Matt Fry, nhân viên vận hành máy chụp cộng hưởng từ đưa một bé gái 10 tuổi vào chuẩn bị chụp, em bé mang theo một chú hổ nhồi bông nhỏ. Em bé quen thuộc với nơi này lắm, đến nỗi tập thể bác sĩ, nhân viên phòng chẩn đoán hình ảnh gọi em là “hành khách thường xuyên” của họ. Ba năm trước, em được phẫu thuật cắt u não ở đây, bệnh viện nhi Toronto (Canada).
Quen thế nhưng cô bé vẫn khóc thút thít khi chuẩn bị chụp. Matt Fry lại phải sẵn sàng khăn giấy cho em cùng những lời dỗ dành an ủi ngọt như mía lùi, “Chỉ là một cái camera to đùng í mà”.
“Chú mượn con hổ của cháu một giây nhé!”, Matt nói. Cô bé đành miễn cưỡng đưa nó cho Matt.
Anh đưa món đồ chơi này về phía cái máy chụp cộng hưởng từ (MRI) để kiểm tra xem nó có chứa kim loại không rồi trả lại cho cô bệnh nhân bé bỏng và bảo em trèo lên băng chuyền của máy. “Thỉnh thoảng cháu có bị ngủ thiếp đi không?”, anh hỏi. Cô bé gật đầu. “Chú cũng hay ngủ thiếp đi như thế”, Matt nói tiếp, hy vọng sẽ vỗ về được cô bé đỡ sợ bằng cách nhắc cho em biết rằng anh lúc nào cũng phải ở bên cái máy MRI này.
Matt nhẹ nhàng đặt cô bé nằm trên băng và hai lần hỏi em có đủ ấm không khi anh bật công tắc chuyển động đưa băng chuyền vào trung tâm từ trường. Anh còn đặt chú hổ bông lên bụng cô bé để em có thể nhìn thấy nó qua ô kính tròn của máy chụp, rồi trở lại buồng điều khiển bắt đầu quy trình chụp chiếu. Matt bảo cô bé, “Nhớ nhé, cháu sẽ nghe được chú nói qua mic”.
“Con bé sẽ ổn”, anh kể, “khi tôi đặt nó ngồi lên bàn, con bé cười rất tươi”. Ở cái bệnh viện có biệt danh “Sick Kids”2 này, hàng ngày các nhân viên kỹ thuật gặp biết bao nhiêu chú hổ nhồi bông và bao nhiêu giọt nước mắt trẻ thơ. Thử thách duy nhất trong việc điều trị các em nhỏ bệnh nặng là cần phải có thật nhiều những lời vỗ về, giải thích và thật nhiều thời gian ở bên các em.
2 Sick Kids: trẻ con ốm.
Tuy nhiên, thời gian lại rất có hạn. Hôm ấy, bệnh nhân và y bác sĩ ra vào bệnh viện đều đi ngang qua mấy chiếc hộp đựng báo có tờ Bưu điện quốc gia Canada in tít đậm “Các tỉnh điều chỉnh thời gian chờ điều trị: bệnh nhân chỉ phải chờ thay hông trong vòng tối đa 6 tháng, thay tim nhân tạo trong 2 tuần”. Tháng Sáu năm 2005, Tòa án tối cao Canada ra phán quyết: việc bắt bệnh nhân phải chờ đợi lâu mới được điều trị ở Quebec đã vi phạm hiến chương nhân quyền của chính tỉnh bang3 này. Điều đó lại càng đẩy các cuộc tranh cãi ở nghị viện Canada trở nên sâu sắc hơn.
3 Tỉnh bang: Đơn vị hành chính lớn nhất của Canada.
Mấy năm trước (trước năm 2006), bệnh nhân đến Sick Kids có chỉ định cần chụp bằng máy chụp cộng hưởng từ nhưng nếu thuộc diện không khẩn cấp thì phải đợi trung bình mất 9 tháng. Đôi khi sự chậm trễ lên đến quá cả một năm. Bằng cách tăng giờ hoạt động, cải tiến chương trình khám chữa bệnh và có lẽ chủ yếu là nhờ vào việc phát triển một môi trường quan tâm, tôn trọng nhau hơn, tốt hơn giữa các nhân viên làm việc trong trung tâm chụp chiếu này mà Sick Kids đã có thể giảm thời gian chờ đợi trung bình xuống còn 4 tuần lễ. Ban điều hành bệnh viện cho biết mối then chốt để xoay chuyển tình thế khó khăn trên chính là việc đảm bảo cho mỗi nhân viên ý thức được rằng quan điểm của họ được coi trọng.
Sick Kids là một trong những bệnh viện nhi đứng đầu thế giới về điều trị, chăm sóc sức khỏe trẻ em và về các điều kiện nghiên cứu thuận lợi. Đội ngũ nhân viên bao gồm hơn 5.000 người (làm việc trong bệnh viện), cộng với 1.200 người tại viện nghiên cứu riêng. Mỗi ngày, bệnh viện điều trị cho khoảng 99.000 bệnh nhân, hoạt động trên 23.000 giờ4, có 47.500 ca cấp cứu và hơn 300.000 lượt khám chữa bệnh cho người không cần nằm viện. Bệnh viện do chính phủ quản lý này đã chi 538 triệu đô la Canada trong niên khóa tài chính 2004 - 2005.
4 Tính cho số phòng bệnh hàng ngày.
Viện nhi Toronto có điều kiện khá tốt, đáp ứng được nhu cầu chữa trị của trẻ em trong vùng. Những chứng bệnh nhỏ như tai mũi họng hay khâu vết thương thì không có vấn đề gì, nhưng ngoài ra vẫn có nhiều em mắc các chứng bệnh nặng khác, chẳng hạn như ngày nào cũng có trẻ bị bệnh tim mạch phải nhập viện. Số khác thì bị chấn thương do tai nạn như trường hợp một cậu bé bị xe tải cán, được đưa vào viện cấp cứu. Có em bị dị tật bẩm sinh như tim nằm ở lồng ngực phải, có em lại cần được ghép tạng, có em bị ung thư hoặc đang hồi phục sau phẫu thuật cắt bỏ khối u chẳng hạn.
Ngay từ đầu và trong suốt quá trình chụp cắt lớp, bác sĩ chủ yếu quan sát bên trong cơ thể các bệnh nhân bé bỏng của họ. Phòng chẩn đoán hình ảnh vận hành bởi nhiều công nghệ hiện đại từ các máy X quang truyền thống đến máy siêu âm, máy chụp cắt lớp và máy chụp cộng hưởng từ. Các máy này có ưu điểm là giúp bác sĩ quan sát được từng chi tiết bên trong cơ thể bệnh nhân mà không phải mổ. Điều đó cũng đồng nghĩa với việc nhu cầu được chẩn đoán hình ảnh là quá lớn, như tình trạng tắc cổ chai vậy, khi mà ngày càng có nhiều bệnh nhân dồn đến đợi trước cửa phòng này. Trưởng phòng công nghệ của bệnh viện, Ellen Charkot, người có thâm niên 30 năm công tác ở đây, nói: “Không có chẩn đoán hình ảnh trước thì sẽ không thể nào phẫu thuật hông, không thể nào điều trị ung thư, không thể nào mổ tim hay mổ mắt…”.
