Nhân tố quản lý thứ baCơ hội được thể hiện

“Hệ thống Stryker kiểu mới”¹ trong phẫu thuật thay hông là một bước tiến quan trọng.

¹ Stryker Corporation: tập đoàn công nghệ y học hàng đầu thế giới của Mỹ.

Trước đây, không ai dám nghĩ sẽ có ngày công nghệ trên ra đời. Ví như “một hệ thống định vị”, hệ thống Stryker được thiết kế sử dụng thiết bị điện tử cố định lấy khung xương chậu và xương đùi của bệnh nhân, kết nối với những cảm biến lắp trên các dụng cụ phẫu thuật giúp bác sĩ đặt khớp xương mới vào đúng vị trí. Việc định vị khớp xương nhân tạo trong phẫu thuật thay hông có thể được quan sát qua màn hình máy vi tính, nhờ thế mà các bác sĩ loại bỏ được những đánh giá thiếu chính xác.

Đưa khớp xương mới vào đúng vị trí phẫu thuật sẽ giúp bệnh nhân dễ dàng hơn trong các hoạt động đơn giản như ngồi hay leo cầu thang. Trong phẫu thuật truyền thống trước đây, ổ cối (nơi đặt khớp xương đùi) thường không được định vị tốt dẫn đến giảm khả năng vận động và thậm chí là tạo ra nguy cơ trật khớp hông. Tập đoàn Stryker được xây dựng chủ yếu trên nền tảng tập trung vào giải quyết những vấn đề mang tính cách tân như sáng chế ra các sản phẩm được giới y học mong đợi, hợp tác sản xuất và tạo ra những bước tiến công nghệ nhằm mục đích kéo dài cuộc sống của các khách hàng - bệnh nhân. Ở Stryker, hy vọng và kỳ vọng luôn ở mức rất cao.

Không lâu sau cuộc thử nghiệm năm 2004, hệ thống hỗ trợ phẫu thuật hông bằng vi tính (gọi tắt là HipNav) của Stryker bị trả lại cùng với lời phàn nàn của các bác sĩ phẫu thuật chỉnh hình. Bác sĩ Amir Sarvestani, Giám đốc dự án nghiên cứu và phát triển tiện ích thuộc chi nhánh Stryker tại Freiburg, Đức cho biết: “Chỉ vài ngày sau khi chuyển đến khách hàng, nhiều vấn đề không mong đợi đã lộ diện. Chúng tôi không thể tin vào mắt mình khi nhìn thấy các dụng cụ bị trả lại”. Còn kĩ sư Dieter Teschke kể lại, “Chúng bị vỡ tan nát hết cả, các thiết bị điện tử hoạt động không đúng như chức năng ban đầu. Chúng tôi quả thực không biết đã xảy ra chuyện gì với đống máy móc ấy”. Không ai lường trước được các thiết bị ấy sẽ phải chịu đựng những gì trong một ca phẫu thuật hông.

Trách nhiệm giải quyết vấn đề thuộc về trưởng nhóm Klaus Welte, đồng thời cũng là Phó Chủ tịch Hội đồng quản trị và Giám đốc nhà máy của Stryker ở Freiburg. Nhóm của ông cần phải cân nhắc lại thật kỹ càng từng bộ phận cấu thành hệ thống và củng cố chúng nhằm đáp ứng được ứng suất kỹ thuật vốn luôn được sử dụng lặp đi lặp lại và ở mức độ ảnh hưởng cao trong phòng mổ. Ông cũng cần tập hợp đội ngũ theo tính chất y hệt như sản phẩm của công ty, tức là mỗi nhân viên phải hoạt động đúng chức năng nhiệm vụ được giao, hòa hợp tối đa với các thành viên khác trong nhóm. Sai sót của mỗi chi tiết máy có thể sẽ dẫn đến cả hệ thống bị hỏng hóc cũng như sai sót của mỗi thành viên sẽ khiến toàn bộ tập thể không đạt được mục đích.

Chi nhánh ở Freiburg vốn là công ty Leibinger trước khi bị “ông lớn” Stryker thâu tóm năm 1998. Leibinger chuyên về thiết kế phần mềm hỗ trợ bác sĩ phẫu thuật não lên kế hoạch trước khi mổ bằng cách sử dụng X quang 3 chiều hoặc hình ảnh từ trường chụp não bệnh nhân. Sáp nhập vào Stryker, chi nhánh Freiburg mở rộng hoạt động vào lĩnh vực cải tiến dụng cụ phẫu thuật hiện tại nhờ công nghệ điều khiển, định vị.

Klaus Welte cho biết, “Chúng tôi phát triển hệ thống bao gồm một kim định vị, một chiếc đũa để bác sĩ phẫu thuật cầm, dùng trong suốt thời gian mổ. Kim định vị giúp chúng tôi tạo ra mối liên hệ giữa bệnh nhân đang nằm trên bàn mổ với những hình ảnh của anh ta được chụp trước đó”.

Bước mở rộng hợp lý tiếp theo của nhóm Freiburg là các ca phẫu thuật chỉnh hình, lĩnh vực chiếm phần lớn trong hoạt động kinh doanh của Tập đoàn Stryker. Thay khớp gối hay khớp hông là những phẫu thuật thông thường hơn nhiều so với phẫu thuật não, đặc biệt đối với việc có cho phép người ta sống lâu hơn hay không. Công ty này tính toán rằng nếu hợp nhất được những yếu tố như phần mềm vi tính, vô tuyến tự động hóa, hình ảnh trong các ca mổ xương thì họ có thể cải tiến về căn bản phẫu thuật hông và đầu gối mà lại tạo ra được nguồn thu nhập khác nữa. Báo cáo thường niên năm 2003 viết, “Stryker tin tưởng hệ thống hướng dẫn hình ảnh là công cụ thiết yếu cho tương lai của toàn ngành phẫu thuật khớp xương. Vì lý do đó, (ngoài hệ thống định vị khớp gối) chúng ta cũng sẽ phát triển bệ đỡ hông sao cho có thể phẫu thuật (lắp hông giả) chính xác hơn, vết mổ nhỏ hơn”.

Nhưng, các kĩ sư ở Freiburg cũng nhanh chóng nhận ra rằng thiết kế dụng cụ cho phẫu thuật chỉnh hình, thay thế khác xa so với thiết kế dụng cụ phẫu thuật não ở điểm mấu chốt: độ chính xác. Não bộ cấu tạo bởi các mô mềm, do đó, các dụng cụ phẫu thuật não đòi hỏi phải đặc biệt tinh tế. Teschke nói, “Công ty chúng tôi làm nên từ các ca mổ não. Trước đó, chúng tôi chế tạo những dụng cụ cực nhỏ dành cho việc cấy mô não hoặc phẫu thuật ở đầu. Có sự khác biệt nào giữa khách hàng (bệnh nhân) đến để mổ não và khách hàng đến để phẫu thuật chỉnh hình không ư? Có, họ là những phần khác nhau của thế giới”.

