Năm 1990, Lech Walesa và Công đoàn Đoàn kết của ông giành thắng lợi trong cuộc bầu cử nghị viện, chấm dứt chế độ cộng sản kéo dài suốt mấy chục năm ở Ba Lan. Cùng lúc đó, cách thành phố Gdansk1 100 ki-lô-mét về phía nam, một người phụ nữ tên là Elzbieta Górska-Kolodziejczyk cũng đang tiến hành một cuộc cách mạng giản dị hơn rất nhiều.
1 Gdansk (hay Danzig): một trong bốn thành phố lớn nhất của Ba Lan.
Cô muốn làm những người lao động của mình mỉm cười.
Górska là người quản lý kho hàng của nhà máy giấy thuộc một xí nghiệp quốc doanh trước đây (dưới thời xã hội chủ nghĩa) ở thành phố Kwidzyn.
Năm 1992, International Paper mua phần lớn cổ phần từ tay nhà nước Ba Lan và tạo ra sự đổi thay sâu sắc trong công việc kinh doanh của xí nghiệp này. Trước đây, người ta tuyển 4.500 công nhân vào làm việc một cách rất dễ dàng thì nay xí nghiệp chỉ giữ lại 1.600 người, sản lượng hàng năm từ 200.000 tấn tăng lên gấp ba lần. Quay lại năm 1980, tuy xí nghiệp có lợi thế lớn nhờ “sự bảo hộ của nhà nước”, song mới chỉ sản xuất được 5 loại sản phẩm giấy. Ngày nay, khi Ba Lan đã là thành viên chính thức của Liên minh châu Âu, xí nghiệp được cổ phần hóa và sản xuất ra 300 mặt hàng, mẫu mã khác nhau, có mặt trên khắp các lục địa.
Nhưng kho hàng của Górska vẫn phải đối mặt với một thử thách thực sự khó khăn bởi nó nằm dưới tầng hầm, nơi không được ánh sáng tự nhiên rọi đến, máy móc đầy hai bên lối đi. Những trở ngại này đã đánh bại cả ba viên quản lý tiền nhiệm của Górska, mà rõ ràng bọn họ là đàn ông, có nhiều thuận lợi nổi trội hơn cô. Vì lý do khó hiểu nào đó, năm 2002, bất thình lình người ta yêu cầu cô phải cam kết nhận trách nhiệm đối với 24 công nhân chia làm 3 ca bao gồm những công việc như cung cấp pa-lét (tấm nâng hàng), đóng gói, phủ nhựa, dán keo phục vụ hoạt động của xí nghiệp. Thế là, đột nhiên cô quản lý mới nhỏ bé, vốn từng mơ sẽ trở thành một lãnh tụ chính trị, có cơ hội như hằng mong muốn là cải thiện đời sống cho công nhân. Nhưng giờ đây, cô lại cảm thấy lo sợ.
Górska kể lại bằng tiếng Ba Lan, “Điều mà tôi sợ mình không giải quyết được trong công việc chính là yếu tố con người. Tôi biết công việc ở đây mang tính công nghệ cao, mà tôi thì thực sự lo sợ không biết phải quản lý, phải chịu trách nhiệm với người ta như thế nào”.
Quả thật Górska có lý do chính đáng để nản chí. Dòng chảy công việc trong kho hàng nơi cô quản lý được tổ chức rất tồi. Không một ai ở đây có được tinh thần trách nhiệm với công việc của mình. Trong kho lại không có máy vi tính, mọi thứ đều được giám sát bằng các catalog hoặc giấy tờ khác. Mà cũng chẳng có chỗ nào để các thành viên trong tổ gặp gỡ, ngồi lại với nhau, dù là chính thức hay không chính thức. Thế nên họ mới thiếu hẳn một thứ: tinh thần đồng đội.
Cả kho hàng bị bao phủ bởi không khí nặng nề khó chịu. Công nhân ở đây cảm thấy như bị các bộ phận khác của xí nghiệp “coi bằng nửa con mắt”, theo cả nghĩa đen lẫn nghĩa bóng, và dường như cái kho hàng này là một nơi bị người ta “quên lãng”. Trên hết, vai trò một nhà quản lý bậc trung, mà lại là nữ giới, thật chẳng ích gì cho Górska.
Cô kể: “Lúc mới tiếp nhận tổ công nhân này, tôi có bốn anh chàng to cao lực lưỡng. Dù sao thì họ cũng không thể nào cúi đầu nghe lệnh từ một người phụ nữ, nhất là tôi lại chẳng cao lớn gì. Vấn đề hóc búa nhất là đây, một thứ chủ nghĩa Sô-vanh của đàn ông, nếu tôi có thể gọi thế. Thoạt tiên họ không muốn làm theo những gì tôi chỉ đạo. Thật khó chịu. Và suốt một thời gian dài, họ cứ chống đối như vậy. Tôi phải cố gắng lắm mới làm cho bọn họ “thủng” ra được vấn đề. Tôi bảo họ thế này, Các anh cứ thử cầm một cái chổi lên xem nào, giả dụ thế, sẽ không bị dị ứng đâu”.