Chẩn đoán hình ảnh đòi hỏi sự phối hợp và cố gắng của ít nhất bốn vị trí chuyên nghiệp: y tá, nhân viên kỹ thuật, bác sĩ gây mê và bác sĩ X quang. Sự phối hợp này giữa y tá với bác sĩ chuyên ngành dường như đã tạo ra hiệu quả tốt nhất làm tăng lưu lượng bệnh nhân được chẩn đoán mà vẫn không phải hạ thấp chất lượng hình ảnh chụp chiếu.
Các chiến lược nhằm tăng tối đa sản lượng qua “nút cổ chai” hầu như đã được đưa vào giảng dạy trong mọi trường kinh doanh. Nhưng những giải pháp ấy đều coi trọng mức độ kiểm soát “đầu vào” cao hơn là việc ưu tiên cho trẻ em. Với bệnh nhân trưởng thành, quá trình chụp chiếu có thể được đẩy nhanh hơn bởi họ có ý thức tự giác. Một ca chụp cộng hưởng từ có thể kéo dài từ 30 đến 60 phút hoặc hơn. Suốt thời gian chụp, bệnh nhân phải nằm trong máy, đôi khi khiến người ta gặp chứng “sợ không gian tù hãm”. Bệnh nhân người lớn thì chịu đau tốt hơn, ít bị xúc động và cũng ít “ngọ nguậy” hơn. Mà nếu không chịu nằm yên trong máy, hình ảnh chụp sẽ rất tồi.
Thế chụp cắt lớp hay chụp cộng hưởng từ cho trẻ con thì mất bao lâu? “Còn tùy thuộc vào đứa trẻ và xem hôm đó là hôm nào đã”, chuyên gia công nghệ Christine Billanti đáp. Mỗi bệnh nhân mỗi khác. Yêu cầu chụp (tư thế chụp) cho mỗi bệnh nhân rất phức tạp. Cách chung nhất nhằm có được hình ảnh chẩn đoán tốt là làm sao để bệnh nhân bình tĩnh, không cử động bên trong máy. Thế nhưng an ủi, vỗ về bệnh nhân lại tốn thời gian. Do đó các y tá lúc nào cũng phải có mặt ở khu phục hồi và quá trình chẩn đoán bị chậm lại. Nếu bệnh nhân nằm yên được mà không cần phải vỗ về an ủi thì tốt hơn biết bao. Song sẽ rất nguy hiểm nếu bệnh nhân không được ai làm yên lòng. Trong lúc chụp mà đứa trẻ cựa quậy, người ta sẽ phải làm lại từ đầu. Như thế, vừa mất thời gian mà trong trường hợp chụp cắt lớp, đứa trẻ sẽ phải nhận gấp đôi lượng phóng xạ (dùng để tạo hình ảnh) lên mình.
Ở Sick Kids, vấn đề này đã khó lại càng khó hơn bởi sự không đồng thuận và thiếu tôn trọng lẫn nhau giữa các nhân viên kỹ thuật (chịu trách nhiệm chủ yếu về chất lượng hình ảnh) với những y tá (chịu trách nhiệm chăm sóc đứa trẻ) trong suốt quá trình chụp chiếu. Các y tá thường không thích phải vỗ về, an ủi bệnh nhân. Còn các nhân viên kỹ thuật lại rất đề cao việc này, hy vọng sẽ có được hình ảnh tốt ngay lần chụp đầu tiên. “Theo khía cạnh kỹ thuật, đây là vấn đề an toàn. Đứa trẻ không chịu nằm yên khi chụp sẽ bị hấp thụ một lượng phóng xạ lên người”, Catherine Pratt, Trưởng nhóm y tá phòng chẩn đoán hình ảnh, nói. Mặt khác, các y tá có thể cho rằng, nếu bọn nhóc thực sự nằm im và việc chụp chiếu tiến hành ổn thỏa trong vòng có ba, bốn phút, thì việc quái gì họ phải tốn công vỗ về cả tiếng đồng hồ?
Điều đó dẫn đến tình trạng thù địch giữa hai “phe phái”. Bên kỹ thuật nghĩ bên y tá “cứ phải thúc đến tận nơi mới được”. Còn bên y tá lại coi bên kỹ thuật như những kẻ “chỉ biết bấm nút”. Rốt cuộc, không ai chịu tôn trọng chuyên môn của nhau cả. Bởi sự bất đồng ấy mà những việc đòi hỏi phải hợp tác khác cũng bị đổ bể. Không bên nào thiết tha gì đến việc bắt tay cùng gánh vác trách nhiệm. Các nhân viên kỹ thuật cứ ngồi lì trong phòng điều khiển bên mấy cái máy và các y tá thì bám lấy phòng điều dưỡng. Giao tiếp bị cắt đứt, do đó hai nhóm không thể hợp tác đúng đắn khi phải chuyển tiếp bệnh nhân đã chụp chiếu xong và tới lượt bệnh nhân khác.
Charkot cho biết: “Người ta không nhận thấy rằng khi đặt những nhóm khác nhau vào tình huống nhất định mà không để ý đến động lực làm việc của họ, không lên kế hoạch để họ phối hợp với nhau; thì sẽ xảy ra tình trạng xung đột - đặc biệt là về chuyên môn - và tình trạng hiểu lầm công việc của nhau”. Tất cả những thứ này đều không giúp ta rút ngắn được thời gian chờ đợi cho bệnh nhân.
“Vậy phải làm thế nào bây giờ?”, cô y tá Marie Little băn khoăn khi nhìn một bệnh nhân vừa được vỗ về để bước vào máy chụp cộng hưởng từ. “Chắc bạn đã xem phim Babe, chú heo chăn cừu rồi chứ? Trong phim, các con vật muốn đổi công việc cho nhau, chẳng hạn con vịt cứ đòi thay con gà trống đánh thức bác nông dân vào mỗi sáng. Vấn đề là thế đấy. Rắc rối xảy ra khi chúng ta không chịu hiểu và tôn trọng vai trò của người khác.”
Phó Chủ tịch Hội đồng quản trị bệnh viện, ông Brendan Gibney, đã liên tục thay thế ba viên giám đốc phụ trách Phòng Chẩn đoán hình ảnh nhằm cải thiện tình hình. Lần cuối là tốt đẹp hơn cả. Tháng Năm năm 2001, Susan Jewell được chọn. Cô có chuyên môn y tá và sáu năm kinh nghiệm làm quản lý nhưng lại chưa từng làm việc gì liên quan đến chụp X-quang bao giờ. Song, ông Gibney cho biết: “Susan thuộc típ người năng động, rất tận tụy với bệnh viện. Tuy còn phải học nhiều nhưng cô ấy có năng lực, đam mê, sự cống hiến và phẩm chất mà tôi nghĩ rằng thực sự đáng quý”.