Những ai đã trông thấy đều có thể chứng thực rằng trong phẫu thuật thay khớp hông, sau khi đã nội soi xong, các bác sĩ thế nào cũng phải cắt xương, khoan xương và dùng búa nện lên thiết bị (cố định khớp). “Trông có vẻ thô bạo, nhưng thực ra cũng chẳng khác gì người ta sửa ô tô trong ga-ra”, Jurgen Pross, một thành viên khác trong nhóm Freiburg nói.

Các đặc tính kỹ thuật còn phức tạp hơn ở chỗ các dụng cụ phẫu thuật phải được vô trùng. Giữa các ca mổ, chúng được thay thế bằng cách cho vào nồi hấp, một loại nồi áp suất y tế, trong đó hơi nóng ở mức 270 độ F có thể giết chết mọi loại vi khuẩn gây hại đối với bệnh nhân. Không chỉ có các dụng cụ kim loại mới cần được duy trì tính nguyên dạng của nó sau các chu trình lặp lại bị va đập hay đun nóng như vậy, mà cả những thiết bị điện tử chính xác cũng phải hoạt động đúng chức năng một cách hoàn hảo.

Khi Stryker đã thành công trong việc sản xuất các thiết bị điện tử “tự động vô trùng” suốt nhiều năm qua, thì sự gia tăng tác động ứng suất lại tạo ra cấp độ phức tạp khác: các thiết bị điện tử này có thể bị sức nóng từ nồi hơi trong suốt quá trình phẫu thuật làm sai lệch. Về phần ứng suất gây ra các hỏng hóc ở thiết bị điện tử, Pross cho biết trên thực tế, đôi lúc để tìm ra các giải pháp không hề dễ dàng chút nào và những lúc như thế họ cũng không biết gì hơn. Thêm nữa, vì liên tục hết bị đun nóng lại làm lạnh nên một số nút trên bề mặt máy bị kẹt hoặc khiến các cảm biến hồng ngoại đỏ rực trên vỏ kim loại của máy.

“Nếu anh coi tình thế này như một đường cong, thì đường cong đó đang đi xuống vực sâu. Sự thật về mức độ tin cậy của một sản phẩm mới nằm ở tầm quan trọng của nó đối với khách hàng và phụ thuộc vào lực lượng bán hàng của chúng tôi”, Sarvestani nói. Rõ ràng vấn đề trên cần phải được giải quyết trước khi đưa sản phẩm ra thị trường.

Danh tiếng của nhóm Freiburg vẫn có gì đó mập mờ. Để khắc phục gấp các vấn đề, một nhóm kĩ sư của Stryker ở Kalamazoo, bang Michigan, Mỹ, được yêu cầu tư vấn và kiểm tra lại mẫu thiết kế. Song, dù sự hỗ trợ này được đánh giá cao, nó lại khiến áp lực gia tăng hơn. Pross nói: “Chúng tôi biết mình chỉ có một cơ hội để sửa lỗi và nếu thất bại, công ty ở đây sẽ chịu hậu quả nặng nề”.

Thách thức đối với Welte là tập hợp và chỉ đạo một đội ngũ gồm những người thích hợp có thể đặt hệ thống định vị khớp hông vào đúng chỗ. Để thành công, cần có cả một tầm nhìn rõ ràng về nhiệm vụ cần hoàn thành và thấu hiểu được khả năng mỗi thành viên trong nhóm.

***

Hòa hợp sao cho đúng người đúng việc là một trong những trách nhiệm phức tạp nhất mà nhà quản lý nào cũng phải đối mặt. Bởi thế mà không một nhân tố quản lý nào lại sâu sắc như nhân tố thứ ba này.

Nhân tố thứ ba nảy sinh từ khả năng thực hiện một tiêu chí rõ ràng, qua đó ta có thể dự đoán được năng suất của một lao động nhất định và của cả một nhóm, tiêu chí đó là: “Hằng ngày ở nơi làm việc, tôi có cơ hội để phát huy tối đa năng lực bản thân”. Đối với những suy nghĩ và cảm xúc đầu tiên, người lao động không có được ý thức về nhân tố này trong đời sống công việc của họ. Nhưng chính sự giản đơn trong tiêu chí nhắc đến ở trên lại dễ khiến người ta nhầm lẫn, bỏ qua tính phức tạp của nó. Lý do tại sao nhân tố này quan trọng đến thế chính là cốt tủy của hầu hết các khám phá gần đây về bản chất tự nhiên và cũng động chạm đến những tranh cãi về tính cá thể của con người. Mà điều này đã khiến người ta bối rối suốt nhiều thế kỷ qua.

Với nhà quản lý, vấn đề bắt nguồn bằng một câu hỏi đơn giản: Ở từng nhiệm vụ được phân công, ai là người vượt trội hơn cả? Nhưng càng xoáy sâu vào câu hỏi, nó lại càng rối rắm thêm. Điều gì làm cho người này thành công còn kẻ khác thì thất bại? Đó là nhờ vào cái tài thiên bẩm của mỗi người, hay nhờ vào kinh nghiệm, hoặc là do nỗ lực bản thân? Liệu ta có học được sự ưu việt của ai đó trong mỗi vai trò cụ thể? Người ta có thể thay đổi nhanh đến mức nào? Có thể nhào nặn các ứng viên (tuyển dụng) cho phù hợp với yêu cầu của vị trí công việc không, hay nói cách khác, ngay từ cuộc phỏng vấn đầu tiên, nhà quản lý có thấy được phẩm chất cần thiết ở mỗi ứng viên không? Vấn đề khó xử này không chỉ liên quan đến bản tính tự nhiên của con người mà còn khuấy động lên những sự kìm hãm mang tính lịch sử, chính trị, luật pháp và cả triết học. Và chính những sự kìm hãm vốn luôn được người ta gìn giữ ấy lại là sai lầm.

Ý niệm mơ hồ nhất về tiềm năng con người là anh sẽ làm được mọi thứ nếu anh toàn tâm toàn ý với công việc, nếu anh mường tượng ra được toàn bộ công việc và nếu anh có đủ quyết tâm. Robert Collier, tác giả đầu thế kỷ XX đầy nhiệt huyết của những cuốn sách về học thuyết siêu hình và tâm lý thúc đẩy, từng viết: “Bạn có thể làm bất cứ điều gì bạn muốn làm, bạn có thể sở hữu bất cứ thứ gì bạn muốn có, hoặc trở thành bất cứ ai như bạn hằng mong ước”. Đức tin này đã được Henry Ford, cha đẻ Tập đoàn Ford Motor, áp dụng thành công, rồi được Carole King, nghệ sỹ nổi tiếng thập niên 70 thế kỷ trước, đưa vào đời sống bằng ca khúc My Fair Lady, tiếp tục được Wayne Dyer, học giả ủng hộ thuyết tự thân, phát hành qua đĩa DVD, và cứ mỗi khi xuân về, đó lại là thứ ngôn ngữ soạn sẵn để các sinh viên phát biểu trong lễ tốt nghiệp.

