Lấy đâu ra cá bây giờ?
Một cửa hàng của hãng Cabela’s1 sắp khai trương đến nơi rồi mà bể cá Walleye2 vẫn trống không và người cung cấp cá thì chẳng thấy đâu. Viên quản lý cửa hàng đành phái vài người lái xe đặc chủng đi lấy một ít hàng về nhằm chữa cháy. Mike Boldrick, quản lý cửa hàng, kể: “Lẽ ra mọi thứ cũng ổn thôi, song, không hiểu sao người ta lại mở vòi oxy vào nhiều quá thành thử bể cá toàn bong bóng! Đến lúc mang được về đến đây thì còn đúng một con bé xíu sống lờ đờ!”.
1 Hãng kinh doanh dụng cụ đi săn và đi câu cá nổi tiếng của Mỹ.
2 Một loại cá vược Bắc Mỹ.
Chưa hết, lại còn phải thoát bớt khí trong bể cho lũ cá nữa. Người ta đánh bắt cá vược từ vùng biển rất sâu và bây giờ bong bóng của chúng căng phồng lên, phải cho thoát khí gấp, không thì chết hết cả. Nếu vấn đề chỉ là lũ cá thì đã chẳng có gì to tát cho lắm. Còn việc treo một chiếc máy bay nhỏ (để trang trí) lên trần nhà thì tính sao? Rồi làm thế nào để đưa hết số hàng hóa từ căn lều lớn trong ngày khai trương, mà xi măng thì mãi chưa khô được vì gặp mưa lớn.
Ngoài ra, còn phải làm sao để các viên quản lý giữ được tỉnh táo cho những cuộc họp lúc 5 giờ chiều khi mà họ đã kiệt sức bởi phải làm việc 100 giờ mỗi tuần trước đó. Và lấy đâu ra đến 36 chiếc bộ đàm trang bị cho những người giám sát lễ khai trương theo yêu cầu của viên đội trưởng đội cứu hỏa, vì tháp nước đã cạn sạch do bị vỡ đường ống dẫn chính.
Và nếu cả Tổng thống Mỹ cũng đến dự lễ khai trương thì sao, giả dụ ông chỉ xuất hiện trong vòng 20 phút thôi.
Ngày 12 tháng Tám năm 2004, hãng Cabela’s khai trương một cửa hàng trưng bày sản phẩm rộng hơn 16.000m2 ở Wheeling, West Virginia. Các quan chức, khách hàng, nhân viên, nhiều đến nỗi đội cảnh sát tuần tra của bang phải đóng cửa lối ra của đường cao tốc, đều có mặt để tham dự lễ khánh thành một bức tượng lớn đặc tả cảnh một con gấu mẹ và những chú gấu con đánh bại hai con đại bàng, đặt ngay trước cửa hàng. Bọn họ chỉ biết rất ít về những khó khăn mà Boldrick cùng hàng trăm nhân viên trong nhóm của ông phải vượt qua để buổi lễ được diễn ra. Bằng việc chỉ đạo một lực lượng nhân viên cả nam lẫn nữ hết lòng với nhiệm vụ, Boldrick cùng với đội ngũ các viên quản lý của mình đã khắc phục được một lượng công việc đáng kinh ngạc và lập kỷ lục trong toàn công ty về thời gian ngắn nhất để khởi động một cửa hàng mới. Qua đó, họ cũng thể hiện một mức năng lực khó tin, khi vượt qua những tình huống tưởng như ngàn cân treo sợi tóc.
Wheeling là cửa hàng thứ mười của Cabela’s, nổi tiếng với các mặt hàng trang thiết bị ngoài trời bán qua catalog, đang khuếch trương nhanh chóng hệ thống bán lẻ của mình trên đất Mỹ. Năm 1961, Dick và Mary Cabela khai sinh thương hiệu Cabela’s qua việc bán lẻ những hộp ruồi làm mồi câu cá, khi đó họ đã đăng quảng cáo trên tạp chí Sport Afield. Ngày nay, Cabela’s là hãng lớn trị giá 1,5 tỷ đô la, và từ mấy năm gần đây đang có tham vọng sẽ bỏ xa các đối thủ khác như Bass Pro Shops, Gander Mountain và Dick’s Sporting Goods. Phần lớn các tham vọng ấy được đặt ở mỗi cửa hàng mới khai trương. Được chú ý bởi mới khai trương, cửa hàng Wheeling và hoạt động dự kiến của nó thường là chủ đề thảo luận giữa công ty với các nhà phân tích của Phố Wall. Boldrick cùng nhóm quản lý của ông giờ đây phải chịu áp lực công việc không thua kém gì so với lúc chuẩn bị khai trương cửa hàng.
Là nhân viên bán lẻ kỳ cựu với 15 năm kinh nghiệm song Boldrick mới đầu quân cho Cabela’s được hai năm khi người ta cho ông cơ hội để thành lập cửa hàng Wheeling. Các viên quản lý mà Boldrick tuyển dụng đều bị ấn tượng bởi nghị lực mạnh mẽ nhưng rất bình tĩnh trước mọi áp lực của ông. “Đó là một thiên tài từ trên trời rơi xuống. Ông ấy tin rằng mình có thể bán được hàng cho bất cứ ai.” Michael Rock, viên quản lý chịu trách nhiệm ngăn chặn mất mát hàng hóa, nhận xét về Boldrick. Đối với những viên quản lý sắp tới của cửa hàng, ông cảnh báo họ về những thách thức phía trước, còn với những ai có vẻ nản chí thì ông đuổi thẳng. “Các bạn sẽ làm việc từ 12 đến 15 tiếng mỗi ngày, vất vả hơn nhiều so với những gì các bạn từng làm trước đây. Nhưng các bạn cũng sẽ có nhiều niềm vui hơn và sẽ đạt được nhiều thành quả hơn trong một thời gian ngắn chưa từng thấy”, ông bảo họ.
“Chúng tôi sàng lọc nhân sự qua quá trình phỏng vấn đó. Nếu có ai cho rằng tôi thật buồn cười thì tôi biết ngay người đó không đủ năng lực”, Boldrick nói.
Khi cửa hàng còn đang trong quá trình xây dựng, Boldrick cùng các viên quản lý của mình đã làm việc trên những chiếc xe moóc và trong một khách sạn gần công trường để phỏng vấn tuyển dụng nhằm chọn ra 400 nhân viên bán hàng trực tiếp. Ở vị trí này, kinh nghiệm về câu cá và săn bắn còn quan trọng hơn cả kinh nghiệm bán hàng. “Cứ cho tôi một ứng viên có sở thích và đam mê săn bắn hay câu cá, tôi có thể huấn luyện anh ta về kỹ năng bán hàng”, Troy Gatti, viên quản lý phụ trách tuyển dụng trong quá trình chuẩn bị lễ khai trương nói. Đối với những người nộp đơn dự tuyển, sở thích của họ đóng vai trò rất hữu dụng cho công việc. “Anh thích làm gì vào cuối tuần? Anh thích câu cá ở đâu? Anh thích loại súng ngắn nào?”, họ sẽ được phỏng vấn như vậy. Các ứng viên được phân loại theo những sở thích của họ và theo đó người xuất sắc nhất sẽ được nhận vào làm.