Dường như cả nhóm đều có ác cảm với những nỗ lực ban đầu của Górska nhằm ghi nhận và ngợi khen họ. Mùa thu một năm nọ, sản xuất ở đây bị cắt giảm để nâng cấp máy móc. Tiến độ trong kho hàng được duy trì ổn định một cách cân đối, công nhân kiểm soát được thời gian làm thêm giờ của họ. Bốn thành viên trong nhóm đã khiến mọi thứ đi vào trật tự. Bằng sáng kiến của chính mình, họ vượt qua được một cuộc kiểm kê hàng hóa mang tính quốc tế, siết chặt những thứ lỏng lẻo và tổ chức khu vực làm việc tốt hơn.
Tại một buổi họp với nhóm mới mà Górska đã làm quen, cô đánh giá cao nỗ lực của họ. Nhưng thay vì những nụ cười và sự đồng tình mà hầu hết các nhà quản lý đều mong đợi trong trường hợp này, cả bốn người đều tỏ ra e dè, nói họ chỉ làm những gì cần làm và chẳng cần thiết phải khen ngợi. Sau cuộc họp, Górska được phản hồi rằng lời khen của cô đã khiến nhóm bị chia rẽ bởi cảm giác ghen tị và người ta cho rằng cô thiên vị kẻ này kẻ khác. “Phải nói thật là điều đó khiến tôi bị tổn thương, bởi đó không phải chủ ý của tôi”, Górska nói.
Cô thừa nhận một phần của phản ứng nói trên thuộc về “tâm lý người Ba Lan: ngồi yên đấy, cứ để họ cho anh những gì họ phải cho”. “Chúng tôi là một dân tộc cô độc và chỉ có thể phàn nàn về những cái sai, cái quá nhỏ, cái không tốt”, Górska nói tiếp. “Trời mưa - thế là không tốt. Trời nắng - cũng không tốt. Nóng đến 40 độ - không tốt. Lạnh đến âm 2 độ - lại càng tệ.” Số liệu từ một cuộc thăm dò dư luận thế giới của Gallup cho thấy ấn tượng của Górska là đúng. Trong số 33 quốc gia được hỏi: “Bạn có mặn mà với tương lai của mình không?” thì ở Ba Lan, chỉ có 36% dân số trả lời Có - mức thấp nhất so với các nước được thăm dò khác. Tỉ lệ trung bình của cuộc thăm dò là 77%.
Nhưng đó chính là điển hình cho các nhóm lao động ở bất cứ quốc gia nào vốn xa lạ với sự khen ngợi và ghi nhận thường xuyên. Ở đó khi các viên quản lý cố gắng để gia tăng các phản hồi tích cực thì lại chỉ nhận được những phản ứng không mong đợi. Vì những lời tốt đẹp bị coi như “của hiếm” nên chúng chỉ làm tăng sự đố kỵ hơn là lòng biết ơn hay khích lệ. Khi được giới thiệu vào nhóm làm việc ở kho hàng, sau hàng thập kỷ với một ít lời khen ngợi, nỗ lực của Górska đã được đền đáp. Cô cần vạch ra cả một chiến lược cho một tình thế vốn phức tạp hơn nhiều so với lúc ban đầu.
***
Nhóm của Górska cần thay đổi nhiều mới phát huy được hết năng lực của họ. Trước hết là dùng nhân tố quản lý thứ tư với sự tăng cường về mặt ghi nhận và khen thưởng. Bất luận điều đó có khiến người ta ngượng ngùng hay gây ra xung đột nội bộ thế nào đi nữa, những nhân viên trong kho hàng này sẽ khó mà nỗ lực được hết sức mình nếu không có sự động viên khích lệ.
Trong nhận thức của người lao động nói chung, khen thưởng là thứ luôn thiếu vắng ở các công ty hay nhóm làm việc. Đối với nhận định này: “Trong bảy ngày vừa qua, tôi đã được ghi nhận và khen thưởng vì làm việc tốt”, thì chỉ có chưa đến 1/3 người lao động có thể đưa ra lời hưởng ứng thực sự tích cực. Ở bất cứ công ty nào, chẳng có gì lạ khi có từ 1/5 đến 1/3 số nhân viên không đồng tình với nhận định trên, như thể muốn nói: “Chả cứ gì mình tôi mới không được khen ngợi, những nỗ lực lớn nhất của tôi thường hay bị lờ đi”.
Trong kinh doanh, nếu việc khích lệ động viên người lao động không phải là điều gì quá quan trọng thì ta có thể bỏ qua được vấn đề này bởi nó chẳng vui vẻ gì mà phiền phức là đằng khác. Nhưng nó thực sự rất quan trọng. Ảnh hưởng đầu tiên đến công ty là chiều hướng bỏ việc: những người cảm thấy mình không được nhìn nhận xứng đáng sẽ có nhiều gấp đôi ý định rời bỏ công ty của họ trong năm tới. Thậm chí còn có những hệ lụy lớn hơn nhiều nằm ngay trong hiện tượng bỏ việc, và điều đó phản ánh công sức mà người lao động bỏ ra mỗi ngày. Sự khác biệt (trong mức độ thực hiện) của nhân tố thứ tư thể hiện ở mức chênh lệch từ 10 đến 20% năng suất và thu nhập, cùng với con số lên đến hàng nghìn khách hàng trung thành của các công ty lớn.
