Một buổi sáng nọ, không ai nhớ rõ là khi nào, người ta tắt hết một nửa số bóng đèn trong Trung tâm Chăm sóc Khách hàng qua điện thoại của hãng Viễn thông quốc tế Qwest ở Idaho Falls (một khu vực thuộc bang Idaho, Mỹ). Chỉ có những màn hình máy vi tính là còn sáng, để nhắc nhở những nhân viên còn lại rằng đó từng là chỗ mà đồng nghiệp của họ từng ngồi trước khi nghỉ việc hoặc bị sa thải, tới nay vẫn chưa có người thay thế.
Bên chiếc máy bán soda tự động, người ta nhẩm tính xem tòa nhà này còn hoạt động được bao nhiêu năm nữa. Chắc chắn công ty sẽ để nó hoạt động, phải không?
Trung tâm này có kết quả rất kém, liên tục đứng cuối trong số 11 cơ sở của hãng Viễn thông quốc tế Qwest trên khắp nước Mỹ. Chất lượng phục vụ thấp trong khi độ hao mòn lại cao. Cả mức độ hài lòng của khách hàng lẫn doanh thu đều kém. Hãng đã phải ngừng việc tuyển dụng tại khu vực Idaho Falls và viễn cảnh có vẻ vẫn tối tăm, hệt như trong bóng tối của trung tâm này. Donna Jenkins, một điện thoại viên nói: “Tất cả chúng tôi đều nghĩ rằng biết đâu người phải nghỉ việc sẽ là mình…”.
Một nhân viên khác, Chyanne Smith, thì kể: “Tôi nghĩ ra đủ thứ lý do để không phải đi làm. Ví dụ, hôm nay, tôi bị xe tải đâm chẳng hạn”. Thỉnh thoảng, có ai đó đóng cửa đánh rầm một cái. Các nhân viên đôi lúc lại nghe thấy có ai đó khóc lóc với bạn bè qua điện thoại. Một số khác thì vật nài xin được chuyển đến trung tâm khác của Qwest.
Công đoàn và cấp quản lý ở đây xung đột với nhau. Sự bất bình của các nhân viên cao hơn bao giờ hết. Họ lo sợ và không có chút động lực nào để làm việc. Những lời đồn đại lan truyền đến tận Trung tâm Chăm sóc Khách hàng của Qwest ở tận Pocatello, Idaho, rằng những “người tị nạn” ở trung tâm tại Idaho Falls cách đó 50 dặm (khoảng 80 ki-lô-mét) sẵn sàng lái xe vượt chừng ấy quãng đường để tới vì điều kiện làm việc tốt hơn.
Tháng Tư năm 2003, Qwest trao cho viên quản lý kỳ cựu với 13 năm kinh nghiệm Larry Walters nhiệm vụ “khó nhằn” là tới cứu vãn tình hình ở Idaho Falls. Walters chấp thuận không chút lưỡng lự và thu xếp chuyển từ Helena (thuộc bang Montana) đến trung tâm đầy rắc rối ở Idaho ngay. Nhận lấy vinh dự này, Walters chỉ yêu cầu được soạn thảo “một cuộc đối thoại hai phút”. Ông kể: “Trong vòng 48 tiếng đồng hồ, tôi đã tới nơi và ở tại một khách sạn”.
Thậm chí ngay cả trước khi Walters đến nơi, tình hình đã bắt đầu sáng sủa hơn. Các nhân viên vui sướng trông đợi một sự thay đổi đang tới, bất kể là thay đổi thế nào. Họ phấn khích vì đã biết được chút ít về Walters kể từ lần ông đến thăm Idaho Falls trước đây. Ông luôn luôn đảm bảo mỗi người đều có được một tách cà phê, ông hỏi han những thú vui của họ, có vẻ như ông quan tâm đến cuộc sống của họ một cách rất chân thành.
Nhưng giờ thì ông đến đây không phải với tư cách một vị khách mời và thời gian dành cho trung tâm này cũng ngày càng gấp gáp. Walters nói: “Tôi biết mình có thể xoay chuyển tình thế, nhưng liệu có kịp tác động tới dịch vụ khách hàng của chúng tôi không, và có đủ nhanh đối với hãng không?”.
***
Đối mặt với thách thức, Walters có thể tận dụng quyền hạn và yêu cầu được mở rộng quyền hạn của mình. “Chúng ta phải tăng số lượng khách hàng!”, “Các anh phải nhấc điện thoại lên và bán dịch vụ đi chứ!”. Ông hoàn toàn có thể ra lệnh như thế. Nhiều nhà quản lý trong tình huống tương tự đã cố thử tìm lối tắt, cứ như họ là Pharaoh Ramses trong phim Mười điều răn của Chúa khi tuyên bố “Cứ viết đi, cứ hoàn thành đi!”. Đôi khi, chỉ tay năm ngón cũng đem lại một vài tác dụng. Nhưng những biện pháp như ra lệnh, thưởng tiền, kỷ luật hoặc giám sát chặt chẽ cũng có những hạn chế. Mọi doanh nghiệp, tổ chức chắc chắn đều phải dựa vào sự gắn bó về mặt tâm lý của người lao động đối với đồng nghiệp và cấp quản lý trực tiếp của họ.