Một trường hợp điển hình nữa là nhạc sĩ đương đại nổi tiếng người Hy Lạp John Yanni Christopher. Đứng giữa bục sân khấu, bao quanh là cả dàn giao hưởng vừa mới chơi xong các bản nhạc của chính mình, ông kể về đĩa CD đã giúp ông khởi nghiệp: “… Mọi điều vĩ đại của loài người đều phải bắt nguồn từ một ý nghĩ giản đơn của một ai đó. Bất cứ ai trong chúng ta cũng có khả năng làm nên những điều vĩ đại, bởi tất cả chúng ta đều giống nhau”. Tiếng vỗ tay nổi lên như sấm dậy…

Không biết Yanni có nhận ra không, nhưng quan điểm của ông về tiềm lực con người rất gần gũi với chủ nghĩa hành vi, từng thống trị cả ngành tâm lý học suốt từ đầu đến giữa thế kỷ XX. Chủ nghĩa hành vi có tư tưởng chủ đạo gây tranh cãi là: Cá tính mỗi người chỉ đơn giản là tổng hợp những hành động của người đó nhằm thích nghi với môi trường sống. Theo thuyết này, con người vô cùng dễ thay đổi, giống như một kiểu “phản xạ chảy nước miếng” đối với “tiếng chuông báo giờ ăn” (trong thí nghiệm của Pavlov) từ thế giới bên ngoài. Nhà tâm lý học người Mỹ John B. Watson viết: “Cho tôi một tá trẻ sơ sinh khỏe mạnh và cho phép tôi dùng một thế giới riêng, cách biệt để nuôi dạy chúng, thì tôi chắc chắn rằng mình có thể huấn luyện cho mỗi đứa (một cách ngẫu nhiên) thành từng kiểu người chuyên biệt. Tôi có thể dạy chúng thành bác sĩ, luật sư, thợ cả, hay thậm chí là ăn mày, ăn cắp; bất chấp mọi tài năng, thiên hướng, nguồn gốc tổ tiên của chúng có thế nào đi chăng nữa”.

Ý kiến cho rằng cá nhân nào cũng có tiềm năng giống nhau bị phản đối mãnh liệt, đặc biệt là bởi nó đã bác bỏ rất nhiều quan điểm ngu ngốc hay tiêu cực khác về khả năng con người. “Chúng ta ai cũng như ai” là quan điểm bị chỉ trích nhiều hơn cả quan điểm thời cổ về thuật chiêm tinh cho rằng mỗi người đều có những vẻ bề ngoài quyết định cả cuộc đời, như vận mệnh của vua chúa; hoặc như những tên phát xít Đức, vì lòng tin vào thuyết chủng tộc thượng đẳng mà đã gây ra tấn thảm kịch biến các dân tộc khác thành nô lệ cho chúng. Có vẻ như chân lý hiển nhiên đó rất phù hợp với bản Tuyên ngôn độc lập Mỹ qua câu: “…tất cả chúng ta sinh ra đều có quyền bình đẳng”.

Ta thường không thể tưởng tượng được rằng các công ty luôn do dự trong việc đề cao tài năng của một cá nhân nhất định vì họ sợ các nhân viên khác cảm thấy bị tổn thương hay bỏ đi tìm chỗ làm khác. Một ủy viên ban quản trị phụ trách tuyển dụng thổ lộ: “Có cả đống người suy nghĩ kiểu Harrison Bergeron² quanh ta. Họ cứ tưởng đến năm 2081, tất thảy sẽ bình đẳng, ai cũng như ai hết”. Câu chuyện kể rằng, tương lai sẽ có một chính phủ quản lý làm tiêu tan mọi hình thức thể hiện vượt trội của con người; không ai thông minh hơn, xinh đẹp hơn, mạnh mẽ hay nhanh nhẹn hơn người khác. Nói cách khác, đó chính là thế giới mà Yanni đã nhắc đến ở trên.

² Harrison Bergeron: nhân vật chính trong truyện ngắn giả tưởng của Kurt Vonnegut, viết năm 1961.

Những khác biệt đầy ý nghĩa phô bày nhiều cơ hội không chỉ khiến công việc kinh doanh lớn mạnh mà còn giúp người lao động phát triển nghề nghiệp và cải thiện cuộc sống riêng của mình. Các minh chứng gần đây đưa tới kết luận: người ta sinh ra không ai giống ai và khả năng con người chỉ có hạn. Thay vào đó, nghiên cứu chỉ ra bất kỳ ai cũng có nhiều tài năng thiên bẩm, đủ để được tuyển dụng ở một mức độ nào đó. Những tài năng ấy tuy không lớn đến mức như ai đó vẫn khăng khăng: “Bạn có thể làm được tất cả!”, song rõ ràng đủ để ta đương đầu với mọi thử thách.

Gần đây, phần lớn hiểu biết về phạm vi năng lực tinh thần cho là năng lực ấy xuất phát từ những nỗ lực thể chất. Các cầu thủ bóng rổ phải tập luyện nhiều năm mới có được phong độ ổn định qua nhiều trận, mới làm chủ được cơ thể và luyện thành phản xạ cú ném ăn ba điểm. Nhưng không ai chỉ nhờ luyện tập mà lại đáp ứng được yêu cầu của Liên đoàn bóng rổ Mỹ về chiều cao trung bình 6,7 foot (2,1 mét), so với chiều cao trung bình nam giới Mỹ là 5,9 foot (1,77 mét). Liệu có ai nghi ngờ trường hợp Yao Ming, ngôi sao đến từ Trung Quốc của đội Houston Rockets, nhờ luyện tập suốt nhiều năm ròng đã nâng chiều cao bản thân lên 7,6 foot (2,28 mét)? Một ông già nhạt nhẽo nói: “Sao có thể huấn luyện cho cao lên được!”. Cứ phải sinh ra làm người trước đã, rồi có rèn giũa thành cầu thủ bóng rổ được hay không thì lại là chuyện khác.

Ngày càng có nhiều bằng chứng chỉ ra rằng trong chức năng hoạt động của mình, cũng như toàn bộ cơ thể, bộ não mỗi người không ai giống ai cả. Thậm chí có cả những dấu hiệu (như thách đố các nhà khoa học) cho thấy sự khác nhau về cấu trúc não ở một số người với những khả năng trí óc phi thường. Ví dụ nổi tiếng nhất là bộ não của Albert Einstein. Sau khi Einstein mất năm 1955, người ta tách bộ não ông ra, đo đạc và bảo quản cẩn thận. Năm 1999, ba nhà khoa học từ trường Đại học McMaster, Canada so sánh não Einstein với các “bộ não thông thường” khác của những người tình nguyện hiến cho nghiên cứu.

Einstein không miêu tả tư duy khoa học của mình bằng lời nói mà bằng cách “vận hành liên kết ít hoặc nhiều các hình ảnh rõ ràng” của một “loại thị giác và cơ bắp”. Vì tài năng và cách ông miêu tả tư duy khoa học của mình, các giáo sư trường McMaster đã phải tập trung đặc biệt vào vùng vỏ não trái và phải ở phía sau bộ não, có chức năng về “nhận thức hình ảnh không gian, tư duy toán học và hình ảnh chuyển động”. Các giáo sư này viết trên tạp chí chuyên đề y học The Lancet của Anh: “Não Einstein có những đặc điểm độc nhất vô nhị mà không một bộ não nào do trường McMaster bảo quản có được và cũng chưa từng được nhắc đến trong bất cứ tài liệu khám nghiệm tử thi nào từng được in từ trước tới nay. Trong lĩnh vực nhận thức này, trí tuệ khác thường và cách tự ông mô tả tư duy khoa học của mình có lẽ liên quan tới cấu trúc đặc biệt trong thùy đỉnh não của ông”.

