Suốt cả năm, lò nấu thủy tinh ở Rio Claro, Brazil ngày đêm sáng rực bởi hơn 100 tấn thủy tinh nóng chảy mỗi ngày. Người ta không thể quan sát thủy tinh lỏng bằng mắt thường hay đến quá gần nếu không muốn bị nướng cháy. Công nhân ở đây được trang bị nghèo nàn, phải đeo kính đen và mặt nạ bảo hộ đặc biệt để tiếp cận cửa lò trông hệt như miệng núi lửa nhân tạo đầy dung nham trong một khoảng thời gian rất ngắn.
Với công suất vài tấn một giờ, nguyên liệu thô bao gồm dolomite, nhôm, cao lanh và natri cacbonat được đổ vào miệng lò, đồng thời một lượng thủy tinh lỏng ở nhiệt độ 1.6000C cũng chảy ra bể chứa thành “một dòng sông nhỏ màu da cam” rồi lại chảy xuống tiếp các khuôn định hình ở gần đấy. Chỉ trong tích tắc, thủy tinh lỏng chảy qua hàng nghìn lỗ nhỏ xíu, nguội đi và nhanh chóng chuyển từ thể lỏng sang thể rắn rồi vào những ống lớn để thành sản phẩm cuối cùng là thủy tinh sợi.
“Tôi đã làm việc ở đây được 15 năm, vậy mà vẫn thấy thú vị về cái quy trình sản xuất này, còn các anh thì không được chứng kiến hàng ngày nên thấy lạ là phải!”, anh công nhân tên Jose Duil Dos Santos nói với tác giả bằng tiếng Tây Ban Nha.
Ngược lại, cách Sao Paulo, Brazil 275 ki-lô- mét, nhà máy thủy tinh sợi lớn nhất thế giới Owens Corning được trang bị với mọi điều kiện, thiết bị tối tân. Thế nên cũng không có gì ngạc nhiên khi Owens Corning có đòi hỏi rất cao đối với thiết bị và nguyên liệu để đảm bảo cho công nhân làm việc an toàn, thoải mái và năng suất. Các cư dân địa phương cũng coi nhà máy là “kiểu mẫu” về làm việc theo nhóm. Song thực tế, tinh thần hòa nhập với nhau và hoạt động cải tiến công cụ bên trong nhà máy lại thấp hơn nhiều so với những điều kiện thuận lợi mà họ yêu cầu.
Tập đoàn Owens Corning được thành lập nhờ vào việc phát minh và sản xuất ra thủy tinh sợi và đến nay đã làm ra được nhiều loại sản phẩm khác nhau, mang lại nguồn thu chủ yếu cho nhà máy.
Năm 1923, nhà nghiên cứu Dale Kleist thuộc Công ty Owens Illinois chuyên sản xuất đồ nhựa và thủy tinh tình cờ để ý tới một vòi phun khí nén thoát ra từ dòng thủy tinh nóng chảy. Nó kéo giãn thủy tinh thành sợi mảnh. Đây là một bước đột phá bất ngờ và lúc đó, Tập đoàn Corning cũng đang tiến hành một nghiên cứu tương tự. Năm 1938, Owens Illinois và Corning nỗ lực sáp nhập thành Tập đoàn thủy tinh sợi Owens Corning, sau này nổi tiếng nhất nước Mỹ nhờ thương hiệu thủy tinh sợi xây dựng màu hồng. Có điều đáng nói là ở chi nhánh Brazil, Công ty trách nhiệm hữu hạn thủy tinh sợi Owens Corning A.S. vẫn cứ sử dụng mẫu thiết kế thủy tinh sợi mà ở Mỹ người ta đã bỏ từ năm 1996.
Các lò ở Rio Claro sản xuất thủy tinh sợi từ năm 1971. Đến nay, quy trình sản xuất cơ bản không thay đổi gì nhiều bởi các nhà vật lý và hóa học vẫn duy trì dạng sợi như cũ. Nhờ vào trọng lực, một dòng không khí và phần sợi đã nguội cứng kéo thủy tinh lỏng từ dưới máng qua 2.400 lỗ nhỏ. Một vòi phun nước làm nguội thủy tinh và một con lăn hóa chất chuyển thủy tinh từ dạng dễ vỡ thành sợi thủy tinh dẻo.
Trong khi cốt lõi quy trình sản xuất không thay đổi thì nhiều chi tiết lại được cải tiến, thường là nhờ vào các sáng kiến của chính những người công nhân. “Người lao động phải biết mình cần gì”, Enio Wetten, người quản lý vận hành chính kỳ cựu và khiêm tốn đã làm việc trong xưởng suốt 27 năm qua, nói. Wetten giám sát một nhóm có 10 đốc công và 70 công nhân làm việc suốt ngày đêm. “Mọi thứ ở đây đều phụ thuộc vào lò nấu thủy tinh”, ông cho biết. Các thành phần khác của xưởng như máy kéo sợi thủy tinh có thể nghỉ ngơi đôi chút vào những lúc bảo dưỡng hoặc giờ ăn trưa. Còn lò nấu thủy tinh phải hoạt động liên tục vì nếu tắt sẽ rất khó để khởi động lại.
Giống như bất cứ loại hình, đơn vị kinh doanh nào khác, những sáng kiến góp ý cải tiến ở Rio Claro bao trùm lên mọi lĩnh vực, qua đó có thể dễ dàng đáp ứng được các nhu cầu đặc biệt như chế tạo ra loại thủy tinh lớn hơn mà vẫn an toàn hoặc tăng vốn đầu tư, điều phải mất nhiều năm mới thực hiện được. Tất cả những điều trên đều nằm trong phạm trù của nhân tố thứ hai: Phải đảm bảo cho công nhân có đủ nguyên liệu và thiết bị cần thiết để sản xuất hiệu quả. Tầm quan trọng của nhân tố này thường được minh họa trong những tình huống trái ngược: Khi người lao động thiếu phương tiện để hoạt động có hiệu quả dẫn đến công việc thất bại nhanh chóng, họ sẽ bất bình với công ty rằng tại sao lại đẩy mình vào tình thế khó khăn như vậy.