Một trong những vấn đề gai góc đối với người quản lý nhóm nếu muốn khai thác tối đa nhân viên của mình là liệu có thể hình thành một nhóm gắn bó, hợp tác, biết quên mình và có động lực mạnh mẽ, tóm lại, là xây dựng một đội ngũ vững mạnh hay không. Những khía cạnh đó chính là thành phần nòng cốt của nhân tố quản lý thứ năm, được đánh giá bằng phản ứng của người lao động đối với tiêu chí: “Cấp trên của tôi, hoặc bất kỳ ai khác ở nơi làm việc chú ý đến tôi như một con người”.
Làm một viên quản lý giỏi yêu cầu cần có một khả năng đặc biệt đối với việc tác động đến nhiều cảm xúc, điều này gây khó dễ cho không ít nhà quản lý. Henry Ford, người sáng lập Công ty Ford Motor, từng nhắc: “Tại sao tôi luôn luôn đòi hỏi cả con người (của công nhân) trong khi tôi chỉ cần mỗi đôi tay của anh ta?”. Mọi sự sẽ dễ dàng hơn nếu bắt người lao động từ bỏ được những nhu cầu trong quan hệ gia đình, làng xóm, nhưng quả thật đây là điều không tưởng. Đối với những người coi tiêu chí “quan tâm đến tôi” còn quan trọng hơn cả việc được Oprah Winfrey phỏng vấn, các nhà quản lý nếu muốn tập trung vào kết quả thì lại càng phải thấu hiểu được động lực của con người họ.
Khi quyết định sẽ ảnh hưởng đến người khác, bộ não của chúng ta sẽ có hai lựa chọn khác biệt ngang bằng nhau. Tờ tạp chí Science danh tiếng từng đưa ra hai “kịch bản” để minh họa cho sự khác biệt này:
1. Một chiếc xe điện phóng như điên trên đường ray, phía trước có năm người. Cách duy nhất để cứu năm người này là bẻ ghi để chiếc xe chuyển sang một đường ray khác, nhưng trên đường ray này cũng lại có một người. Bạn sẽ bẻ ghi để cứu năm người, với cái giá là mạng sống của một người khác chứ?
2. Như trường hợp trên, chiếc xe điện đang “dọa giết” năm người. Còn bạn thì đang đứng bên một người lạ to béo trên cầu vượt (bắc ngang qua đường ray) ở khoảng giữa chiếc xe và năm người nọ. Trong kịch bản này, cách duy nhất để cứu họ là đẩy ông bạn to béo kia xuống đường ray. Nếu bạn làm thế, ông ta sẽ chết, nhưng thân thể ông ta sẽ ngăn được chiếc xe. Liệu bạn có làm như vậy không?
Xét theo phương diện toán học, hai tình huống trên là như nhau: hy sinh một người để cứu năm người. Hầu hết mọi người đều đồng ý với kịch bản thứ nhất và sẽ không làm theo kịch bản thứ hai. Richard Conniff viết: “Khi các nạn nhân được đặt đâu đó trên đường ray, như trong tình huống đầu, những vùng não bộ có liên quan tới cảm xúc và trí thông minh xã hội sẽ không có phản ứng, do đó chúng ta dường như sẽ nhìn nhận vấn đề dựa trên lý trí. Nhưng nếu đặt bản thân mình vào đó, cảm tính của chúng ta sẽ bật ra ngay”.
Thí nghiệm với chiếc xe điện chỉ là một trong rất nhiều minh họa cho thấy con người đối xử với mỗi người khác đều rất không giống nhau, khi tạo lập một mối liên hệ cá nhân. Những thử nghiệm tiến hành sau khi giải phóng trại tập trung Holocaust cho thấy: các tù nhân tỏ ra tự nguyện kể lại những điều kinh khủng đã trải qua hơn nếu được cách ly với những người khác. Điều này cũng đơn giản như trong trò chơi chia bánh, nếu người chơi biết tên người cùng chơi thì anh ta sẽ tỏ ra hào phóng hơn.
Nếu coi người lao động đơn thuần chỉ là “đôi tay làm việc”, anh ta sẽ dễ thoái thác, trốn việc và đùn đẩy cho người khác hơn, còn nếu coi anh ta như “một con người” thì mọi sự lại khác. Có lẽ các sếp quản lý nhân sự - vốn chỉ khoái sa thải nhân viên theo kiểu “Tôi thích đứng ở cửa ngắm nhìn những khuôn mặt đầy nước mắt đi qua” - sẽ có tình người hơn nếu họ biết được cá tính của nhân viên. Khi nhận thấy mình được đối xử không phải chỉ như những con số, người lao động sẽ có nhiều cố gắng và đoàn kết với nhau hơn.