Tân giám đốc phòng chẩn đoán hình ảnh đã cắt giảm lượng công việc. Cô cảm nhận được rằng cộng sự chính của cô, bác sĩ Paul Babyn - trưởng nhóm X-quang, không nhìn nhận sự có mặt của cô và cũng không biết phải mong đợi điều gì. Nhiều người trong viện không hiểu được bộ phận nơi Susan làm giám đốc và cả những nỗi bức bách đang thúc ép cô. Cả phòng hoạt động không hết công suất nhưng Susan lại chẳng có vị thế để mà đòi hỏi nhiều hơn nữa ở các nhân viên dưới quyền, bởi họ đã thực sự rệu rã. Những người này tốt hơn hết là nên bỏ việc và tìm chỗ làm khác ở đâu đó trên đất Canada hoặc Mỹ.
Dù ở bất cứ mức độ nào thì bắt bệnh nhân chờ đợi đều không thể chấp nhận được. “Tôi gặp Paul Babyn, hỏi ông muốn tôi tập trung vào việc gì trong năm đầu tiên. Ông ấy bảo muốn rút bớt danh sách chờ của MRI. Tôi hỏi Vậy ông đã làm chuyện đó bao lâu rồi? Ông ấy đáp Tôi nhớ là đã từ rất lâu”, Jewell kể. Lúc đó, thời gian chờ trung bình để chụp cắt lớp có gây mê là 27 tuần. Còn với chỉ định chụp bằng máy MRI là 41 tuần. “Thật kinh khủng”, cô nói.
Tiếp đến là chuyện giữa các nhân viên kỹ thuật và các y tá. “Đó hoàn toàn là thứ văn hóa chia rẽ, không tài nào tháo gỡ được, và theo như ý của họ, là một vấn đề dai dẳng”, Jewell phàn nàn.
***
Phải đối mặt với “cái nút cổ chai” như vấn đề quanh chiếc máy chụp ở Bệnh viện Sick Kids, các nhà quản lý thường nhất thời đưa ra những giải pháp được cho là tối ưu mà không để ý đến tâm tư của mỗi thành viên trong nhóm. Trong sách vở về quản lý luôn đầy ắp những lời khuyên cặn kẽ đến từng bước, hướng dẫn cách lên thời gian, các công thức tính toán, nhưng chính như thế lại biến con người thành những cỗ máy. Song, năng suất lao động của họ vẫn có thể được nâng cao nếu nhà quản lý biết “cải biến ứng xử trong quản lý chất lượng” hoặc sử dụng chuỗi “đối xử tốt - năng suất cao - phần thưởng - kết quả như ý”. Dù các cơ chế được thiết lập một cách chuyên biệt để tăng tối đa năng suất vẫn luôn rất cần thiết, nhưng hầu như cơ chế nào cũng phụ thuộc nhiều vào động lực và lòng tận tụy của những người vận hành cơ chế ấy. Và, hóa ra cái động lực ấy lại đòi hỏi người lao động phải thấm nhuần tiêu chí: “Ở nơi làm việc, quan điểm của tôi được tôn trọng”. Đó chính là nhân tố quản lý thứ bảy.
Để đáp ứng được nhân tố này, các nhà quản lý cần hiểu thái độ chỉ tay năm ngón, hách dịch của họ xung đột với nhân tố thứ bảy như thế nào. Và để biết tại sao cần phải lắng nghe cấp dưới, các nhà quản lý cũng cần biết Henry Noll, người sống cách đây một thế kỷ.
Về mọi mặt, Noll là một công nhân tốt. Mỗi ngày anh làm việc 10 tiếng đồng hồ với nhịp độ rất nhanh - “lúc nào cũng hăng hái cứ như vừa bắt tay vào việc mỗi buổi sáng”. Noll là người tằn tiện, như cách nói của bạn đồng nghiệp thì “với hắn đồng xu phải to bằng cái bánh xe bò”, mỗi ngày anh để dành 1 đô la và 15 xu (theo thời giá năm 1899) để mua một mảnh đất con con. Trước và sau giờ làm việc ở Công ty sắt Bethlehem tại Pennsylvania, Noll còn làm thêm công việc xây tường cho những ngôi nhà ván ép cao chừng một tầng rưỡi nữa. Anh không to cao lắm, chỉ nặng khoảng hơn 60 kg nhưng rất khỏe. Làm việc ở công ty Bethlehem được ba năm thì Frederick Winslow Taylor phát hiện và làm anh nổi tiếng.
Tuy là con trai một gia đình giàu có, Taylor vẫn vào học việc trong một xưởng máy. Ông tiến hành những cuộc thử nghiệm dài bất tận với các quá trình cải tiến, thực hành với bọt, với nghề luyện kim và với những công cụ cắt kim loại. Taylor bị ám ảnh bởi sản lượng, phải làm thế nào để giúp công nhân làm việc hiệu quả nhất trong thời gian ngắn nhất. Năm 1899, Taylor quay sang quan tâm tới vấn đề của 80 nghìn tấn thỏi gang nằm ngoài sân phía đông của nhà máy luyện kim, ông muốn ứng dụng những phương pháp khoa học (mà ông đã từng sử dụng trong công việc cơ khí trước đó) vào khả năng sản xuất của con người.
Mỗi thỏi gang cao khoảng 10cm, dài khoảng 81cm, nặng chừng 41kg. Có hơn 1,7 triệu thỏi gang như thế đang nằm trên sân công ty Bethlehem. Taylor chọn ra một nhóm công nhân để tiến hành thí nghiệm xem có thể chuyển hết số gang đó đi bằng ô tô ray trong thời gian nhanh nhất là bao lâu.
Mỗi thỏi gang được nhấc, đặt lên thành gỗ của chiếc ô tô ray và được một công nhân khác xếp thành chồng ở nơi đến. Tỉ lệ chuyển hàng thông thường là mỗi công nhân chuyển được 12 tấn rưỡi trong 10 giờ làm việc. Được thách thức chất gang lên xe nhanh nhất có thể, mười công nhân đã duy trì được trong vòng 40 phút một nhịp độ, mà nếu họ duy trì được trong một ngày (thực ra là không thể), là 71 tấn mỗi người một ngày. Điều chỉnh lại thời gian nghỉ ngơi, Taylor ước đoán các công nhân hạng nhất có thể chuyển được 45 tấn mỗi ngày.
Tại sao lại có người làm được gấp đôi, gấp ba so với mức bình quân của người khác? Trong quan điểm không tưởng của mình, Taylor quả quyết đó đơn giản chỉ là vấn đề trả lương cao hơn cho người làm việc nhiều hơn và vấn đề thuyết phục công nhân đừng nghĩ tới những phương pháp giám sát mà Taylor đang áp dụng. “Sự phát triển của khoa học (khoa học quản lý) liên quan đến việc thiết lập nhiều quy tắc, luật lệ và phương pháp nhằm thay thế sự phán xét đối với từng cá nhân riêng lẻ và để có thể được sử dụng một cách hiệu quả sau khi đã được liệt kê, ghi chép có hệ thống, v.v…” Taylor đã viết như thế khi tóm tắt thành quả nghiên cứu của mình trong cuốn Nguyên tắc quản lý khoa học.