Tiếp đó mới đến công đoạn khó khăn.
***
Nhân tố quản lý thứ tám gói gọn trong tiêu chí: “Nhiệm vụ hay mục tiêu của công ty khiến tôi cảm nhận được tầm quan trọng của công việc của mình”. Cũng như các nhân tố khác, mức độ thực hiện tiêu chí của nhân tố thứ tám có thể dự báo được hiệu quả làm việc xét trên nhiều phương diện. Và trong câu chuyện khai trương cửa hàng ở West Virginia này, điều đó đã được chứng minh hết sức rõ ràng. Ví dụ, trong cơ sở dữ liệu của Gallup về mặt thực hiện tiêu chí của nhân tố thứ tám, những doanh nghiệp thuộc nhóm được xếp hạng cao sẽ có lợi nhuận cao hơn trung bình từ 5 đến 15% so với những doanh nghiệp xếp ở tốp dưới. Còn đối với những nhóm làm việc cụ thể, điều đó đồng nghĩa với ít hơn từ 30 đến 50% số vụ tai nạn lao động và tỉ lệ nhân viên bỏ việc thấp hơn từ 15 đến 30%. Những nhân viên cảm thấy gắn bó với nghĩa vụ chung của công ty cũng thường thừa nhận rằng tính hài hước hay nụ cười đóng vai trò tích cực trong năng suất lao động của họ.
Có điều lạ là nhân tố thứ tám luôn rất cách biệt với bản thân công việc và tình trạng sức khỏe của người lao động. Sự thiếu vắng nhiều yếu tố như: tính minh bạch trong công việc, trang bị phù hợp, phát huy khả năng của người lao động một cách hiệu quả, phản hồi đúng mức - đều có thể trở thành những trở ngại thực sự đối với sản xuất (hay kinh doanh). Cũng dễ hiểu tại sao lại cần có những yếu tố trên thì công việc mới trôi chảy được. Song với nhân tố thứ tám, mọi sự không chỉ có thế, mà nó là một nhu cầu khắt khe về cảm xúc, một mức độ xúc cảm cao độ như thể người ta sẽ không thể nào nỗ lực nếu không nhận thức được công việc của họ đóng vai trò như thế nào trong công cuộc chung.
Số liệu thống kê đã chứng minh điều trên. Nếu công việc chỉ có nghĩa là công việc, thì chuyện người ta làm ở đâu thực sự chẳng quan trọng gì. Chỉ cần lương cao, thu nhập tươm tất, thời gian làm việc chấp nhận được, điều kiện làm việc dễ chịu, thế là đủ. Nghề nghiệp theo đúng chức năng của nó chỉ là vấn đề miếng cơm manh áo và đủ tiền cho con cái ăn học đến nơi đến chốn. Nhưng sau khi những nhu cầu cơ bản đã được đáp ứng đầy đủ thì người ta cần tính đến chuyện phát triển cao hơn nữa. Người lao động tìm kiếm ý nghĩa đó trong thiên hướng phát triển của mình. Vì những lý do cao hơn nhu cầu vật chất cơ bản để kiếm sống, người ta muốn được cống hiến cho những mục tiêu cao cả hơn, những thứ mà người ta tin tưởng.
Đôi khi, chính xu hướng tự nhiên này lại khiến người ta có hứng thú với những sản phẩm tẻ nhạt nhất. Như trong trường hợp của một tài liệu kỳ quặc ấn hành năm 1922 bởi Hiệp hội các nhà sản xuất kem Thái Bình Dương, bắt đầu bằng câu: “Chúng tôi đặt niềm tin vào kem”.
Họ gọi đó là “Tuyên ngôn về các quy tắc”. Tài liệu này gán cho kem, một sản phẩm quá đỗi thông thường, những ý tưởng đầy cao ngạo: “Chúng tôi tin vào một tương lai vĩ đại của nền công nghiệp sản xuất kem. Vì kem là sản phẩm làm từ sữa chứa tất cả những đặc tính giàu sức sống, có lợi cho cơ thể, vừa ngon vừa đa dạng mà không một loại sản phẩm nào khác có được”. Không kể đến cái phong cách khoa trương của những năm 1920, thì “Bản tuyên ngôn về các quy tắc” của Hiệp hội các nhà sản xuất kem Thái Bình Dương đã phát hiện ra một thứ cảm xúc sâu sắc, không chỉ là sản xuất kem và bán kem ra sao, mà còn là việc con người tìm kiếm ý nghĩa ở niềm vui trong cuộc sống như thế nào.
Nhìn từ một khía cạnh, kem chỉ là kem, cũng chỉ là một trong số những món tráng miệng, khó lòng mà điểm phấn tô son cho nó được. Nhưng với những ai mua kem, những ai điều hành cả một nhà máy sản xuất kem, những ai hao tâm tổn trí để chế ra một vị kem ngon hoặc hồi hộp đến run rẩy khi quan sát một cô bé, cậu bé đang nếm một ly kem ốc quế, thì kinh doanh kem lại là cách để họ cống hiến cho chất lượng cuộc sống, hay nói đúng hơn là vì hạnh phúc của khách hàng. Vì thế cũng không có gì quá đáng khi hãng kem Blue Bunny gọi thợ pha chế hương vị của mình là “những người thợ sáng tạo khổng lồ” - những người làm việc ở thành phố Le Mars nhỏ bé thuộc bang Iowa vốn được mệnh danh là “kinh đô kem thế giới” đang ngày đêm tạo ra “hương vị nước Mỹ”. Con người luôn hướng đến những mục tiêu cao cả. Còn người làm kem thì “đặt niềm tin” vào kem.
Các công ty thường chọn những lý tưởng tốt đẹp làm “sứ mệnh” của mình. Các cửa hàng Lowe’s Home Improvement không chỉ hướng tới mỗi một việc bán đồ gỗ và vật liệu làm nhà mà còn cung cấp “bất cứ thứ gì khách hàng cần để xây dựng, làm đẹp và tận hưởng ngôi nhà của mình”. Hãng Kodak không chỉ bán phim chụp ảnh mà còn “liên tục quảng bá những hình ảnh gắn với đời sống thường nhật của con người”. Hãng Kellogg ngoài việc sản xuất ngũ cốc còn có tham vọng lớn hơn là “làm thế giới hạnh phúc hơn một chút bằng việc đem đến cho bạn những gì tốt nhất của chúng tôi”. Ngân hàng thương mại Siam của Thái Lan thì cố gắng “cống hiến hết mình vì chất lượng và sự công bằng, làm việc tập thể để cung cấp những dịch vụ tốt nhất, để nâng cao giá trị nhân văn và để cống hiến hết mình cho đất nước, cho cộng đồng”.