Năm 2002, có bốn vị giáo sư đã trình bày một nghiên cứu, trong đó làm rõ tầm quan trọng của nhân tố quản lý thứ năm đối với Trung tâm Chăm sóc Khách hàng của Qwest. Họ muốn biết liệu điện thoại viên có “báo cáo láo” để được tăng lương hay không. Chính việc thưởng tiền đã khuyến khích người ta gian dối, do đó công ty phải đối mặt với vấn đề là làm sao giám sát một cách chặt chẽ được tới 16 trung tâm của mình. Họ có nên bỏ thêm tiền để quản lý sổ sách công việc không, hay họ có thể tin tưởng rằng nhân viên làm đúng nhiệm vụ không? Một trong những dấu hiệu tốt nhất thể hiện sự đáng tin cậy của người lao động là liệu có cảm nhận được hay không sự quan tâm của công ty đến hạnh phúc cá nhân của họ. Các nhà nghiên cứu kết luận: “Để dẫn dắt hành động của các nhân viên trong cuộc thí nghiệm thì (việc sử dụng) yếu tố lương tâm là không đủ”. So sánh với những nhân viên cảm thấy công ty quan tâm mình, ta thấy có một con số không cân xứng những nhân viên khác lại cho rằng ông chủ không công bằng, những người này sẽ gian dối nếu họ nghĩ rằng họ có thể “xoay xở” được.
Có những nhân viên “cảm thấy mình chỉ là một con số” nhưng lại không dám nghĩ tới chuyện lừa lọc hay bỏ việc. Đây là vấn đề thuộc khía cạnh đạo đức và cũng khá đắt giá đối với các công ty. Trong các nghiên cứu của Gallup mà đối tượng là những công ty riêng biệt và trong các phân tích dựa trên số liệu tổng hợp từ nhiều công ty khác nhau, người ta đã theo dõi không ngừng mối tương quan giữa cảm xúc không được quan tâm với hiện tượng bỏ việc. Ở các công ty có tỉ lệ thay thế nhân viên cao, theo tiêu chí “quan tâm đến cá nhân người lao động”, những nhóm làm việc bị đánh giá kém nhất có tỉ lệ thay thế cao hơn trung bình là 22% so với những nhóm được đánh giá tốt nhất. Còn trong những doanh nghiệp, tổ chức có tỉ lệ thay thế nhân viên thấp, sự khác biệt trên tăng đến mức 37%. Nếu người lao động bị quản lý bởi ai đó không cùng chủng tộc, anh ta sẽ dễ có xu hướng xin nghỉ việc hơn là nếu được quản lý bởi một người cùng chủng tộc với mình. Trong trường hợp này, nếu nhân tố quản lý thứ năm được thực hiện tốt, khoảng cách về chủng tộc đó sẽ được lấp đầy.
Câu hỏi tại sao con người lại có nhu cầu được người khác quan tâm tự thân nó đã đề cập thẳng vấn đề vốn nặng tính nhân bản. Những ai có xu hướng nghiêng về những lý giải mang tính tôn giáo coi việc “quan tâm đến nhau” như một sự bắt buộc thiêng liêng. Thánh Paul nói với dân thành Corinth (thuộc Hy Lạp cổ đại): “Ai trong tập thể cũng phải săn sóc đến kẻ khác, một người đau khổ, những người khác cũng phải đau khổ cùng”. Còn những lời Phật dạy thì nhấn mạnh rằng hàng ngàn người sống chung trong một cộng đồng, nhưng sẽ chẳng thể nào có sự giao hảo thực sự tốt đẹp nếu không thấu hiểu và cảm thông lẫn nhau. Mọi tôn giáo lớn đều có chung triết lý này.
Các nhà nhân chủng học coi loài người ngày nay như hậu duệ của những chủng người có tính cộng đồng cao nhất trong lịch sử. Ở cái thời gian khó xưa kia, con người nếu không biết dựa vào nhau sẽ không chỉ có “một ngày tồi tệ nơi công sở” như bây giờ, mà còn cầm chắc cái chết. Nhà khoa học người Anh Matt Ridley, viết: “Tính đoàn kết đem lại hiệu quả không chỉ vì người ta cố ý phát minh ra nó, mà còn vì đó là một sản phẩm cổ xưa trong bản năng tiến hóa của chúng ta. Đó thật sự là bản tính tự nhiên của con người… Chúng ta, dù có là người xa lánh cộng đồng đi nữa, vẫn không thể sống thiếu người khác. Tuy vậy, trên một mức độ thực tế nào đó, có lẽ từ cách đây hàng triệu năm, bất cứ giống người nào cũng hoàn toàn tự phụ mà cho rằng: ta có thể sống được mà không cần phải đem các kỹ năng của mình ra trao đổi với những đồng loại của mình… Một trong những phẩm chất phân biệt con người với những loài khác và để đánh dấu những bước tiến hóa thành công là tập hợp những bản năng mang tính xã hội cao của chúng ta”.