Ngay từ khi bắt đầu đã nảy sinh nhiều vấn đề. Dù trong các bài viết và bài diễn văn của mình, Taylor có nhận ra được rằng công nhân sợ và hay né tránh khi bị giao khoán công việc (giao khoán có thể nâng cao năng suất mà giới chủ có thể trả lương với tỉ lệ thấp hơn), thì điều đó vẫn cứ xảy ra ở công ty Bethlehem. Theo lương công nhật, mỗi công nhân được trả 1,15 đô la một ngày. Hai viên phụ tá của Taylor đặt mức lương: chuyển mỗi tấn gang được trả 3,75 xu, nghĩa là mỗi công nhân phải chuyển hơn 30 tấn mới kiếm được ngang mức lương trước kia (1,15 đô la một ngày), mà trước kia khối lượng công việc chỉ tương đương chuyển 15 tấn gang mà thôi. Một công nhân có thể kiếm được 1,69 đô la nếu đạt được tiến độ 45 tấn một ngày, nhưng 45 tấn cũng tức là 1000 thỏi gang, chuyển hết số đó cần tới hơn 100 giờ đồng hồ. 10 người đồng ý nhận khoán đã phải đổi ý và quay lại với công việc được trả lương công nhật như trước. 10 người này, Taylor đã thu xếp cho nghỉ việc. 7 người khác được tuyển. Và chỉ có 5 người làm được việc, một trong số đó là Henry Noll.
Ngày hôm đó, 5 người đạt mức trung bình mỗi người chuyển được 32 tấn, 2 người còn lại bị loại. Các đồng nghiệp của Noll chuyển được từ 35 đến 40 tấn mỗi người, Noll đạt mức 45¾ tấn, kiếm được 1,71 đô la. Chẳng bao lâu sau, chỉ còn mỗi mình Noll trụ lại được. “Những người khác được tuyển cùng Noll, một số người có thể bắt kịp anh ấy. Nhưng hầu hết chỉ sau vài ngày kiếm thêm được tám, chín xu hoặc hơn cũng đều nhận ra là không tài nào chịu nổi cái công việc nặng nề ấy.” Robert Kanigel, người viết tiểu sử của Taylor sau này đã viết như vậy. Là người cuối cùng trụ vững, Noll trở thành nhân vật được đưa lên poster quảng cáo của Taylor. Các chuyên gia về tổ chức lao động khẳng định Noll không phải là người hiếm có, nhiều công nhân tuy không “chiến đấu” hoặc không tuân thủ mệnh lệnh như Noll đều có thể bắt kịp năng suất của anh. Nhưng họ lại chẳng mấy để tâm đến khả năng trí tuệ của người công nhân lý tưởng này, cái khả năng ấy đã được chỉ rõ trong hồi tưởng của Taylor về những chỉ dẫn làm thế nào để Noll có thể được trả lương cao hơn.
Taylor nói: “Nếu bạn đáng giá, bạn sẽ làm chính xác những gì ông chủ bảo bạn, từ sáng đến tối mịt. Khi ông ta bảo bạn bê một thỏi gang rồi chuyển đi, bạn sẽ bê nó lên rồi chuyển đi, khi ông ta bảo bạn ngồi nghỉ, bạn sẽ ngồi nghỉ. Bạn làm y như thế suốt cả ngày. Và hơn nữa, là đừng có “bật” lại ông ta. Thế đấy, một công nhân cao giá chỉ làm y hệt những gì được bảo, không nói đi nói lại. Bạn hiểu rồi chứ?”.
Theo một cách nào đó thì Taylor đã thành công trong việc cách mạng hóa nền công nghiệp. Bất cứ ai từng vật lộn với việc tổ chức một dự án giữa các thành viên trong gia đình đều nhanh chóng nhận ra rằng việc có công cụ phù hợp và một kế hoạch tốt sẽ có thể tiết kiệm được nhiều giờ đồng hồ lãng phí công sức và cả những cơn nóng giận vô cớ. Mọi cải tiến có lợi cho dây chuyền sản xuất đều góp phần làm giảm chi phí và nâng cao chất lượng mọi thứ một cách đáng kể, từ khâu vận chuyển đến khâu đóng gói thức ăn, đến khâu xử lý các vấn đề điện tử. Taylor gọi đó là một phương pháp khoa học, còn ngày nay người ta gọi đó là việc tái cơ cấu. Đó đơn giản chỉ là một phương pháp hiệu quả để tổ chức làm việc thông minh hơn. Ngày nay, với máy vi tính và robot, các công việc nặng nhọc, lặp đi lặp lại hoặc có thể dự báo trước đều được giao phó cho máy móc.
Từ Taylor đã phát sinh ra “chủ nghĩa Taylor”, một khái niệm mang tính miệt thị để chỉ quan điểm coi thường khả năng của công nhân và cách đối xử với công nhân như những cỗ máy. Taylor viết: “Có thể huấn luyện một con khỉ đột thông minh trở thành công nhân vận chuyển thỏi gang làm việc hiệu quả hơn bất cứ một con người nào. Hơn nữa… khoa học nghiên cứu về việc vận chuyển thỏi gang quá lớn lao, đến nỗi ngay cả những công nhân phù hợp nhất với công việc này cũng không thể nào hiểu được các quy tắc của nó, hoặc thậm chí cũng không thể làm việc tuân theo các quy tắc ấy mà không có sự hỗ trợ từ người được đào tạo tốt hơn”. Các phương pháp của Taylor đã khiến Quốc hội Mỹ thời ấy phải chú ý, góp phần khích động cái xu hướng lao động mà ông cho là không cần thiết đối với phương pháp của mình và cách thức quản lý tệ hại ấy đến tận ngày nay vẫn còn được tiếp tục.
Kanigel viết: “Quản lý một cách khoa học đang ngày càng giảm sút. Đó là khi ít có các chỉ dẫn và quy định trong công việc hơn, khiến hiểu biết và kỹ năng của bạn bị suy giảm. Đó là khi người ta kè kè bên cạnh bạn, săm soi bạn, đánh giá bạn, đối xử với bạn như với trâu bò. Không ai yêu cầu bạn phải suy nghĩ. Bất cứ niềm kiêu hãnh nào trong lao động mà bạn từng có cũng đều bị hiến tế trên cái bệ thờ mang tên “năng suất”, chức năng của bạn là thực thi ý muốn của người trả lương cho bạn. Bạn chỉ là chiếc máy tự động, làm mỗi việc là tuân theo mệnh lệnh. Vì thế mà khoa học quản lý hướng tới con người, không chỉ với những hạn chế về thể lực của họ mà còn tới những khả năng trí lực của họ nữa”. Và dường như Taylor vẫn chưa xúc phạm Noll đủ trong các cuộc đàm thoại và trong các tác phẩm của mình hay sao mà ông còn muốn đi xa hơn nữa. Thay vì gọi tên thật của Noll, Taylor chỉ đơn giản gọi anh là “Schmidt”.