Như trong “Bản tuyên ngôn về các quy tắc” kể trên, thị trường nước ngọt có những “miếng bánh rất lớn”. Đó cũng là lý do tại sao những tiêu chí nêu ra trong bản tuyên ngôn đó lại lôi cuốn khách hàng đến thế, còn xét theo văn hóa công ty, thì đó là lý do tại sao họ lại phải thúc đẩy nhân viên của mình một cách mạnh mẽ như vậy. Người lao động luôn khao khát điều gì đó cao cả để tin tưởng và để cống hiến bản thân.
Giáo sư Mihaly Csikszentmihalyi của trường đào tạo bậc sau đại học Claremont kể một câu chuyện khi ông đang giảng về chủ đề “cơn khủng hoảng tuổi trung niên”, sử dụng những lý thuyết và kết quả nghiên cứu tốt nhất về tâm lý học phát triển. Các bài giảng được tiếp thu khá tốt, nhưng vẫn có gì đó bị bỏ qua. “Tôi chưa bao giờ được thỏa mãn, bởi vấn đề dường như chưa được giải quyết triệt để”, Giáo sư Csikszentmihalyi viết. Ông quyết định bắt đầu khóa học bằng trường ca Thần khúc của Dante được sáng tác cách đây hơn 600 năm, mở đầu bằng câu: “Trên bước đường đời, tôi bỗng thấy mình ở giữa khu rừng tăm tối, trước con đường đã lạc mất từ lâu”. Vị giáo sư hy vọng sẽ dẫn dắt được những cuộc thảo luận bằng ý nghĩa lớn lao hơn nhằm giúp ích cho việc dạy của ông. “Thoạt tiên tôi hơi lo là không biết những doanh nhân bận rộn đó sẽ làm cách nào để hiểu được những ẩn dụ trong tác phẩm hàng trăm năm tuổi này. Chỉ sợ bọn họ lại coi đó là cái thứ mất thì giờ. Nhưng hóa ra tôi không cần phải phí công lo lắng. Sau khi trò chuyện về trường ca Thần khúc, chúng tôi đã thảo luận một cách cởi mở và nghiêm túc đến không ngờ về những khó khăn của tuổi trung niên và những lựa chọn để những năm còn lại của cuộc đời được tươi đẹp hơn”, ông viết.
Những câu chuyện như của vị giáo sư trên đã dẫn đường chỉ lối cho rất nhiều nghiên cứu cùng khám phá ra nguyên nhân tại sao hiệu quả khích lệ người lao động của các yếu tố như tiền lương, tiền hoa hồng, thậm chí là phần thưởng lại bị hạn chế. Nhà nghiên cứu Amy Wrzesniewski viết: “Những bằng chứng mới nhất cho thấy đồng tiền đang mất dần giá trị khích lệ. Một phần không nhỏ là bởi người ta đã nhận thức được rằng ngoài tác dụng đáp ứng những nhu cầu sống cơ bản thì tiền khó mà đáp ứng được những mục tiêu cao cả hơn của họ”. Không hiếm các thành viên của những tập thể gắn bó mật thiết với nhau, từ người mới vào cho đến các nhân viên cao cấp, thừa nhận từng từ chối những nơi được trả lương cao để ở lại hoặc đầu quân cho công ty mà họ tin rằng sẽ đem lại nhiều nhiệm vụ có ý nghĩa, trong một đội ngũ với nhiều niềm vui hơn.
Tại sao con người luôn bị thu hút bởi những mục đích lớn lao vẫn là một điều bí ẩn. Ngoài những nơi thờ phụng thì người ta khó tìm được một lý do thỏa đáng (đây cũng có thể là nguyên nhân lý giải tại sao các tôn giáo luôn tồn tại lâu bền hơn công việc kinh doanh). Nhu cầu về lý tưởng xuất hiện ở hầu hết mọi nơi. Trong cuộc thăm dò do Gallup tiến hành năm 1990, khi được hỏi “Đối với bạn, niềm tin vào ý nghĩa cuộc sống hay có một mục đích sống quan trọng như thế nào?”, có tới 85% số người trả lời “cực kỳ quan trọng” và chỉ có 15% trả lời “khá quan trọng”. Niềm tin cho rằng mình đang làm một công việc có ý nghĩa đóng vai trò quan trọng đối với cả sức khỏe thể chất lẫn sức khỏe tinh thần của con người. Các nhà quản lý không nhất thiết phải hiểu tại sao người lao động lại có nhu cầu được cống hiến cho những gì cao cả hơn bản thân, mà họ chỉ cần đánh giá cao và tạo điều kiện cho người ta được thỏa mãn nhu cầu ấy.
Những mối liên quan này đã làm kinh ngạc ngay cả các nhà nghiên cứu chuyên về vấn đề “ý nghĩa của nơi làm việc”. Năm 1993, nghiên cứu sinh tiến sĩ Melissa M. Koerner của trường Đại học Utah cho ra mắt các bài phỏng vấn những nhân viên trong lĩnh vực chăm sóc y tế đang giúp đỡ người có hoàn cảnh khó khăn tại một thành phố miền Tây nước Mỹ. Qua chuyện trò với những viên phụ tá bác sĩ, y tá và một bác sĩ, cô nhận thấy mối liên hệ của họ với nghề nghiệp đã đạt tới mức độ “thiêng liêng”. “Nghiên cứu này căn bản tập trung vào việc khám phá ra mối quan hệ tự nhiên giữa những người cung cấp dịch vụ y tế và bệnh nhân của họ, sự hiện diện mang tính thiêng liêng đó vốn không phải là điều gì bắt buộc. Tuy nhiên, trong suốt quá trình khảo sát, những giai thoại, những lời bình luận mang sắc thái tôn giáo quá là phổ biến, đến nỗi sự thiêng liêng đó rốt cuộc lại trở thành cốt lõi của cuộc nghiên cứu”, Koerner viết.
Linda, một y tá 41 tuổi, kể lại việc giúp một gia đình vượt qua những cơn khủng hoảng đã tạo ra tình cảm được yêu mến và khiến cô cảm nhận được công việc của mình mới quan trọng làm sao. “Tôi gặp gia đình đó khi người chồng ốm rất nặng. Người ta kết luận anh ấy bị ung thư tuyến tụy và đã suy sụp từ ba bốn tháng nay. Cô vợ thì đang mang bầu đứa con đầu tiên. Sau khi cô ấy sinh, tôi chăm sóc đứa con rồi chăm sóc luôn cả mẹ. Chỉ là tôi rất thích cô ấy. Tôi quý cả gia đình họ. Ở bên họ, chia sẻ cuộc sống cùng họ khi cái chết của ông bố đang đến gần và cuộc sống của đứa con mới bắt đầu, điều đó làm tôi cảm thấy công việc của mình tốt và có ích.”