Các nhà khoa học đưa ra giả thuyết: Làm phép ngoại suy đối với số đông người bình thường, thì “sự đa dạng của các chức năng nhận thức đặc biệt có thể được liên kết với cấu trúc các vùng não điều hành những chức năng ấy”. Hàm ý ấy quả thật khó tin: vì sự khác biệt thực sự về cấu tạo vật chất não, nên người bình thường không thể nào bắt chước được sự xuất chúng của Yao Ming trên sân bóng rổ, của Roger Maris trên sân bóng chày hay Pelé trên sân bóng đá được. Như vậy, cấu trúc não của mỗi người lao động cũng tạo cho anh ta những ưu thế nhất định so với các đồng nghiệp khác, giống như vóc dáng cơ thể trời phú cho những vận động viên thể thao. Trong cuốn sách của mình xuất bản năm 2002, Bản danh sách đen: Sự phủ nhận hiện đại đối với bản tính con người, Steven Pinker viết: “Vóc dáng và đường nét cơ thể có những tác động tới suy nghĩ, cảm xúc và hành xử của mỗi người”.

Einstein thì khác, ông ở quá xa phạm vi thông thường của chức năng nhận thức. Với người “bình thường” thì sao? Các nhà quản lý làm thế nào để phân biệt “người này thì nên tuyển dụng” hay “người kia thì nên làm cộng tác”? Có thể huấn luyện họ một cách đặc biệt để họ phát huy hết sở trường không? Việc chụp chiếu và giải phẫu não hiện nay vẫn chưa tiến bộ đến mức trả lời được câu hỏi trên, nhưng nhiều phương pháp khác lại quả quyết rằng: câu trả lời là “có thể”.

Qua nghiên cứu những cặp sinh đôi nhưng được nuôi dạy cách biệt, các nhà nghiên cứu “đang phát hiện thấy gen di truyền, cộng thêm một số yếu tố như gia đình, giáo dục, xã hội và áp lực môi trường, có một ảnh hưởng đáng kể lên cách lựa chọn của con người và mức độ thỏa mãn với lựa chọn ấy”. Tiến sĩ Nancy L. Segal, Giáo sư ngành tâm lý phát triển cơ thể, Giám đốc Trung tâm nghiên cứu song sinh tại đại học California ở Fullerton, viết: “Theo Tiến sĩ Segal và theo nghiên cứu của Đại học Minnesota, các cặp sinh đôi nếu bị tách rời (trong suốt quá trình nuôi dưỡng) sẽ lựa chọn nghề nghiệp gần giống nhau trong những điều kiện mức độ phức tạp, kỹ năng vận động và yêu cầu về thể lực tương tự. Một số nghiên cứu khác cho thấy, các cặp sinh đôi có những xu hướng giống nhau trong sự nghiệp, thói quen và năng khiếu; họ cùng chia sẻ những sở thích chung như khoa học, nghệ thuật hay tài ăn nói”. Kết quả từ những nghiên cứu trên đều liên quan nhiều tới di truyền học. Vì thế dường như gen di truyền có tác động quyết định đến nhận thức, tính cách, nghề nghiệp và thậm chí là đặc tính của mỗi người.

Vai trò của bản tính tự nhiên trong việc hun đúc ra một người lao động ngày càng trở nên vững chắc. Steven Pinker viết: “Danh sách tuyển dụng không thể bị bỏ trống trừ phi các gen khác nhau có thể làm tăng hoặc giảm những đặc tính như thông minh, tính toán, phiêu lưu, nhút nhát, vui vẻ, chu đáo, dễ bị kích động, cởi mở, khép kín, ưa thử thách, hay giống như khi ta nhúng bánh mì bơ vào cà phê”. Nhưng đối với các nhà quản trị, các nhà hoạch định chiến lược về nhân lực, vấn đề lại đơn giản hơn nhiều.

Các công ty chẳng bao giờ tuyển những kẻ lừa bịp; họ tuyển những người chín chắn đã từng qua những năm tháng định hình nên nhân cách. Khi một ứng viên thể hiện năng lực hòng bước qua cửa tuyển dụng, nếu đóng kịch, anh ta trượt là cái chắc. Nhiều nghiên cứu quy mô lớn dựa trên sự thể hiện của hàng vạn người tìm việc đã chỉ ra rằng, người này trúng người khác trượt đều là ở chỗ liệu anh có liên kết một cách đúng đắn giữa cá tính với năng lực và tài năng của mình không. Hầu hết các nhà tuyển dụng dường như đều có một trực giác thấu hiểu về điều này; phần lớn cho biết họ đánh giá các phẩm chất cá nhân ứng viên qua trình độ văn hóa và nền tảng con người anh ta. Nhưng nhiều người lại chẳng hề sử dụng các tiêu chuẩn khoa học để kiểm nghiệm những xu hướng cố hữu của ứng viên.

Năm 2001, Gallup chính thức gánh vác công cuộc nghiên cứu, đỉnh cao nhất qua nhiều thập kỷ là cuộc khảo sát của Cựu chủ tịch Donald O. Clifton. Tiến sĩ Clifton lo ngại rằng tâm lý học truyền thống đã quá hao tổn công sức cho những hiện tượng tinh thần dị thường, hơn việc chú trọng tìm hiểu các nhân tố tạo nên sự thể hiện vượt trội. Năm 1969, một nhóm các nhà khoa học của Gallup bắt đầu tìm kiếm một loạt vấn đề có thể nêu bật ra được những cách thức đa dạng trong tư duy, cảm xúc và hành động nào khiến cho một số người đạt tới thành công độc nhất vô nhị.

Từng có thời, văn học về tâm trí đầy những mô tả về bệnh tinh thần. Tuy vậy lại hơi thiếu các bài kiểm tra toán, logic, ngôn từ đạt tiêu chuẩn nhằm giúp một người bình thường hiểu được những phẩm chất nào của mình đáng được khen ngợi, động viên. Bằng chứng cho sự lơ đãng này là thậm chí còn không có cả một ngôn ngữ chuẩn của các biểu tượng tinh thần tích cực. Các nhà khoa học cùng chung khuynh hướng trên như Martin Seligman cũng tiến hành một nghiên cứu tương tự. Ngày nay, sự tiến bộ trong ngành tâm lý học tích cực hiện đại đã cho ra đời nhiều cuốn sách, người ta tổ chức các buổi hội thảo thường niên và mở rộng tâm lý học truyền thống theo những chủ đề như hy vọng, tính kiên cường, mục đích, sự tận tâm và lối sống đẹp.

