Mười lăm tuổi, Pete Wamsteeker đã làm người mẫu ở Lethbridge, Alberta. Tuy thế, cậu vẫn muốn kiếm một công việc khác. Rồi Pete gặp được ông chủ một hãng thức ăn gia súc ở địa phương khi đi lễ nhà thờ. Và người này “gạ” cậu về làm việc cho mình.
Cậu nhận thấy ông chủ đầu tiên trong đời mình quả là người biết quảng cáo một cách rất có duyên, biết theo đuổi những giá trị đúng đắn và thực sự quan tâm đến người khác. “Ông ấy chẳng nặng lời với ai bao giờ”, Pete Wamsteeker nói, “Người ta bảo ông ấy là một thằng hề nhưng tôi lại không nghĩ như vậy. Với ông ấy, ai cũng quan trọng cả. Vấn đề là phải phục vụ khách hàng thật tốt và phải tôn trọng mọi người xứng với tầm của người ta mà thôi”.
Vài năm sau, vị doanh nhân trên quyết định “thử thách” nhân viên của mình. Pete kể, “Khi ấy tôi mới hơn mười lăm, mười sáu tuổi, ông đặt ra những câu hỏi kiểu như Cậu có dự định gì không?, Kế hoạch của cậu là gì?, Học đại học làm gì?”. Có thể người khác sẽ nghĩ đó là những câu hỏi vờ vịt hoặc sáo rỗng nhưng với Pete, ông chủ thực sự muốn thử thách những gì cậu đã học và cả nguyên cớ cho mọi việc làm của cậu.
Hết phổ thông, Pete đăng ký vào đại học và được vài trường chấp thuận. Ông chủ vẫn tiếp tục “thử” chí hướng của cậu xem cậu có chắc sẽ từ bỏ công việc ổn định hiện tại ở ngay quê nhà không. Mùa hè giữa năm cuối cấp trung học và năm đầu đại học, ông chủ gọi Pete đến văn phòng bảo: “Giờ tôi muốn anh cân nhắc thật chín chắn về việc học đại học. Anh có thể ở lại bởi anh rất hợp với công việc này, tôi sẽ tăng lương mà anh lại khỏi cần lấy bằng đại học”. Ông cứ nhai đi nhai lại mãi điệp khúc trên và rốt cuộc Pete cảm thấy “Thôi thế là đủ rồi đấy!”.
Không chịu dừng ở đó, ông chủ xoay vần anh chàng 18 tuổi bằng những nghi vấn như học để làm gì và cậu đã tính đến những mất mát sẽ phải chịu khi đi học đại học chưa. “Này chàng trai, có biết học phí bây giờ thế nào không? Đắt đỏ lắm đấy!”, ông hỏi.
“Cháu biết rõ quá đi chứ”, Pete đáp.
“Bao nhiêu?”, ông hỏi tiếp.
Pete kể mức phí của trường mà cậu định nhập học. Và... ông chủ hãng thức ăn gia súc của chúng ta rút sổ chi phiếu viết luôn séc thanh toán mức phí đó! Ông xé tấm séc đưa cho Pete rồi nói: “Mùa hè sang năm cháu lại về làm việc cho ta chứ? Ta nghĩ cháu xứng đáng có một vị trí trong công việc làm ăn lâu dài này. Ta tự hào vì ý chí của cháu”.
Suốt những năm sau đó, ông chủ ấy đã chu cấp cho Pete hết bậc đại học. Nguyên do của lòng hào phóng này hẳn là ý nghĩa hơn rất nhiều so với giá trị đồng tiền, nó ghi dấu sâu đậm lên cả cuộc đời chàng trai mà ông thuê từ khi gặp ở nhà thờ. “Đó là sự hỗ trợ cực kỳ to lớn”, Pete nói. Với anh, ông chủ đã vun trồng những giá trị tích cực. Ông cũng đã hành động rất đúng đắn và anh tự hào về điều đó. Anh phải nghe theo ông bởi ông biết làm thế nào là phải. Ông thuộc mẫu người có cá tính kiên cường. Chính ông là chuẩn mực cho nhiều giá trị để anh tham chiếu và anh luôn sợ đến một lúc nào đó sẽ phải vượt qua ông.
Ngay trước khi Pete tốt nghiệp đại học, ông chủ của anh bán công ty cho Cargill, tổ hợp lương thực và nông nghiệp đóng tại Minneapolis (thành phố lớn nhất bang Minnesota, Hoa Kỳ). Trong quá trình thương lượng việc mua bán, ông chủ cũ đã sắp xếp để Pete vẫn được giữ lại làm việc cho công ty.
Hai chục năm sau, anh trở thành nhà quản lý thực thụ trong tổ hợp Cargill để thực hành những nguyên tắc đã được học từ thuở thiếu thời.
***
Khi Odysseus lên đường tham dự cuộc chiến thành Troy, chàng để lại đằng sau vợ con (Penelope và Telemachus) cùng tất cả cơ nghiệp. Homer, người hát rong mù vĩ đại, viết: “... Odysseus giao phó cho người bạn cũ, người mà chàng hết mực tin cậy sẽ bảo vệ thành trì và giữ cho mọi thứ được nguyên vẹn khi chàng lênh đênh trên biển...”. Người bạn ấy cam kết sẽ nuôi dạy giúp Telemachus, đứa con trai thơ dại của chàng. Người ta kể rằng chính nhân vật đặc biệt này đã “rèn giũa Telemachus để chàng vươn tới những vinh quang chói lọi nhất”.