Koerner nhận thấy cả bệnh nhân và các y bác sĩ thường nói tới nhiều khía cạnh đánh giá dịch vụ tốt theo truyền thống như: lòng nhiệt tình, sự cảm thông và lòng tin. Cô viết: “Khi mô tả những kinh nghiệm điều trị tích cực nhất của mình, cả y bác sĩ lẫn bệnh nhân đều thường nhấn mạnh đến tính chất thiêng liêng hơn là chất lượng hay những điều bình thường khác. Họ thảo luận về mối quan hệ đặc biệt dựa trên những mối liên kết đích thực, sâu sắc và mang đậm tính nhân văn. Người này kể một câu chuyện thần kỳ, người khác thì kể về một sự khác biệt phi thường… Có bệnh nhân còn nhắc đi nhắc lại từ số mệnh khi nói về mối quan hệ tích cực hiếm thấy giữa bà với bác sĩ điều trị. Như vậy cả bệnh nhân lẫn các y bác sĩ đều nhìn nhận những mối quan hệ giữa họ và những kinh nghiệm điều trị tích cực một cách khác lạ, đáng chú ý và đầy ý nghĩa”.
Chẳng khó khăn gì để hiểu những người làm trong ngành y tế coi trọng nghề nghiệp của họ đến thế nào. Trên hết, công việc của họ là bảo vệ sự sống, đỡ đẻ và trực tiếp làm tăng chất lượng cuộc sống cho bệnh nhân. Vì lý do đó mà các hãng y tế thường đạt điểm cao trong thang đánh giá của nhân tố quản lý thứ tám. Tương tự như vậy đối với những người làm việc ở trường học, những người bảo vệ pháp luật hay bảo vệ môi trường. Nhưng có điều khó hiểu là tại sao vẫn có người làm việc ở các phòng khám hay bệnh viện cảm thấy công việc của mình không quan trọng. Thì đây, 1/3 số nhân viên tại các bệnh viện chỉ đạt điểm thấp nếu đánh giá theo nhân tố thứ tám này. Còn ở các ngành khác thì chỉ có gần một nửa số người cảm nhận được sự gắn bó mật thiết của bản thân đối với yêu cầu của nơi họ làm việc.
Cũng thật đáng ngạc nhiên là ngoài ngành y tế, cái ngành liên quan trực tiếp tới sự sống chết của con người, một số ngành khác có tỉ lệ khá cao số người lao động tận tụy với mục tiêu chung của tổ chức. Theo số liệu của Gallup, chỉ có 1/4 hoặc hơn số người làm trong ngành kinh doanh bán lẻ, ngành tài chính, sản xuất hóa chất tỏ ra đồng thuận một cách mạnh mẽ rằng mục tiêu lớn của công ty khiến họ cảm thấy công việc của mình là đáng trọng. Trong khi đó, ở những ngành nghề đòi hỏi nhiều tình cảm vị tha như dạy học hay y tế, lại phần nào dễ có những người hứng thú với nhiệm vụ, một dạng tình cảm có được do môi trường làm việc hơn là do chức năng nghề nghiệp.
Thực ra điều đó có thể xuất hiện ở bất cứ ngành nghề nào, bất kể bề ngoài trông ra sao đi nữa. Gần đây, một nữ doanh nhân kể khi cô bị nổ lốp xe trên đường, một người tốt bụng đã dừng lại và thay lốp giúp cô. Khi vặn mấy con ốc, anh ta chỉ nói thế này: “Trước tôi từng là tài xế xe tải. Tôi nhớ cái nghề ấy và cũng thật tuyệt nếu biết rằng nhờ công việc của mình mà mỗi ngày tôi lại có được cơ hội để giúp đỡ người khác”.
Ngược lại, những nhân viên có hạng đôi lúc lại thấy vẻ ngoài bảnh bao và đồng lương nặng túi chưa chắc đã đủ. Một nhà quản lý cao cấp của một công ty đa quốc gia phàn nàn: “Tôi từng làm ở một hãng tư vấn. Ở đó chẳng có văn hóa công ty gì cả. Bởi vì họ chỉ bao gồm những người được thuê vào làm, không xây dựng quan hệ, không có một mối tương đồng nào, công việc chung cũng không nốt. Thực tế, văn hóa của họ chỉ là những mối quan hệ cộng tác đơn lẻ… Không ai cảm thấy mình phù hợp, bởi cũng chẳng có cái gì để mà phù hợp với nhau”.
Một nhóm nhỏ các nhà xã hội học chuyên nghiên cứu các loại nghề nghiệp mà họ gọi là “công việc bẩn” - những công việc không được sạch sẽ cho lắm (theo đúng nghĩa đen), lại dễ gây khó chịu và hay bị dè bỉu, trái ngược với những nghề như nhà du hành vũ trụ, bác sĩ, vận động viên, nhà khoa học, tức trái ngược với những nghề mà trẻ con hay trả lời khi được hỏi: “Lớn lên cháu muốn làm gì?”. Những nghề bẩn thường bao gồm những nghề như vệ sinh môi trường, bảo vệ trại giam, hầu phòng khách sạn, đánh giày và chăm sóc bệnh nhân tâm thần. Người ta dễ cho rằng loại nghề này có thể làm hại hình ảnh cá nhân và chẳng có ý nghĩa gì.
Giáo sư Blake Ashforth thuộc đại học bang Arizona cứ nghĩ giữa những nghề bẩn đó, ông có thể sẽ tìm thấy một nền tiểu văn hóa của những người lao động chán chường và giận dữ. Thế mà, ông lại phải kinh ngạc trước nghị lực mạnh mẽ của họ nhằm biến công việc đang làm trở nên có ý nghĩa. Những con người này thường quẳng sự dè bỉu của xã hội vào một xó và chú tâm vào giá trị công việc hàng ngày. “Khi toilet nhà ai bị tắc, hẳn người ta sẽ rất vui nếu trông thấy tôi”, một người làm việc thông tắc vệ sinh nói. Một phụ nữ kể trên một tờ báo của bang New Jersey rằng cô bỏ công việc đã làm suốt bảy năm qua để vào làm ở một trại thú vật vô chủ, dù rằng ở đây cô sẽ phải giết chết rất nhiều chó mèo3. Cô tâm sự: “Đồng lương không còn được đầy đủ như ở chỗ làm trước kia, nhưng tôi cần nhiều hơn chứ không chỉ là tiền bạc. Vì nỗi buồn ở trại, có những ngày tôi về nhà và ôm lấy chú chó của mình bởi nó may mắn đã không phải chết như đồng loại của mình. Để rồi mỗi ngày tôi lại phải quay lại cuộc đấu tranh ấy”. Còn một viên giám thị trại giam lại kể với tờ Thời báo phố Wall rằng anh ta biết “chẳng khôn ngoan gì” khi làm việc ở nhà tù, nhưng anh ta yêu thích cái nhiệm vụ “bảo vệ xã hội, bảo vệ đồng nghiệp và cả bảo vệ những tù nhân”.