Cuốn sách Khơi dậy nguồn sức mạnh của Gallup đã đến tay khoảng 2 triệu người trên khắp thế giới và dịch ra 18 thứ tiếng. Trong đó, 34 “dòng” tài năng chủ đạo (của người lao động) bao gồm:

“Ý niệm” về một sức hút tiến đến những cách tư duy lạ thường;

“Nguồn vào”, là khả năng lĩnh hội lượng thông tin khổng lồ;

“Thành tựu”, là chiều hướng nội tâm dẫn đến hoàn thành công việc ở những mức độ xuất sắc hơn hẳn.

Các dòng (hay đề tài) chủ đạo này luôn có quan hệ thống nhất với nhau, ở mỗi cá nhân, chúng không thay đổi nhiều theo thời gian. Điều đó chứng minh rằng con người ta phải có một nhân cách vững vàng, chứ không phải là tảng đất sét dễ bị ngoại cảnh nhào nặn. Người lao động nào cũng có mặt mạnh, mặt yếu riêng. Nhà quản lý càng giúp nhân viên của mình nhận ra và phát huy tài năng tiềm ẩn tốt bao nhiêu, thì sẽ càng thu được nhiều hiệu quả bấy nhiêu.

Một nhà quản lý bệnh viện, vốn hay tiếp xúc với nhân viên bằng cách trò chuyện về năng khiếu của họ, nói: “Tâm sự về năng khiếu có vẻ như là một dạng đàm thoại khó tin với ai đó, nhưng để làm được, cần phải tốn thời gian và trải nghiệm. Tôi đưa ra vài câu hỏi như: Thế anh/chị có những năng khiếu gì? Anh chị thích điều gì nhất? rồi tiếp tục Ta thử xem hôm nay anh/ chị sẽ làm những việc gì, thử vẽ sơ đồ ra xem sao. Hãy kể tôi nghe về một ngày của anh/chị. Hằng ngày anh/chị sử dụng năng khiếu của mình vào những việc gì? Nếu không sử dụng thì có lãng phí không? Thực tế chúng ta nên có những cuộc trò chuyện như thế theo cách tích cực, thoải mái, hơn là theo kiểu cũ, khi bạn nói thẳng với người ta Anh/chị không được như ý trong công việc”.

Những người đạt đến đỉnh cao nhất trong sự nghiệp thường kể về một ham muốn không thể cưỡng lại được, thúc đẩy họ “đi theo tiếng gọi cuộc sống” hay “làm những thứ mà tôi sinh ra để làm”. Trong tiểu luận Tại sao tôi viết, George Orwell tả loại nhu cầu trên là có thực đối với chính bản chất tự nhiên của ông: “Từ khi còn rất nhỏ, khoảng 5 hay 6 tuổi, tôi đã biết khi nào lớn lên tôi sẽ là nhà văn. Từ năm 17 đến 24 tuổi, tôi cố chôn vùi nỗi ám ảnh ấy. Nhưng như thế là chà đạp lên bản tính tự nhiên của mình và sớm muộn gì thì tôi cũng phải ngồi xuống viết”.

Giáo sư Mihaly Csikszentmihalyi thuộc Đại học Claremont Graduate, một nhân vật có ảnh hưởng quan trọng ở lĩnh vực tâm lý học tích cực, gọi đó là “cuộc hôn nhân” của cá tính với việc theo đuổi “những trải nghiệm tự thân” hay “dòng chảy tự thân”. Trong công việc, những điều kiện tối ưu là liệu người lao động có thực sự yêu thích công việc hay chỉ để kiếm đồng lương đủ sống, nhăm nhăm kiếm cơ hội thăng tiến hoặc chuyển sang chỗ làm khác tốt hơn, thỏa mãn anh ta hơn.

Khi người lao động nói ưu điểm của mình, thì hiếm khi nào họ lại nhắc tới nghề nghiệp. Dĩ nhiên là người ta có thể vẫn nhắc đến vài điều về nghề bán hàng, giáo sư, y tá… qua những gì mà họ tự ý thức về mình. Tuy nhiên, tài năng của họ có được do bản năng nhiều hơn là do làm bất cứ một nghề chuyên biệt nào. Những tài năng ấy có thể chuyển biến qua từng vị trí làm việc, hoặc từng lĩnh vực ngành nghề khác nhau. Một nhân viên bán hàng có tài thuyết phục chắc hẳn có lúc hài lòng và cảm thấy thành đạt chẳng kém gì một chuyên gia vận động hành lang trên chính trường hay một người dẫn chương trình truyền hình. Một giáo sư đại học có tài giao tiếp xuất chúng cũng sẽ dễ dàng nhận ra khuynh hướng để trở thành một nhà tư vấn. Thực tế, những người đã từng “nhảy việc” một vài lần sẽ nhận ra rằng yếu tố duy nhất khiến cuộc sống công việc của họ trở nên ổn định là liệu tài năng của họ có được tận dụng trong mỗi việc làm hay không. Tương tự, cũng không có gì lạ khi hai mẫu người sau luôn làm việc theo đúng thiên hướng của họ, đúng những gì mà họ “có thể làm tốt nhất”, đó là: nhân viên ngân hàng yêu công việc của mình chỉ vì họ gần gũi người dân trong thành phố mình; và giới tư bản, những người không thể tưởng tượng được sẽ ra sao nếu không dính dáng gì đến những thay đổi của thị trường chứng khoán, tỉ lệ lãi suất, giá thép…

Để tận dụng tối đa một nhóm, nhà quản lý phải giúp từng người tìm ra cách thức làm việc sao cho thật tự nhiên; phát triển hết mức những trải nghiệm tích cực nhất của mỗi người để họ có thể quên mình vì công việc, có được động cơ nội tại mạnh mẽ và khơi dậy những tài năng thiên bẩm của họ. Nhà quản lý cũng phải chấp nhận rằng chỉ cần nhân viên hoàn thành nhiệm vụ, không cần biết làm như thế nào, miễn là trong quá trình làm việc anh ta không gây tổn hại gì là được. Tôn trọng ưu, khuyết điểm của nhân viên không có nghĩa là chấp nhận thu hẹp các khả năng nghề nghiệp mà nghĩa là mỗi người đều sẽ thành công theo những cách thức riêng, phong cách riêng trong công việc.

