Điều hành một cửa hàng Best Buy1 không hề dễ dàng chút nào. Cả một cơ ngơi rộng hơn 4.000 m2 với hàng ngàn sản phẩm khác nhau từ cái ổ đĩa cứng cho đến tủ lạnh, máy giặt, máy sấy. Mỗi tuần Best Buy mở cửa 77 giờ đồng hồ, có 120 nhân viên mà phần lớn trong số đó vừa chớm tuổi trưởng thành và rất thiếu kinh nghiệm. Hàng hóa phức tạp như vậy đòi hỏi nhân viên phải được đào tạo cao cấp, song chính sự vụng về, hay xao lãng của các nhân viên đang ở độ tuổi đến trường đã khiến tiềm năng doanh thu được giữ ở mức cao.
1 Best Buy: Tập đoàn bán lẻ hàng đầu thế giới chuyên về các mặt hàng điện tử, thành lập năm 1983 tại Minnesota, Mỹ.
Mỗi năm, một cửa hàng quy mô trung bình của Best Buy bán được 10 triệu USD đối với mặt hàng điện tử như máy vi tính, đĩa CD, DVD và các loại hàng hóa khác. Nhưng vì đây là ngành kinh doanh có lãi suất chênh lệch thấp nên Best Buy chỉ được “chia một miếng bánh nhỏ” cho mỗi lần bán hàng. Đứng đầu mỗi cửa hàng của Best Buy thường là giám đốc cửa hàng (quản lý tổng hợp), một nhân vật trẻ trung, thân thiện, được ví như “nhân viên kiểm soát không lưu”, về cơ bản có trách nhiệm đối với tất cả mọi hoạt động của cửa hàng.
Mùa hè năm 2003, giám đốc cửa hàng Best Buy số 484 ở Manchester, bang Connecticut là Eric Taverna, nhân viên bán lẻ kỳ cựu từng làm việc 13 năm cho Sam’s Club2, bị “đi đày” sang Best Buy đã được ba năm. Gánh vác trách nhiệm đối với cửa hàng Best Buy ở Manchester chưa đầy 12 tháng, Eric đã vấp phải thử thách quan trọng nhất là làm sao quản lý được năng lực của tất cả nhân viên dưới quyền. Bởi đang có nhiều người cho rằng quan điểm của họ chẳng liên quan gì đến công việc quản lý và họ tin chắc các đồng nghiệp của mình cũng không tận tâm tận lực để làm việc có chất lượng.
2 Sam’s Club: cửa hàng - câu lạc bộ thuộc sở hữu của tập đoàn Wal-Mart, chỉ người có thẻ hội viên mới được mua hàng.
Như với mọi doanh nghiệp bán lẻ khác, chắc hẳn có một mối liên hệ nào đó giữa “lợi nhuận” và “lỗ vốn” ở Best Buy. Đúng ra thì người quản lý phải biết cân bằng nhiều mặt đối lập trong hoạt động kinh doanh một cách nhanh chóng. Liệu các nhân viên có đáp ứng được nhu cầu khách hàng không, có giữ được mức giá cạnh tranh không? An ninh có đảm bảo ngăn chặn được nạn trộm cắp mà không làm phiền những khách hàng trung thực không? Mọi thứ có sạch sẽ, sáng sủa không? Mọi sản phẩm đều được dự trữ và dán nhãn hợp lý chứ? Ngoài những yếu tố cơ bản, xác thực kể trên còn rất nhiều vấn đề không kém phần quan trọng và tinh tế khác về việc khích lệ nhân viên. Họ có tận tụy với công việc không? Những người còn rất trẻ ở đây cứ vừa làm vừa nghĩ đến bài kiểm tra giữa kỳ ở trường, đến buổi hòa nhạc cuối tuần…; liệu họ có được công ty đáp ứng cho mọi thứ cần thiết? Họ có động lực để làm việc hiệu quả không? Đây là những câu hỏi không hề tầm thường một chút nào.
Cuộc khảo sát mở rộng do các nhà phân tích của Gallup chỉ đạo cho thấy cam kết ràng buộc với người lao động đóng vai trò cốt yếu trong hoạt động của Best Buy, ảnh hưởng đến tất cả từ thái độ khách hàng đến phần trăm doanh thu, đến sự trộm cắp hàng hóa và lợi nhuận của cả cửa hàng. Vì lý do đó, Eric Taverna cùng hàng trăm giám đốc cửa hàng khác trên khắp nước Mỹ (làm việc cho Best Buy) đều được đánh giá qua việc họ có thể duy trì tinh thần (của nhân viên) tốt đến mức nào.