3 Thường là tiêm thuốc để chúng chết một cách nhẹ nhàng.
Chẳng có nghề nào mà bản thân nó vốn đã là vô nghĩa. Có những điều kiện, hoàn cảnh làm cho những công việc tưởng như cực kỳ quan trọng lại hóa ra chỉ là vớ vẩn, hoặc biến những nghề nghiệp bề ngoài rõ là dễ sợ trở nên đầy ý nghĩa. Ashforth và người đồng sự Michael G. Pratt viết: “Đối với việc nỗ lực và niềm khao khát tìm kiếm ý nghĩa trong công việc, thì mọi nghề nghiệp, mọi nhiệm vụ hay mọi tổ chức đều có thể được đong đầy ý nghĩa tốt đẹp. Chính niềm khao khát đó sẽ tạo nên thực tế”.
Việc nhìn nhận hiện tượng kể trên như thế nào sẽ chia quan điểm của người ta đối với công việc ra làm ba loại. Những người làm việc ít tận tâm nhất coi công việc mình làm đơn giản chỉ là một nghề nào đó: một sự phiền toái không có không được, một cách kiếm tiền để nhờ đó họ có thể đạt được các mục đích cá nhân khác hoặc để tận hưởng niềm vui ngoài giờ làm việc. Loại thứ hai coi công việc như là sự nghiệp. Họ vui sướng khi được tăng lương, tăng được vị thế và được bước lên nấc thang danh vọng trong công ty. Loại thứ ba coi công việc như lý tưởng. Nhà nghiên cứu Amy Wrzesniewski nhận xét: “Được coi là lý tưởng, công việc tự thân nó trở nên quan trọng và thường gắn bó chặt chẽ với niềm tin rằng nó sẽ cống hiến những điều tốt đẹp, làm thế giới hoàn hảo hơn”. Cũng như khái niệm về “tính thiêng liêng” trong nghiên cứu của Koerner, khái niệm “lý tưởng nghề nghiệp” không nhất thiết phải có một định nghĩa đậm màu tôn giáo. Mỗi người có một lăng kính nhìn đời riêng. “Mỗi người đều có những định nghĩa của riêng mình về việc nghề mình đang làm liệu có cống hiến được gì cho cuộc đời này không”, Koerner nhấn mạnh.
Bất kể người lao động cảm nhận về thế giới ra sao và vị trí của anh ta trong thế giới đó như thế nào, nếu anh ta nhìn nhận mối quan hệ của mình với công việc đang làm như là một lý tưởng thì anh ta sẽ được lợi nhiều hơn từ công việc đó và công ty sẽ được lợi nhiều hơn từ anh ta. Theo Wrezesniewski, một trong những mối lợi ấy là công việc trở thành một hành động đầy ý nghĩa. Nhờ thế mà người ta có ý thức tập thể hơn, ít va chạm xung đột với nhau hơn, tin tưởng hơn vào lãnh đạo, tận tụy hơn với công việc chung, hoạt động hiệu quả hơn và dành nhiều thời gian làm việc hơn dù có được đền đáp hay không. Ở đây, công việc đã vượt qua cả định nghĩa vốn có của nó. “Một giáo viên chỉ coi dạy học là một nghề và chăm chăm coi trọng thu nhập là người không có lý tưởng. Trong khi đó, một người thu gom rác thải nếu coi công việc của mình là để làm thế giới sạch hơn, trong lành hơn thì đó mới là người có lý tưởng nghề nghiệp”, một vị giáo sư đã viết như vậy.
Các số liệu không chỉ ra được mọi người lao động đều muốn công việc của mình có nhiều mối tương tác rộng lớn. Với nhiều người, chỉ cần giúp công ty làm ra được mẻ thức ăn gia súc tốt hơn, hay giao được hàng triệu gói hàng đúng giờ, hoặc bán được lô quần áo mới đã là đủ lắm rồi. Tuy nhiên, số lượng lớn những nhân viên đi làm chỉ để lĩnh lương hay những nhân viên không hề quan tâm tới mục tiêu lớn của công ty sẽ là sức ì khủng khiếp kéo theo nhiều hệ lụy ảnh hưởng tới công ty như thái độ khách hàng, năng suất lao động và, cuối cùng là, lợi nhuận.
Nói chung, ngược lại với những đánh giá của nhiều vị lãnh đạo cấp cao trong doanh nghiệp về ảnh hưởng của họ, các công ty thường không có một văn hóa đồng thuận. Các sếp lớn của công ty không có được nhiều ảnh hưởng tới người lao động như là các viên quản lý, giám sát trực tiếp. Đối với xu hướng này, thì nhân tố quản lý thứ tám lại là một ngoại lệ đặc biệt. Cảm nhận của lãnh đạo công ty đối với mục tiêu của công ty có sự liên hệ ràng buộc với đánh giá của những viên quản lý bậc trung. Và những viên quản lý bậc trung này cảm nhận thế nào về tiêu chí của nhân tố thứ tám lại liên quan tới đánh giá của chính các nhân viên trực tiếp sản xuất. Không như hầu hết các nhân tố quản lý khác, nhân tố thứ tám ảnh hưởng từ trên xuống, càng ở những cấp bậc thấp nó lại càng trở nên yếu hơn, nhưng nó vẫn gắn bó chặt chẽ với sự tận tâm của người ta đối với mục tiêu chung.
Vế thứ hai trong tiêu chí của nhân tố quản lý thứ tám - “Mục tiêu lớn của công ty khiến tôi cảm thấy công việc của mình quan trọng” - đòi hỏi nhiều hơn là chỉ thuyết phục nhân viên tin rằng công việc của họ đóng vai trò quan trọng trong toàn bộ cơ chế hoạt động của công ty. Những nhân viên có động lực và năng suất cao làm việc chăm chỉ là vì họ thực sự cảm nhận được rằng công việc họ đang làm có thể tạo ra sự khác biệt nhằm đạt được những mục tiêu có giá trị. Cho dù giữa các vị lãnh đạo công ty và người lao động trực tiếp có mối liên quan về mức độ tận tụy với nhiệm vụ, mục tiêu chung, thì tầm ảnh hưởng của nhân tố thứ tám vẫn tỉ lệ nghịch với cấp bậc trong công ty, chứ không như các nhân tố quản lý khác. Trong khi có tới 2/3 số viên quản lý cao cấp ở các công ty điển hình tỏ ra đồng thuận mạnh mẽ với yêu cầu mà nhiệm vụ lớn đặt ra thì chỉ có không đến 1/3 số nhân viên cấp thấp có cùng quan điểm như vậy. Người lao động bị đẩy lên “tiền tuyến” nhưng họ lại chỉ được rất ít lợi nhuận. Vì thế, bởi khách hàng thường tiếp xúc với các nhân viên cấp thấp nhất, hơn là với các thành viên ban quản trị, nên sự thiếu hụt ảnh hưởng của nhân tố thứ tám ở lực lượng này sẽ khiến doanh nghiệp khó mà truyền tải được niềm đam mê của mình tới khách hàng.