Tại một hãng y tế lớn, 10% chênh lệch trong việc thực hiện tiêu chí ghi nhận khen thưởng phản ánh trung bình 11% khác biệt trong đánh giá của bệnh nhân đối với hãng. Tại một hãng đầu tư, việc có một nửa số nhân viên tư vấn đầu tư của hãng cảm thấy được ghi nhận xứng đáng hay chỉ có 1/3 số đó thôi phản ánh 11% chênh lệch của hàng triệu đô la thu nhập. Bảng phân tích của một công ty đa năng lớn cho thấy lợi ích thu được từ việc thực hiện tiêu chí ghi nhận khen thưởng là năng suất lao động tăng 6,5% và độ trung thành của khách hàng tăng 2%, trong đó độ trung thành của khách hàng là cái khó đạt được đồng thời mang lại lợi nhuận hơn cả. Ở công ty này, mỗi phần trăm trên tương đương với hàng trăm triệu đô la doanh thu để công ty có thể lọt vào danh sách Fortune 5002.
2 Fortune 500: danh sách do tạp chí Fortune đưa ra, xếp hạng các công ty lớn nhất của Mỹ dựa trên mức tổng doanh thu hàng năm.
Những mối liên hệ này là đúng đắn, không phân biệt ngành công nghiệp hay loại hình văn hóa nào. Một số ngành, như sản xuất trực tiếp và một số quốc gia, như Pháp chẳng hạn, thường bị cho là yếu về mặt nhìn nhận con người. Những đánh giá chung chung có thể dẫn đến sai lạc nếu thực tế này không được nhận thức rõ ràng: ở bất cứ quốc gia nào, bất cứ ngành nào cũng đều tìm được những nhà quản lý có thể thúc đẩy tập thể dưới quyền mình bằng lời khen ngợi, khích lệ. Tuy nhiên, những viên quản lý như thế đều hiếm có. Vốn đã hiếm có, lại dễ gây ra nhiều hệ lụy và hay bị đánh giá thấp nên nhân tố thứ tư là một trong những cơ hội lớn nhất bị bỏ lỡ của thế giới thương mại ngày nay.
Có một ví dụ đơn giản để minh họa con người bị cuốn hút bởi những hỗ trợ tích cực như thế nào. Mấy năm trước ở một trường kinh doanh có vị giáo sư nọ đến lớp hơi muộn. Khi ông bước vào, các học viên đang đợi với sách bút sẵn sàng như thường lệ. Ông thích vừa giảng về sự phức tạp của sản xuất và quản lý vừa dạo bước chầm chậm trong lớp. Hôm ấy, ông vội đi thẳng vào vấn đề nhằm cứu vớt khoảng thời gian bị muộn và bắt đầu trò Pong3 mà học trò của ông mong đợi.
3 Pong: một trong những video game đơn giản đầu tiên trên thế giới, do Allan Alcorn phát triển, ra đời năm 1972.
Có chuyện gì đó kỳ lạ xảy ra trong giờ học. Càng giảng lâu, ông giáo sư càng thích tiến về phía bên trái phòng học. Ông không nhận ra. Đắm chìm trong bài giảng, ông không thực sự ý thức được điều đó. Nhưng có gì đó đang kéo ông về một phía. Đến cuối lớp, ông gần như bị hút vào bức tường bên trái mà không lý giải được tại sao.
Cuối cùng, một học viên tiết lộ: khi đợi giáo sư trước khi vào lớp, họ đã mưu tính lấy ông thầy làm một thí nghiệm. Giáo sư càng tiến về bên phải, các học viên lại càng giả vờ như đang chán ngán lắm, liên tục nhìn vào đồng hồ hoặc gục xuống vở. Nếu giáo sư càng tiến về phía trái lớp, học viên lại càng tỏ ra hào hứng, gật gù ra vẻ đồng tình, hăng hái thảo luận hay mỉm cười với lời giảng. Cái tác dụng vô hình ấy đã được phản hồi một cách tích cực. Các học viên đã đính tác dụng đó “lên bức tường bên trái” và ông thầy của họ vội vàng làm theo hệt như một lữ khách sắp chết cóng đến nơi phải bước về phía có lò sưởi.
Chỉ trong 10 năm qua, các nhà khoa học đã có thể khẳng định điều gì xảy ra bên trong bộ não của ông giáo sư nọ, hay của bất kỳ ai khi nhận được những phản hồi tích cực ngay tức thì, như ở trường hợp trên. Năm 1998, các nhà nghiên cứu ở London tuyển mộ tám người tuổi từ 36 đến 46. Mỗi người được yêu cầu chơi một video game, mục đích là đưa một chiếc xe tăng vượt qua mặt trận, vừa chiếm lấy những lá cờ vừa bắn phá xe tăng đối phương. Xe tăng địch cũng có thể bắn lại và người chơi có “ba mạng” cho mỗi lần chơi. Nếu chiếm được tất cả các lá cờ thì sẽ được qua cửa tiếp theo. Qua mỗi cửa, người chơi sẽ nhận được 7 bảng Anh (tương đương 12 đô la Mỹ). Trong khoảng 10 phút của trò chơi, các nhà nghiên cứu tiêm một lượng hóa chất rất nhỏ vào người chơi để có thể giám sát bằng cách chụp X-quang những vùng nào của não được kích hoạt khi người chơi có tâm lý chiến thắng và được thưởng.