Tên của ông là Mentor, trong tiếng Anh hiện đại nghĩa là “người thầy thông thái” hay “người cố vấn giàu kinh nghiệm”. Ngày nay, ông trở thành biểu tượng cho một nhu cầu cơ bản của con người: nhu cầu được tư vấn; một hình mẫu lý tưởng trong toàn bộ thế giới doanh nhân. Khái niệm về “người dẫn dắt cho riêng một cá nhân” là một ý niệm cổ xưa, tiếp diễn không ngừng trong nhiều dạng như mối quan hệ giữa thợ lành nghề và thợ học việc, giáo sư hướng dẫn và thực tập sinh tiến sĩ hoặc bác sĩ nội trú và bác sĩ thực tập nội trú. Hay như các nhạc công có thể học bằng cách xem những người chơi hay hơn mình, sinh viên ngoại khoa quan sát các bác sĩ giàu kinh nghiệm phẫu thuật. Không gì tốt bằng khi ta được những người kỳ cựu chỉ bảo, giúp ta ngày một tiến bộ. Nhân tố quản lý thứ sáu xuất phát từ chính thực tế ấy và được đánh giá bằng tiêu chí gọi nôm na thế này: “Ở chỗ làm việc, có người khuyến khích, giúp tôi tiến bộ”.
Các nhà thông thái, những “ông cố vấn” thì thời nào cũng có, nhưng cơ chế thần kinh học đằng sau sức mạnh hỗ trợ đó mới chỉ được khám phá từ đầu những năm 1990 do sự tình cờ. Một nhóm nghiên cứu đứng đầu bởi Tiến sĩ Giacomo Rizzolatti, nhà thần kinh học thuộc Đại học Parma, Italia tiến hành thí nghiệm gắn những điện cực nhỏ vào khu vực não bộ có chức năng hoạch định và thực hiện hành vi của những con khỉ. Khi con khỉ cầm lên đồ vật nào đó, một monitor điện tử sẽ được kích hoạt thành âm thanh - “brrrrrip, brrrrrip, brrrrrip” - biểu thị việc não bộ của nó đã sử dụng đến những neuron thần kinh nào.
Sau đó, các nhà nghiên cứu đã phát hiện ra dường như có điều gì bất ổn. Khi con khỉ nhìn thấy nhà khoa học làm gì đó - ăn một cây kem ốc quế, nhặt một củ lạc, nhặt quả nho khô hay chộp lấy một quả chuối chẳng hạn - điện cực gắn trong não sẽ biểu thị như thể là con khỉ cũng đã làm những việc ấy, trong khi thực ra nó chỉ nhìn người ta làm mà thôi.
Trả lời tạp chí The New York Times, Tiến sĩ Rizzolatti nói: “Chúng tôi phải mất mấy năm mới dám tin vào những gì quan sát được”. Cấu trúc thần kinh đằng sau hiện tượng này được gọi là “neuron phản ánh” để chỉ những tế bào thần kinh nằm rải rác trên các khu vực não mà bọn khỉ dùng để bắt chước hành động của con người.
Cuộc nghiên cứu tiếp theo phát hiện ra một tập hợp gồm những “neuron phản ánh” phức tạp hơn nhiều trong não người. Chu trình “thấy người khác làm, mình cũng làm” được dùng để lý giải tại sao một người ngáp thì những người xung quanh cũng bị “lây” mà ngáp theo; hay tại sao trẻ sơ sinh cũng bắt chước nếu thấy người lớn thè lưỡi trêu chọc; hoặc tại sao các cậu trai Mỹ cứ thích bắt chước động tác vung chày của các cầu thủ bóng chày nổi tiếng. Trích một bài báo đăng trên trang nhất tạp chí Scientific American Mind năm 2006: “… Ở một mức độ sâu hơn, điều đó chỉ ra một chức năng sinh học cho phép con người hiểu được nhau, đó là tổng hợp mọi sự trao đổi ý niệm mà ta gọi là văn hóa. Thiếu chức năng này sẽ dẫn đến tình trạng không cảm thông với nhau và xa hơn nữa là chứng tự kỷ”.
Theo một nhà khoa học, phát hiện ra các neuron phản ánh, đã hoàn toàn thay đổi cách chúng ta nghĩ về sự hoạt động của bộ não. Người khác lại cho rằng neuron phản ánh sẽ đóng vai trò quan trọng trong thần kinh học cũng như DNA trong sinh học. Ý họ muốn nói là chúng ta không quan sát việc làm của người khác một cách thụ động, mà trong trí não mình ta cũng “hành động” hệt như thế. Khi một fan bóng đá thấy cầu thủ mình hâm mộ ghi bàn ở World Cup thì trong trí não, anh ta cũng như thấy chính mình sút tung lưới vậy. Điều này lý giải cho sức cuốn hút của truyền hình và điện ảnh khi khiến người xem bị “nhập” vào từng hành động trong phim. Trong kinh doanh, cái quan trọng nhất là khám phá này đã chỉ rõ: nếu một công ty muốn từng nhân viên làm việc sao cho nhanh chóng hiệu quả nhất, thì không gì hơn bằng cách để họ được những người kỳ cựu dìu dắt, chỉ bảo. Rizzolatti nói: “Neuron phản ánh cho phép ta nắm bắt được suy nghĩ của người khác bằng cách bắt chước trực tiếp mà không phải dùng đến sự suy luận”.