Ta thử tưởng tượng thế này: một nhóm đông người có kế hoạch cùng ăn trưa trên đỉnh núi. Đường lên núi có ba lộ trình khác nhau. Lựa chọn đầu tiên là một con đường mòn quanh co, không quá dốc nhưng phải đi bộ mất vài ki-lô-mét. Cách thứ hai, phải băng qua rừng, đường sẽ dốc hơn, mất nhiều công sức hơn và đòi hỏi họ phải có khả năng sử dụng bản đồ, la bàn để không bị lạc. Cách thứ ba là leo thẳng lên, cách này cần kỹ năng leo núi nhưng là con đường ngắn nhất. Nếu mỗi người trong nhóm đều tự chọn một lối đi riêng và nếu họ đều lên tới đỉnh núi an toàn để ăn trưa thì ta không thể nói cách nào hơn cách nào kém. Trong kinh doanh cũng có hiện tượng như vậy. Ngài John Harvey-Jones, nhà quản trị kinh doanh, từng nói: “Tôi từng làm việc với những nhà lãnh đạo doanh nghiệp có phong cách hoàn toàn khác phong cách của tôi và tôi cảm thấy không thể nào giải thích nổi tại sao họ lại đạt được nhiều thành tựu đến thế, nhưng sự thực đúng là họ đã làm được như vậy”. 12 nhà quản lý được nhắc tới trong cuốn sách này đều là những tấm gương ưu tú. Không ai giống ai cả, thậm chí có những người còn khác biệt nhau một trời một vực. Mỗi người thành công theo cách riêng của mình, song họ đều thành công nhờ biết cách phát huy tài năng vốn có, chứ không cố bắt chước ai đó không phải là chính mình.

Một chiến lược nhân sự lấy tài năng của người lao động làm nền tảng sẽ tạo ra những lợi ích tài chính cụ thể. Mấy năm trước, Gallup từng phân tích các câu trả lời phỏng vấn của 2.000 nhà quản lý về những gì họ đã đạt được. Một điều khá thú vị là trong số các nhà quản lý này, có người cho rằng sẽ tốt hơn nếu dồn công sức vào việc cải thiện các mặt yếu kém, nhưng cũng có người ủng hộ cách thúc đẩy những mặt mạnh của nhân viên. Khi đối chiếu với số liệu đánh giá nhân viên dưới quyền họ, hóa ra các viên quản lý của những tập thể mạnh nhất thường dành rất nhiều thời gian cho những nhân viên giỏi của mình, biết dùng đúng người đúng việc và rất chú trọng tới năng lực cá nhân của họ. Trung bình, những nhóm được quản lý bằng cách phát huy ưu điểm nhân viên sẽ đạt kết quả gấp đôi so với những nhóm mà người quản lý thiên về việc chạy theo “vá lỗi” cho nhân viên.

Một nghiên cứu gần đây phát hiện thấy những công ty tập trung tối ưu hóa năng lực vốn có của nhân viên có thể gia tăng mức độ gắn bó của họ đối với công ty lên 33% mỗi năm, tương đương với việc thu được 5,4 triệu đô la trong sản xuất, trội hơn so với những doanh nghiệp chỉ sử dụng các phương pháp truyền thống. Một nghiên cứu khác cho thấy những nhân viên bán lẻ, nếu được khích lệ phát huy thế mạnh của mình, sẽ bán được nhiều hơn 11% so với những nhân viên không được khích lệ. Nhân tố quản lý thứ ba không chỉ lý giải năng suất mà cả khả năng sinh lợi của các nhóm trong công ty. Trong cơ sở dữ liệu của Gallup, những nhóm kinh doanh được đánh giá cao nhất (xét theo tiêu chí “nhân viên được phát huy tối đa sở trường”) thu được lợi nhuận cao hơn so với những nhóm bị đánh giá kém nhất từ 10% đến 15%. Các phân tích dựa trên nhiều cuộc điều tra vừa qua cho thấy những viên quản lý được giao việc đúng với tài năng của họ thì, so với mặt bằng chung, đạt doanh số cao hơn 15%, tạo ra lợi nhuận nhiều hơn 20%, số nhân viên dưới quyền nghỉ đột xuất ít hơn 24% và có số nhân viên bỏ việc ít hơn 13%.

Dẫu rằng phương pháp trên không thiếu những bằng chứng thuyết phục, nhưng trong ba người lao động mới chỉ có một người công nhận rằng “có cơ hội hàng ngày để thể hiện mình ở nơi làm việc”.

Do đó kéo theo sự lãng phí lớn về tiền bạc. Công ty nào cũng phải khổ sở vì những kế hoạch marketing, những cuộc kiểm kê hàng hóa, mô hình lao động và giới thiệu sản phẩm mới chỉ để kiếm thêm một hai phần lãi. Nhưng không mấy ai nhận ra rằng bí quyết thành công lại chẳng ở đâu xa.

***

Những việc mà đội ngũ của hãng Stryker cần làm chỉ có một chút xíu gọi là mơ hồ. Klaus Welte, viên quản lý ở đây nói: “Chúng tôi có một quá trình đã được xác định khá rõ ràng. Mục tiêu then chốt là hướng tới sản phẩm và chúng tôi liên tục trau chuốt, làm sáng tỏ những mục tiêu ấy qua thời gian. Điều đó giúp tập thể vạch ra đường lối sáng suốt và biết nên giải quyết vấn đề như thế nào”. Hiểu được vấn đề không khó, nhưng làm thế nào để thiết kế được một hệ thống thay thế khớp hông vừa duy trì được mạch điện vừa đáp ứng được những yêu cầu kỹ thuật khi vận hành máy, về nhiệt độ cũng như đảm bảo tiệt trùng, mới là vấn đề.

Sarvestani cho biết: “Trước đây chưa từng ai đáp ứng được tất cả những yêu cầu trên. Làm từng cái một thì rất dễ nhưng vấn đề là làm sao cùng lúc phải đáp ứng được cả ba yêu cầu và đảm bảo chất lượng cao đồng đều”.

Trên hết, người lao động vẫn muốn thấu hiểu được chính con người họ và khả năng của riêng mình. Welte nói: “Chúng tôi thường xuyên tiếp xúc trực tiếp với từng nhân viên, ít nhất là hai, ba tháng một lần. Trong những cuộc tiếp xúc đó, chúng tôi luôn hỏi họ Anh mạnh nhất ở mặt nào? Đối với công việc của anh, anh thích điều gì nhất? Chúng tôi cố gắng giúp họ hiểu được chính mình. Những ưu điểm tốt nhất mà tự họ nhận xét về mình là những gì mà chúng tôi cần để sắp xếp công việc một cách chính xác, hợp lý cho họ”. Xét theo tiêu chuẩn của nhân tố thứ ba, đội ngũ nhân viên ở hãng Stryker đứng trong nhóm 15% các đơn vị được đánh giá cao nhất trong cơ sở dữ liệu toàn cầu (của Gallup).

Chọn từ những người giỏi nhất, Welte đã lập một nhóm hoạt động tại Freiburg bao gồm các công việc phác thảo hỗ trợ (bằng máy vi tính), thiết kế và nghiên cứu. Qua giao tiếp, Welte nhận thấy Sarvestani có khả năng “phân tích cấu trúc”. Còn Pross, người có nhiều bạn bè trong tòa nhà công ty hơn bất cứ ai khác, có thể đóng vai trò “chất keo kết dính mọi người với nhau”. Phẩm chất đó của Pross cộng với tinh thần trách nhiệm cao độ, theo Welte, sẽ khiến anh đã làm gì là làm đến cùng và cũng khiến anh tập trung đẩy mạnh tiến độ công việc. Còn Teschke là một nhà tổ chức bẩm sinh, luôn đáng tin cậy. Welte nhận xét: “Anh ấy biết cách ghìm cả nhóm lại mỗi khi quá đà”. Còn Michael Porbadnick thì có biệt tài đánh giá các mẫu thiết kế xem có đáp ứng được quy trình sản xuất không.