Vậy nên, ngay cả khi Mike Boldrick chỉ lập kế hoạch cho các nhân viên kỹ thuật mắc dây điện cho cửa hàng Cabela’s mới thôi, thì anh cũng cần truyền tải niềm khát khao biến nơi đây thành “nhà cung cấp hàng đầu thế giới” đến từng thành viên của nhóm làm việc ở Wheeling.
***
Ngày mùng 8 tháng Sáu là ngày mà toàn bộ đội ngũ nhân viên phải chuyển sang cửa hàng Cabela’s mới được xây dựng. Song, tòa nhà vẫn chưa hoàn thiện. Boldrick kể: “Tất cả mới có các khu bán dụng cụ đi câu, rồi dụng cụ cắm trại và quà tặng. Phần còn lại vẫn chưa xong. Ở đây chúng tôi có những thang máy lớn để đưa ngói lên mái vì không có các xe chuyên dụng nhỏ và trong tòa nhà vẫn còn từ 500 đến 600 tấm pa-lét vật liệu xây dựng”.
Đó là hôm thứ Hai, mà công việc mua bán theo dự kiến sẽ bắt đầu vào hôm thứ Tư. “Các công nhân xây dựng vẫn chưa làm xong nên chúng tôi phải bắt đầu công việc bên cạnh họ”, Susan Sacks, quản lý bán hàng quần áo kể. Đến khi các xe tải chở hàng đã chuyển bánh về hướng Wheeling thì những giá đỡ lại vẫn chưa được tập kết hết. “Bài kiểm tra” đầu tiên của đội ngũ mới thành lập ở đây là làm thế nào thu thập được hết các giá đỡ đó trong vòng 48 giờ. “Người cung cấp giá đỡ đến và hỏi Có thể cho tôi mượn tám người được không? Thế là chúng tôi lại nhào cả vào đó. Trong hai ngày, chúng tôi hoàn tất mọi thứ, không chỉ là việc giao nhận đống giá đỡ. Chúng tôi còn tạo ra một không khí vô cùng nhộn nhịp, sôi nổi bởi đó là lần đầu tiên mọi người làm việc trong tòa nhà mới và các nhân viên của tôi trông giống hệt một đội tiếp tế NASCAR4 vậy”, Boldrick nhớ lại.
4 NASCAR: Hiệp hội xe đua quốc gia Mỹ, đội tiếp tế của NASCAR có nhiệm vụ bơm xăng, sửa chữa hỏng hóc với thời gian cực ngắn trong các giải đua xe.
Chỉ những người đã làm việc trong một cửa hàng của Cabela’s mới hiểu rõ được giá trị những gì diễn ra tiếp sau đó. Khi những chiếc xe tải chở mồi câu cá, thùng đựng, cần câu thì cũng có cả “một con thuyền Noah” chứa đầy những thú nhồi bông (dùng làm trang trí cửa hàng) như hươu nai, sơn dương, gấu, sư tử, ngựa vằn, trâu nước và hàng tá các loại động vật khác. “Thật thú vị khi nhìn hàng nghìn chiếc cần câu được đưa vào qua lối cửa này và hàng đống sư tử, tê giác chui qua lối cửa kia. Mọi thứ được đưa vào tòa nhà đều bằng lối cửa sau. Ngay cả con voi (nhồi bông) cũng bị chia thành ba phần để vào theo lối đó”, Troy Gatti kể. Vấn đề khoảng không được đưa lên hàng đầu. Ba mươi chiếc xe moóc đỗ một bên để các nhân viên vật lộn với việc bốc hàng vào tòa nhà còn đang dang dở.
Mới đầu, Boldrick lên kế hoạch cho mọi nhân viên họp hàng ngày vào lúc 7 giờ sáng, buổi trưa và 5 giờ chiều. Phần là để truyền đạt thông báo, phần để lấy lại tinh thần cho mọi người, cũng là dịp giới thiệu nhân viên mới với nhóm và sắp xếp lại những thứ lộn xộn. “Mọi thứ rối tinh rối mù cả lên. Nhờ có những cuộc họp mà chúng tôi có thể xốc lại đội ngũ và tiến lên”, Vern Kidwell, chuyên viên bán hàng ở khu dụng cụ đi săn nói. Các cuộc họp cũng được hoàn thiện dần nhờ đóng vai trò phân bố và liên kết các khu hàng với nhau trong cửa hàng. Vào những cuộc họp đầu tiên, Boldrick chỉ độc hò hét khích lệ nhân viên của mình. Sau này, tiến bộ hơn, ông dùng micro. Cuối cùng, các viên quản lý cũng khá hơn và có thể phục vụ được vài trăm khách hàng một lúc.
“Lắm lúc có tới 500, 600 người trong tòa nhà, nhưng mọi việc vẫn trôi chảy. Các buổi họp đúng là rất tuyệt”, Gatti nói. Sau khi mạng lưới điện đã hoàn tất, Boldrick sử dụng hệ thống liên lạc nội bộ.
Boldrick cùng với đội ngũ quản lý của mình đã dùng cách “nói và làm” để mọi nhân viên trở nên thân thuộc với nhau và với công việc bán hàng. Các nhân viên được khuyến khích đứng lên một chiếc thang trong cuộc họp để tự giới thiệu về mình, về một sản phẩm nào đấy và nói cả về những sản phẩm có thể bán kèm khác. Có lần, Boldrick phát động một cuộc thi nhỏ giữa các bộ phận xem bộ phận nào sẵn sàng đầu tiên cho lễ khai trương. “Ai sẽ là người đầu tiên?”, ông đứng trên ban công hét to.
“Có chúng tôi đây!”, Travis Glover, viên phụ tá quản lý ở khu bán đồ cứu hỏa, tuyên bố. Boldrick nói tiếp: “Các bạn nghe thấy không? Travis nói sẽ mặc váy và đóng giả làm chiếc xe đẩy hàng nếu anh ta thua cuộc”. Dù nhóm Travis thua cuộc thật nhưng anh vẫn không “bị phạt”, vì “anh ấy có nói thế đâu, là tôi nói đấy chứ”. Boldrick bênh vực nhân viên của mình.
Mặc dù cửa hàng phát triển nhanh chóng, nhưng vẫn có những thứ đi chệch hướng kế hoạch. “Lẽ ra chúng tôi phải cần đến 90% số thợ điện của Ohio về làm việc ở đây”, Boldrick kể, nhưng thực ra hệ thống điện và hệ thống chiếu sáng của cửa hàng vẫn chưa hoàn thiện. Để lắp đèn, các thang máy lớn phải di chuyển giữa các gian hàng, vì thế mà hàng hóa cũng lại bị dịch chuyển theo. “Chúng tôi phải giải quyết vấn đề sắp đặt hàng hóa đến hai, ba lần”, ông nói tiếp, quả thật đúng là phải đến hai, ba lần so với kế hoạch. Trong khi đó, hàng hóa thì cứ ùn ùn đổ về. Trước khi khu bán dụng cụ câu cá được xếp đầy thì khu bán đồ đi săn lại đang bị dọn ra. “Sau khi về nghỉ được hai ngày rồi quay lại, chẳng ai tin được cửa hàng đã thay đổi tới mức nào. Hàng núi đồ đã được giải quyết”, Kidwell nói.