Nhân tố thứ sáu đòi hỏi hình thức hướng dẫn này qua sự tương tác giữa các cá nhân với nhau. Tiêu chí của nhân tố thứ sáu chỉ được thỏa mãn bởi từng cá nhân, còn nhân tố thứ nhất cần sự thấu hiểu, đồng cảm, nhân tố thứ hai cần nguồn cung cấp và nhân tố thứ ba cần cơ hội cho người lao động. Trong khi các nhân tố khác yêu cầu sự tương tác ngang hàng mang tính cá nhân giữa nhà quản lý với người lao động, nhân tố thứ sáu đòi hỏi công ty phải đầu tư nhiều hơn cho từng nhân viên để họ được học tập tiến bộ. Vì lý do đó, và vì tầm quan trọng của neuron phản ánh trong việc để người này dìu dắt người khác, nhân tố thứ sáu cũng là một đường dẫn tới các nhân tố quản lý khác.
Không có nhân tố thứ sáu, ta khó lòng thực hiện được các nhân tố khác. Thẳng thắn mà nói, ở những tập đoàn lớn, trung bình cứ 10 người lại có tới 4 người cảm thấy sự tiến bộ của mình không được cấp trên, thậm chí là bất kỳ ai, ngó ngàng đến. Chỉ có 1% trong số những tập đoàn trên, nhờ việc thực hiện tốt 11 nhân tố quản lý còn lại, đạt được thành tựu mà không cần các “Mentor”. Trái ngược với con số 1% đó, phải tới 2/3 số người lao động được hỏi cho biết việc có ai đó ở chỗ làm khích lệ họ tiến bộ được coi là một sự gắn kết, và 1/3 còn lại thuộc dạng “không ràng buộc, thế nào cũng xong”. Những số liệu thống kê này cho thấy: khi được tuyển dụng, người lao động phải tính đến vấn đề về “người sẽ dẫn dắt” mình, như một điều khoản bất thành văn của hợp đồng, bất kể điều đó có được website công ty hay phòng nhân sự hứa hẹn đến thế nào đi nữa.
Thật không may, chỉ vì hăm hở muốn phổ biến nhanh chóng mà nhiều công ty đã thiết lập “những chương trình hỗ trợ” nhằm chỉ định cứ hai người thành một cặp giúp đỡ lẫn nhau hoặc tạo ra những mối quan hệ áp đặt. Trong khi đó, để thực hiện hiệu quả (nhân tố thứ sáu), ta lại phải để nó tiến triển thật tự nhiên. Một nhà bình luận trên mạng Internet phàn nàn: “Những gì vốn từng rất tự nhiên, không rườm rà, không kiểu cách, những giao tiếp qua lại một cách tự nguyện, đồng thuận giữa hai người - thì nay trở thành một chương trình, một loại mưu mẹo được thể chế hóa để cưỡng ép cái thuộc về bản tính tự nhiên; hoặc rập khuôn như ‘cẩm nang ứng xử với khách hàng’ do vài nhà tư vấn soạn ra”.
Làm đốc công thì phải luôn xông xáo đi đầu, nhưng họ chẳng bao giờ đơn độc cả. Cũng như các bác sĩ, tuy thường chịu sự quản lý của những người không cùng chuyên môn, nhưng để hỏi ý kiến thì họ lại tìm đến ông trưởng nhóm phẫu thuật hay một bác sĩ khác giàu kinh nghiệm, dễ gần hơn. Cánh phóng viên tập sự, dù có thể đưa bài cho biên tập viên chỉnh sửa, vẫn cứ phải học hỏi lớp nhà báo đàn anh. Còn các nhạc công, tuy theo sự chỉ đạo của nhạc trưởng song lại học hỏi chủ yếu ở những nhạc công khác cùng chơi một loại nhạc cụ giống mình.
Tác giả chuyên viết về đề tài thương mại Don Cohen từng để ý thấy một số xe vận tải màu nâu của hãng United Parcel Service luôn bốc hàng vào khoảng 2 giờ chiều, gần một công viên ở Massachusetts nơi ông hay đi ngang qua. Các tài xế cùng ngồi ăn trưa và trò chuyện trên mấy chiếc ghế băng. Cuối cùng vì tò mò, một hôm Cohen đến hỏi liệu có phải bọn họ ngồi với nhau chỉ vì không muốn ăn trưa một mình không.
Đúng thế thật. Họ cùng ăn, cùng nói chuyện trên trời dưới bể và cũng bàn luận rất nhiều về công việc. Những lái xe đã làm việc lâu dài ở thành phố có thể bày cho các “chú lính mới” tìm ra những con phố không tên, những địa chỉ khó tìm đối với từng khách hàng riêng biệt. Các bác tài kỳ cựu cũng chia sẻ nhiều kinh nghiệm đặc biệt khác như: khách hàng nào muốn dỡ hàng xuống bên trái ga-ra hay bên đầu hồi nhà; phải để ý lúc học sinh tan trường thế nào; xe buýt hay gây ách tắc giao thông ra sao. Cánh lái xe kể với Cohen rằng họ thường xuyên thay đổi (một cách linh hoạt) khối lượng công việc cho nhau để giúp người này người khác được về nhà sớm hay để sửa chữa sai sót mắc phải ở trung tâm phân loại hàng hóa. Những lần tụ tập kiểu này có thể chỉ là chuyện nhỏ nhặt, nhưng đem lại sự thể hiện đặc biệt hiệu quả, đến từng chi tiết trong công việc. Còn xét về tính nhân văn, thì đây là nơi quan trọng nhất để tạo lập nên “văn hóa lái xe”.
