêu cầu người được phỏng vấn kể ra nhiều sự kiện trong ngày của họ và đánh giá mức độ vui thích của từng sự kiện đó. Các sự kiện liên quan đến công việc luôn bị cho là ít thú vị nhất - ngoại trừ nếu sự kiện đó có liên quan đến một người bạn. Ở trường hợp này, đó lại là một trong những sự kiện vui thích nhất của họ.

Đối với năng suất công việc, yếu tố bạn bè không hẳn là không mang lại rủi ro hay nguy hiểm nào và nó cũng sẽ mất đi tính hiệu quả nếu thiếu các nhân tố khác, như khi cả một tập thể cùng hết mình vì chất lượng công việc hay cùng thấu hiểu được tâm tư nguyện vọng của mỗi người trong tập thể đó. Nếu không được hướng dẫn đúng đắn, một nhóm làm việc vốn rất thân thiết với nhau có thể tự đánh mất mình trong chính mối quan hệ bạn bè đó và trở nên thờ ơ với khách hàng hoặc với các yêu cầu công việc. Quan hệ bạn bè có xu hướng trở nên mạnh mẽ hơn hẳn ở các nhóm công đoàn chuẩn bị đình công - một trạng thái tâm lý cục bộ (theo kiểu: chúng ta chống lại bọn chúng) vốn không tốt đẹp gì. Một tập thể không chỉ cần mỗi sự đoàn kết, nó còn cần tới các chỉ tiêu làm việc hiệu quả. Các nghiên cứu trong khoảng 50 năm trở lại đây cho thấy những tập thể đặt chỉ tiêu năng suất thấp thì thực tế cũng chỉ hoạt động ở mức có năng suất thấp. Nhưng cũng có những ngoại lệ là có một số tập thể xếp hạng cao về tiêu chí của nhân tố quản lý thứ mười song với hầu hết các nhân tố khác lại rất thấp. Các bằng chứng cho thấy nhóm hay tập thể nào càng gắn kết nội bộ bao nhiêu thì làm việc càng hiệu quả và ổn định bấy nhiêu.

Nghiên cứu nhằm vào người lao động ở nhiều mặt khác nhau cho thấy bạn bè là đối tượng dễ được mời mọc, cùng chia sẻ thông tin, quan điểm, cho nhau lời khuyên và dễ dàng chấp nhận nhau mà không có cảm giác lo sợ. Bạn bè với nhau cũng dễ bỏ qua những bất đồng hơn là với người xa lạ. Những cảm xúc tốt đẹp mà những người bạn chia sẻ với nhau cũng có tác dụng khích lệ. Trong một nhóm, những người có quan hệ bạn bè thường tận tụy hơn, làm việc chăm chỉ hơn đối với bất cứ nhiệm vụ nào. Các thành viên đoàn kết nhất trong nhóm cũng thường có xu hướng giám sát, săn sóc nhiều hơn đến mục tiêu chung.

Năm 1995, hai giáo sư Karen A. Jehn ở Đại học Pennsylvania và Priti Pradhan Shah ở đại học Minnesota trình làng một trong những nghiên cứu hết sức thú vị, cho thấy tình bạn giúp các nhóm, các tập thể trở nên vượt trội như thế nào. Họ không chỉ muốn biết liệu mối quan hệ bạn bè có thúc đẩy sức lao động hay không mà còn muốn biết tại sao nó lại có tác động như vậy. Để nghiên cứu, hai giáo sư chia 159 sinh viên thành 53 nhóm, mỗi nhóm 3 người. 26 nhóm có thành viên là bạn bè của nhau, tức là trong các nhóm này mỗi thành viên đều có hai người bạn. 27 nhóm còn lại chỉ có các thành viên quen biết nhau sơ sơ.