Từ nhiều thế hệ xa xưa đã xuất hiện nhiều những “bản năng mang tính xã hội cao” đó. Trong các nền văn hóa nông nghiệp, anh chị em, cô dì chú bác (cùng một dòng họ) thường sống quây quần quanh những nông trại. Còn các bộ lạc du mục thì kéo tất cả mọi người cùng đi theo những nơi có tuần lộc, hải cẩu hay bất cứ nơi nào có nguồn thức ăn. Vì có mối quan hệ gần gũi như vậy nên các thành viên trong những cộng đồng đó trông ai cũng giống nhau. Sau này, khi phải chia cách, họ thường sử dụng những biểu tượng của bộ lạc mình. Ví dụ như ngày nay ta có thể thấy người Scotland cao nguyên thường đeo cà vạt, hoặc choàng khăn để phân biệt con cháu thuộc dòng dõi nào, Gordon, Stewart hay McDonnell. Các lãnh địa thuở xưa vốn giàu truyền thống chia sẻ kinh nghiệm. Họ tin tưởng nhau vì bản thân họ đã được chứng thực, vì rằng phản bội dòng tộc là điều không tưởng và vô cùng nguy hiểm, và vì ý thức bẩm sinh cho rằng phải phục tùng tổ tiên đã hướng họ chụm lại với nhau. Sự quan tâm săn sóc đến người khác được cho là điều hiển nhiên.
Ngày nay những tay “chiến binh” mang bản CV dài hai trang A4 đi tìm việc khắp nơi trên thế giới cần phải quay ngược lại vài thế hệ để thấy rằng tổ tiên của mình, vốn chẳng đi đâu xa khỏi nơi chôn nhau cắt rốn, không bao giờ đổi nghề, làm việc hàng chục năm bên những người quen thuộc và coi chuyện hợp tác với nhau là vấn đề sống còn trong công việc. Trong cuốn The Children’s Blizzard, David Laskin kể một câu chuyện về những người nông dân đi khai hoang ở vùng South Dakota gặp tuyết lớn và suýt chết đói vì không kịp xay bột lúa mì mang theo từ quê nhà. Trong truyện, Anna Kaufman, vốn là dân di cư từ Ukraina, nghe nói có mấy nhà đun hạt lúa mì còn cả vỏ thành cháo, nhưng cô biết lũ trẻ sẽ không thể nào sống được nếu chỉ ăn cái món ấy. Không có bột mì, họ sẽ không thể sống sót qua mùa đông. Cuối cùng, khi bọn họ nhận ra rằng tình hình thời tiết còn lâu mới sáng sủa lên được, sáu người nông dân gốc Thụy Sĩ quyết định làm một chuyến tới xưởng xay bột gần nhất, cách đó 20 dặm đường, mỗi người đi một xe chất đầy bao lúa mì và đem theo mấy con ngựa. Mỗi nhóm nhỏ này có nhiệm vụ đi trước mở một đoạn đường dài gần một ki-lô-mét hoặc đến lúc lũ ngựa mỏi thì sẽ đến lượt một nhóm khác lên thay thế cho xuống cuối đoàn. Đó là một chuyến đi dài, vất vả nhưng khi trở về, bọn họ mang theo bột và Anna lại có thể làm bánh mì cho cả gia đình.
Máy bay, tàu hỏa, ô tô, những phương tiện truyền thông tức thời và cả sự thay đổi trong bản tính của người lao động đã phá vỡ các nhóm cộng đồng truyền thống, nhưng lại không phá vỡ được những động cơ thúc đẩy mang tính bộ tộc. Từ điển bách khoa toàn thư định nghĩa bộ tộc là một “nhóm người cùng chung tập quán, ngôn ngữ và lãnh thổ” cùng với “một người lãnh đạo và một tôn giáo dạy họ tin rằng mình có chung một tổ tiên”. Thật kỳ lạ là định nghĩa này lại rất gần với những gì mà người ngoài nhìn vào “tổng hành dinh” của các hãng lớn. Ở đây tình cảm hướng tới tổ tiên được thay thế bằng lòng tôn kính dành cho những người sáng lập ra công ty. Tuy không có tôn giáo riêng nhưng công ty nào cũng tự xây đắp một truyền thống và có những giai thoại cuốn hút riêng. Mọi tổ chức gắn bó chặt chẽ đều phát triển cho riêng mình một kho từ ngữ độc đáo, những câu chuyện tiếu lâm, bài hát, khẩu hiệu và cả những bộ trang phục riêng để đánh dấu “chủ quyền lãnh thổ” của mình. Sự khác biệt giữa những lãnh địa cổ xưa với đội quân nhân viên mặc sơ mi trắng của Thomas Watson1 ở hãng IBM hồi những năm 1950 chủ yếu là về mặt phong cách, hơn là về mặt tổ chức.
1 Thomas Watson (1914 - 1993): Chủ tịch của IBM từ năm 1952 đến năm 1971, ông được tạp chí Time đánh giá là một trong 100 người có ảnh hưởng nhất trong thế kỷ XX.
Công nhân không phải là những cỗ máy tính, nên họ có thể được thúc đẩy nhiều hơn về nhu cầu tình cảm để đáp ứng yêu cầu công việc, như khuyến khích một nhân viên nào đó phát triển kế hoạch của riêng mình chẳng hạn. Bởi thế cũng không có gì lạ khi các công ty ngày càng đầu tư nhiều hơn vào vấn đề này.