Một phần não phát sáng (khi chụp X-quang) là khoảng giữa thể vân - khu vực nhỏ hình sợi mảnh nằm giữa phần dưới mỗi bên bán cầu não. Các nhà thần kinh học tin rằng khoảng giữa thể vân cùng với các hạch accumben (tập hợp các neuron trong phần não trước) bên cạnh đó hình thành nên một trung tâm mấu chốt trong quá trình tâm lý được thưởng, và họ cũng tin rằng một chất truyền tín hiệu neuron (truyền thông tin từ phần não này sang phần não khác) được gọi là dopamine đóng vai trò kích thích chúng, tạo ra cảm giác vui sướng và thỏa mãn. Những nghiên cứu dựa trên người chơi video game đưa ra giả thuyết: “mức dopamine ngoại bào đã tăng lên ít nhất là gấp đôi”, đây cũng là mức “tương đương với kết quả quan sát được khi tiêm vào tĩnh mạch các loại thuốc có tác dụng kích thích hay các loại thuốc thường dùng để điều trị các chứng rối loạn giấc ngủ”.
Các nghiên cứu khác nhận định dopamine có liên quan trong việc tác động đến thể vân như một phần của cơ chế đằng sau cảm xúc khi ăn ngon, ngửi mùi thơm, nhận tiền hoặc thậm chí là khi nhìn thấy một gương mặt đẹp. Bộ não thèm muốn sự dâng trào dopamine. Con người điều chỉnh hành vi để có được những phút dâng trào cảm giác vui sướng, say mê. Một số người tăng chế độ ăn uống của mình lên để có thể nếm những món khoái khẩu mà không sợ bị tăng cân. Có người xem ti vi chuyển sang kênh khác chỉ để nhìn thấy gương mặt cô dẫn chương trình quyến rũ. Những con bạc đặt cược hết lần này đến lần khác chỉ vì muốn đạt được khoái cảm khi thắng bạc. Tờ Time viết: “Ở mức độ thuần túy là hóa học, với mọi con người từng trải với những cảm giác vui sướng như khi nghe nhạc, ôm người yêu hay ăn sô-cô-la, ta đều có thể nhận thấy lượng dopamine dâng trào nhiều hơn một chút, khiến người ta sung sướng mà cũng chóng qua như là pháo bông vậy”.
Những lời tốt đẹp rõ ràng có thể kích thích các vùng của não bộ liên tưởng đến phần thưởng. Một người lao động được Gallup phỏng vấn nói: “Với tôi, được khen hay được ghi nhận giống như có chút gì đó bùng nổ bên trong tôi vậy. Giống như Ôi, tốt đấy, nhưng anh biết không, tôi còn làm được hơn thế nữa cơ. Điều đó cho ta động lực để tiếp tục phát huy và cố gắng hết sức mình”. Dường như dopamine có tác dụng tạo ra quá nhiều cảm giác hưng phấn nên có một số người hủy hoại cả đời mình chỉ để cố tạo ra những cảm giác sung sướng giả tạo, không tự nhiên. Cocaine, heroine, nicotine, rượu bị lạm dụng để tạo ra sự gia tăng nhân tạo đối với các neuron truyền tín hiệu của não, lạm dụng đến mức gây nghiện. (Sử dụng lâu dài các chất kích thích nhân tạo, người ta sẽ bị suy giảm mức dopamine và phải dùng thuốc để lấy lại cảm giác cân bằng.)
May sao chỉ có ít người nghiện cocaine, trong khi đó mỗi người lao động bình thường lại đều có “thói quen dopamine”. Dù sao thì các nhà quản lý cũng không thích thú gì điều đó. Chứng thiếu dopamine tự nhiên khiến người bị bệnh Parkinson trở nên chần chừ, thiếu quyết đoán. Họ bị khó khăn trong việc nhận biết những tình huống đòi hỏi thử thách hay thậm chí đòi hỏi sai sót vì họ không có sự đáp ứng cảm xúc phù hợp đối với những phản hồi tích cực. Không đủ dopamine, những lựa chọn đúng đắn của họ sẽ không được hỗ trợ tốt. Chất dopamine không chỉ khiến những người lao động khỏe khoắn cảm thấy thoải mái, hưng phấn khi họ được khen ngợi mà nó còn tác động mạnh mẽ lên trí nhớ và nhận thức. Nó tạo ra một hệ thống khen ngợi nội bộ làm cho người ta muốn lặp lại cái hành vi mà công ty cần - nếu đó là việc làm đúng đắn để họ có thể được ghi nhận và khen thưởng.
Cơn “thèm khát được ngợi khen” này của bộ não có thể lý giải tại sao các tập thể được khen ngợi và ghi nhận nhiều thì sẽ làm việc tốt hơn các tập thể hay bị chỉ trích và bị trừng phạt. Trong một nghiên cứu, người ta quan sát 60 nhóm kinh doanh, ghi lại các va chạm giữa họ với nhau tại những cuộc họp như tích cực (cảm thông, khích lệ hay biết ơn), tiêu cực (xấc xược, nhạo báng hay giễu cợt), có chú ý đến người khác không, có chú ý đến người đang phát biểu không, tán thành, tò mò hay cầu thị. Khi tổng kết số liệu quan sát được của mỗi nhóm, họ nhận thấy các nhóm làm việc hiệu quả có phản ứng tích cực nhiều gấp 5,6 lần so với các nhóm có những phản ứng tiêu cực. Và các “nhóm tích cực” cũng đạt được mức cân bằng giữa phê bình và tự phê bình.