Các nhóm được giao hai nhiệm vụ. Nhiệm vụ thứ nhất liên quan đến kinh nghiệm, yêu cầu sinh viên nộp (giả định) đơn đăng ký học lấy bằng MBA (thạc sĩ quản trị kinh doanh) của 6 người, nhằm đánh giá tiêu chí xét tuyển của hội đồng tuyển sinh. Nhiệm vụ thứ hai đòi hỏi phải làm việc theo nhóm là dùng bóng Styrofoam⁴, keo, thẻ gỗ, các miếng nhôm, mì ống, dây và đồ chơi xếp hình (hiệu Tinker ) để tạo nên càng nhiều dạng càng tốt theo mô hình một biểu đồ do các giáo sư cung cấp. Để nắm bắt được nhiều thông tin về việc các nhóm hoạt động cùng nhau như thế nào, hai giáo sư phân tích băng ghi âm các cuộc đàm thoại của sinh viên trong suốt cuộc thí nghiệm, phân tích băng ghi hình hoạt động của họ và phân tích cả “sản phẩm” mà các nhóm làm ra. Hai giáo sư còn tiến hành nghiên cứu cả thái độ của sinh viên sau khi các nhóm hoàn tất công việc kể trên. 26 nhóm gồm thành viên là bạn bè với nhau làm được nhiều dạng sản phẩm hơn và cũng có nhiều đơn đăng ký học MBA được hội đồng tuyển sinh chấp nhận hơn so với 27 nhóm kia. Bạn bè với nhau thì dễ khích lệ, động viên nhau hơn. Trong thí nghiệm trên, các thành viên trong nhóm có quan hệ bạn bè thường tỏ ra tận tâm với tập thể hơn. Hai giáo sư Jehn và Shah nhận xét: “Các nhóm bạn bè có hành vi và phản ứng ăn ý với nhau và làm cho công việc trở nên có hiệu quả. Điều đó cho thấy ở các nhóm này dễ có được một cơ chế phản hồi tích cực nhiều hơn là ở các nhóm mà thành viên chỉ quen biết nhau sơ sài. Ở 26 nhóm bạn bè, các thành viên tích cực giúp đỡ nhau hoàn thành từng phần công việc riêng lẻ của mỗi người đối với nhiệm vụ hoạt động (xây dựng mô hình theo biểu đồ) và khích lệ, góp ý với nhau nhiều hơn ở nhiệm vụ kinh nghiệm (làm đơn đăng ký học MBA) so với 27 nhóm còn lại, vốn hoạt động riêng rẽ ở cả hai nhiệm vụ. Vì thế, nghiên cứu này cũng chỉ ra khả năng thích ứng tồn tại rõ ràng trong các nhóm, tập thể được gắn kết bởi tình bằng hữu”.

⁴ Styrofoam: nhãn hiệu nổi tiếng của một loại bóng nhẹ, có thể dùng làm đồ chơi hoặc làm cốc, đĩa dùng khi đi picnic.

Song ngay cả khi đã tin chắc vào tầm quan trọng của nhân tố thứ mười, các nhà quản lý vẫn băn khoăn: “Tôi phải làm gì để đáp ứng tiêu chí bạn bè này? Dù sao thì tôi vẫn là người quản lý, không thể bạ ai cũng cá mè một lứa được”.

Các nhà quản lý ưu tú nhất biết cách tạo ra tình bạn cho người lao động ở nơi làm việc bằng cách phát triển những hoàn cảnh có lợi để mối quan hệ bạn bè sinh sôi nảy nở. Ví dụ, một nhân viên mới vào làm tại một siêu thị đồ gia dụng được yêu cầu thỉnh thoảng tới làm việc ở các quầy hàng khác nhau để học hỏi. Trong quá trình này, xuất phát từ đâu thường không phải là vấn đề quan trọng. Vấn đề quan trọng mà một viên quản lý sắc sảo phải biết, là nhắm đúng sở thích của nhân viên mới đó để đưa anh ta/cô ta bắt đầu tại một quầy hàng có các nhân viên cùng chung sở thích. Các cá nhân có cá tính giống nhau nên được sắp xếp cạnh nhau để tạo nên mối quan hệ gắn kết. Điều quan trọng trước tiên là nhờ đó mà người ta có thể giao tiếp với nhau, và sau đó là tình bạn sẽ nảy sinh.

***

Một trong những cách hiệu quả nhất mà Suresh Nagesh dùng để phát triển tình bạn giữa các thành viên trong nhóm kĩ sư thiết kế và quản lý chất lượng ở Bangalore khá là đơn giản: ông chuyển những người này đến làm việc bên cạnh nhau. Trong tòa nhà của hãng DaimlerChrysler ở Bangalore, khu làm việc của các kĩ sư này trước đây vốn rải rác từ tầng một đến tầng hai. Và quyết định đầu tiên của Nagesh là chuyển tất cả thành viên trong nhóm đến làm việc cùng nhau trên tầng hai.