Khi các khu khác đã đâu vào đấy thì khu bán quần áo vẫn còn cả một con đường dài phía trước. Sacks kể lại: “Chúng tôi không có thảm trải sàn, các gian hàng chưa được lắp đặt xong. Chúng tôi là bộ phận cuối cùng nhận được hàng, nhưng ơn Chúa, cũng là bộ phận được phép hoàn thành công việc sau cùng. Thậm chí khu vực này còn chưa có điện. Chúng tôi đều nản chí vì ai cũng muốn được sử dụng máy tính để làm việc, thế mà chúng tôi lại chẳng có gì và cũng chẳng vận hành được gì”.
Shane Etzwiler là quản lý cấp cao phụ trách việc bán hàng quần áo. Anh nhớ lại, khi mọi người đã đi được nửa chặng đường qua bốn tuần rưỡi chuẩn bị cho cửa hàng thì quần áo bắt đầu được chuyển tới. Lẽ ra cần có thêm thời gian để chuyển về các loại quần áo như đồ ngụy trang, quần áo lót, áo khoác trượt tuyết và nhiều mặt hàng khác một cách đều đặn, để có thời gian kiểm kê mặt hàng nào đã tới và cần thêm những mặt hàng nào. “Thế mà bọn họ chỉ tống tất tần tật cho chúng tôi trong một lần. Làm thế nào giải quyết hết 200 xe chở hàng gấp xếp màu đen nhồi đầy hàng hóa chưa phân loại, rồi ngày hôm sau lại 100 xe khác tới nữa, rồi ngày hôm sau, hôm sau nữa cũng lại hàng trăm xe như thế nữa?”, Etzwiler ca thán. Như vậy là quá nhiều. “Rốt cuộc chúng tôi có đến 250 chiếc xe gấp xếp màu đen chở hàng quần áo ở căn phòng sau. Thật kinh khủng”, anh nói tiếp.
Lúc Etzwiler cần đến Owatonna để hoàn tất thủ tục bán nhà của mình, anh để lại lời hướng dẫn cho nhân viên làm sao có thể vượt qua những khó khăn đó nhưng khi quay lại, anh phát hiện ra chẳng có mấy tiến triển mà thời gian còn lại thì rất ít. Anh kể: “Tôi nghĩ chúng tôi đang kẹt sâu trong cái đống của nợ này. Thế là, tôi tập họp cả nhóm lại và nói Đây, kế hoạch chiến đấu đây, còn đây là thứ mà chúng ta cần hướng tới…”. Sau đó, chỉ nhờ việc hòa hợp đội ngũ và bằng một quy trình gồm hai giai đoạn phân loại hàng hóa, mọi thứ lại trở về đúng với kế hoạch đề ra.
Nhịp độ làm việc không ngừng đã vắt kiệt sức các viên quản lý. Boldrick chỉ được ngủ sáu tiếng đồng hồ hoặc ít hơn mỗi đêm. Nhiều viên quản lý làm việc 100 tiếng đồng hồ một tuần. Vì vậy Etzwiler và Boldrick quyết định giảm tải một chút. Etzwiler kể: “Tôi bảo Mike, Chúng ta đang giết chết họ đấy. Phải thay đổi thôi”. Còn Boldrick nhớ lại: “Trong cuộc họp lúc 5 giờ, thế nào cũng có kẻ gật gà gật gù. Tôi đến chỗ các vị quản lý cao cấp, nói: Giờ hãy lên kế hoạch cho mỗi người đều được nghỉ nửa ngày, còn tôi sẽ cố thu xếp cho họ được nghỉ hẳn một ngày trước lễ khai trương”.
Hôm ấy là ngày thứ Bảy, Boldrick quyết định về nhà lúc một giờ sáng vì đã buồn ngủ rũ rượi. Một tiếng sau, ông lại bị đánh thức bởi điện thoại từ viên giám đốc kinh doanh của cửa hàng. “Xin lỗi vì đã đánh thức ông dậy nhưng tôi nhận được điện thoại từ viên trưởng nhóm tiền trạm của Nhà Trắng5. Anh ta sẽ tới và nói có thể sau đó Tổng thống cũng sẽ tới tham dự lễ khai trương”, anh này nói.
5 Nhóm nhân viên Nhà Trắng chuyên trách việc tiền trạm cho các chuyến công du của Tổng thống Mỹ.
“Tôi đến ngay đây”, Boldrick đáp. “Chúng tôi có thể tự giải quyết được.” “Không, tôi đến đó ngay đây”, Boldrick quả quyết. Boldrick lái xe ra đến đường quốc lộ thì thấy giao thông đã tắc cứng từ bao giờ. Cảnh sát đã phong tỏa các lối ra đường cao tốc và đang ra lệnh cho các loại xe hơi đi qua khu vực lối vào cửa hàng Cabela’s. Đến được cửa hàng, Boldrick được tận bốn nhân viên mật vụ “đón tiếp” và có cả người “trưởng nhóm tiền trạm” của Nhà Trắng nữa. “Ông Boldrick, Tổng thống Hợp chúng quốc Hoa Kỳ muốn đến thăm cửa hàng của các vị. Với ông mọi thứ đều ổn cả chứ?”, vị này hỏi.
“Vâng, ổn cả. Khi nào Tổng thống đến?”, Boldrick đáp.
“Khoảng 20 phút nữa.”
Để chuẩn bị cho lễ khai trương cửa hàng, vẫn còn khoảng 100 tấm pa lét vật liệu xây dựng nằm gần cửa chính, ngay chỗ Tổng thống sẽ bước vào. “Trong đời mình, bạn sẽ không bao giờ thấy người ta dọn dẹp hàng trăm tấm pa lét ấy nhanh đến như vậy”, Boldrick cảm thán. Khi đi qua các điểm tranh cử (lúc đó đang diễn ra cuộc tranh cử tổng thống Mỹ), đương kim Tổng thống George W. Bush đã đến tham dự lễ khai trương sớm hơn dự định. “Không nghi ngờ gì nữa, đoàn xe Tổng thống đã tới và Tổng thống bước ra gặp tôi ở ngay cửa chính. Chúng tôi bắt tay nhau, rồi ông rẽ qua đám đông, rồi lại bắt tay và ký tặng ảnh. Ông ấy ở đây khoảng hai chục phút”, Boldrick kể lại.
“Người ta đặt câu hỏi cho Tổng thống về đủ thứ, còn chúng tôi thì căng mình ra chỉ để đứng ngoài chứng kiến và giữ trật tự - khó mà giữ trật tự được trong cái quang cảnh ghê gớm ấy”, Rock, viên quản lý chịu trách nhiệm hàng hóa thất thoát, nói.