(Một nhà nghiên cứu khác cũng đưa ra tỉ lệ gần tương đương là trong hôn nhân, các cặp vợ chồng có quan hệ tương tác tích cực với nhau sẽ gắn bó gấp năm lần so với các cặp khác.) Ở các nhóm làm việc hiệu quả thấp, tỉ lệ trung bình là phải cứ 2,8 điểm tiêu cực mới có được một điểm tích cực và cứ 29 điểm vị kỷ (vì mình) mới có được một điểm vị nhân (vì người khác). Các nhóm này mang đầy những thiếu sót và luôn sẵn lời biện hộ cho chính mình. Họ chỉ tư duy được một cách hạn hẹp là làm sao miễn “đủ sống” là được, trong khi các nhóm có năng suất làm việc cao lại hoạt động một cách cởi mở với tư duy phóng khoáng. Một tập thể dù tốt đến mấy vẫn có chỗ bị chê trách. Nhưng họ có thể cùng thảo luận và xem xét vấn đề một cách thoải mái với những đánh giá hợp lý, chắc chắn. Các tác giả của nghiên cứu trên gọi đây là “sự tích cực cơ bản”.
Một số nhà quản trị đòi diễn giải hoàn toàn minh bạch tiêu chí của nhân tố thứ tư về phương diện “sự ghi nhận trong bảy ngày vừa qua”. Họ muốn biết tại sao sự ghi nhận đáng kể như trao giải thưởng kinh doanh hay tuyên dương cá nhân nào đó lại không hiệu quả trong thời gian một tháng hoặc hơn thế nữa. Có thể chứ, nhưng như thế vẫn chưa đủ. Các nghiên cứu về thần kinh học cho thấy sự thay đổi lượng dopamine của não bộ chỉ diễn ra trong khoảng vài phút, chứ không phải vài tháng. Tất cả các bằng chứng đó đều chỉ ra rằng bộ não của người lao động luôn luôn háo hức và trông đợi những tín hiệu khích lệ, đặc biệt đối với những sự khích lệ bất ngờ.
Những người lao động nhiệt tình không coi cái hạn định bảy ngày kể trên là điều gì quá ghê gớm. Một nhân viên bán hàng tâm sự: “Một trong những lý do khiến tôi thích làm việc cho ông chủ bây giờ là bởi ông ấy rất, rất tích cực hỗ trợ tôi. Chẳng có lần nào nói chuyện với nhau mà ông ấy không khen ngợi công việc mà tôi đang làm cả. Đó chỉ là chuyện nhỏ song khích lệ tôi rất nhiều”.
Có ít nhất hai lý do tại sao “văn hóa ghi nhận” lại hiếm hoi đến vậy. Thứ nhất, sâu thẳm trong thế giới tình cảm con người vốn có tính ích kỷ. Chúng ta vẫn thích được khen hơn là phải đi khen người khác. Chúng ta cảm nhận được cơn đói của riêng mình nhiều hơn là cảm thông với cơn đói của người khác. Cố Tổng thống Mỹ Lyndon B. Johnson từng nói: “Khi công việc không được suôn sẻ, bạn gọi thư ký hoặc nhân viên cấp dưới đến rồi xạc cho một trận. Rồi bạn sẽ ngủ ngon hơn còn họ sẽ “cảm kích” vì được sếp quan tâm”. Thứ hai là, trong khi thể vân của bộ não dường như được lập trình sẵn để đón nhận những sự kiện tích cực thì các phần khác của bộ não lại tỏ ra thận trọng đối với những chuyện không vui vẻ gì. Các nhà sinh vật cho đây là một bản năng sinh tồn. Tổ tiên xa xưa của chúng ta sống trong rừng rú còn ngày nay chúng ta sống trong một thế giới hiện đại, dù vậy vẫn có điểm chung: không được như ý những gì mong đợi - coi đó là thất vọng; không gặp tai ương gì như từng lo lắng - lại coi là định mệnh.
Có bằng chứng không thể phủ định cho thấy con người ta có “xu hướng thiên về tiêu cực”. Ví dụ, nếu một người được cho chút ít của cải, thì để giữ lấy nó, anh ta sẽ sẵn sàng bỏ ra gấp đôi cả số của cải ấy. Tương tự, để tránh bị tổn thất, các nhà đầu tư thường bỏ qua nhiều mối lợi lớn. Còn người dân, họ than vãn về những chiến dịch tranh cử tiêu cực, nhưng họ cũng thường không bỏ phiếu nghiêng hẳn về một ứng cử viên nào. Các nghiên cứu phát hiện ra rằng con người nhìn ra sự giận dữ nhanh hơn nhiều so với những biểu hiện vui vẻ trên gương mặt. Năm 2002, bốn nhà nghiên cứu Mỹ viết: “Hiện có tài liệu làm bằng chứng chỉ ra sự tồn tại của một xu hướng thiên lệch về những thông tin tiêu cực. Sự chú ý của chúng ta tự động bị lôi kéo về thông tin tiêu cực mạnh mẽ hơn nhiều so với bị lôi kéo về thông tin tích cực”.