Ngày nay, xu hướng kết nhóm càng phổ biến hơn. Một chàng trai khoảng 20 tuổi có thể không chỉ có mỗi gia đình và họ hàng quanh mình trong những năm tháng trưởng thành, cậu ta cũng không nhất thiết cần phải có một ông bố. “Nhóm” của cậu ta có thể cứ cách vài năm lại thay đổi một lần, như khi chuyển từ lớp mẫu giáo lên học tiểu học, khi chuyển trường (nếu bà mẹ cậu ta chuyển nhà), khi vào đội bóng chày mùa hè hoặc khi vào trung học, lên đại học rồi gia nhập hội sinh viên… Một ngày kia, cậu ta đi làm, trong một nhóm nào đấy, có thể là ở kho hàng, ở ngân hàng, bến tàu, phòng tin tức, đội công nhân xây dựng hoặc trong một hãng luật. Có thể những nhóm ấy chỉ thoáng qua trong đời chàng trai nọ, mà chắc chắn sự gắn bó của cậu với những nơi ấy sẽ mong manh hơn nhiều so với sự gắn bó của tổ tiên mình đối với bộ lạc, thị tộc của họ xưa kia; song những bản năng tự nhiên vẫn sẽ làm cậu trở nên có gì đó phụ thuộc vào nhóm của mình. Cậu có thể bộc lộ những niềm tự hào mang tính kế thừa ấy bằng cách mặc quần áo mang logo của đội thể thao yêu thích hoặc tự gọi mình bằng tên con vật biểu trưng cho trường đại học của cậu. Nhưng vấn đề là liệu hình ảnh của chính cậu có nằm trong niềm khao khát được là thành viên của “nhóm” đó hay không. Tạp chí The Wall Street từng đăng tải sự băn khoăn của một doanh nhân, theo ông này thì “sự cuốn hút của tình bằng hữu từ thời đi học trong thế giới thương mại quả là kỳ lạ, nhưng cũng khó mà dứt ra được”.
Còn nếu có điều kiện phù hợp, trong công ty sẽ hình thành những nhóm mới, có năng suất cao. Những người thuộc các tầng lớp, chủng tộc khác nhau, theo học ở những trường lớp khác nhau và trưởng thành với những tập quán không giống nhau vẫn có thể tạo nên một đội ngũ thống nhất. Họ cùng hưởng thụ những lợi ích xã hội và cảm thấy được nâng đỡ. Việc làm ăn nhờ đó mà gặt hái được nhiều thành quả, chính nhờ những nhóm làm việc đó.
Đối với Larry Walters hay bất kỳ nhà quản lý nào khác, xu hướng này đồng nghĩa với một biến thể rất lớn của việc mọi sự nỗ lực của đội ngũ dưới quyền ông phụ thuộc vào mức độ cảm nhận của họ rằng mình có thực sự là một phần của tập thể hay không, sự gắn bó đó đôi khi được gọi bằng cái tên “vốn xã hội”. Hai tác giả Don Cohen và Laurence Prusak viết:
“Vốn xã hội làm cho một tổ chức hay bất cứ nhóm hợp tác nào trở nên không chỉ đơn thuần là một tập hợp những cá nhân cùng chung mục đích. Vốn xã hội kết nối con người với nhau. Những đặc điểm riêng của vốn xã hội và biểu hiện của nó bao gồm: sự tin tưởng cao độ, sự kiện toàn mạng lưới gắn kết các cá nhân, sự thúc đẩy giao tiếp, chia sẻ tri thức và sự công bằng khi tham gia vào tập thể - tất cả những yếu tố đó nhóm họp người ta lại với nhau. Mối liên kết này giúp người ta trở nên hợp tác, tận tụy và phát huy tốt tri thức cũng như tài năng của mình và làm cho những ứng xử trong tổ chức được tốt đẹp hơn”.
Những ích lợi kể trên sẽ không thể có nếu mỗi thành viên trong nhóm không cảm nhận được sự quan tâm của người khác tới cá nhân mình, đó là sự thật không đơn giản khiến một số nhà quản lý phải cảnh giác. Một người được phỏng vấn kể: “Lần đầu tiên làm công việc quản lý, tôi mới 22 tuổi, rất tập trung và rất hiếu thắng. Tôi thường giao việc cho nhân viên và chắc là cũng rất thô lỗ với họ. Tôi độc bảo Này, tôi cần anh làm cái này, cái khác… và thế là tôi quay đi luôn. Một chị trong nhóm nói tôi là một tên ngốc. Vốn có quan hệ tốt với nhau nên tôi nói với chị ta rằng tôi muốn lắng nghe, tại sao lại nói tôi như thế. Chị ta bảo “Thế cậu đã bao giờ nghe những câu kiểu như ‘Chào buổi sáng’, ‘Nhà cậu thế nào?’, ‘Cuối tuần vui không’ chưa?“
Điều đó để lại ấn tượng sâu sắc trong tôi và trong suốt những năm tháng sau này của tôi”.
***
Để làm sống lại trung tâm chăm sóc khách hàng ở Idaho Falls, Larry Walters bắt tay thực hiện một chiến lược gồm bốn phần: nắm chắc các viên giám sát trực tiếp, ghi nhận kết quả (của nhân viên đạt được), trao đổi trực tiếp với công đoàn, tách hẳn khỏi những viên quản lý quen thói “chỉ tay năm ngón”. Ông e rằng những viên quản lý có trách nhiệm báo cáo với ông và phải giám sát từ 10 đến 12 điện thoại viên, lại là những người bị lưu cữu từ trước.