Cho đến ngày nay, bóng ma của Taylor vẫn tồn tại trong cung cách làm ăn của nhiều công ty. Một công ty thì sử dụng các chuyên gia thiết kế chương trình máy tính để viết cả một bộ quy tắc ứng xử với khách hàng. Đó là những cuốn “sách giáo khoa” dày cộp miêu tả cặn kẽ từng chi tiết theo “phong cách của Taylor” và bao gồm cả những biểu đồ cho từng bước, chỉ rõ nhân viên phải ứng xử với khách hàng ra sao, khách hàng sẽ phản ứng lại như thế nào, thậm chí mỗi hành động còn được giới hạn cụ thể trong vòng năm phút. Tổng đài tư vấn của công ty thường xuyên đặt đồng hồ bấm giờ để giám sát các nhân viên trực điện thoại. Các ngân hàng thì dùng những chiếc thẻ chấm công cho từng bước trong quy trình thực thi chức năng của nhân viên, để dễ bề giám sát, song chính những chiếc thẻ ấy cũng dễ trở thành vô nghĩa nếu không được sử dụng hợp lý. Một số công ty thậm chí còn ra lệnh cho các nhóm làm việc của công ty cứ mỗi tháng thực hiện một trong 12 nhân tố quản lý, tháng Một áp dụng nhân tố thứ nhất, tháng Hai áp dụng nhân tố thứ hai…, và thế là tháng Bảy đã bị biến thành trò cười khi các sếp lớn ra lệnh cho nhân viên phải làm thế nào để khiến cho quan điểm của chính họ được tôn trọng.
Các hãng hàng không hay bị chỉ trích nhất, thường xuyên nhồi nhét hành khách, đối xử với hành khách một cách máy móc không khác gì cách các công nhân của Bethlehem trước kia vận chuyển những thỏi gang. Kinh nghiệm của một hành khách thường xuyên đi máy bay có thể trực tiếp chỉ ra mối quan hệ giữa “cảm xúc của nhân viên khi bị ra lệnh” với chất lượng phục vụ khách hàng qua cuộc đối thoại trên máy bay sau:
“Cô có sô-cô-la nóng không?”, một vị khách hỏi khi một tiếp viên kéo xe đồ uống đi qua giữa hai hàng ghế.
“Không có”, cô tiếp viên đáp một cách khinh khỉnh. “Thế cô có nước cam không?”
Cô tiếp viên gật đầu và bắt đầu rót nước. Vị khách hỏi tiếp: “Tôi không hiểu tại sao hãng lại không có nổi mấy gói sô-cô-la nóng nhỉ. Nào có khó khăn gì, còn dễ hơn so với cà phê ấy chứ”. Cô tiếp viên đưa cho vị khách cốc nước cam và đáp: “Trước cũng có đấy. Nhưng chắc các tiếp viên đã uống hết rồi. Đừng hỏi tôi. Ở đây ý kiến của tôi chả đáng gì đâu”.
Chính hàng triệu những phản ứng vụn vặt như vậy lại có thể giúp công ty tạo lập nên danh tiếng của mình hơn là cứ hô khẩu hiệu kiểu như “Khách hàng là thượng đế” hoặc “Luôn phấn đấu phát triển”. Khi Gallup tiến hành cuộc thăm dò ý kiến khách hàng hồi mấy tháng trước, không có gì ngạc nhiên khi hãng hàng không Northwest bị xếp gần bét bảng. Cũng không có gì lạ khi các hãng hàng không phải cải thiện chất lượng dự trữ (đồ ăn thức uống) để phục vụ khách hàng sau tấn thảm kịch hàng không ngày 11 tháng Chín năm 2001, như hãng Southwest chẳng hạn.
Cái cơ chế kết nối giữa nhân tố thứ bảy và việc cải thiện chất lượng kinh doanh thể hiện ở việc nhà quản lý có tôn trọng quyền được nói, quyền được phát biểu chính kiến của nhân viên hay không. Gần một nửa số người lao động khi thừa nhận ý kiến của mình được tôn trọng đều cho rằng nhờ đó mà họ có được những sáng kiến tốt nhất cho công việc hiện tại. Còn với những người có phản ứng tiêu cực với nhân tố thứ bảy thì chỉ có 8% trong số đó cảm thấy sức sáng tạo của mình được phát huy.
Lou, nhà quản lý “Peanut” mà chúng tôi giới thiệu ở đầu sách, lại áp dụng phương pháp lắng nghe các thành viên trong nhóm vốn đầy nghi ngại khi ông mới đến nhận chức quản lý. “Một khi họ nhận ra tôi không phải loại người chỉ biết nói Tôi là sếp, chúng ta sẽ làm thế này, thế kia… họ sẽ bảo nhau Chà, tay này biết lắng nghe đấy”, Lou kể. Nhân viên của ông hiến kế cho ông tái sắp xếp khu vực bốc dỡ, họ muốn đặt các loại hàng hóa được vận chuyển nhiều hơn tới gần chỗ đỗ xe tải. “Tôi cho phép họ đến sắp đặt lại mọi thứ vào dịp cuối tuần (khi không có xe tải đến bốc hàng) theo như ý họ muốn. Do đó, họ có thể tự nhiên như ở nhà mình vậy. Điều đó đem lại hiệu quả khá tốt”, Lou kể tiếp. Nhưng giả sử chính Lou ra lệnh làm như vậy trước thì liệu họ có tỏ ra ngờ vực không?
Đối với nhân tố thứ bảy, cũng như với tất cả 12 nhân tố, nhiều hành động tùy ý, bình thường của người lao động có khi lại tạo ra những tác động rất có ý nghĩa đối với tiến độ công việc. Ví dụ, khi xếp hạng các xí nghiệp sản xuất của một công ty theo thang điểm áp dụng tiêu chí của nhân tố thứ bảy, các đơn vị xếp ở vị trí cao nhất đạt mức cứ ba công nhân thì có một người thực sự đồng thuận với công ty, trong khi đó các đơn vị xếp cuối bảng chỉ đạt mức bảy người mới có được một. Cuối năm đó, số vụ tai nạn (lao động) được ghi nhận là xảy ra nhiều gấp đôi ở các xí nghiệp thuộc nhóm dưới so với các xí nghiệp thuộc nhóm trên của bảng xếp hạng. Ở một thang bậc khác, việc tăng từ năm công nhân mới có một người lên ba công nhân có một người đồng thuận mạnh mẽ với công ty về tiêu chí của nhân tố thứ bảy đã tác động lớn lao đến sự hài lòng của khách hàng, năng suất, lòng trung thành của nhân viên và độ an toàn lao động. Tất cả những yếu tố này làm tăng bình quân lợi nhuận lên 6%.
Việc tận dụng ý tưởng của người lao động đem lại hai điều lợi. Trước hết, ý tưởng của họ thường là tích cực. Thứ hai, điều này quan trọng không kém, ý tưởng xuất phát từ người lao động nên họ sẽ tận tụy hơn trong việc thực hiện ý tưởng đó. Hoan nghênh quan điểm của người lao động sẽ khiến họ có nhiều cảm xúc để đoàn kết nhau hơn. Khi đem so sánh 12 nhân tố của Gallup với các tiêu chí khác về mặt phân biệt chủng tộc, phân biệt giới tính, thì tiêu chí “tôn trọng quan điểm” có nhiều mối tương liên nhất với những cảm xúc của người lao động khi họ được tôn trọng, được đối xử công bằng.