Thế nên cũng chẳng lạ lùng gì khi các công ty, các nhà quản lý thường thẳng tay trừng phạt nhân viên nếu xảy ra sự cố, hơn là lấy sự khen thưởng làm mẫu mực. Và những chuyện tồi tệ cứ thế mà nhảy bổ vào đẩy bật những yếu tố tích cực ra, mà không hề có bất cứ nỗ lực tỉnh táo nào nhằm duy trì sự ghi nhận (đối với ưu điểm hay công lao của nhân viên).
Nếu một nhân viên cứ đinh ninh rằng mình sẽ được ghi nhận bởi công trạng nào đó thì sự im lặng (từ phía lãnh đạo) sẽ khiến mức dopamine của cô ta bị suy giảm ghê gớm. Chính sự suy giảm chất dẫn truyền thần kinh này sẽ khiến nhân viên đó (người lao động nói chung) tránh né những nhiệm vụ không được ghi nhận công lao. Còn nếu đó là công việc bắt buộc phải làm thì mới được lĩnh lương, cô ta hẳn sẽ giảm nỗ lực xuống hết mức có thể. Lảng tránh những việc không đem lại phần thưởng có ý nghĩa về tinh thần là đặc điểm cơ bản của con người, cũng như loài gấu vậy, ở đâu không có quả ngọt chúng chẳng mò tới làm gì. Trong tình thế khó khăn này, một nhân viên viết: “Điều tồi tệ nhất khi làm việc ở đây là dù có giúp đỡ đồng nghiệp đi nữa, anh cũng không được ai ngó ngàng. Mọi tối thứ Sáu, phòng tôi đều ra về khá sớm. Còn phòng bên cạnh vẫn còn việc phải làm. Thế là tôi ở lại cả buổi để giúp họ, vậy mà chẳng ông sếp nào chịu khen lấy một câu”. Kết cục, anh cho biết sẽ không giúp giếc gì hết.
Người lao động không tìm được “mức thưởng dopamine” chỗ này thì sẽ đi tìm ở chỗ khác. Đã ai trông thấy một anh chàng chỉ thiết kế được cái bàn tính hạng xoàng cho dự án ở công ty nhưng lại biết đặt cược rất sành điệu vào giải bong rổ của NCAA chưa? Giả dụ trò chơi bài solitaire trên máy tính cũng làm thỏa mãn “trung khu khen thưởng” của bộ não, thì hẳn các công ty cũng không nên “sốc” khi biết rằng nhân viên của mình nếu không được để mắt tới lại ngấm ngầm đánh cắp thời gian làm việc để làm một ván bài như trên, hoặc cũng có thể là hai… hay mười ván.
Có những viên quản lý và lãnh đạo cao cấp tỏ ra rất bủn xỉn lời khen. Có người còn nói thẳng với nhân viên: “Nếu tôi không nói gì, thì nghĩa là anh/ chị đang làm được việc đấy.” Cái ý nghĩ “không chê là đã khen” này rất hợp lý, nếu áp dụng với các loại máy như máy cắt cỏ, bởi động cơ của nó được thiết kế là cứ thế mà chạy đến khi nào tắt công tắc mới thôi. Song như thế có khác nào cười vào mặt môn sinh học thần kinh. Còn những nhà quản lý khác lại rũ bỏ trách nhiệm bằng câu “Tôi không giỏi khen ngợi lắm”. Nói thẳng ra, những biện bạch kiểu ấy không đúng. Chẳng lẽ các ông cũng có thể phủi tay trước bản kết quả tài chính bằng cách lấy lý do “Tôi không giỏi toán cho lắm” hay sao?
Những nhà quản lý nếu thất bại trong việc sử dụng hợp lý sức mạnh của sự hồi đáp tích cực thì không chỉ tự làm què cụt hiệu lực quản lý của mình mà còn làm giảm bớt “quyền năng” của đồng lương mà họ trả cho nhân viên. Còn những nhà quản lý đạt điểm cao nhất (theo thang điểm của nhân tố thứ tư) sẽ có nhiều gấp 2,5 lần xu hướng đồng thuận với nhận xét “một cách khách quan nhất, tôi thấy mình được trả lương đúng với công việc đang làm”, so với những nhà quản lý bị đánh giá kém nhất cũng theo thang điểm trên.
Còn nếu vẫn chưa đủ lý do để các nhà quản lý thay đổi cách nghĩ thì họ có thể cân nhắc một thử nghiệm gần đây, trong đó các đối tượng thử nghiệm được cho một tuần để viết và gửi “một bức thư đến người đặc biệt tốt với mình nhưng chưa bao giờ được cảm ơn đúng mức”. Thống kê cho thấy, việc gửi thư này đã làm tăng sự vui vẻ và giảm bớt sự chán nản, buồn rầu một tháng sau khi những lá thư được gửi đi và được trả lời.
Rốt cuộc những thay đổi tích cực đã xảy ra với những ai biết ngợi khen.