Prabhu kể: “Thế là chúng tôi được tiếp xúc với nhau nhiều hơn. Khi cần nói chuyện với ai tôi chỉ phải đứng dậy và nói thẳng với anh ta là được, thay vì giữa hai tầng lầu mà cũng phải gửi email như trước. Nhờ đó mà có nhiều sự tiếp xúc hơn. Đúng là giao tiếp trực tiếp vẫn có gì đó rất quan trọng”. Mặc dù điều này cũng có thể khiến người ta chuyện trò với nhau nhiều hơn về các chủ đề ngoài công việc, nhưng rõ ràng là mức độ hợp tác của họ đã được nâng lên tầm cao hơn, khiến tiến độ công việc cũng được cải thiện.

Các kĩ sư của Nagesh (nhóm VEQ) thiết kế và chế tạo mô hình các bộ phận phức tạp hoặc mô hình một chiếc ô tô hoàn thiện, tức là nguyên mẫu cho các sản phẩm thật sẽ được sản xuất một năm sau đó. Thỉnh thoảng họ tìm các điểm sai sót, những chỗ tạo ra tiếng ồn, những chỗ tạo ra rung động hoặc các kẽ hở trong cấu trúc thiết kế. Có khi ở những dự án khác, họ lại phải tạo ra một vụ tai nạn xe buýt ảo trên máy tính hoặc lật ngược chiếc xe đó lên để tìm xem cần phải gia cố chỗ nào nhằm bảo vệ hành khách hoặc để đáp ứng được các tiêu chuẩn của châu Âu, Mĩ hay của Nhật Bản. Chỉ cần các mô phỏng trên máy tính phản ảnh đúng thực tế, thì các thử nghiệm ảo này sẽ khiến họ tiết kiệm được nhiều thời gian và tiền bạc mà vẫn đảm bảo được chất lượng thiết kế. Trong văn phòng của Nagesh đặt chiếc máy tính lớn kích thước bằng một cái máy làm kem, bên ngoài dán nhãn “không nhiệm vụ cấm sử dụng”, có thể xử lý hàng triệu phép tính tiếp nhận từ các “trạm làm việc” của nhóm kĩ sư dưới quyền ông. Đó là công việc đặc biệt và phức tạp, mà cũng không dễ gì học được cho thành thạo. “Nếu tôi làm việc đó một mình, nhất định tôi sẽ mắc phải cả đống sai lầm”, kĩ sư B.V.R. Sanjiv nói và chỉ ra nhu cầu hợp tác giữa các thành viên trong nhóm lớn đến mức nào.

Để cả tập thể cùng hoạt động hiệu quả hơn, các thành viên của nhóm đều thừa nhận rằng vẫn còn rất nhiều rào cản trong giao tiếp cần được tháo gỡ. Các thành viên gạo cội trong nhóm còn hành xử chưa được tốt lắm. Trong sáu tháng qua, nhân sự của nhóm đã tăng lên gấp đôi, thế nên có một khoảng trống giữa “ma cũ” và “ma mới”. Khoảng cách về tuổi tác cũng chia họ ra thành hai nhóm nhân viên cũ và nhân viên mới. Do đó, Nagesh quyết định cần làm gì đó để xốc lại đội ngũ và buộc họ phải phụ thuộc lẫn nhau.

Ngay khi mới đến, Nagesh triệu tập toàn bộ nhân viên dưới quyền thuộc nhóm VEQ và quy định có một cuộc họp định kỳ đối với cả nhóm. Ông khéo léo truyền đạt cho họ mục đích của mình là muốn “tất cả phải sẵn sàng trước mọi tình huống”. Sau cuộc họp suôn sẻ kéo dài nửa ngày đó, có vẻ Nagesh đã đạt được ý định, kết quả là cả nhóm trở nên đoàn kết và họ cùng thảo luận làm cách nào để làm việc có hiệu quả hơn.

Sau đó, Nagesh nói với mọi người hãy chuẩn bị sẵn sàng cùng đi chèo thuyền vượt thác. Quyết định này khiến mọi người tỏ ra e ngại. “Tôi không giỏi bơi lội lắm. Tôi từng tới hồ bơi nhưng chưa bao giờ tưởng tượng mình sẽ chèo thuyền trên một dòng thác nước chảy xiết cả”, Tiến sĩ K.S. Ravichandran - một thành viên của nhóm, nói. Thực tế là có nhiều người trong số đó không biết bơi.