Kết quả điều tra theo tiêu chí 12 nhân tố hồi tháng Sáu năm 2003 cho thấy cửa hàng Best Buy ở Manchester được đánh giá tốt về mặt quản lý nhân sự nhưng chưa đến mức xuất sắc. So sánh với dữ liệu của Gallup về chỉ số ràng buộc trong nhóm làm việc thì thấy cửa hàng số 484 này chỉ vừa vặn xếp thứ ba. Người lao động thường bị đánh giá rất tồi ở tiêu chí của hai nhân tố thứ bảy và thứ chín (Ở chỗ làm, quan điểm của tôi được coi trọng; Đồng nghiệp của tôi tận tâm để công việc đạt hiệu quả cao.) Tệ hơn nữa là, dù mức độ tổng thể về sự cam kết tận tâm của các nhân viên ở đây đã tăng lên so với trước, thì chỉ số đánh giá hai tiêu chí này vẫn ngày một đi xuống.
“Đó là sự thật, một sự thật đau lòng. Đón nhận ý kiến phản hồi cũng như gỡ mớ chỉ rối. Vấn đề Tôn trọng quan điểm đó thực sự khiến tôi lo lắng. Nó cho thấy chúng tôi là những kẻ không biết lắng nghe”, Taverna nói. Hơn nữa, anh nói thêm: “Nhiều viên quản lý ở cửa hàng này mới đảm nhận vị trí quản lý lần đầu tiên, trong khi những người khác thì đã có 20 năm kinh nghiệm trong công việc kinh doanh nhưng lại chưa hề tập trung vào vấn đề con người hay văn hóa. Làm sao để toàn bộ đội ngũ dưới quyền anh thực sự tập trung vào các vấn đề nhân sự quả đúng là “một thử thách lớn”.
Theo Taverna, khả năng thúc đẩy nhóm là một phần then chốt của công tác quản lý. “Đối với tôi và các viên quản lý của tôi, phát triển kỹ năng của người lao động là yếu tố tối quan trọng vì nó tác động tới đường hướng chèo lái toàn bộ con thuyền”, anh nói. Còn theo như Bob Gaudette, quản lý bán hàng thì: “Hầu như toàn bộ cửa hàng được điều hành bởi một lũ nhóc chừng 21 tuổi song khối lượng mà những người trẻ như họ có được lại thật đáng kinh ngạc”.
Taverna và nhóm năm viên quản lý của anh đưa các vấn đề trên ra cuộc họp toàn bộ nhân viên trong quý sau đó. Anh yêu cầu họ thử tiến hành một cuộc bỏ phiếu đơn giản để lấy ý kiến xem cửa hàng cần nhấn trọng tâm vào nhân tố nào trong số 12 nhân tố quản lý của Gallup. Không ngạc nhiên lắm khi các lá phiếu chủ yếu xoay quanh vấn đề: “Đồng nghiệp của tôi tận tâm để công việc có chất lượng, hiệu quả”. Trong số đó, nhiều người còn đề xuất cả giải pháp. Trên một lá phiếu có viết “Chúng tôi muốn trở thành một đội thân thiết”, nghĩa là họ muốn đoàn kết với nhau. “Chúng tôi muốn mọi người được đối xử công bằng, và sánh vai nhau như trong một đội ngũ gắn bó.”
Một trong số những điều phức tạp của ngành kinh doanh bán lẻ là khi kết toán sổ sách lúc cuối ngày. Khi vị khách cuối cùng bước ra cũng là lúc mọi thứ bấn lên với đống hóa đơn, biên lai và công việc chuẩn bị cho ngày hôm sau. “Đóng cửa hàng để chuẩn bị mở hàng”, Taverna nói. Khi đóng cửa hàng, mọi thứ cần được dọn dẹp sạch sẽ. Phải sắp xếp lại các giá hàng và có hàng trăm mặt hàng trưng bày cần được kiểm tra và tắt điện. Tất cả phải sẵn sàng để đón tiếp vị khách đầu tiên của ngày hôm sau, thường là không tới 12 tiếng đồng hồ sau khi vị khách cuối cùng của ngày hôm nay đi ra. Vào các dịp nghỉ lễ, công việc thậm chí còn nhiều hơn nhiều mà lại ít thời gian chuẩn bị hơn do giờ mở cửa hàng bị kéo dài.
Trường hợp của cửa hàng ở Manchester này bị phức tạp hóa bằng nhiều cách tùy thuộc một viên quản lý hoặc bất kỳ ai khác sẽ đóng cửa hàng như thế nào. Nhân viên nào làm việc ở gian hàng nhỏ sẽ hoàn tất công việc nhanh hơn đồng nghiệp của mình ở gian hàng lớn, mà cũng có thể không, tùy thuộc vào viên quản lý. Dù cửa hàng này đóng cửa lúc 9 rưỡi tối, nhưng cũng không có gì lạ khi một số nhân viên phải ở lại làm việc đến nửa đêm, trong khi những người khác đã ra về từ lâu.