***
Một trong những cách hiệu quả nhất nhằm tăng sự ghi nhận của người lao động là phải tìm ra những phương pháp phản hồi có ý nghĩa nhất đối với họ. Để quản lý tốt hơn đội ngũ của mình, Elżbieta Górska-Kolodziejczyk bắt đầu bằng cách gặp mặt riêng với nhân viên. Cô kể lại: “Tôi lắng nghe họ, xem họ nhìn nhận vấn đề như thế nào, họ muốn công việc được tổ chức ra sao, họ trông mong gì hơn, họ đang thiếu những nguyên liệu gì để làm việc. Đồng thời tôi viết ra các vấn đề và khó khăn mà họ muốn giải quyết. Trong cuộc họp sau, tôi đưa ra bản báo cáo những gì đã làm được. Điều đó cũng giúp chúng tôi gần gũi nhau hơn.” Cô không đếm xỉa gì đến những bình luận cho rằng cô chăm sóc nhân viên như mẹ chăm con và rằng cô đã chạy theo bản năng thiên bẩm của người phụ nữ.
Vì hoàn toàn không thích ứng với sự khen ngợi công khai, Górska nhận thấy những cuộc đối thoại cá nhân với từng người là điều cốt yếu, không những để tìm ra cách khen ngợi nào là hợp nhất với mỗi nhân viên, mà còn để không làm phát sinh sự ghen tỵ. “Tất cả bọn họ đều tỏ ý thích tôi đến gặp riêng khi bắt đầu ca làm việc và không thích được khen ngợi (trước mọi người) trong cuộc họp.” Cô chắc chắn rằng mình sẽ tiếp tục khen ngợi họ nhưng cô cũng cẩn thận chú ý khi nào và ở đâu mới khen. “Tôi không thừa thãi lời khen, nhưng làm thế nào để ai cũng vừa lòng đây? Quả là rất khó”, cô nói.
“Cô ấy hay nói những câu như ‘Cố lên nhé, các cô gái. Làm tốt lắm. Thật tuyệt.’ Elżbieta vui khi nhìn thấy mọi người. Cô ấy giống như một đồng nghiệp, không hình thức.” Irena Krajewska - nhân viên mới vào kho hàng làm được năm tháng, chia sẻ. Trong quan hệ giữa các nhân viên và người quản lý của họ có một quy ước thế này: họ nói chuyện với nhau bằng thứ tiếng Ba Lan thân mật, không câu nệ hình thức, mọi việc chỉ xong khi nào cả hai bên đồng thuận theo những điều kiện thuận lợi.
Được hỏi làm thế nào để ghi nhận khi một nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ, Górska trả lời bằng cách ôm lấy Ania Haffke, người đã làm ở đây được hai năm, hôn vội lên má cô và nở nụ cười thật to. Còn Haffke thì nói: “Cô ấy dễ gần, giống như một đồng nghiệp vậy. Cô ấy cũng đòi hỏi khắt khe. Không phải lúc nào cũng nói ra nhưng cô ấy kiểm soát được mọi người đến từng phút. Cô ấy chỉ ra những sai sót mà không hề lên giọng, để mọi người biết mà làm đúng”.
Các nhân viên trong kho hàng này mới chỉ đang làm quen dần với việc được ghi nhận, ngay cả trong phạm vi cá nhân. Họ thường tỏ ra ngượng ngùng và từ chối được khen với lý do là cố gắng của mình cũng chỉ là một phần công việc mà thôi. Nhưng Górska biết điều đó có ý nghĩa thế nào với đội ngũ của cô: Họ đang dần quen được khen ngợi công khai, theo kiểu “được khen ở chốn đông người cũng không bị chặt đầu đâu mà!”, và rằng những lời tích cực của cô đang từ từ có được những hiệu quả như mong đợi. “Đôi khi bọn họ xấu hổ chút xíu, nhưng gương mặt và ánh mắt lại nói khác”, cô kể. Còn các nhân viên thì nói họ thích giúp đỡ người khác và cảm ơn những người khác vì được giúp đỡ, và rằng tinh thần nhường nhịn nhau sẽ được dựng xây khi có tình đoàn kết trong cả nhóm.
Trong một nỗ lực nhằm đối phó với phản ứng ghen ghét, thiên vị của nhóm lúc ban đầu, Górska giờ đây luôn đưa ra lời khen ngợi đối với tất cả mọi người, ví như khi cô viết vào nhật ký công việc mỗi cuối tuần: “Cám ơn tất cả các bạn vì đã làm mọi thứ sạch bong”.
Cánh đàn ông trong nhóm là những kẻ cứng đầu cứng cổ nhất. “Mới đầu, họ hệt như bê tông cốt thép!”, cô tâm sự. Họ bực tức vì một phụ nữ như cô lại dám ra lệnh cho họ - những kẻ kinh nghiệm đầy mình. Những chỉ dẫn của cô chỉ như những điều vớ vẩn chứ không phải những hướng dẫn an toàn, quan trọng. Cô cảm thấy họ đang cố tìm cách gây sự bằng những lời bình phẩm xúc phạm, song cô không mắc câu. “Tôi vờ như không nghe thấy gì cả. Họ không tuân lệnh thì tôi cho lệnh khác. Tôi không hề tỏ ra giận dữ”.
Ba Lan là một nước lớn theo Công giáo, mọi người đều coi trọng ngày lễ thánh của mình hơn là sinh nhật. Górska giữ một cuốn lịch ghi những ngày quan trọng đó của nhân viên dưới quyền cô. Đối với nhân viên nữ, cô tặng hoa do chính cô trồng ở nhà hay những món quà lưu niệm nhỏ cho dịp đặc biệt này. Còn cánh đàn ông thì sao? “Tôi tặng họ kẹo hình trái tim hoặc gấu bông. Hay một cây bút máy. Thứ gì đấy làm họ ngạc nhiên hoặc để trêu đùa họ. Quả thực họ đã rất ngạc nhiên.” Cô nói, “Một nụ cười và một lời nói ngọt ngào sẽ mở ra mọi cánh cửa”.