Trong tổ chức doanh nghiệp, vấn đề tuổi tác và chức vụ vẫn là yếu tố cản trở nhân tố thứ sáu, bất chấp tầm quan trọng của nó đối với mọi khía cạnh nghề nghiệp. Hơn một nửa số nhân viên tuổi từ 18 đến 24 và mới nhận việc chưa quá 6 tháng đều công nhận rằng ở nơi làm việc có ai đó khuyến khích họ tiến bộ. Ở lớp nhân viên tầm hơn 55 tuổi, tỉ lệ này tụt xuống 1/4 và với những người đã làm việc (cho một công ty) từ 10 năm trở lên, tỉ lệ này chỉ còn 1/5 mà thôi. Số liệu trên cho thấy: đối với những nhân viên mới, vị trí của mentor không hề kém cạnh gì so với các viên quản đốc. Thế mà nhiều công ty chẳng ngó ngàng gì đến việc hướng dẫn để họ trở thành những nhân viên trung thành, gắn bó lâu dài với công ty ngay từ khi mới tới.
Nhân tố thứ sáu cũng có mối liên kết bền chặt nhất qua mọi cấp bậc trong công ty, phù hợp với vòng mô phỏng sinh học. Ở cấp lãnh đạo quản trị, mentor phải mang tầm ảnh hưởng rộng khắp từ giám đốc điều hành đến tận người lao động trực tiếp sản xuất. Nhân tố thứ sáu cũng là nhân tố nhạy cảm, dễ gây tổn thương nhất trong nhóm 12 nhân tố khi người lao động phản ứng lại theo kiểu “các ông giỏi thì các ông đi mà làm”. Thế nên, trong công ty, các viên đốc công phải cảm nhận được sự trông đợi của người lao động ở bản thân mình, ông ta cũng phải thấy rõ được lợi ích từ việc phát hiện ra những “nhân tài mới” để đóng góp vào thành công của công ty.
Hướng dẫn của nhà quản lý đối với các nhân viên mới, còn non trẻ luôn là khuôn mẫu vì hướng dẫn này gần giống mối quan hệ giữa Mentor và Telemachus nhất. Nhưng theo nghĩa rộng, như tiêu chí của nhân tố thứ sáu, mentor có thể là bất cứ ai trong mắt của người lao động, miễn là đảm bảo giúp được cô/anh ta hoàn thành tốt khóa huấn luyện ban đầu. Người đóng vai trò bảo hộ này là ai không quan trọng - bạn bè, huấn luyện viên, nhà tư vấn, người đỡ đầu, người trợ giúp, cố vấn - nhưng liệu những “tay mơ” có cảm thấy không bị bó buộc trong công việc không, đó mới là vấn đề. Trả lời phỏng vấn của Gallup, một nhân viên vui vẻ kể về người đã hướng dẫn mình: “Chị ấy đã nhìn ra ở tôi nhiều điều mà trước đó tôi không hề biết. Chị khuyến khích để tôi vượt trội hẳn lên, và còn tiến cử tôi vào vị trí cao hơn nữa. Mỗi lúc tôi nản lòng, nghĩ, Trời ạ! Mình sắp làm hỏng việc rồi sao! Chị chắc chắn tôi sẽ làm được chứ? Chị ấy đáp, Em có thể lùi xuống một chút, nhưng không thể nào chìm hẳn được. Bọn chị sẽ giúp em”.
Sử dụng phương pháp định lượng sẽ được những kết quả tương tự qua hàng tá lần sắp đặt hỗn hợp. Ví dụ, học viên M.B.A năm thứ nhất được học viên năm thứ hai hỗ trợ trong học tập. Các học viên năm nhất cho biết, những hướng dẫn của lớp đàn anh giúp họ thích nghi với chương trình sau đại học, và càng được hỗ trợ nhiều, việc học của họ càng đỡ căng thẳng hơn. Biết bao sai sót lặp đi lặp lại trong cuốn sách giáo khoa huấn luyện, trong các hệ thống máy tính “quản lý tri thức” đã minh chứng cho điều đó, từ thực tế cứng nhắc đến lời khuyên tuy không nặng tính hình thức mà hữu ích. Chính sự dìu dắt ấy lại vô cùng hiệu quả, thông qua các kênh rất “riêng tư”. Hai tác giả Cohen và Laurence Prusak viết: “Lao động là một thuộc tính của con người. Đó là hành vi đáp ứng nhu cầu xã hội tương đương và cả bốn phương diện khác trong cuộc sống của chúng ta: nhu cầu kết nối và hợp tác, nhu cầu hỗ trợ và tin tưởng, nhu cầu về cảm giác sở hữu, công bằng, được ghi nhận xứng đáng. Nhưng giới phân tích vẫn thường coi các tổ chức doanh nghiệp như những cỗ máy (để sản xuất hàng hóa, dịch vụ hay cung cấp tri thức) hoặc là tập hợp những cá nhân chỉ biết đến mình (như các nhân viên làm việc tự do, các công ty chỉ có một người), mà trong đó tất thảy đều cố gắng kéo nhiều mục tiêu cá nhân lại gần nhau sao cho đủ thời gian để hoàn thành nhiệm vụ”.