Thực tế, nếu không phải do cố ý sắp đặt thì cửa hàng số 484 này đã vấp phải một trong những tình huống tệ hại nhất, đó là: cho phép một số nhân viên làm việc nhẹ nhàng, trong khi yêu cầu những người khác phải gánh vác một lượng lớn công việc.
***
Hời hợt. Chểnh mảng. Dối trá. Dựa dẫm. Lười nhác. Vô tích sự. Vô trách nhiệm. Hèn nhát. Trốn việc. Đào ngũ.
Có hàng tá những từ ngữ biểu thị sự khinh miệt như thế. Trong nghề nghiệp, ai cũng có đôi lần bắt gặp những kẻ làm việc chỉ cốt sao cho càng đỡ tốn công tốn sức càng tốt mà lại không bị quở trách. Chẳng có mấy yếu tố làm hại đến tập thể như việc có một, hai cá nhân lúc nào cũng chỉ muốn đổ phần việc nặng lên vai người khác.
Sự chán chường thể hiện rõ trong nhận xét của những nhân viên bị đánh giá thấp theo tiêu chí của nhân tố thứ chín. “Tôi không thích chất lượng làm việc của những kẻ được thuê mà lại không chú tâm, không cố gắng và chỉ tỏ vẻ làm việc khi bị kiểm tra. Cần phải sàng lọc thật kỹ những cá nhân kéo tụt thành tích của những người phải làm việc vất vả mới có được”, một nhân viên phàn nàn trong lá phiếu hưởng ứng 12 nhân tố quản lý.
Một người khác thì nói: “Tôi không muốn đi làm mà có những đồng nghiệp lười nhác chỉ quan tâm rất ít hoặc thậm chí là không để mắt đến công việc. Tôi cũng chẳng thích lúc nào cũng phải nhắc nhở người ta phải làm thế này thế khác. Dường như tôi phải gánh trách nhiệm sửa chữa những sai sót do tội lơ đễnh của họ ngay từ bước đầu tiên”. Từ dưới lên trên, có đầy những lá phiếu phàn nàn kiểu như: “người ta đi muộn ngay trong ca làm việc của mình”, “họ không làm việc của mình mà dồn hết lên đầu tôi” và “không ai muốn chịu trách nhiệm về bất cứ vấn đề gì”.
Vấn đề trên không mới. 100 năm trước, kĩ sư nông nghiệp người Pháp Max Ringelmann đã công bố một trong những nghiên cứu đầu tiên về tác động của tính tập thể lên hiệu quả công việc. Ông tiến hành thí nghiệm cho những người được chọn cố hết sức kéo một sợi dây thừng. Thí nghiệm tiến hành qua nhiều người tham gia. Không có gì lạ khi hai người thì kéo khỏe hơn một người, ba người kéo khỏe hơn hai người… Tuy nhiên lực kéo tác động lên sợi dây lại bị chia theo số người kéo, Ringelmann phát hiện số người tham gia càng cao thì lực kéo bình quân của mỗi người càng giảm.
Giả sử lực kéo của mỗi người được tính là 100%. Nếu hai người cùng kéo sợi dây, lực trung bình của mỗi người chỉ còn 93%. Bốn người cùng kéo, lực kéo trung bình của họ bị giảm hẳn 1/3. Nếu có tám người, sức mỗi người bỏ ra chỉ còn một nửa. Như vậy, tám người cùng kéo một sợi dây cũng không mạnh hơn bảy người vì tám người cộng lại cũng chỉ có đến chừng ấy sức lực. Một cuốn sách giáo khoa về hành vi tổ chức có viết: “Một sự thật đáng chú ý về làm việc theo nhóm là hai cộng hai có thể bằng năm. Tất nhiên, điều đó cũng có nghĩa rằng vẫn có khả năng hai cộng hai chỉ bằng ba”.
Nhận thức được vấn đề đào ngũ có thể dẫn đến những thất bại thảm hại, các chỉ huy quân sự luôn cực lực tìm mọi cách ngăn chặn tình trạng đó. Năm 1776, khi chuẩn bị lực lượng thiết lập công sự và bí mật bố trí đại bác trên đồi Dorchester để đẩy lui quân Anh ra khỏi Boston, George Washington ra lệnh: “Trong khi làm nhiệm vụ, bất cứ ai trốn việc, lẩn tránh hoặc bỏ chạy trước quân địch đều bị bắn bỏ ngay lập tức để làm gương cho những kẻ hèn nhát”. 5.000 quân lục địa đã hết sức nỗ lực và nhịp nhàng trong suốt đêm, để đến rạng sáng ngày 5 tháng Ba khiến quân Anh phải kinh sợ, bởi mỗi một vị tướng Mỹ đã hoàn thành khối lượng công việc khổng lồ trong thời gian ngắn đến như thế, mà nếu để một vị tướng Anh thực hiện thì chắc hẳn phải cần tới 15, 20 nghìn quân.