Prabhu thì tỏ ra nghi ngờ: “Chúng tôi không biết liệu đây có phải là một thử thách dành cho cả nhóm hay không và liệu nó có làm cả nhóm đoàn kết hơn không”. Đối với nhiều nhóm khác, sự việc bất thường này giống như một cách rất tốt để “dìm chết một, hai kĩ sư của họ”. Thực ra, các hoạt động xây dựng tập thể mang tính truyền thống này đúng là không phải liều thuốc thần cho căn bệnh thiếu đoàn kết nội bộ. Có đầy rẫy những câu chuyện kể về các “cuộc phiêu lưu” như thế kết thúc bằng nắm đấm, sự tổn thương hay những dư vị đắng cay vĩnh viễn. Mà cũng không nhất thiết phải làm thế để hình thành các mối quan hệ lâu dài trong một nhóm làm việc; nhiều nhóm có tinh thần đồng đội cao vẫn tạo được sự gắn bó giữa các thành viên với nhau thông qua các hoạt động bình thường trong công việc với những sự kiện xã hội bình thường mà người quản lý thấy có lợi cho việc phát triển tình bằng hữu trong nội bộ nhóm. Nhưng đối với nhóm VEQ, Nagesh quả quyết rằng cần phải làm gì đó thật “kịch tính” mới được.

Cái mà Nagesh mong đợi là một chút bực bội, một chút rắc rối cho nhân viên của ông: “Tôi muốn họ gặp chút khó khăn và muốn xem họ có thể tương trợ nhau như thế nào”. Ông dẫn mọi người tới sông Kali, cách Bangalore 500 ki-lô-mét về hướng tây bắc. Cả nhóm được trang bị áo phao và mũ bảo hiểm, chuẩn bị cưỡi lên dòng thác dữ.

“Lúc tới nơi, tôi không dám chắc cái áo phao có thể giúp tôi nổi lên mặt nước được không, mà cũng chẳng dám tin vào cái bè chúng tôi ngồi lên nữa, cứ trông dòng nước xiết thì biết”, Chandran kể.

Đều là kĩ sư có bằng cấp cao, đương nhiên ngay cả những người không biết bơi trong nhóm cũng hiểu rõ tính vật lý của “cái sự nổi trên mặt nước” này và độ an toàn của cuộc thử thách. Nhưng phản ứng bản năng của họ lại dẫn tới sự sợ hãi và khiến họ bị kích động. Những bức ảnh về sự kiện này được lưu lại với những nụ cười căng thẳng khi cả nhóm bước lên thuyền.

Để kiểm tra áo phao, Nagesh quyết định bị ngã xuống nước đầu tiên và ngay lập tức ông nhận ra có thể tin tưởng vào cả nhóm. Thoạt đầu ông còn giả vờ không biết bơi, thế là mọi người kéo ông lên. Rồi từng người một bị bắt buộc phải nhảy xuống nước để thử trải qua cảm giác được chiếc áo phao làm nổi lên trên mặt nước. Mỗi khi có người nhảy xuống, cả nhóm lại hò reo hoan hô anh ta.

Prabhu nhận xét bây giờ họ đã trở thành một đội thực sự. Khi cầm lấy mái chèo, họ phải tỏ ra là một tập thể gắn bó. Những người biết bơi luôn sẵn sàng giúp đỡ những người không biết bơi nếu có bất cứ chuyện gì xảy ra. Thật ngạc nhiên khi nhìn cảnh người ta đặt hết niềm tin vào kẻ khác và nhảy ùm ùm xuống nước. “Tôi nghĩ đó là lúc mọi rào cản giữa mỗi người được phá bỏ và chúng tôi bắt đầu nhận ra rằng chúng tôi có thể là những người bạn tốt của nhau, có thể tin tưởng và sát cánh bên nhau”, Prabhu nói.

Đoạn đường đầu tiên là đoạn nguy hiểm nhất. Một chiếc bè bị sóng đánh lệch sang một bên và làm mọi người ngồi trên đó ngã xuống nước. Nagesh kể lại: “Họ phải tự kéo nhau lên bè. Tôi nhìn họ vật lộn với dòng nước và cố sức giúp nhau trèo lên. Thực sự rất ấn tượng. Khi mọi người đã lên được bè, họ rất vui. Suốt đời tôi sẽ không thể nào quên được cảnh tượng ấy”.

Ở hạ lưu sông Kali, con nước hiền hòa hơn, hai chiếc bè bắt đầu ganh đua với nhau, người ta ra sức vung chèo và kéo đẩy trêu chọc nhau. Đó là khoảng thời gian đáng nhớ trong đời mỗi người. Đến đoạn cuối cuộc hành trình, một anh chàng ngồi trên chiếc bè thứ hai, song cũng khá gần với Ravichandran (trên bè thứ nhất), đột nhiên cầm một cái que kéo Ravichandran ngã xuống nước. Nhưng chẳng sao, anh đã bật cười rất to.