Larkin Beauchat làm quản lý trong trung tâm và đang trông chờ một điều gì đó tốt hơn. Anh rất hy vọng, dù rằng anh nói điều đó chỉ mang tính chất công việc. Nhưng anh cũng nóng lòng muốn được làm việc dưới trướng một nhà lãnh đạo tài ba. Beauchat kể: “Hôm đầu tiên, Larry gọi bọn tôi vào và nói Chúng ta đang xếp hạng bét. Công ty có 11 trung tâm thì chúng ta đứng thứ 11. Chúng ta phải xoay chuyển tình thế này mới được. Rồi thì ông ấy bảo công việc của các viên quản lý là phải ở trực tiếp bên nhân viên và sau từ 2 đến 4 tháng, Larry sẽ đánh giá hiệu quả làm việc của chúng tôi để xem rốt cuộc thì chuyện gì đang xảy ra ở cái trung tâm này”.
Còn Matt Tower, một viên quản lý khác, thì kể:
“Cái làm tôi ấn tượng nhất là sự sốt sắng và nỗ lực thay đổi nếp suy nghĩ của ông ấy”.
Cuộc họp đầu tiên với các viên quản lý buổi sáng hôm ấy, Walters nhớ lại, đã hé lộ một trong những thách thức ghê gớm nhất của ông, đó chính là việc các viên quản lý không muốn thay đổi, họ tỏ thái độ như thể họ đang làm đúng vậy. Walters không ngại động chạm đến những viên quản lý cứng đầu cứng cổ. Thực tế, nếu họ nhất quyết không thay đổi, ông sẽ xử sự theo cách mà họ vẫn dọa dẫm nhân viên dưới quyền hoặc sa thải họ. Walters kể: “Khi về phòng khách sạn, tôi rùng mình. Những viên quản lý của tôi tỏ ra sợ hãi khi ra khỏi phòng họp, và cánh nhân viên của họ đều thấy cả, họ nhận thấy có gì đó sẽ thay đổi”.
Walters chọn ra bốn viên quản lý, buộc họ phải thôi làm việc theo kiểu dọa nạt người ta, kiểm tra sự hiểu biết của họ về mạng điện thoại và xem họ có biết nhân viên dưới quyền họ đang chán nản thế nào không. Tất cả đều không đạt yêu cầu. “Tôi chỉ không tài nào làm cho họ thay đổi được. Trước mặt tôi, họ có thể nói rất hay nhưng họ không chịu sửa đổi và không đi đúng con đường phải đi”, Walters nói. Beauchat và Tower hoan nghênh cuộc cải cách và đứng vững được, còn bốn vị khác thì không.
Cuộc họp giữa Walters với bên công đoàn được cả hai phía đánh giá là thẳng thắn, vô tư, đặt nền móng cho mối quan hệ công việc tuyệt hảo. Kathy Berger, một nhân viên ở Trung tâm Chăm sóc Khách hàng của Qwest ở Idaho Falls đồng thời cũng là thư ký địa phương của Công đoàn viễn thông Hoa Kỳ, không như những viên chức công đoàn khác, đã khen ngợi Walters hết lời: “Ông ấy đúng là anh hùng của tôi. Ông ấy là tất cả đối với tôi”. Theo Berger, Walters được nhận những lời khen ngợi ấy là vì ông đã tỏ ra trước sau như một và rất thẳng thắn. 10 giờ sáng thứ Ba hàng tuần, hầu như chưa lỗi hẹn bao giờ, ông đều gặp Berger để thảo luận bất cứ vấn đề nào gặp phải. Berger nói Walters chẳng bao giờ che đậy sự thật và dường như ông hiểu rằng nhờ tăng số lượng thành viên công đoàn, làm cho họ thỏa mãn với công việc, thì trung tâm sẽ làm cho công đoàn của nó vững mạnh hơn, cũng như đối với toàn bộ hãng Qwest vậy.
Berger nói: “Chúng tôi rất ăn ý khi làm việc với nhau để làm mọi thứ trở nên tốt hơn. Các viên quản lý (cấp địa phương) không còn che đậy những bí mật mà không cho bên công đoàn biết nữa. Thái độ của Walters là thế này: Anh có khó khăn gì à? Đến chỗ tôi, ta sẽ cùng bàn bạc. Tôi sẽ cho anh biết những gì tôi biết, và anh cũng thế. Tôi chắc rằng không đâu khác có mối quan hệ giữa công ty với công đoàn tốt đẹp hơn ở trung tâm của chúng tôi. Còn Walters thì hoàn toàn đáng tin cậy”. Theo Berger, mọi thứ bắt đầu thay đổi từ khi cô và Larry Walters cùng nhau giải quyết lời phàn nàn của một nhân viên. Sau vụ đó, Walters khuyên: “Lần sau nếu có ai kêu ca gì, cô thử làm thế này: Đến nói với tôi trước khi sự việc trở nên nghiêm trọng và ta cùng cố xem có thể làm được những gì”.
Khi vụ bất đồng khác xảy ra tiếp đó, Berger tìm đến ông như đã nói. Walters hiểu lo lắng của nhân viên, họ đạt được đồng thuận và do đó đã tránh được sự bất bình. Kết quả là, một năm sau khi Walters tới nhận trách nhiệm ở đây, ngay cả khi số nhân viên đã tăng gấp 6 lần, những lời phàn nàn đã giảm hẳn một nửa so với lúc mà “nhuệ khí” của nhân viên ở mức thấp nhất.