Đầu những năm 80, Giáo sư Kathy E. Kram thuộc Đại học Boston đã phỏng vấn nhiều nhà quản lý trẻ trong ngành dịch vụ công cộng ở vùng Đông Bắc Mỹ về nghề nghiệp của họ. Câu hỏi chủ chốt bà đưa ra là: “Có ai trong các bạn hôm nay cảm thấy mình được ai đó nâng đỡ về mặt cá nhân không?”. Đến những cuộc phỏng vấn sau đó, bà hỏi về “người đỡ đầu” của họ.
Từ những cuộc phỏng vấn này, Giáo sư Kram nhận thấy các viên quản lý trẻ tuổi đã nhận được khá nhiều lợi ích. Bà viết: “Qua công việc, bao gồm cả trách nhiệm của người đỡ đầu, sự rèn giũa, sự che chở, khơi dậy tiềm năng và những nhiệm vụ thử thách; một viên quản lý non trẻ được dìu dắt để hiểu rõ công việc trong công ty và chuẩn bị cho những cơ hội tiến xa hơn”. Điều quan trọng không kém là “người được bảo hộ” sẽ nhận được sự hỗ trợ tâm lý khi có một hình mẫu đáng để noi theo cũng như cảm thấy người khác chấp nhận mình, biết chắc mình đang làm tốt và có người đi trước chỉ bảo tận tình. Những “tấm gương điển hình” cho ta thấy tài năng của họ nằm trong tầm với của ta. Theo Scott Adams1, các mentor kiên trì, thân thiện có thể vươn tới bất cứ mục tiêu nào dù khó khăn đến mấy và giúp học trò tạo ra sự tự tin vào chính bản thân họ. Nhiều người dù tài cao đến mấy vẫn hồi tưởng lại thuở đầu chập chững vào nghề và sự tự tin ấy đã làm nên cả một bước ngoặt lớn lao. Thực tế, ngay cả người có ảnh hưởng lớn nhất đến cuộc đời của chúng ta lắm lúc lại không ý thức được những gì họ chỉ dạy cho ta.
1 Scott Adams: nhà văn trào phúng, người theo chủ nghĩa hoài nghi châm biếm, tác giả của nhiều cuốn sách tham khảo về kinh tế và loạt truyện tranh hài hước Dilbert.
Adams kể ông đã từng đau khổ thế nào khi bị đuổi việc hết lần này đến lần khác, trước khi Sarah Gillespie, một biên tập viên ở United Media, gọi điện đề nghị ký hợp đồng với ông. “Thoạt đầu, tôi không tin Sarah. Tôi hỏi liệu mình có phải thay đổi phong cách vẽ, phải tìm một cộng sự hay học cách vẽ riêng không. Nhưng Sarah rất tin tưởng tôi, bà bảo tôi đủ tài để trở thành một họa sĩ hoạt họa tầm quốc gia. Lòng tin của Sarah đã khiến tôi hoàn toàn thay đổi quan điểm, nó thay đổi cách tôi nhìn nhận về khả năng của chính mình. Nghe thì có vẻ kỳ cục nhưng ngay sau khi nhận được cú điện thoại ấy, tôi vẽ tốt hơn hẳn. Bạn có thể nhận thấy sự tiến bộ rõ rệt về chất lượng các bức biếm họa tôi vẽ kể từ sau thời điểm đó.”
Cái lợi của việc được người khác đỡ đầu thì rất rõ ràng, thậm chí có khi còn lợi hơn cả chính người đỡ đầu cho anh. Tuy nhiên, trong một vài cuộc phỏng vấn của Kram, ta thấy niềm vui khi khích lệ được ai đó lại cũng có nhiều cái đáng nói. Một viên giám sát nói: “Tôi có thể cho bạn biết rằng hạnh phúc lớn nhất của tôi là chứng kiến một ai đó tiến bộ vượt mức như tôi hằng tin tưởng và chứng kiến những thành quả của họ. Nhìn họ hoàn thành xuất sắc công việc và được thưởng công xứng đáng khiến tôi rất mãn nguyện, giống như con trai mình vừa tốt nghiệp đại học vậy, hay như thấy mẹ của mình vừa lấy được tấm bằng đại học khi đã 45 tuổi. Đó là niềm tự hào của riêng tôi. Bạn tin tưởng người ta, giúp đỡ người ta nhưng không nói cho họ biết… có khác gì nuôi con đâu… rồi khi bạn thấy người ta thăng tiến, bạn cảm thấy thật hài lòng.
Bạn có thể nói Chà, cậu biết đấy, tôi đã làm được một việc có ích phải không”.
***
Khoảng giữa năm 2002, Pete Wamsteeker được yêu cầu rời Canada sang Mỹ để tăng cường cho công việc kinh doanh thịt lợn của hãng Cargill bên Mỹ. Thế nên cậu mới phải học mọi thứ cần thiết để trở thành một mentor. Những xu hướng kéo dài suốt nhiều thập kỷ qua đã thay đổi bản chất của ngành này và khiến địa vị của công ty bị lung lay ngay từ bên trong.