Năm 1986, khi Chính phủ liên bang Mỹ thay đổi cách tính thuế, người ta phát hiện ra rằng mức độ ưng thuận của dân chúng chẳng liên quan gì đến việc liệu mức đánh thuế có tăng lên hay không. Nhưng sự ưng thuận đó lại bị ảnh hưởng bởi việc liệu hàng xóm, người thân và bạn bè của họ có ủng hộ với mức thuế mới hay không. Tương tự, bang Minnesota cũng nhận thấy những người được gửi thư thông báo mức độ ủng hộ mức thuế mới thực ra cao hơn so với kết quả thăm dò ý kiến quần chúng, sẽ khai báo mức thu nhập cao hơn và ít giấu giếm hơn. Bài học rút ra từ hai nguồn trên là: yếu tố quan trọng nào khiến một nhóm có thể đáp ứng một cách mạnh mẽ và tích cực đối với yêu cầu của nhân tố thứ chín? Nhóm nào thiếu nội quy làm việc chặt chẽ và thiếu trách nhiệm đối với người khác, trong nhóm đó sẽ phát sinh sự lười biếng, đùn đẩy công việc cho nhau hoặc đổ tội cho nhau khi không hoàn thành đúng hạn định.
Trung bình trong một nhóm, cứ ba người mới có một người thừa nhận đồng nghiệp của mình làm việc có chất lượng. Nhưng nhân tố thứ chín lại rất “nhạy cảm” với việc có hay không có một vài kẻ biếng nhác trong nhóm. Khi một nhóm nào đó chỉ hơi “cảm nhận” được rằng có một thành viên trong nhóm đang kéo lùi thành quả chung của họ thì lập tức cái tỉ lệ một - ba nói trên sẽ giảm ngay xuống còn năm người mới có được một. Và nếu trong nhóm không có những kẻ vô dụng ấy thì mức độ đó sẽ tăng lên thành hai người có một, còn những người khác dù ít đồng thuận hơn cũng vẫn làm việc một cách tích cực.
Ở nhiều ngành, nhiều nghề, sự hưởng ứng đối với nhân tố quản lý thứ chín khá là giống nhau. Nhưng cũng như 11 nhân tố quản lý khác, nhân tố thứ chín biến đổi muôn hình vạn trạng ở các nhóm làm việc khác nhau. Ở nhiều nhóm, không ai cảm nhận được đồng nghiệp của mình cố gắng cho công việc có chất lượng, ở nhiều nhóm khác người ta lại cảm nhận được sự nỗ lực hết mình phổ biến trong mọi thành viên. Nhân tố thứ chín tạo ra nhiều hệ quả kéo theo, chứ không chỉ có mỗi chuyện kéo sợi dây thừng. Tại một ngân hàng Australia, việc áp dụng rộng rãi nhân tố này đã làm tăng 14% lợi nhuận ở nhiều chi nhánh của nó. Còn đối với một nhà máy chế biến thực phẩm ở châu Âu, việc xác định được mọi công nhân có làm đúng phần việc của mình hay không lại là lời giải thích cho tỷ lệ 51% số vụ tai nạn lao động. Cơ sở dữ liệu của nhiều công ty cho thấy nếu người ta cảm nhận được rằng mình là một phần trong một tập thể đoàn kết, làm việc hết mình thì thường là họ sẽ thấy an toàn hơn, ứng xử với khách hàng tốt hơn, ít bỏ việc hơn và làm việc có năng suất cao hơn.
Giáo sư luật Dan M. Kahan minh họa thử thách mà các nhà quản lý phải đối mặt bằng một đồ thị hình vòng cung lớn, đại diện cho nhóm làm việc tiêu biểu. Bên phải đồ thị thể hiện phần hữu dụng nhất của một nhóm, để chỉ những người hết lòng hết dạ cống hiến cho mục tiêu chung mà không mảy may lo lắng, không biết những người còn lại trong nhóm đang làm gì. Phần bên trái đồ thị thể hiện một số “kẻ ăn bám”, chỉ những người lúc nào cũng trút gánh nặng công việc sang người khác còn mình thì chỉ chăm chăm thu lợi cá nhân. Ở giữa hai thái cực đó là những người có thể thay đổi theo nhiều cấp độ. Số này chiếm phần lớn, họ sẽ cộng tác nếu người xung quanh muốn cộng tác và cũng sẽ tỏ ra ích kỷ nếu xung quanh là những kẻ ích kỷ. Vì thế, ngay từ đầu các nhóm đều bị phân hóa thành hai thái cực khác biệt hẳn nhau, một đằng là những người chạy theo câu “ai cũng chỉ vì mình”, đằng kia là những người theo khẩu hiệu “một người vì mọi người, mọi người vì một người”.