Tổng thống Bush có đến hay không thì cửa hàng vẫn cứ phải khai trương đúng kế hoạch. “Thông cáo báo chí đã có. Mọi thứ đã sẵn sàng. Đó là ngày sống còn của chúng tôi”, Boldrick nói. Nhưng những sự kiện nằm ngoài tầm kiểm soát lại làm công việc trở nên gai góc hơn. Những cơn mưa như trút đồng nghĩa với việc họ sẽ không có bãi đậu xe hay lối đi trát xi măng ngay trước cửa hàng tới khi cận kề ngày khai trương. Cánh thợ điện còn đang dở dang. Máy quét mã số mã vạch hàng hóa chưa hoạt động. Thành phố thì đang cạn sạch nước nên tòa nhà sẽ không có nước dự phòng cho trường hợp xảy ra hỏa hoạn. Lại còn tới 680 thú nhồi bông cần được bảo vệ đúng chỗ. Bằng nỗ lực tuyệt đối và tinh thần đồng đội, các nhân viên ở đây đã vượt qua được mọi khó khăn. Một trong những động cơ then chốt chính là lòng tận tụy của họ. “Giả sử tòa nhà có đổ lên đầu chúng tôi cũng chẳng sao. Chúng tôi sẽ dựng lên một góc và bắt đầu bán hàng, bởi họ đã hết lòng vì chúng tôi”, Kidwell, chuyên viên bán hàng, nói.
Tiêu chí của Cabela’s: “Là nhà cung cấp hàng đầu thế giới, chúng tôi nhiệt thành mang đến các sản phẩm và dịch vụ với giá trị, chất lượng cao và luôn đổi mới cho những ai ham thích hoạt động ngoài trời”. Khi nhân viên cửa hàng Cabela’s ở Wheeling được Gallup khảo sát theo mức độ thực hiện 12 nhân tố quản lý, mối liên hệ của họ với nhiệm vụ được nổi bật lên. Hơn 60% đồng thuận mạnh mẽ với tiêu chí: “Nhiệm vụ và mục tiêu của Cabela’s khiến tôi cảm nhận được rằng công việc của mình là quan trọng”. Trong cơ sở dữ liệu của Gallup, không tới 10% số nhóm làm việc đạt được mức độ cao như vậy xét theo nhân tố thứ tám. Những người làm việc ở cửa hàng Cabela’s này nói rằng nhiệm vụ và động cơ đó của họ có được là nhờ cửa hàng đã tuyển dụng những ai yêu thích hoạt động ngoài trời, sau đó mới quản lý để họ có thể phát huy tối đa khả năng.
Họ cho biết sở dĩ họ làm việc cật lực cho ngày khai trương là vì họ háo hức được làm việc trong một cửa hàng phù hợp với niềm đam mê của riêng mình. Rock nói: “Với họ, đây không chỉ là một nghề. Có gì đó khiến người ta thích thú, thế nên công việc đã biến thành sân chơi của họ”. Khắp mọi nơi, thậm chí cả trong phòng nghỉ của nhân viên, đều được trang trí bằng những tấm ảnh về các cuộc “phiêu lưu” ngoài trời. Nếu hỏi bất cứ ai tại sao lại vào đây làm việc, thế nào họ cũng mơ màng về những ký ức trong những cuộc đi chơi với gia đình. Sacks nói: “Đó là một giao ước. Ông tôi luôn là người quan trọng nhất đối với tôi. Chúng tôi đi câu cùng nhau, Chủ nhật nào hai ông cháu cũng ra hồ. Nếu bạn có chung những thú vui với gia đình mình thì bạn sẽ dành nhiều thời gian hơn bên người thân. Đó là lý do tại sao tôi thích những hoạt động ngoài trời”.
Còn với Tabatha Klug, chẳng cần khích cô cũng sẽ thao thao bất tuyệt về kinh nghiệm săn bắn của mình. “Tôi hạ được con hoẵng đầu tiên năm lên 7”, cô kể đầy tự hào. Ngày nọ cô cho một đồng nghiệp xem con gà tây nhồi của mình, con thú thứ 681 được trưng bày ở cửa hàng. Cô không chỉ bắn hạ mà còn tự tay nhồi và bảo quản nó nữa. Dường như Klug rất vui thích khi làm kinh ngạc những khách hàng nam giới, những người không dám tin rằng cô lại có thể hạ được nai sừng tấm ở Alaska hoặc câu được cá nhái ở West Virginia. Thỉnh thoảng những ông khách này còn thách thức cô, “Cô thì biết gì về ngụy trang. Cô chỉ là một cô gái…”, họ nói thế. “Thật ra các vị muốn gì? Tôi chắc chắn có thể giúp được các vị”, cô đáp. Sau khi Klug cho họ vài lời khuyên đầy lão luyện, ấn tượng của họ bắt đầu thay đổi. “Họ hỏi tôi làm thế nào mà biết nhiều về kỹ thuật ngụy trang thế. Có gì đâu, tôi đã đi săn, đi câu và có cả chứng chỉ nhồi bông thú cơ mà”, Klug kể. Đôi khi người ta còn rủ cô đi săn hoặc đi câu cùng. “Thậm chí họ còn muốn đưa tôi về nhà, họ hỏi tôi đã lấy chồng chưa…”. Cô vội vã đáp ngay, “Lấy chồng rồi”.
Nhờ được chia sẻ phong cách sống với nhau mà có một viên quản lý mới đã khiến tập thể ở cửa hàng vượt qua hàng trăm khó khăn. “Khi bạn có được những nhân viên tận tụy, họ sẽ nỗ lực vì bạn và cũng sẽ đỡ tốn thời gian huấn luyện hơn. Ở đây, họ đã cảm nhận được rằng cửa hàng Cabela’s là một nơi làm việc rất tuyệt”, Etzwiler nói.
Họ đã đáp ứng được thời hạn, cửa hàng khai trương đúng theo kế hoạch. Etzwiler, nay được thăng chức lên làm quản lý cửa hàng, nói: “Chúng tôi đạt được doanh số như ý muốn ngay hôm đầu tiên và chúng tôi chỉ việc cứ thế mà tận hưởng niềm vui ấy. Giống như đó là điểm cất cánh của cửa hàng vậy”.
Cá chết. Nhân viên mất ngủ. Thiếu máy tính, máy quét mã vạch, thiếu nước. Lại còn cả mô hình một con voi chưa được lắp ráp nữa. Tất cả những thứ đó làm thành một kỷ niệm đẹp của Boldrick, từ khi khai trương cửa hàng đã được thăng chức lên cấp quản lý thứ hai của công ty. Ông nói: “Thật tuyệt. Tôi còn chẳng dám nghĩ chúng tôi sẽ làm được đến thế. Đó là niềm vui lớn nhất tôi có được trong nghề nghiệp. Tôi sẽ cố phát huy nó”.