Lúc mới tới trung tâm, Walters ngạc nhiên vì thấy bảng kết quả không được thông báo rộng rãi. Ông bắt đầu nổi giận, bắt cả nhóm làm việc ở tầng trệt trung tâm đứng lên: “Khi trang trí bức tường, trông nó cũng ổn, nhưng lại chẳng có bảng kết quả nào treo trên tường. Ngay trong tuần đầu tiên tôi tới đây, phải treo chúng lên. Làm sao chúng ta có thể đánh giá công việc kinh doanh, dịch vụ khách hàng, đánh giá được công sức chúng ta bỏ ra? Làm sao để so sánh với những trung tâm khác? Tôi muốn chúng ta bắt đầu xây dựng niềm kiêu hãnh cho trung tâm này và cho những gì chúng ta làm”. Ông khích họ: “Các anh chị có thấy chúng ta đang đứng bét bảng xếp hạng kinh doanh của công ty không? Điều đó không làm anh chị phiền lòng sao?”.
Tập trung vào kết quả có thể là chuyện nhạt nhẽo, nhưng không, Walters có cách riêng, một loại “vũ khí bí mật” mang phong cách “sân khấu”, thể hiện sự lo lắng thật lòng đối với nhân viên của ông. Nhân viên của Walters có thể diễn trò hoặc hóa trang để khuấy động tinh thần cả nhóm. Còn ông thì đi giày patin và trượt khắp trung tâm vừa hát vừa chơi guitar. (Các đồng sự của ông vội nói ngay rằng ông không… biết chơi guitar.) Một hôm, ông mua bánh hamburger cho tất cả mọi người từ bãi đỗ xe Sonic gần đấy và mượn nhà hàng bộ trang phục hình ly sữa để mặc khi phát bánh cho nhân viên. Lisa Roberts, được Walters tuyển về làm quản lý từ Pocatello, nhớ lại cuộc gặp đầu tiên với ông là khi ông đang mặc bộ “thuyền trưởng Bendo”. Sau đó, cô đã mua tặng ông một bộ đồ SpongeBob SquarePants1 đúng kích thước thật.
1 Tên nhân vật mang hình dáng một miếng bọt biển trong series phim hoạt hình cùng tên của Mỹ.
Nhưng bộ trang phục đáng nhớ nhất lại là bộ phỏng theo bản giao kèo mà Qwest chào dịch vụ với mạng MSN2. Walters khoác lên mình bộ đồ bướm MSN và lượn lờ khắp văn phòng để khích lệ mọi người. Berger kể: “Bạn đã gặp Larry Walters bao giờ chưa? Ông ấy toàn thân đẫm mồ hôi, mặc bộ đồ kín mít hở mỗi cái mặt, đi khắp chỗ trong trung tâm. Chúng tôi cười rũ rượi, đến nỗi để khách hàng phải chờ máy”.
2 Mạng MSN có biểu tượng là một con bướm đậu trên chữ MSN.
Roberts nhận xét: “Điều đó khiến chúng tôi coi ông ấy như một người thật sự bình thường, chứ không theo kiểu: Ở cái trung tâm này ta là to nhất, bọn ngươi phải biết sợ khi nói chuyện với ta”.
Bên trong những bộ hóa trang bướm, ly sữa hay thuyền trưởng Bendo là một nhà quản lý muốn hiểu được từng người trong những nhân viên của mình và muốn họ thành công. Walters nói: “Tôi yêu những con người này và tôi không chỉ biết đùa cợt. Tôi biết tên của họ, ngay cả tên vợ chồng họ tôi cũng biết. Khi đội bóng mà họ yêu thích bị thua, tôi sẽ trêu đùa để họ vui. Câu đầu tiên tôi hỏi họ mỗi sáng không phải Số của anh là bao nhiêu? mà thay vào đó có thể là Trận thi đấu của con trai anh tối qua thế nào? Ai thắng? Chính điều đó thực sự đem lại niềm tin rằng chúng tôi là một đội gắn bó”.
Các nhân viên thuộc trung tâm Qwest ở Idaho Falls thuộc nằm lòng hai câu thần chú mà Larry Walters dạy họ: “Vì tình yêu” và “Tất cả các bạn là những ngôi sao nhạc rock”. Đứng trên bàn đặt giữa văn phòng, ông nói với tất cả rằng ông yêu mến họ và rằng ông tin tưởng họ có thể vươn tới những điều vĩ đại - những thông điệp mà họ chưa bao giờ được nghe trước khi có ông ở đây. Smith tâm sự: “Larry khiến tôi phải thay đổi hoàn toàn thái độ về Qwest. Hai năm trước, tôi thấy chẳng có gì tốt đẹp ở đây để kể cho người khác cả. Còn bây giờ có ai hỏi Anh vẫn làm ở đó à? tôi sẽ trả lời Đúng thế, và tôi sẽ làm việc ở đó đến khi nghỉ hưu, tôi tự hào khi nói rằng mình là một nhân viên của Qwest”.