Trong phòng thí nghiệm, các nhà khoa học đã tạo ra các điều kiện (mô phỏng) và quan sát sự sụp đổ nhanh chóng của hiện tượng sau, qua đó chứng minh được sự sụp đổ ấy là hiển nhiên: Tập hợp một nhóm người lại và cho họ cơ hội kiếm thêm thu nhập bằng cách đóng góp cho một quỹ phúc lợi chung giữa họ với nhau. Nếu họ không chung tay ngăn chặn những kẻ ăn bám trong nội bộ, chắc chắn sẽ ngày càng có nhiều người ngừng việc đóng góp lại cho tới khi chẳng ai chịu đóng góp gì cho cái quỹ chung đó nữa.
Thí nghiệm đó như sau:
Hai nhà nghiên cứu người Thụy Sĩ Ernst Fehr và Simon Gächter tổ chức ra các nhóm tham gia thí nghiệm, mỗi nhóm bốn người rồi phát cho mỗi người một số tiền (quy thành 20 điểm) và cho họ được tự ý lựa chọn sẽ giữ lại số tiền đó, hoặc đóng góp một phần hay tất cả vào một quỹ chung. Quỹ này sẽ được tăng lên 40% và sau đó được chia đều cho mọi người, không phân biệt người đó góp một ít hay tất cả hoặc không góp gì từ số tiền được phát. Ban đầu, hầu hết mọi người đều đóng góp một chút, tỉ lệ trung bình là 9 trong tổng số 20 điểm. Nhưng sau đó, những người có đóng góp phát hiện ra rằng có những kẻ ăn bám, chẳng chịu đóng góp gì mà cũng được hưởng lợi. Hai nhà nghiên cứu viết: “Các đối tượng tham gia thí nghiệm rất không thích bị biến thành những kẻ ngớ ngẩn dễ bị lợi dụng, tức là cứ đóng góp trong khi có những kẻ chỉ độc ăn bám”. Những người đóng góp tích cực từ từ bỏ cuộc, họ giảm dần số tiền góp vào quỹ và sau 10 “vòng chơi”, mức đóng góp trung bình chỉ còn 9 điểm. Những người thuộc dạng “ba phải” hầu như giữ lại gần hết số tiền ban đầu vì bị thuyết phục rằng mình sẽ phải “chịu thiệt”.
Sau đó, hai nhà nghiên cứu còn bổ sung một điều kiện. Qua mỗi lượt chơi, người chơi có thể bỏ ra một số tiền để phạt những kẻ ăn bám bằng cách làm giảm tiền quỹ của họ. Mặc dù phải bỏ thêm tiền ra như vậy nhưng người ta vẫn vui lòng bởi ít nhất thì họ cũng có thể trừng phạt được những kẻ ăn bám.
Ước muốn được trả thù có tác dụng tâm lý cực kỳ mạnh mẽ, có thể còn mạnh hơn cả trường hợp các công ty khích lệ nhân viên của mình giám sát nhau xem có ai vi phạm nội quy làm việc không. Câu “Hãy lo công việc của mình đi đã!” hoàn toàn không có ý nghĩa gì với những nhân viên phát hiện có kẻ vô công rồi nghề ở văn phòng bên cạnh mình. Với sự hỗ trợ của phương pháp chụp positron cắt lớp để quan sát hoạt động của bộ não, những năm gần đây các nhà khoa học đã bắt đầu theo dõi được cơ chế thần kinh của ý muốn trả thù. Một nghiên cứu phát hiện ra rằng thể vân, một phần của não bộ, của đối tượng nghiên cứu đã sáng lên khi anh ta có ý nghĩ trả thù. Dù trừng phạt ai đó cũng sẽ gây tổn hại, thì phần lớn là tổn hại về mặt tâm lý. Bảy nhà khoa học viết trên tạp chí Science danh tiếng: “Trả thù đem lại sự thỏa mãn và làm người ta nhẹ nhõm hơn nhưng đồng thời cũng kích thích vùng não bộ liên quan”.
Toàn bộ cuộc chơi của Fehr và Gächter đã bị biến đổi khi họ cho thêm điều kiện để cân bằng điểm số. Mặc dù được khởi động lại ở mức gần như ban đầu, mức đóng góp trung bình trong giai đoạn hai của cuộc chơi đã tăng lên nhiều hơn và có lúc đạt đến mức 20 điểm. Với trách nhiệm được minh bạch hóa, đóng góp của mỗi cá nhân đã được đẩy lên cao nhất. Mức trung bình đạt được là 18,2 điểm, trong đó có 82,5% số người đóng góp toàn bộ tiền được phát cho quỹ chung.