Thành lập năm 1865, Cargill là một trong những công ty tư nhân lớn nhất thế giới. Những thay đổi có thể khiến cho công ty buộc phải làm quen với những thứ vốn xa lạ với truyền thống của mình. Đó là truyền thống nhiều nét đặc sắc như vũ hội dân gian vào tối thứ Bảy hàng tuần được tổ chức liên tục qua nhiều thế hệ và được phát trên sóng phát thanh kênh AM Minneapolis, hoặc bán hàng kèm theo loại túi xách có in trên vải đẹp để các bà vợ của những người nông dân có thể dùng làm khăn trải bàn hay cắt ra may quần áo. Xét cho cùng, công việc kinh doanh cũng không phức tạp hơn nhiều so với việc người nông dân nuôi lợn còn Cargill thì bán thức ăn gia súc cho họ. Những mối lo về truyền thống đó ngày càng hiện rõ, lý do chính là thời tiết ở miền Trung Tây Mỹ và làm thế nào để sản xuất đáp ứng được nhu cầu thị trường.
Việc sản xuất thịt lợn ngày nay hiện đại hơn rất nhiều và tập trung trong tay các công ty lớn. Các công ty này có những trại chăn nuôi với hàng trăm nghìn chú ỉn, và trong một vài trường hợp thì sẽ có các hãng khác cung cấp thức ăn chăn nuôi cho họ. Chuyên gia thương mại Mark Hulsebus nói: “Địa vị trên thị trường thịt lợn đã vuột khỏi tầm tay của những người nông dân Mỹ chăn nuôi theo kiểu truyền thống, và tập trung vào những doanh nghiệp làm ăn lớn có cơ sở sản xuất quy mô”. Thách thức của Wamsteeker là nâng cao vị thế của Cargill trong nền công nghiệp này và điều đó đòi hỏi nhiều thứ khác chứ không chỉ dựa vào bề dày lịch sử của công ty.
Nhìn từ phương diện kinh doanh, một chú lợn chỉ là “đơn vị hữu cơ” của công thức kế toán đơn giản nhất: Doanh thu - chi phí = lợi nhuận. Khi mọi thứ vận hành tốt, phải tốn 100 đô la để nuôi một chú lợn từ lúc sinh ra đến khi xuất chuồng, giá bán ra thị trường vào khoảng 120 đô la, như vậy ta lãi được 20 đô la. Nhưng nhiều yếu tố ảnh hưởng bởi sự biến động của thị trường tài chính thế giới, nằm ngoài tầm kiểm soát của nhà sản xuất, có thể làm giảm hoặc đảo lộn hết cả lợi nhuận. Nếu những người nông dân còn nuôi thêm cả gà nữa thì gánh nặng giá cả sẽ còn cộng thêm cả tiền họ mua thức ăn cho gà (tính luôn vào chi phí nuôi lợn). Thức ăn cho lợn trước hết là ngô (đảm bảo lượng carbohydrate) và đậu nành (đảm bảo lượng protein). Giá dầu tăng khiến giá ngô cũng tăng vì ngô có thể dùng để sản xuất xăng ethanol thay thế. Giá tiền mà các tài xế trả ở cây xăng cũng liên quan đến giá thịt lợn muối họ ăn trong bữa sáng.
Điều đơn giản trước đây nay bỗng chốc trở nên phức tạp. Ngoài ra, việc lựa chọn quyết định đúng đắn xem nên mua ngũ cốc ở đâu, bán lợn cho ai và tăng hiệu suất như thế nào, có thể tác động khiến các nhà sản xuất thịt lợn ăn nên làm ra hay là gạt ra bên lề thị trường. Một doanh nghiệp có thể không cần đến chiếc túi xách cầu kỳ của hãng Cargill nhưng bắt buộc phải có được con mắt tinh tường. Liệu Wamsteeker có thể lập được một đội ngũ các nhà tư vấn và chuyên gia hợp sức với nhau về các vấn đề sinh học, thức ăn chăn nuôi và thị trường tài chính để đáp ứng nhu cầu của Cargill, hãng sản xuất thịt lợn lớn nhất nước Mỹ không?
Câu trả lời phụ thuộc vào khả năng huấn luyện của Wamsteeker và khả năng nội tại của chính các nhân viên dưới quyền anh, cũng như họ có nắm được các vấn đề kỹ thuật của công ty hay không. “Những người nuôi lợn sẽ trụ vững được, chúng tôi đã đến gặp hàng nghìn hộ chăn nuôi và đến 50 công ty lớn sở hữu 50% thị trường thịt lợn. Nhưng họ chẳng hé môi ra lấy một lời. Khi cố gắng tạo mối quan hệ với họ, họ biết chúng tôi đang cố giúp đỡ việc kinh doanh của họ thì họ cũng chỉ cho biết những thứ tối thiểu mà thôi”, Mike Astrauskas, một trong mười nhà tư vấn của nhóm cho biết.
Luke Wells mới làm cho Cargill được vài năm rồi chuyển sang nhóm do Wamsteeker mới thành lập ở chi nhánh phía Tây Iowa. “Ngay lần gặp đầu tiên, bạn sẽ phát hiện ở Pete có điều gì đó khác lạ. Ở bên Pete, bạn sẽ nhanh chóng thấy rằng đam mê của anh ấy là phát triển con người và phát triển đội ngũ.”
Mấy năm trước, Wells và Wamsteeker cùng có mặt tại một cuộc họp “ăn theo” trước một trận bóng bầu dục của Đại học bang Iowa. Cuộc họp diễn ra trong một căn lều tiếp khách mà chủ nhân là một trong những khách hàng lớn nhất của họ. Vị này trước đó đã yêu cầu Wells tìm kiếm một vài thông tin cho ông ta. Wells kể: “Tôi đến chỗ ông ta đang ngồi ở giữa nhóm người để cung cấp thông tin ông ta đang cần. Tôi hơi run. Lúc đó, tôi quen Pete chưa được bao lâu, thẳng thắn mà nói, tôi đang làm một công việc mới mẻ và đang thực hiện một nhiệm vụ mà tôi cũng không biết có làm nổi không”.