Khi đến công ty ngày hôm sau, họ nhận thấy có gì đó thay đổi. Mọi người hào hứng làm việc hơn.

Họ nhận ra rằng những người khác đều đáng tin và họ đã có một kỷ niệm đáng nhớ để xích lại gần nhau hơn. Họ đã song hành với nhau trong cuộc phiêu lưu trên dòng thác và nay ở công ty, họ cũng tạo nên sự tin cậy gắn bó trong nhóm.

Ravichandran nói: “Nếu bạn không biết bơi và bị ngã xuống nước, thì ngay cả khi bạn có phao cứu sinh đi nữa, những người quanh bạn vẫn khiến bạn cảm thấy vững tâm hơn. Tôi có thể thấy rằng ngay cả Suresh Nagesh khi bị đẩy xuống nước cũng chẳng khác gì tôi cả. Cứ vùng vẫy dưới nước, ta khắc biết những người quanh ta đáng tin cậy đến thế nào trong những lúc nguy nan”.

Còn Prabhu thì nhận xét: “Tôi biết mình sẽ không bị bỏ rơi và nếu có gặp lỗi lầm gì cũng sẽ không bị trách mắng vì tôi luôn có bạn bè bên cạnh sẵn sàng giúp đỡ tôi”. Sau chuyến vượt thác đó, nhóm VEQ thiết kế một mẫu áo phông đồng phục có in logo xe tải và xe con của DaimlerChrysler, biểu trưng cho tinh thần khoáng đạt của họ với dòng chữ “Năng lực vô hạn”. Về cơ bản, trong nhóm không còn sự chia rẽ nữa. Giờ đây cứ đến bữa trưa là họ lại ngồi ăn cùng nhau.

Đều là kĩ sư cả nên các thành viên lại càng ý thức được tầm ảnh hưởng của tình bằng hữu đối với khả năng của họ trong việc hoàn thành nhiệm vụ.

“Giả sử cá nhân tôi gặp rắc rối riêng, khiến năng suất làm việc của tôi giảm xuống 50%. Nếu được chia sẻ gánh nặng ấy với ai đó, tôi có thể cảm thấy nhẹ nhõm hơn, và ít ra thì sức làm việc của tôi cũng có thể được nâng lên 70% ngay lập tức”, Kaushik Sinha nói.

Tình bạn cần có thời gian, thời gian ấy có thể lấn vào công việc. Nhưng các kĩ sư của DaimlerChrysler khẳng định mối quan hệ của họ có thể cải thiện cả kinh nghiệm lẫn chất lượng công việc. Sanjiv trước cứ nghĩ bạn bè không phải là chuyện gì to tát, nhưng thực sự đó lại là chuyện hết sức quan trọng, anh nói: “Nếu bạn cần lời khuyên, thì tốt hơn cả là nên hỏi ý kiến bạn bè của mình, vì họ có thể thấu hiểu được vấn đề. Với một người thứ ba nào đó, vấn đề mà bạn gặp phải có thể sẽ gây ra tranh cãi hoặc bất hòa, nhưng với bạn bè, đó lại có thể là một sự thỏa hiệp”. Sanjiv kể hôm đầu tiên vào đây làm việc, các đồng nghiệp đã kéo anh cùng đi ăn tối, và anh cảm nhận họ trước hết như những “con người”, sau đó mới là các kĩ sư. Hệ quả tất yếu là họ đã thoải mái cho anh lời khuyên nên nghiên cứu ra sao và tiếp cận nhiều khách hàng như thế nào.

“Tuần trước chúng tôi làm việc liên tục hai ngày một đêm liền. Ai cũng có thể nói rằng Công việc của tôi chỉ có 8 tiếng mỗi ngày, nhưng chúng tôi là bạn tốt của nhau nên chẳng có ai phàn nàn gì. Nếu không có tình bạn, tôi nghĩ chả có lý do nào khác để người ta làm việc suốt nhiều giờ đồng hồ như vậy”, Prabhu kể.

Sinha thì nói: “Hiển nhiên là tôi còn nhiều khuyết điểm. Một người bạn tốt sẽ giúp tôi hoàn thiện chính mình”.

Ravichandran tin rằng cảm xúc bon ami⁵ ban đầu sẽ được kiểm nghiệm thực sự qua các tình huống đòi hỏi người ta phải hy sinh vì tập thể. Anh nói: “Đó là lý do vì sao tôi nghĩ rằng vai trò của người lãnh đạo rất quan trọng. Hàng ngày, nhà quản lý đều phải mở rộng đôi mắt và đôi tai mình ra, bởi chẳng có ngày nào lại không có những chuyện va chạm, xung đột này khác”.