Các nhà khoa học không ngạc nhiên gì trước việc người ta thường tỏ ra ích kỷ và hợp tác không tốt với nhau trong quá trình tiến hành thí nghiệm khi mà vẫn còn xu hướng bo bo giữ lấy tiền cho riêng mình.
Thực tế, những dự đoán truyền thống (dựa trên toán học) về hành vi đã chỉ ra con người có nhiều tính ích kỷ hơn là những gì người ta thể hiện ngoài đời thực. Nhưng có bốn khía cạnh lý thú về những thí nghiệm kiểu này, khiến các nhà lý luận phải thay đổi tư tưởng của họ về sự tương tác giữa con người với con người. Những điều ngạc nhiên này lại có vai trò cốt yếu giúp các nhà quản lý thúc đẩy nhân viên của mình trong công việc.
Thứ nhất, mặc dù ngay từ đầu trong nội bộ đã nhen nhóm xu hướng “ăn bám”, phần lớn người chơi vẫn đầu tư một số tiền nào đó, có thể là để thăm dò, cũng có thể là do sĩ diện. Họ đã chuẩn bị sẵn sàng hợp tác với cả nhóm, nếu họ thấy đó là xu hướng phổ biến trong nhóm.
Thứ hai, nếu không biết cách làm cho mọi thành viên trong nhóm có trách nhiệm đối với tập thể, một số người sẽ buông xuôi. Tình trạng này sẽ làm tăng sự oán giận khiến các thành viên ban đầu vốn có thiện ý sẽ thu lại những gì mà họ đóng góp. Hơn nữa tình trạng này còn phát triển nhanh chóng khiến cả nhóm trở nên ích kỷ và làm họ mất đi cơ hội giành được lợi nhuận chắc chắn. Qua những kinh nghiệm về các nhóm làm việc thiếu trách nhiệm như thế, Fehr và Gächter viết: “(Ở những nhóm này) rõ ràng là sự hợp tác ngày càng bị suy giảm một cách ghê gớm và cuối cùng sẽ thấp tới mức không thể thấp hơn. Quan sát sự thật này, thể nào ta cũng phải có chút băn khoăn rằng nếu không có một vài biện pháp trừng phạt hẳn sẽ chẳng ai chịu bắt tay hợp tác với nhau”.
Thứ ba, ngay cả khi phải chịu tốn kém để “phạt” một thành viên nào đó, các thành viên còn lại vẫn sẽ bỏ tiền ra để giữ cho cuộc chơi được công bằng. Các nhà nghiên cứu gọi đó là “hình phạt vị tha” bởi nó đòi hỏi người chơi phải bỏ tiền của mình ra vì lợi ích của cả nhóm. Hai nhà nghiên cứu viết tiếp: “Người nào để mức đóng góp của mình tụt xuống thấp hơn mức đóng góp bình quân của những người khác sẽ bị phạt nặng hơn”. Điều đó cho thấy ngay cả với lợi tức xét theo mức đóng góp, vốn có thể khiến họ quên đi lợi ích hay phần thưởng của chính mình trong chốc lát, sự chú ý của họ có thể bị làm chệch hướng một cách nghiêm trọng khi họ phát hiện “trong nồi canh có một con sâu”.
Thứ tư, nếu các thành viên trong nhóm có thể bị phạt vì tội chểnh mảng, họ sẽ tự biết cách xử sự tốt hơn và hợp tác hơn với nhau và khi cảm thấy công bằng đã được thiết lập, họ sẽ tự nguyện đóng góp nhiều hơn, nhờ đó mà lợi nhuận của nhóm sẽ tăng.
Với nhà quản lý, sự tương phản như thế đã không thể rõ ràng hơn. Liệu ông ta có nên cứ dễ dãi với những kẻ kéo lùi cả tập thể như vậy và để cả nhóm trở nên chán nản rồi đi chệch đường ray, hay nên duy trì tiêu chuẩn làm việc để cả nhóm được tận hưởng lợi ích có được mức đóng góp cao của mỗi người trong thành quả chung? Đối mặt với việc có một hay nhiều kẻ ăn không ngồi rồi, mỗi nhóm có hai con đường để lựa chọn. Họ có thể sử dụng nhiều hình thức áp đặt để tự điều chỉnh hoặc họ phải trông cậy vào viên quản lý để trừng phạt những kẻ lười biếng.