Sau khi nói chuyện với khách hàng, Wamsteeker kéo Wells sang một bên bảo: “Tôi thấy cậu hơi căng thẳng đấy”, với vai trò là cấp trên, anh cố làm cho Wells bớt sợ hãi và khích lệ sự tự tin của anh ta. “Tôi muốn cậu hãy như đang thi đấu để giật giải thưởng.
Cứ ra kia mà chiến đấu đi. Tôi không quan tâm cậu bị đánh bại bao nhiêu lần, nhưng cậu phải tin rằng tôi sẽ không bao giờ để cậu bị đánh gục đâu.”
Một phần không nhỏ trong việc khích lệ người khác tiến bộ là phải giúp anh ta tìm được công việc phù hợp với khả năng của mình. Về điểm này thì nhân tố thứ sáu khá gần gũi với nhân tố thứ ba. Đối với một số thành viên trong nhóm Wamsteeker, đây chính là một trong những bí quyết quan trọng để viên quản lý của họ có thể xứng danh là một mentor.
Hiện công ty đang khá vất vả để tìm một vị trí mới như đã hứa hẹn cho một nhân vật “đang ngồi nhầm chỗ”, Patrick Duerksen. “Anh ấy là người trầm tính và dễ gây tranh cãi. Anh ấy cũng hay bị hiểu nhầm vì cá tính trầm lặng của mình mà cũng khó để hiểu được con người anh ấy”, Wamsteeker nói. Một số vị trí khác nhau như: bán đồ điện tử, làm quản lý, đều có vẻ không phù hợp lắm với anh ấy. “Sau khi tìm hiểu, tôi thấy nhất thiết phải tạo cho anh ấy một vị trí riêng, để có thể tập trung khai thác những mặt mạnh của anh ấy”, Wamsteeker nói tiếp.
Một trong những khía cạnh cốt yếu của việc chăn nuôi lợn là “năng suất”. Vấn đề này bao trùm lên nhiều yếu tố như số lợn con của một con lợn nái, các điều kiện tối ưu cho tốc độ tăng trưởng và những quy trình khác. Cải thiện được các yếu tố trên sẽ làm giảm chi phí và tăng lợi nhuận. Wamsteeker giao nhiệm vụ này cho Duerksen, và chẳng mấy chốc mọi thứ đã có kết quả. Wamsteeker nhận xét: “Chúng tôi đặt ra vị trí đặc biệt này để quản lý năng suất. Và tôi có thể nói rằng trong mạng lưới kinh doanh toàn cầu của Cargill, Duerksen là một trong những người xứng đáng với vị trí ấy nhất. Anh ấy đã thực sự tỏa sáng”.
Duerksen ghi nhận thành công của anh một phần là do được Wamsteeker ủng hộ và tiến cử tài năng của anh với công ty. “Pete chịu khó dành thời gian tìm hiểu cấp dưới. Còn những viên quản lý bình thường khác chỉ nhìn vào biểu hiện bên ngoài và chẳng bao giờ chịu đặt câu hỏi sâu sắc hơn”, Duerksen nói.
Hulsebus lớn lên ở một trang trại vùng Đông Nam Iowa và có bằng tốt nghiệp ngành động vật học của Đại học Bang Iowa, nhưng ở Cargill công việc của anh lại thiên về tính toán trong sản xuất thức ăn. “Tính tôi khá tỉ mỉ, tôi giỏi toán và có niềm đam mê đối với những con số. Có ai hỏi tại sao tôi lại làm công việc này, tôi sẽ trả lời Chính vì những con số”, Hulsebus tâm sự.
Hulsebus cố gắng trở thành một trưởng nhóm kinh doanh. “Tôi chỉ thấy anh ấy muốn có được niềm vui với việc bán hàng và giúp huấn luyện nhân viên nhưng anh ấy lại không thích phải giám sát người khác”, Wamsteeker nói. Cũng theo Wamsteeker, khi Hulsebus được cử làm chuyên viên bán hàng, cùng chung nhóm với Duerksen và các chuyên viên khác, và khi cả ba người được thử thách bằng nhiều cách đổi mới để giúp đỡ các nhà chăn nuôi, thì đã đạt được những thành quả đáng kinh ngạc. Sử dụng phần mềm và các quy trình riêng dưới những cái tên như PigPlan, SowPlan, MarketFlex, nhóm Cargill giúp các nhà chăn nuôi dự đoán được dòng tiền mặt và thu nhập trong nhiều lựa chọn thay thế để tìm ra một quyết định đem lại nhiều lợi nhuận nhất. “Người ta thường bị cuốn theo cảm tính trong chốc lát mà quên mất là đang phải làm việc nhờ vào cái đầu”, Hulsebus nói.