⁵ Bon ami: trong tiếng Pháp nghĩa là bạn tốt.

Khi cả nhóm đã là bạn bè tốt của nhau, thì cái sự kêu ca ngày nào khi Nagesh mới tới, đã giảm hẳn. Nhưng hy vọng của ông không dừng lại ở mức độ “ngừng bắn” đó. Ông còn mong họ có thể khích lệ lẫn nhau, và ông cũng muốn chính thức xây dựng một chế độ khen thưởng, qua đó các kĩ sư làm việc chăm chỉ hoặc có hiệu quả cao sẽ được nhận bằng khen chẳng hạn.

Nhóm VEQ hiện đang đảm nhiệm việc chế tạo các mô hình toán học cho dòng xe Mercedes. Công việc này đòi hỏi đưa mọi thuộc tính của chiếc xe vào mô hình trong máy tính để có thể tạo ra các thử nghiệm về độ bền và thử nghiệm tai nạn trong quá trình phát triển một mẫu xe mới. Hiện nay Mercedes đang yêu cầu sáu mẫu như thế và một trong số các mẫu thử nghiệm tai nạn cần phải hoàn thành trong thời gian ít hơn năm tuần. Nagesh cùng sáu đồng sự khác làm việc đến tận nửa đêm để đáp ứng thời hạn đó, bỏ qua cả kỳ nghỉ hàng năm dành cho các nhân viên và gia đình. “Chúng ta phải giao hàng với chất lượng đạt 100%”, Nagesh nói. “Chúng tôi sẽ làm cùng ông. Không đi nghỉ cũng chẳng sao vì công việc này còn quan trọng hơn. Chúng ta sẽ sát cánh bên nhau”, sáu kĩ sư còn lại đáp.

Nagesh cho biết ông đã nhận được phản hồi từ khách hàng, họ nói nhóm của ông đã hoàn thành xuất sắc công việc. Đó là điều khiến Nagesh thực sự sung sướng. Quả là mọi thứ đã quay ngoắt 180 độ. DaimlerChrysler là một hãng của Đức, vốn có phong cách nghiêm túc, lạnh lùng. Nhưng Nagesh dường như đã đi ngược lại phong cách ấy. Tính lạc quan đến lì lợm của ông đối với nhóm ở Bangalore này đã tạo ra sự tương phản rõ rệt với bức tranh ảm đạm mà người ta vẽ lên trước khi tình hình thay đổi. Khi ông mới đến, thậm chí chính các thành viên trong nhóm VEQ còn thừa nhận là họ cũng không biết cái ông này được tạo ra từ đâu.

Các quan sát viên của công ty có đưa ra một vài nhân tố tạo nên thành công của Nagesh. Ông là người khiêm tốn, luôn đặt vấn đề nhưng không ra vẻ ta đây có thể giải quyết được hết các vấn đề đó. Ông có đủ những phẩm chất mạnh mẽ để không phải lo lắng về tính an toàn của công việc, vì thế ông luôn có thể mạo hiểm. Người xung quanh như cũng bị “lây” cái tính lạc quan của ông, cộng với một điều là ông luôn háo hức chia sẻ suy nghĩ và động lực với nhóm của mình. Và đây có thể mới là điều quan trọng nhất: Nagesh không tin vào cái truyền thống là làm quản lý thì không được kết thân với ai, hoặc cái ý nghĩ cho rằng cần phải cấm tiệt mọi loại bạn bè trong giờ làm việc.

Nagesh cho rằng các mối quan hệ bền vững là một trong những nhân tố quan trọng tạo nên tập thể vững mạnh. Nhưng dù tình bạn có mạnh mẽ đến mức nào cũng không thể lấn át được tính bảo mật của công việc hoặc ảnh hưởng đến kế hoạch công việc. Ông vẫn thường nói: “Tình bạn quả thực rất quan trọng với con người, nhưng tình bạn không phải là chuyện thoảng qua trong chốc lát. Cần có thời gian người ta mới hiểu được nhau và đến với nhau. Cũng giống như loài hoa vậy, không phải chỉ qua một đêm là nở rực rỡ mà cần có thời gian phát triển. Đó là quy luật tự nhiên. Còn khi bông hoa đã nở, thì thực sự là nở rực rỡ, đó là mới là điều rất, rất quan trọng”.