Thay đổi các thang bậc quản lý, tập trung vào kết quả, xây dựng mối quan hệ đối tác với công đoàn, bao quát nhân viên và thêm vào đó là rất nhiều những bộ đồ hóa trang, tất cả đã đem lại hiệu quả tốt. Mỗi ngày đều có những kết quả cao hơn được thông báo. Mức độ hài lòng của khách hàng tăng thêm 5%. Thu nhập từ mỗi cuộc gọi tăng hơn 16%. Năng suất kinh doanh cao hơn 68%. Ban lãnh đạo Qwest nhận thấy sự thay đổi đã quyết định tăng chỉ tiêu tuyển dụng ở Idaho Falls. Ánh sáng đã trở lại với tòa nhà, đây đó vang lên những âm thanh rì rầm của công việc. Tháng Ba năm 2004, Gallup tiến hành một cuộc điều tra dựa trên tiêu chí của 12 nhân tố quản lý ở Trung tâm chăm sóc khách hàng qua điện thoại tại Idaho Falls. Những nhân viên chỉ mới một năm trước còn dùng những từ ngữ khó nghe để nói về công ty mình, thì nay đã tự đánh giá nơi đây cao hơn 70% số công ty khác trong cơ sở dữ liệu của Gallup ở khu vực Bắc Mỹ - một mức độ hài lòng hiếm gặp ở những công ty lớn và có công đoàn mạnh như thế.
Một buổi chiều, Paula Kruger, Ủy viên hội đồng quản trị kiêm Phó ban thị trường khách hàng của Qwest, đến thăm Walters và cùng bàn về những thay đổi của trung tâm ở Idaho Falls. Chỉ tay vào tòa nhà bên cạnh, Walters nói, giọng nửa đùa nửa thật: “Hai năm nữa, tôi muốn có tòa nhà đó”.
“Sao lại phải đợi những hai năm? Anh đang làm mọi việc rất ổn, cứ thế mà làm thôi”, cô đáp. Bí quyết để có thể tuyển thêm nhân viên nằm ở chỗ Walters đã thành công trong việc tạo động lực cho đội ngũ của ông. Việc tuyển dụng sẽ chẳng có ý nghĩa gì nếu họ chỉ tạo thêm gánh nặng buồn chán. Nhưng nhân viên của Walters đang ngập tràn niềm vui, rất gắn bó với ông và cũng đang rất thành công. Tháng Tư năm 2004, Qwest tuyên bố mở rộng trung tâm ở Idaho Falls thành trung tâm lớn nhất của hãng. Buổi họp báo hoành tráng có sự tham dự của cả lãnh đạo hãng lẫn các quan chức của bang. Walters mua rất nhiều bút đánh dấu và yêu cầu nhân viên ký tên lên hàng tá guitar điện dành cho “những ngôi sao nhạc rock” của ông. Ông kể: “Tôi đã khóc khi người ta tuyên bố mở rộng trung tâm. Có khoảng 150 nhân viên tham dự buổi lễ, tất cả đều xúc động. Họ vỗ tay, chúc mừng và phát cuồng lên, còn tôi thì khóc. Một vài viên quản lý khác cũng khóc”.
Trong số những người tham dự hôm đó có Dirk Kempthorne, Thống đốc bang Idaho, ông dựa vào vai Walters và nhận xét: “Tôi chưa bao giờ thấy ai được tung hô một cách khó tin đến như thế. Anh nên để ý tới chính trị vì những người này yêu mến anh và họ trân trọng những gì mà anh đã làm được”. Thuở trước, chỉ có 65 nhân viên với một nửa tòa nhà im lìm trong bóng tối, giờ đây Trung tâm chăm sóc khách hàng qua điện thoại của Qwest ở Idaho Falls có hơn 400 nhân viên làm việc kín hai tòa nhà. Walters được thăng chức lên vị trí giám đốc, dưới quyền có các viên trưởng nhóm chịu trách nhiệm về nhân viên làm việc trong cả hai tòa nhà đó. Trung tâm này vốn đứng bét trong bảng xếp hạng kinh doanh của công ty trước khi có Walters, đến tháng Một năm 2004 đã vượt chỉ tiêu kinh doanh và đứng nhất bảng xếp hạng.
Trong văn phòng, các ô làm việc đầy bóng bay, lại còn những chiếc gậy bóng chày lớn, những biểu tượng khích lệ và cả một lá cờ cướp biển treo trên trần nhà. Các điện thoại viên cười đùa khi tỉ mẩn chồng những vỏ lon Mountain Dew, Cocacola và Red Bull lên nhau, những thứ giúp họ có thêm năng lượng tiến lên phía trước. Còn những người ở đây lâu tới mức có thể biết được những gì mà trung tâm đã trải qua thì vui sướng được thể hiện mình trước Larry Walters, theo cách thức duy chỉ ông mới có, là làm thế nào để trở thành những ngôi sao nhạc rock.
“Từ đáy bảng vươn lên hạng nhất, với tôi thật là một cú ngoạn mục. Bây giờ thì có vẻ dễ dàng, nhưng chúng tôi biết mình đã phải trải qua những gì”, Roberts nói.