Và khi cả nhóm tập trung vào việc thiết kế hơn là loay hoay sửa chữa các vấn đề nảy sinh thì Welte trông cậy vào Jose-Louis Moctezuma. Anh này là một “nhà thông thái vườn” với những ý tưởng mà theo Welte thì thoạt đầu có vẻ kỳ quặc nhưng sau lại hóa ra là rất có ích, ví dụ như lắp một cảm biến trọng trường trên đầu máy định vị để giám sát vị trí của tất cả các thiết bị khác. Và thậm chí Moctezuma còn “hiểu biết về phẫu thuật chỉnh hình nhiều hơn bất cứ bác sĩ nào”, Welte nhận xét. Chính nhờ sự mâu thuẫn tự nhiên giữa hai tính cách: Moctezuma thì hăng hái tiến thật nhanh còn Teschke thì thận trọng để không quá hấp tấp - mà cả nhóm tìm được đường hướng phát triển tối ưu.

Khi được hỏi về chính tài năng của mình, Welte đáp: “Tôi phân tích mọi thứ và nhìn ra những đặc tính của nhân viên, rồi từ đó kết hợp họ lại một cách tốt nhất có thể”. Ông yêu thích cả hai công việc: phát triển các thiết bị kỹ thuật của Stryker và quản lý nhân viên. Ông nói: “Tập trung vào công nghệ, bạn có thể nhanh chóng đạt được kết quả, nhưng với con người thì phải mất nhiều thời gian hơn”.

Một khi đã chọn được “ứng cử viên số một” cho các vị trí trong nhóm, Welte mới bắt đầu tìm kiếm những “lỗ hổng” trong khả năng của họ. Ông cho biết: “Sau khi thành lập và nhóm đã đi vào hoạt động, chúng tôi phân tích công việc đang làm xem còn thiếu sót những gì. Giống như trò giải đố, chúng tôi đi tìm những mảnh ghép còn thiếu. Đồng thời tôi có được bức tranh toàn cảnh về mỗi con người, về những gì anh ta cống hiến và những mặt mạnh nhất của anh ta. Để tìm ra mảnh ghép thiếu, chúng tôi chỉ việc nhìn vào danh sách và hỏi: “Lần này, ai có khả năng thích hợp nhất?”.

Welte cho biết, việc thành lập nhóm đòi hỏi nhiều hơn chứ không chỉ cần đáp ứng được các yêu cầu của công việc là sắp xếp nhân sự phù hợp với khả năng của họ. Vị trí của một kĩ sư cũng có thể thay thế được. Mỗi người đều có những mặt mạnh riêng. Sự phối hợp khả năng của các thành viên trong nhóm cũng quan trọng không kém việc họ có khả năng hay không. Ông nói thêm, thường mất khoảng sáu tháng hoặc hơn để hiểu chính xác về một con người và đôi khi cũng khá là ngạc nhiên vì có những thứ mà bạn không tìm thấy được trong bản CV của người ta. Trước đây từng có vài trường hợp được tuyển về mà mãi sau này, cứ cho là khoảng một năm, mới nổi bật lên khi được giao một nhiệm vụ đặc biệt nào đó. Welte nhắc tới một kĩ sư làm ví dụ. Anh này mới đầu được tuyển vào vị trí quản lý nghiên cứu và phát triển, nhưng sau mới phát hiện ra là tính anh ta rất sợ mạo hiểm, nhưng lại quá cầu toàn. Sự e dè đó bó buộc anh ta rất nhiều trong giai đoạn đầu của các dự án, khi cần phải khảo sát không hạn chế tất cả mọi khả năng có thể xảy ra. Song cá tính đó lại rất phù hợp ở những giai đoạn sau khi cần phải đảm bảo chính xác tất cả mọi chi tiết.

Vấn đề tìm giải pháp cho hệ thống định vị khớp hông đã tạo ra căng thẳng và áp lực cao, vì thế trong nội bộ nhóm, hòa hợp các cá nhân với nhau là điều rất quan trọng.

Lúc mới thành lập, nhóm sử dụng một phòng họp làm nơi tập trung gặp mặt nhau khi tiến hành dự án, đây là nơi họ sẽ ở bên nhau trong suốt khoảng thời gian sáu tháng. Họ gọi đó là phòng chiến tranh, “một căn phòng rất, rất khó chịu”, Welte nhớ lại. Pross kể: “Ai cũng cảm thấy tình hình căng thẳng đến nỗi chúng tôi ngồi giải quyết các vấn đề mà tưởng như đang ở giữa một cuộc chiến vậy”.

Không hề có một giải pháp đơn giản nào. Từng khía cạnh của mỗi chi tiết kỹ thuật đều phải được phân tích riêng rẽ và có khoảng 10 vấn đề cần chỉnh sửa lại. Teschke cho biết, cách duy nhất để bật ra được giải pháp là làm việc cật lực. Kiểm tra những hỏng hóc trước đó, các kĩ sư tìm ra được những mối nối điện tử bị đứt do tác động của các bác sĩ phẫu thuật. Mất ba tháng trời họ mới quyết định được dùng loại keo nào cho các tụ điện, vốn là một mắt xích yếu. Họ sử dụng một kỹ thuật hàn mới để bao gọn các thiết bị điện tử trong hộp hình ống. Sau khi thử nghiệm nhiều kim loại dùng làm các nút bấm, nhóm đã tìm ra được một hợp kim không bị biến dạng ngay cả khi liên tục bị đưa vào nồi hấp.

Mọi việc bắt đầu trôi chảy. Pross kể: “Có lúc cả nhóm chúng tôi thực sự bắt đầu đào sâu vấn đề bằng một phương pháp có hệ thống và làm việc cũng bằng những giải pháp mang tính hệ thống. Điều đó thực sự làm mọi người tự tin hơn và tìm được đúng hướng đi khi gặp phải khó khăn. Tri thức đi vào ứng dụng thực tế theo quan điểm của mỗi người. Các kế hoạch kiểm nghiệm trở nên tốt hơn trước. Mẫu thiết kế được đánh giá từ mọi khía cạnh và chúng tôi càng tiến bộ bao nhiêu trong việc hệ thống hóa thì cả nhóm càng tự tin, càng tiến gần đến giải pháp đúng đắn bấy nhiêu”.

Sarvestani bị ấn tượng bởi sự kết hợp hoàn hảo tài năng của mọi thành viên trong nhóm, trong một đội ngũ hiệu quả và gắn bó, nhờ thế mà tạo ra sự đồng tâm nhất trí khi ra những quyết sách lớn. Anh nói: “Đó là một nhóm làm việc thực sự. Chúng tôi có những người rất giỏi về cơ khí, có những người rất giỏi về điện tử, những người khác thì giỏi về quy trình hoặc thẩm định mẫu thiết kế. Tất cả cùng chung vai vì một kế hoạch lớn”.