Hơn 100 năm sau khi Taylor gặp Noll, và cách công ty Bethlehem ngày trước chưa đầy 200 dặm (khoảng 320 ki-lô-mét), có hai giáo sư cũng đang đối mặt với vấn đề tương tự là làm thế nào để tối ưu hóa năng suất. Hai giáo sư Derek Jones và Takao Kato tới một nhà máy nhỏ ở trung tâm New York điều tra liệu nếu mời các công nhân chia sẻ quan điểm của họ trong việc cải tiến quy trình sản xuất có làm tăng được lợi nhuận như mong đợi hay không.
Tên nhà máy đó không được tiết lộ. Trong ghi chép của mình, Jones và Kato gọi nó là PARTS. PARTS là công ty con của một công ty đa quốc gia. Ở đây người ta sản xuất các phụ tùng nhỏ dùng trong các xí nghiệp lớn khác. Khách hàng của PARTS đòi hỏi sản phẩm chất lượng cao nên 134 công nhân vận hành máy ở đây phải hết sức thận trọng để không sai lệch với những số liệu kỹ thuật trong bản thiết kế. Mọi chi tiết sai đều bị loại bỏ.
Tương tự như các vấn đề mà Taylor từng cố gắng giải quyết, các vấn đề ngày nay của PARTS cũng rất thú vị. Giống Taylor, Jones và Kato phải nghiên cứu môi trường sản xuất của nhà máy. Nếu ngày xưa Taylor có những trải nghiệm với máy tiện và kim loại thì hai vị giáo sư của chúng ta cũng phải tìm hiểu mối quan hệ giữa công nhân (hay nữ công nhân, vì 62% số công nhân vận hành máy của PARTS là nữ) với máy móc để tăng tối đa năng suất. Cũng như Taylor, Jones và Kato nghiên cứu năng suất của các công nhân được trả lương thấp. Chỉ 1/3 số công nhân vận hành của PARTS là được đào tạo trên bậc phổ thông trung học, và hầu như không công nhân nào có được tấm bằng đại học. Mức lương trung bình của họ là 7,64 đô la một giờ.
Ngoài sự khác biệt về những tiến bộ công nghệ suốt một thế kỷ qua, sự khác biệt chủ yếu giữa hai nghiên cứu là trong khi Taylor muốn công nhân của mình phục tùng tuyệt đối không nghĩ ngợi gì khác thì các lãnh đạo của PARTS khuyến khích công nhân tập trung cải tiến hiệu quả lao động theo những cách mà họ đã quen thuộc. Ví dụ, khu vực bốc dỡ hàng có diện tích 37m2 vốn khá lộn xộn và để tiếp cận được khu vực này cũng khá là vất vả. Một nhóm công nhân sắp xếp lại khu vực này và tạo ra thêm một khu vực trống có diện tích khoảng 16m2. Nhờ đó họ có thể tiếp cận được khu vực bốc dỡ nhanh hơn, tiện lợi hơn. Những công nhân vận hành máy này đã phát triển được một hệ thống dán nhãn mác, qua đó giảm được cả thời gian dán nhãn mác lẫn thời gian bị lãng phí do các sai phạm khác. Họ cũng cải tiến được hệ thống khí thải cho trạm hàn dây điện, điều chỉnh và sắp đặt lại máy móc sao cho đạt được hiệu quả cao hơn.
PARTS tạo ra một môi trường tốt cho các công nhân học việc vì trong thời gian này, chỉ có một số công nhân thích hợp với việc tham gia vào chương trình “nhóm các công nhân vận hành mới”. Hai vị giáo sư nói trên đã phỏng vấn trực tiếp 90% công nhân vận hành máy, qua đó có thể so sánh được nhận xét của họ về mặt đóng góp sáng kiến cho nhà máy. Hai ông viết: “So với các công nhân làm việc độc lập, những công nhân làm việc theo nhóm tự cho là mình có nhiều quyền hạn hơn; họ tiếp thu được nhiều thông tin hơn từ các viên quản lý; trong nhóm, họ giao tiếp với cấp trên và với các viên đốc công thường xuyên hơn; họ cũng trao đổi với những công nhân ở các nhóm khác nhiều hơn. Hơn nữa, cuộc điều tra còn chỉ ra rằng thành viên của các nhóm nỗ lực nhiều hơn trong công việc. Điều đó cũng cho thấy thái độ và cách ứng xử của mỗi thành viên trong nhóm đã bị ảnh hưởng theo nhiều cách khác nhau. Vì thế chúng tôi phát hiện một số bằng chứng cho thấy các thành viên của các nhóm tỏ ra có ý thức tổ chức mạnh mẽ hơn, tin tưởng vào sự quản lý hơn… Họ cũng hài lòng hơn với công việc, cống hiến và sử dụng kỹ năng cũng như hiểu biết một cách tích cực hơn”.
PARTS là nơi tốt để nghiên cứu vì công ty lưu trữ mọi số liệu thống kê đối với sản phẩm, sai sót và thời gian để máy chết của từng công nhân. Công nhân trong chương trình làm việc theo nhóm có mức năng suất bình quân cao hơn 3% và ít phạm sai lầm hơn 27%. Đến khi công ty phải đầu tư thêm thời gian cho việc tập hợp nguyên liệu đầu vào thì kết quả lại càng chứng minh rằng: “Sự tham gia của người lao động sẽ giúp doanh nghiệp cải thiện hoạt động qua nhiều kênh đóng góp ý kiến, bao gồm cả việc gia tăng những nỗ lực tự phát của người lao động”.
Nghe được điều này, chắc hẳn Henry Noll cũng sẽ ngậm cười nơi chín suối.
***
Susan Jewell dành những tháng đầu tiên làm việc ở phòng chẩn đoán hình ảnh để lắng nghe ý kiến của nhân viên, cố tìm hiểu quan điểm của họ và thu thập thông tin về vấn đề chờ đợi của bệnh nhân. Sau đây là một số kết luận của cô: Có những viên quản lý đã mất tín nhiệm của nhân viên cần phải ra đi hoặc bổ nhiệm sang vị trí khác; cô cần được sự ủng hộ mạnh mẽ của các bộ phận khác trong bệnh viện; cần cải tổ một số khu vực trong bệnh viện để cải thiện dòng lưu chuyển bệnh nhân; cần kéo dài thời gian hoạt động của máy chụp. Nhưng rốt cuộc chẳng có gì được cải thiện đáng kể chỉ bởi sự bất đồng giữa hai phe nhân viên kỹ thuật và y tá.