Lựa chọn thứ nhất là tự điều chỉnh, không hiếm gặp nhưng có những hạn chế trong các trường hợp như công sở, các doanh nghiệp bán lẻ và xí nghiệp sản xuất. Ngoài khơi bang Maine, tại những vùng biển chưa được xác định rõ chủ sở hữu, ngư dân đánh bắt tôm hùm thường lén cắt phao ở lồng bẫy của nhau. Một giáo sư của đại học Oakland (bang Michigan) đưa ra lời khuyên làm thế nào để ngăn ngừa những kẻ ăn bám ẩn mình trong những nhóm chăm chỉ (ở đây nói tới các nhóm học tập). Bà cảnh báo: “Ngay từ sớm hãy đặt ra các hạn định chặt chẽ bởi loại người này có khả năng giấu mình phi thường”. Với những ai trong nhóm (học tập) chỉ làm phần bài của mình một cách qua quýt thì các phương pháp như tẩy chay, không hợp tác, nói chuyện thẳng thắn, yêu cầu gửi bài qua email bằng định dạng PowerPoint một cách chi tiết là một số hạn định có thể áp dụng. Các đội thể thao thường cử ra một vận động viên để chỉ đạo chung và cũng để quở trách người phạm lỗi nếu cần. Tuy nhiên, phương pháp điều chỉnh nội bộ cũng bị giới hạn trong phạm vi quyền hạn của người điều hành.
Cuối cùng, có thể phải viện đến người quản lý. Lựa chọn thứ hai, mạnh mẽ hơn và là câu trả lời dễ thấy nhất cho một vấn đề nội bộ nào đó là dựa vào nhà quản lý để giải quyết. Các nhà quản lý tài ba thuộc lòng những gì mà các nhà nghiên cứu xã hội tìm kiếm trong suốt hàng trăm cuộc thí nghiệm về sự hợp tác. Kahan viết: “Rất nhiều bằng chứng cho thấy sự tồn tại phổ biến của loại tình cảm nhân nhượng này. Cái gọi là những cuộc thí nghiệm công khai tài sản - vốn được thiết lập trong môi trường phòng thí nghiệm để mô phỏng những vấn đề ứng xử - cho thấy: ý muốn của từng cá nhân có phần đóng góp đáng giá vào lợi ích chung phụ thuộc rất nhiều vào nhận thức của họ rằng người khác cũng muốn làm như thế”. Một trong những điều tồi tệ nhất đối với tinh thần đồng đội là trong nhóm có kẻ ăn bám mà viên quản lý lại bó tay trước chuyện này.
Một vấn đề ít nghiêm trọng hơn, nhưng vẫn gây ra nỗi chán chường, đó là khi các thành viên trong nhóm có vẻ như đã nỗ lực nhưng lại thiếu điều kiện để “làm tốt công việc”. Viện Gallup từng phỏng vấn ngẫu nhiên những người lao động ở Mỹ, điều gì khiến họ nản chí hơn: đồng nghiệp có cố gắng nhưng thiếu khả năng (một kẻ vụng về chẳng hạn) hay đồng nghiệp có khả năng nhưng lại không cố gắng (một kẻ lười biếng). Cứ bảy người được hỏi thì có tới sáu người tỏ ra bực mình với tay đồng nghiệp lười biếng, hơn là với anh chàng vụng về. Tuy vậy, phải làm việc với một kẻ vụng về vẫn là điều rất chán, điều này có thể làm giảm kết quả đánh giá theo tiêu chí nhân tố thứ chín của nhóm xuống 1/4. Mặc dù trái tim của những nhân viên “ngồi nhầm chỗ” vẫn nằm đúng vị trí và họ cũng có thể phù hợp với nhiều công việc khác trong công ty, nhưng không thể cứ bắt họ chết gí mãi ở những chỗ mà họ không tài nào bắt kịp các thành viên khác trong nhóm.
Một nhà quản lý giỏi phải liên tục tự hỏi mình xem liệu trong đội ngũ của mình còn nhân viên nào do dự, chưa hoàn toàn tự nguyện cống hiến hay không. Vấn đề này là một trong những câu hỏi mà Nancy Sorrells, viên quản lý khách sạn Marriott nhắc tới ở chương I, đã đặt ra. “Ai là nhân viên kém nhất của khách sạn này? Và người đó đã ở đây bao lâu rồi?”, cô hỏi. Tại sao cô lại muốn biết điều này? Vì “trái ngược với những gì người ta nói, những kẻ kém nhất lại quyết định đẳng cấp của bạn”.
***
Đối diện với tình trạng yếu kém về nhân tố thứ chín ở cửa hàng Best Buy số 484, Eric Taverna cùng năm viên trợ lý đã phát triển một kế hoạch ba giai đoạn nhằm giải đáp mối lo lắng của nhân viên.