Vì có quá nhiều vấn đề nên nhóm không muốn thử giải quyết chúng cùng lúc và cũng không muốn thử lắp ráp toàn bộ thiết bị bằng những giải pháp chưa được kiểm chứng ngay trong mô hình đầu tiên. Thay vào đó, họ giải quyết từng vấn đề một, bắt đầu từ vấn đề hóc búa nhất rồi theo cách đó tiến tới các vấn đề liên quan nhỏ hơn. Điều này nghĩa là họ không phải quan sát toàn bộ mô hình thiết kế chừng nào còn chưa khắc phục được tất cả các vấn đề. Sarvestani cho biết: “Tình huống khiến mọi người phấn khích nhất là khi chạy thử máy. Chúng tôi ráp tất cả các thiết bị lại và cũng là lần đầu tiên chúng tôi nhìn thấy toàn bộ mẫu thiết kế hoạt động tốt, sau khi thay đổi và cải tiến nhiều lần”.

Như trong phần giới thiệu đã nói rõ, làm thiết bị hoạt động được là một chuyện, nhưng làm sao để nó không biến dạng và vẫn hoạt động được sau rất nhiều lần phẫu thuật và bị khử trùng lại là chuyện khác. Để đảm bảo cho khả năng này, họ thuê một nhóm sinh viên địa phương và kiếm được một con robot (ý tưởng của Porbadnik) để thử nghiệm mẫu đầu tiên trong những điều kiện như ở trong một bệnh viện thật. Robot đưa các thiết bị ra vào nồi hấp, qua 600 lần đun nóng và làm nguội. Làm việc theo ca liên tục các ngày trong tuần, những sinh viên này lắp các thiết bị mới được hấp khử trùng vào những “cỗ máy tác động” mô phỏng đúng công việc mà sau này họ sẽ gặp trong phòng phẫu thuật. “Tòa nhà như rung cả lên”, Teschke nói.

Dù được kiểm nghiệm liên tục, mẫu thiết kế lại của hệ thống định vị khớp hông vẫn chậm hơn mất bốn tuần so với những gì mà lãnh đạo công ty trông đợi. Nhưng các thiết bị đã hoạt động suôn sẻ. Các đi-ốt phát quang đã sáng lên sau khi hấp khử trùng. Nút và các phần di động không còn bị tắc sau khi bị đun nóng và làm nguội nữa. Vỏ máy cũng không bị vỡ do lực tác động. Dự án đã qua được nhiều cuộc kiểm tra, đáp ứng hàng loạt tiêu chuẩn. Teschke cho biết họ đã thành công hoàn toàn, 100% các thiết bị đều vượt qua được tiêu chuẩn kiểm nghiệm. Xét từ quan điểm về mặt chất lượng, dự án này đã nâng cả nhóm điện tử phần cứng của họ lên một tiêu chuẩn chất lượng cao hơn. Những gì họ đã học được trong khoảng thời gian ngắn ngủi ấy thật là tuyệt vời.

Chẳng có lễ lạt gì diễn ra khi hệ thống định vị khớp hông cải tiến được bàn giao cho các bác sĩ phẫu thuật chỉnh hình trên khắp thế giới. Chỉ đơn giản là vì nhóm quá hồi hộp và không muốn tuyên bố “chiến thắng” chừng nào thiết bị này còn chưa tự chứng minh được hiệu quả của nó ở số lượng lớn và ở những điều kiện hoạt động thực tế. Bản chất của công việc thiết kế là: số sản phẩm được kiểm nghiệm thường ít hơn rất nhiều so với số sản phẩm được sản xuất thực tế. Sarvestani cho biết: “Vì thế từ những kết quả có được, chúng tôi khó mà rút ra được kết luận các sản phẩm sẽ hoạt động như thế nào trên thực tế, có khác biệt gì so với sản phẩm mẫu không. Đó là một trong những lý do tại sao chúng tôi luôn cảnh giác, ngay cả khi đã vượt qua tất cả các cuộc kiểm nghiệm và tung sản phẩm ra thị trường. Không ai trong chúng tôi có thể hoàn toàn yên tâm cả”. Và cả nhóm vẫn đang đợi tin tức phản hồi từ thực tế.

Vì gắn cảm biến vào xương bệnh nhân và vì mọi thiết bị sử dụng trong phẫu thuật, hệ thống định vị khớp hông Stryker phải hoạt động chính xác tới bảy phần nghìn mi-li-mét đối với xương, các thiết bị, các bộ phận hợp thành hông nhân tạo. Hệ thống còn báo cho bác sĩ phẫu thuật biết di chuyển xương như thế nào, cắt ở những góc nào bằng cách hiện màu vàng khi xương bị chệch khỏi vị trí, xanh khi mọi thứ vẫn ổn và đỏ khi bác sĩ quá tay.

Tất cả những nỗ lực dồn vào việc thiết kế hệ thống hỗ trợ các bác sĩ phẫu thuật một cách tức thời, chi tiết, chính xác đã đem lại kết quả - đó là một sự im lặng đã được dự báo trước, sự im lặng tuyệt vời và yên tâm mà cả nhóm hằng hy vọng. Trong ngành công nghiệp thiết bị y tế, khi sản phẩm bị trục trặc sẽ có những phản hồi kèm theo các sản phẩm đó bị trả lại, lớp sản phẩm đầu tiên của hệ thống định vị khớp hông kể trên là một ví dụ. Ở đây thành công là sự im lặng. Như người Bavaria có câu ngạn ngữ về thành công: “Nicht gescholten ist Lob genug” (tiếng Đức: “Không bị chê đã là được khen rồi”) hay như người Mỹ thì bảo: “No news is good news” (Không có tin tức gì cũng là một tin tốt lành).

Cái sự “không bị chê” quả là điều hiếm thấy. Sarvestani nói: “Chúng tôi đưa sản phẩm ra thị trường đã được một năm rưỡi. Chín tháng đầu tiên chúng tôi không nhận được bất cứ lời phàn nàn nào. Đối với loại sản phẩm này thì đây đúng là điều không thể tưởng tượng nổi”. Cả nhóm làm việc chăm chỉ giúp Stryker giữ được lời hứa với thị trường và năm 2005 họ đã có thể công bố trong bản báo cáo thường niên rằng: “Stryker đi tiên phong trong lĩnh vực mới mẻ về công nghệ hướng dẫn phẫu thuật qua hình ảnh và chúng tôi giữ vững vị thế công ty duy nhất phát triển đầy đủ cả phần cứng lẫn phần mềm trong công nghệ định vị”.

Là người đứng đầu nhóm, Welte ít phấn khích hơn các đồng nghiệp của mình, một phần cũng bởi tính cách của ông. “Tôi là người chẳng bao giờ vui sướng hết cả trăm phần trăm. Tôi chỉ thích sự tiến bộ vững chắc mà thôi”, ông nói. Nhưng dù sao ông cũng thổ lộ rằng mình khá hài lòng vì cả nhóm làm việc ăn ý với nhau, phát triển được sản phẩm đúng hướng, hiểu rõ tài năng của nhau và cùng giúp nhau tiến bộ hơn.

“Đó mới chính là chiến thắng lớn của chúng tôi”, ông nói.