Susan phàn nàn: “Tôi biết chúng tôi có thể nói Được rồi, ta phải làm thêm giờ đến tận 11 giờ đêm, nhưng cuối cùng vẫn chẳng đi đến đâu hết, và tôi chỉ việc tự sát hoặc bỏ việc. Tôi phải có được những người thực sự tận tụy, nhiệt tình để có thể hiểu được chúng tôi cần phải làm những gì”. Bác sĩ Babyn cũng thừa nhận khích lệ nhân viên là điều kiện tiên quyết để nâng cao hiệu quả làm việc. “Bạn cần có được động cơ thúc đẩy nhân viên để khích lệ họ nhận ra rằng phải hy sinh bản thân một chút thì mới tiến lên phía trước được”, ông nói.
Có lần trong một cuộc họp, Susan đã triệu tập cả Pratt - trưởng nhóm y tá phòng chẩn đoán bằng máy chụp cộng hưởng từ và Guila BenDavid - trưởng nhóm kỹ thuật viên. Cô nói muốn hai nhóm phải cộng tác với nhau. “Chúng ta phải dẹp bỏ mọi thứ vớ vẩn sang một bên, tôi muốn hai vị bắt tay nhau đi trên hành lang.” Để tiến hành công cuộc cải tổ khu vực này, cả ba người quyết định thuê thêm nhân viên hỗ trợ, hy vọng hai nhóm y tá và kỹ thuật viên sẽ hợp tác với nhau tốt hơn.
Những người tham dự cuộc họp hôm ấy nói thoạt đầu nó cũng như một cuộc họp bình thường. Có những bài tập nhằm phá vỡ mọi sự ngại ngùng, giúp mọi người ứng xử với nhau dễ chịu hơn. Tất nhiên cũng có những nguyên tắc cơ bản: khi có người phát biểu thì những người khác không được chỉ trích, chỉ nói những điểm chính yếu, và chỉ được đưa ra những phản hồi mang tính xây dựng. Và, theo như nhân viên hỗ trợ, chỉ nói những điều cần nói, kiểu “Cứ đặt con nai sừng tấm lên bàn đi”.5
5 Nguyên văn tiếng Anh: Put the moose on the table. Câu nói từ cuốn sách có tựa đề cùng tên của Rabdall Tobias, ngụ ý không nói lòng vòng mà đề cập thẳng tới vấn đề chính.
Một cách khá hiệu quả là để hai nhóm đổi vai cho nhau, các nhân viên kỹ thuật thử làm y tá và ngược lại. Sau những bỡ ngỡ và những lời trêu chọc, hai nhóm đã hiểu nhau thêm ít nhiều. “Cô thử dỗ cậu bé mà không cần thuốc giảm đau xem. Đúng là một cậu bé dễ thương”, một anh chàng kỹ thuật viên giả vờ làm y tá. Một anh chàng đóng vai y tá khác ngồi xuống và bắt đầu đọc báo. Không chịu kém, một cô y tá trong vai kỹ thuật viên trả miếng liền, cũng dửng dưng hệt cái kiểu cách hàng ngày của cánh kỹ thuật viên: “Tôi không quan tâm. Trấn an thằng bé đi”.
Lập tức Susan và các viên quản lý can thiệp vào “vở kịch” ngay. “Tôi thấy các anh chị đang biến chuyện này thành trò cười, nhưng ẩn chứa bên trong vẫn có một vài điểm thực tế. Có phải dễ dàng gì mà được cười đùa với nhau đâu”, BenDavid nói. Sử dụng tính hài hước làm bàn đạp, hai nhóm kỹ thuật và y tá bắt đầu thảo luận những vấn đề thực: tại sao họ ủng hộ hay phản đối việc tốn thì giờ để trấn an bệnh nhân, tại sao hai nhóm lại không tôn trọng nhau, lỗi lầm trong giao tiếp hoặc những cử chỉ nhã nhặn sẽ ảnh hưởng tới công việc ra sao, họ có thể cải thiện tình hình như thế nào.
BenDavid hồi tưởng lại với giọng đầy hy vọng khi một cô y tá thuộc loại “bất trị” nhất cũng bắt đầu lên tiếng ủng hộ, cô muốn phá vỡ mọi rào cản để thay đổi (quan hệ hai nhóm) một cách công khai. “Đó mới là con người thực của cô ấy. Cô ấy ủng hộ hết mình để cả tập thể làm việc tốt hơn. Cô ấy không ra vẻ lên mặt dạy đời kiểu y tá là thế này, y tá là thế nọ. Lúc ấy tôi rất ngạc nhiên và vui mừng khi chứng kiến điều đó”, BenDavid kể. Còn Susan cũng nhận ra đây là dịp để mọi người hiểu được bản chất của vấn đề.
Phần lớn cuộc thảo luận tập trung vào vấn đề ai là người chịu trách nhiệm đối với nhiều khía cạnh của cả quá trình làm việc. Cuối cùng, họ đồng ý rằng chỉ có một chức năng là trấn an bệnh nhân sẽ thuộc vào phần việc của các y tá, còn việc chụp chiếu sẽ do các kỹ thuật viên đảm nhiệm. “Còn các nhiệm vụ khác, sẽ được cả hai nhóm cùng giải quyết một cách linh hoạt. Không phải cứ là kỹ thuật viên thì không cần ngó ngàng gì đến việc chuẩn bị giường nằm cho bệnh nhân, và ngược lại các y tá cũng không bó hẹp chức năng của mình”, Pratt nói. Rốt cuộc họ đã đạt được một thỏa ước là không dựa dẫm lẫn nhau nữa mà sẽ hợp tác như trong cùng một đội. Nhờ thế mối quan hệ của họ trở nên tốt đẹp hơn.
Họ mang đến cho bệnh viện nhiều lời tán dương hơn và ít sự tiêu cực hơn. Khi viết ra những lời khen ngợi nho nhỏ dành cho “người ở nhóm kia”, mọi người thực sự bất ngờ và “tôi biết chắc hẳn phải có người bối rối trước những gì mà người bên cạnh viết về mình”, BenDavid nói. Cô thư ký, vốn cứ tưởng không có ai quan tâm đến công việc của mình, đã sững sờ trước mảnh giấy viết rằng, nếu không có cô, bệnh viện sẽ không có được ngày hôm nay.
“Tôi nghĩ họ đã thực sự hiểu nhau”, Susan khẳng định. “Họ đã thực hiện những kế hoạch thực tế để làm sao có thể hợp tác tốt hơn, về những vấn đề riêng biệt trong phạm vi phối hợp chức năng của hai nhóm với nhau và cả về cách thức giao tiếp cũng như tôn trọng lẫn nhau. Phải nói rằng buổi họp đã đem lại bước ngoặt đầy ý nghĩa.”
Nhân viên của Susan tin tưởng một cách sốt sắng rằng hầu hết mọi người có mặt hôm ấy đều trung thành với sự đồng thuận để có thể tiến đến những thành công tiếp theo. “Đồng thuận là một chuyện, còn thực hiện nó lại là chuyện khác”, Christine Billanti, một kỹ thuật viên nói. Nhưng sau đó, chính những cử chỉ nho nhỏ, như việc các y tá quanh quẩn ở gần phòng máy với các kỹ thuật viên và hai bên gặp nhau không phải theo kiểu hời hợt, đã chứng tỏ những tình cảm tốt đẹp của buổi họp đã được biến thành hành động. “Cũng như các mối quan hệ khác, đó chỉ là những chuyện rất nhỏ bé”, Billanti nói tiếp, còn Nancy Padfield thì thêm vào: “Nhỏ bé, nhưng là cả một sự chuyển biến lớn lao”.