Astrauskas hay kể lại chuyện lúc mới được nhận vào làm cách đây bảy năm: “Người ta đưa cho tôi một cái laptop, một cái thẻ American Express, một cái vé máy bay rồi bảo Của cậu đây, đi thực hiện nhiệm vụ đi”. Hầu như Astrauskas chẳng được huấn luyện chút nào. Ngày nay, các sinh viên mới ra trường được nhận vào làm thì có hẳn một năm huấn luyện về sinh lý của lợn, chế độ dinh dưỡng và công việc sản xuất nữa. Nhưng tất cả những khóa huấn luyện ấy sẽ chẳng ích gì nếu những “tay mơ” không có người đi trước hướng dẫn và chuẩn bị kỹ càng trước khi đối mặt với những khách hàng khó tính. “Pete làm công việc này khá tốt. Anh ấy không quẳng tân binh lên tuyến đầu. Anh ấy giúp họ thành công. Rồi từ đó họ tạo lập được lòng tự tin và hiểu biết. Hầu hết các nhà chăn nuôi mà chúng tôi gọi điện thoại đều là dân chuyên nghiệp, họ có thể cảm nhận được viên tư vấn đang tiếp chuyện họ có nắm bắt được những rắc rối phức tạp trong chuyện kinh doanh không, và tất nhiên họ sẽ không làm ăn với những kẻ không hiểu biết. Bọn họ không phải là những kẻ ngờ nghệch mà là những thương nhân thành đạt, nhiều kinh nghiệm xương máu”, Astrauskas nói.
Các phương pháp của Wamsteeker để thực hiện nhân tố quản lý thứ sáu cũng gây ra nhiều điểm nghi vấn, như khi anh thăm dò một chủ hãng thức ăn gia súc ở Lethbridge. “Tôi thật lòng muốn học hỏi ở nơi ông. Tôi không thể tư vấn cho ông trừ phi ông cho tôi biết những bí quyết của mình”, anh nói với ông ta. Sau đó, khi ông ta đi khỏi, anh viết lại những ghi chú để tham khảo cho công tác huấn luyện của mình. Anh nói cần làm thế bởi “không thể đầu tư một cách hời hợt” và bởi anh thật lòng muốn được thấy người của mình thành công.
“Thoạt tiên tôi cứ nghĩ Pete đang theo đuổi cái gì vậy. Nhưng anh ấy có tính cầu thị thực sự. Ý tôi là thực sự cầu thị và anh ấy đã được khích lệ bởi chính nhân viên của mình”, Astrauskas nói.
Còn theo Wells thì Pete Wamsteeker có cách đặt câu hỏi đúng mà không làm người khác mếch lòng.
Sức làm việc của nhóm được Pete đẩy lên đến mức không giới hạn. Họ cũng nhắc tới việc Pete nhanh chóng nắm bắt được các vấn đề khó khăn mang tính kỹ thuật, luôn ủng hộ họ trước lãnh đạo công ty ở Minneapolis và luôn kiểm soát được lời nói của mình bằng việc hiểu rõ bề dày ba mươi năm hoạt động trong ngành kinh doanh nông sản của công ty. “Anh ấy gắn bó với nghề này khá lâu và thấu hiểu được tâm tư của mọi người”, Astrauskas nói. Cả nhóm đều khẳng định Pete sẽ gặt hái thành công cùng với họ, khi bỏ công sức xây dựng mối quan hệ, làm những thứ cần làm thì thành quả sẽ tự kéo đến.
Hỏi tại sao Pete Wamsteeker lại quản lý theo cung cách ấy cũng chẳng khác gì hỏi tại sao anh lại cao một mét tám và tại sao tóc anh lại có màu vàng. Đó là cách của riêng anh, anh nhìn đời bằng con mắt riêng và anh muốn làm những gì đúng đắn, vậy thôi. Còn một lý do khác, đó là anh không muốn người thầy mentor của mình thất vọng, người anh vẫn đến thăm hoặc chơi golf cùng khi anh về Lethbridge. Vị mentor ấy thân thiết với gia đình của Pete cũng như anh gắn bó với nhóm của anh ở Cargill vậy.
Mùa hè năm 2006, khi nhóm của Pete được đánh giá theo tiêu chí của 12 nhân tố, họ lọt vào top 5 đơn vị trong cơ sở dữ liệu của Gallup. Xét theo nhân tố thứ sáu, họ lọt vào nhóm 10% đơn vị đạt điểm cao nhất.
Việc huấn luyện và triết lý của Pete Wamsteeker đã biến anh thành một nhà quản lý độc đáo ngay trong công ty của anh. Biệt hiệu “anh chàng khác thường ở Cargill” được nhân viên của anh lặp đi lặp lại trong các cuộc phỏng vấn. “Pete không phải là mẫu người truyền thống của Cargill, nhưng tôi cảm thấy anh ấy là mẫu nhà lãnh đạo thành công mới của Cargill”, Wells nói.
“Trong suốt nhiều năm, tôi bị cho là nhu nhược vì không thể ra quyết định cứng rắn với người khác. Nhưng nói một cách tự mãn thì chính tính cách dễ dao động ấy đôi khi lại khá có ích trên thương trường thời buổi này, đặc biệt là trong công ty chúng tôi. Giờ thì các sếp lớn của tôi đã hiểu rằng việc đào tạo nhân viên đem lại nhiều lợi ích và cần phải chú trọng vào vấn đề con người. Phải huấn luyện. Phải phát triển. Phải nhìn thấy tiềm lực của người ta. Và phải thực sự chú trọng vào việc khích lệ nhân viên.” Pete Wamsteeker nói và tỏ ra sẵn sàng đối mặt với mọi vấn đề cần thiết.
“Tóm lại”, anh nói, “tôi thực sự muốn làm những gì cần phải làm, vậy thôi”.