Trước hết, mọi viên quản lý các gian hàng của anh phải thống nhất quan điểm với nhau. Anh nói: “Khi tôi không ở cửa hàng, nếu nhân viên nào có chuyện báo cáo với quản lý, thì tất cả phải giải quyết trên những nguyên tắc, giá trị chung. Thực tế, nếu viên quản lý này nói không, viên quản lý khác lại nói có - đó mới là một vấn đề. Chúng ta thường hay gặp những chuyện như vậy và đó cũng là một phần trong quá trình làm việc”.
Thứ hai, những nhân viên không vượt qua nổi sức ì của mình sẽ bị yêu cầu ra khỏi Best Buy.
Thứ ba, cũng là sự đáp ứng thẳng thắn nhất dành cho nhu cầu của nhân viên của cửa hàng số 484 này, Taverna cùng các trợ lý thiết kế một bộ quy tắc đoàn kết nội bộ. Anh nói: “Chúng ta phải chắc chắn rằng: Một là, mọi viên quản lý đều phải hiểu, phải tham gia và đồng thuận với bộ quy tắc đó. Hai là, chúng ta không thực hiện một cách hời hợt mà phải thực hiện chính xác, hợp lý. Cuối cùng, nếu phải để ai làm quá giờ, tôi muốn chúng ta có thể giải thích và thảo luận thoải mái với nhau”.
Phản ứng với kế hoạch ba giai đoạn này nói chung là tích cực, nhưng Taverna và các quản lý của anh vẫn vấp phải một vài sự chống đối, chủ yếu là từ những người vốn ủng hộ việc cố định thời gian trước đây. Taverna kể: “Trong 120 người có khoảng 10% nói Tôi không thích, 20% nói Để xem thế nào đã và 70% còn lại thì ủng hộ. Thế cũng bình thường, chúng tôi hiểu điều đó. Điểm mấu chốt là tất cả các viên quản lý và giám sát viên đều ủng hộ”.
Kế hoạch này được đưa vào thực hiện trong dịp nghỉ hè năm 2003. Một vài sự cố đã xảy ra. “Thỉnh thoảng sẽ có vài lời ong tiếng ve lọt vào tai bạn, hoặc có khi một nhân viên giám sát nào đó đến chỗ chúng tôi phàn nàn rằng bộ quy tắc đó thật sự là rất… thối”, Gaudette nói. Nhưng, Taverna nhắc thêm, thông điệp phải là chúng ta là một tập thể đoàn kết và chúng ta cần phải giúp đỡ lẫn nhau.
Các nhân viên khác đều đánh giá cao việc cửa hàng áp dụng ý kiến của họ để đổi mới, song vẫn còn một số ít chưa bằng lòng. Mike McCormick, nhân viên giám sát kho vận, nhận xét: “Hầu hết đều ủng hộ vì đó là ý kiến của chính họ. Họ muốn có gì đó thay đổi”.
Sau khi được trình làng, khái niệm về bộ quy tắc đoàn kết nội bộ cần được chỉnh sửa, thanh lọc. McCormick kể: “Ban đầu, mọi người đều bị lên lịch ở lại cửa hàng. Nhưng sau chúng tôi nhận ra là phải lên kế hoạch theo bộ quy tắc, những ai đã được sắp xếp có thể về sớm trước khi cửa hàng đóng cửa hai tiếng, thì được phép ra về. Chúng tôi không thể để tất cả nhân viên ở lại, vì như vậy sẽ phải tính thêm quá nhiều giờ làm”.
Phương pháp đúng đắn của bộ quy tắc cùng những mạo hiểm mà Taverna và các viên quản lý của anh trải qua khi lắng nghe ý kiến nhân viên đã đem lại thành công theo đánh giá của tiêu chí 12 nhân tố. “Chúng tôi căng thẳng đến phát điên lên vì trước đó chúng tôi chưa bao giờ làm như thế trong cửa hàng, chỉ lo sẽ bị phản ứng dữ dội”, Taverna kể.
Những kết quả tốt đẹp đã khẳng định giá trị của việc lắng nghe người lao động và đổi mới theo lời khuyên của họ. Mức độ gắn bó của nhân viên đối với cửa hàng số 484 này đã nhảy vọt từ “tốt” lên đến độ “tuyệt vời”, lọt vào top 10 các đơn vị hàng đầu trong cơ sở dữ liệu của Gallup. Đó cũng là sự tiến bộ theo đánh giá của cả hai nhân tố thứ bảy và thứ chín. Không có gì là ngẫu nhiên khi cửa hàng ở Manchester này hoạt động có lãi và căn bản đã rút ngắn được sự quay vòng hàng hóa.
“Khi nghe tin cửa hàng được đánh giá cao, tôi rùng cả mình. Có thể khi tiến hành khảo sát, người ta quay lại bảo tôi rằng Anh biết không, anh đã làm đúng đấy”, Taverna nói.