Mới đây, cô và một người trong nhóm nhân viên nam đã đạt được vài thỏa thuận. Cứ đến cuối kỳ đánh giá, họ sẽ có một cuộc nói chuyện thẳng thắn. Dù Górska vội vàng bảo cô không phải là nhà tâm lý học, nhưng cô vẫn đưa ra một giả thuyết: nếu giao nhiệm vụ đặc biệt cho một nhân viên, sau đó chỉ ra rằng anh ta đã làm tốt như thế nào, cô sẽ nâng cao sự tự tin của anh ta và khiến anh ta cởi mở cả với sự khen ngợi lẫn những chỉ dẫn của cô hơn. “Anh ấy cảm thấy tiếc vì đã đối xử như hồi trước. Anh ấy bảo thế là sai. Sắp tới, chúng tôi định đi uống bia cùng nhau.”
Cô cũng cố gắng thúc đẩy lòng tự tôn của nhóm, nhắc họ rằng nếu không có nỗ lực của họ, toàn bộ nhà máy sẽ bị đình trệ và họ cũng quan trọng như các bộ phận khác trong nhà máy. Cô còn truyền lời khuyên của cha cô cho họ, như “tránh xa những kẻ ngu xuẩn” hay “đừng quanh quẩn với sự ngốc nghếch”.
“Hãy đứng thẳng”, cô nói với họ, “Ngẩng đầu lên. Đừng bận tâm nếu có ai quát mắng bạn ở nơi sản xuất. Họ và chúng ta chính là công việc sản xuất chứ đâu”.
Górska kể phải mất hai năm vất vả, với mỗi ngày làm việc 12 tiếng kể từ khi bắt đầu đảm nhận vị trí, cô mới thay đổi được văn hóa ở kho hàng này. Cô đưa máy vi tính vào vận hành. Cô khuyến khích họ huấn luyện chéo cho nhau để mọi thành viên đều có thể điều chỉnh theo sự thay đổi của yêu cầu công việc. Cô còn kiến nghị thành lập quỹ để gây dựng một “phòng sinh hoạt” có tủ lạnh, lò vi sóng, tủ ly, bàn ghế nhằm làm cuộc sống công việc của cả nhóm trở nên dễ chịu hơn. Những cố gắng này đã đưa sự nhiệt tình của nhân viên từ mức thấp nhất lên mức cao nhất theo cơ sở dữ liệu của Gallup. Cả nhóm chuyển từ “một đám vô tổ chức” thành “một kho hàng thực sự”. Sự thay đổi đó đã khiến tờ Klip - tờ tạp chí nội bộ của International Paper - chú ý. Họ đến gặp Górska và viết một bài về đội ngũ của cô.
Thoạt tiên, nhóm tỏ ra miễn cưỡng chấp nhận để người ta viết. Đến khi bài báo đăng lên tạp chí, nó hóa ra lại là một thành tựu trọn vẹn sau những công việc vất vả của họ. Họ cảm thấy được ghi nhận theo cách trước đây họ chưa bao giờ ngờ đến. “Mỗi người đều lấy một bản, ai cũng muốn có nó”, Górska kể, “Họ rất tự hào, họ vui vì bất ngờ. Có rất nhiều cuộc bàn tán rằng thật xứng đáng, thật không phí công làm việc… Giờ đây, họ tự nhìn bản thân mình khác đi. Họ tự đánh giá mình và biết công việc của họ có ý nghĩa rất lớn ở đây”.
Một hôm, Wlodzimierz Wódecki - viên quản lý phòng hoàn thiện sản phẩm, kéo Górska sang một bên khi ông nhìn ngắm những cải tiến trong kho hàng. Górska kể: “Ông ấy bảo tôi đã làm tốt một công việc hết sức khó nhằn. Tôi sẽ nhớ việc này, phải, tôi sẽ không bao giờ quên. Nó thực sự khiến tôi hài lòng. Đó là sự đền bù cho khoảng thời gian tôi đã dành cho nơi này, cho những công việc tôi làm được, cho tất cả những khó khăn và nỗ lực của tôi”. Ánh mắt cô sáng lên khi nghĩ về những năm qua, cô đã hy vọng làm nên điều khác biệt, và giờ đây, điều đó đã xảy ra.
“Có lẽ tôi là một người điên rồ. Tôi nghĩ quá tích cực về người khác. Tôi biết có những người chỉ trỏ sau lưng tôi, nhưng chuyện ấy chẳng khiến tôi phiền lòng. Tôi có triết lý riêng và chính nó đã giúp tôi sống.”
Górska có tham vọng giúp nhân viên của cô thăng tiến ở nhà máy, vì cô biết rằng nếu làm việc tốt, họ sẽ có cuộc sống ở nhà khá hơn. Và trong tương lai, “nếu họ không làm việc ở đây, tôi hy vọng họ sẽ nhớ về tôi như một bà mẹ tốt, nhớ đến thời gian ở đây và họ sẽ mỉm cười”.