Sự lãnh đạo của Susan được nhân viên tán thưởng. Pratt nhận xét một cách thẳng thắn: “Đó là “tầm nhìn X-quang” của Susan. Dường như cô ấy nhìn thấu được và biết rõ từng điểm mạnh, yếu của bạn, cô ấy cũng không bắt ai phải làm những việc mà người ta không thích”. Tiến sĩ Babyn thì khen ngợi khả năng giúp đội ngũ tập trung vào những mục đích đúng đắn của cô. Còn Gibney, sếp của Susan, chỉ nói một cách đơn giản: “Tôi nghĩ cô ấy có khiếu quản lý bẩm sinh”.
Theo Charkot thì: “Susan có khả năng, không biết cô ấy có ý thức được điều này không, đem đến cho người khác cảm giác được là người quan trọng, được tôn trọng. Susan rất tế nhị. Không phải theo kiểu khi cô ấy bước vào là người ta bỗng cảm nhận chỗ mình đang làm việc mới tuyệt làm sao hoặc nghĩ ngay rằng mình mới quan trọng làm sao; mà theo kiểu mưa dầm thấm lâu. Song, cách đối nhân xử thế của cô ấy đúng là rất hay. Tôi không nghĩ là có ai đó lại cảm thấy mình có cống hiến mà không được cô ấy nhìn đến”.
Chỉ khi đã có một nhóm nhân viên tận tụy trong tay, Susan mới tính đến chuyện cùng họ gia tăng thời gian hoạt động của phòng chẩn đoán hình ảnh để giải quyết lượng bệnh nhân chờ đợi. Một khi xích mích nội bộ được xoa dịu, hầu hết các nhân viên đều có thể tập trung tốt hơn vào chuyên môn để giúp các bệnh nhân nhỏ tuổi, một bằng chứng của lòng nhiệt tình thể hiện qua những cử chỉ nhỏ.
Đầu chiếc máy chụp cộng hưởng từ có dán nhiều hình đề can thu hút sự chú ý của bọn trẻ. Các hình đề can này thường là để giúp bệnh nhân nếu chưa được trấn an cũng sẽ không bị hoảng hốt. Ngoài ra, ở góc phòng còn treo một quả cầu vẫn dùng trong các sàn nhảy. Một kỹ thuật viên còn dùng tiếng chim hót, những người khác thì hát. Mỗi y tá, mỗi kỹ thuật viên đều có cách riêng mà họ ưa thích để những bệnh nhân nhí căng thẳng được thư giãn. Maria De Stefano Reusse, một kỹ thuật viên, nói: “Tôi thường bảo bọn trẻ Cháu sẽ bước vào một chiếc bánh rán, chiếc bánh rán của Tim Horton”. (Các cửa hàng cà phê và bánh rán Tim Horton rất phổ biến ở Canada, cũng như thương hiệu Starbucks nổi tiếng ở Mỹ.)
Đến khi họ quyết định tổ chức một ngày khám đặc biệt vào thứ Bảy dành cho tám em nhỏ, vì những vấn đề hô hấp và các vấn đề khác, mà không tài nào trấn an nổi. Các em này hoặc phải nằm yên trong một thời gian đủ lâu để chụp chiếu hoặc nếu không, sẽ phải bị gây mê - vừa mất thời gian hơn mà cũng mạo hiểm hơn.
Pratt mang theo cả đứa cháu của bà đến để làm giảm nỗi sợ hãi cho các bệnh nhân nhỏ tuổi này. Bà nói: “Có khi cứ để mặc tụi trẻ trò chuyện với nhau lại hóa hay. Cháu tôi có thể bảo với chúng Đến đây nào, trèo lên với mình nhé! Và thế là bọn trẻ trèo lên chiếc giường đang chuyển động từ từ vào trong máy chụp”. Các nhân viên vẽ lên mặt bọn trẻ và thưởng đồ chơi cho chúng. Một chú nhóc ăn mặc bắt chước nhân vật anh hùng trong truyện tranh, khiến cả bệnh nhân lẫn nhân viên ở đây cùng hát to “Spiderman! Spiderman!” - nhạc phim Người Nhện khi chú nhóc này chuẩn bị sẵn sàng vào máy chụp. “Đó là một ngày vui vẻ và chúng tôi có được tám thành công liền, thực sự là rất ấn tượng”, Pratt nói.
Cuộc sống của các nhân viên qua đó cũng được cải thiện. “Trước cuộc họp, mọi thứ đúng là rất hỗn loạn. Còn bây giờ, không còn phe ta với phe địch nữa. Chúng tôi sát cánh bên nhau. Mọi người ai cũng tỏ ra nhã nhặn”, Padfield nhận xét. Ngày thứ Sáu hàng tuần, thay vì ra về lẻ tẻ như trước, họ cùng ăn trưa với nhau ở phòng điều khiển. Bác sĩ trưởng khoa X-quang nói ông đã nhận thấy sự khác biệt trong môi trường làm việc. “Đó là một môi trường đầy nhiệt huyết”, ông nói.
Gia tăng mối ràng buộc và xóa đi sự thù địch giữa hai nhóm kỹ thuật viên và y tá là chìa khóa để giảm bớt thời gian chờ đợi (cho bệnh nhân). Dù chỉ là một bước tiến nhỏ, nhưng thời gian chờ đợi máy chụp cộng hưởng từ đã giảm từ 41 tuần xuống còn 4 tuần. Còn với máy chụp CT thì từ 27 tuần nay chỉ còn có 3 ngày. Nếu không làm cho nhân viên của mình cảm thấy họ được tôn trọng thì “chúng tôi sẽ không bao giờ rút ngắn được danh sách chờ đợi để sử dụng hai cái máy đó, không bao giờ”, Susan nói. “Trước đây, lẽ ra chẳng có lý do gì để người ta phải bỏ thêm tí công sức vì họ chẳng bao giờ để mắt đến người lãnh đạo hoặc ngay cả đến tôi, thẳng thắn mà nói, nếu người ta không có được một môi trường làm việc tốt hơn, vậy thì ai thèm quan tâm mà làm gì.”
Bước tiến đó là một thành quả to lớn, vì lợi ích của bệnh nhân và cũng vì những cảm xúc sâu sắc họ dành cho công việc. Các nhân viên vẫn nói với nhau rằng những bệnh nhân bé bỏng của họ có thể sẽ gặp nhiều chuyện buồn nhưng ít ra ở đây, chúng có được cơ hội để thay đổi cả cuộc đời. “Tôi không biết mình sẽ ra sao nếu phải làm việc gì khác. Bọn trẻ ở đây là tất cả đối với chúng tôi”, Susan Jewell khẳng định.