Việc đáp ứng một cách hợp lý cho nhu cầu công việc của người lao động bao gồm hai khía cạnh. Nếu đơn thuần chỉ xét đến chức năng thực dụng thì các công cụ phù hợp sẽ giúp người ta làm việc an toàn hơn, dễ dàng hơn và có năng suất hơn. Wetten cho biết điều đầu tiên ông nghĩ đến là sự an toàn, họ luôn tự hỏi liệu có gặp phải sự mạo hiểm nào không. Các công nhân của ông làm việc trong môi trường nhiệt độ cao và những thứ dễ cháy nổ như khí gas, khí oxy chẳng hạn. Do đó mọi trang thiết bị cần phải có chất lượng tốt nhất.
Tương tự, việc người lao động nhận thức được rằng công ty đứng đằng sau anh ta, cung cấp cho anh ta mọi thiết bị cần thiết đúng như mong muốn, được coi là một động lực tâm lý mạnh mẽ. Dos Santos nói về nơi anh làm việc: “Đây là một công ty chú trọng đến con người, khiến tôi tin tưởng vào công việc của mình”.
Ngoài ra, trong các xưởng ở Rio Claro, ta phải xét đến đôi găng tay của những người tước sợi, công nhân khắc phục sự cố gián đoạn dòng chảy thủy tinh lỏng từ khuôn sợi xuống bể chứa tầng dưới. Nếu không đeo găng, tay họ sẽ bị đâm nát. Nhưng đeo găng vào họ lại khó cảm nhận được những sợi thủy tinh nhỏ xíu như sợi tóc rộng chừng 10 đến 15 mi-crô-mét.
Rogerio Nodari, một người tước sợi, nói, “Thoạt đầu, chỉ có những đôi găng rất bất tiện. Sau đó, phòng bảo hộ lao động cung cấp cho bọn tôi loại găng đúng như ý muốn”. Dos Santos, đang thử một loại găng mới, cũng đồng tình, “Tôi cần phải vừa cảm nhận được từng sợi thủy tinh, vừa thấy an toàn. Đây chỉ là một chi tiết nhỏ nhưng lại tạo nên sự khác biệt lớn. Loại găng này giúp ta làm việc tốt hơn, không sợ tay bị tổn thương”.
Công nhân tước sợi thủy tinh sử dụng một dụng cụ kim loại màu đỏ trông giống như chiếc lược để tách sợi khi đưa chúng qua máy. Từng sợi một xuyên qua các “răng lược” khiến cho công việc dễ dàng hơn. Chịu trách nhiệm giám sát, ông Wetten nói, “Chúng tôi luôn thử nghiệm những loại lược mới”.
Chuyên gia vận hành định hình sản phẩm Valdemir Pistarino cho biết người ta cũng cần một sự cân bằng tương tự khi sử dụng ống thổi không khí qua các lỗ cho sợi thủy tinh xâu qua. Họ đã thử một loại ống thổi nhỏ, song không tạo đủ lực để đẩy thủy tinh lỏng qua lỗ định hình. Còn loại ống thổi lớn lại tạo ra lực đẩy quá mạnh. Chỉ có loại ống thổi kích cỡ vừa phải mới hoạt động hiệu quả. Sau đó, người ta tạo được một bước cải tiến đáng kể khi lắp thêm vào ống thổi một lá chắn hình tròn trên tay cầm để ngăn ngừa sức nóng tỏa ra từ thủy tinh lỏng bên trên. Pistarino cho biết: “Đó là nhờ vào quá trình hợp tác mật thiết giữa công nhân và người quản lý”.
Khi được hỏi về các thiết bị tạo thuận lợi hơn trong sản xuất, Dos Santos đứng dậy kéo một bên ống quần, chỉ vào tấm đệm chỗ đầu gối, nói: “Khi làm việc thường phải quỳ, nên tấm đệm này giúp chúng tôi thấy thoải mái hơn”.
Người ta yêu cầu công nhân phải giám sát thật cẩn thận nhiệt độ bên trong lò nấu. Trước đây, họ dùng một nhiệt kế quang học trông giống như kính thiên văn ngắm qua cửa lò để quan sát nhiều vị trí khác nhau bên trong lò. Công việc này không nguy hiểm nhưng nhiệt độ quá lớn, dễ gây khó chịu. Các viên đốc công trong xí nghiệp đã tìm ra một loại nhiệt kế hồng ngoại cho phép việc quan sát được nhanh chóng hơn. Theo Wetten, người quản lý chăm lo tốt cho công nhân thì công nhân cũng sẽ chăm lo tốt hơn cho lò nấu.
Những cải tiến nhỏ đối với thiết bị và nguyên liệu sử dụng hàng ngày của công nhân có thể tạo ra bước đột phá trong lĩnh vực tiện ích và an toàn lao động. Qua thời gian, chúng sẽ dần thay đổi cả quá trình sản xuất. Các công nhân ở Rio Claro chứng minh lòng nhiệt tình của họ bằng việc luôn tìm cách cải tiến sản xuất. Ông Wetten nói, “Phần lớn các sáng kiến đều liên quan đến việc cải tiến sản xuất. Thường, đó là những sự thay đổi không đáng kể nhưng vì chúng tôi làm việc 24 giờ một ngày, 30 ngày một tháng, 12 tháng một năm, nên chỉ một bước tiến dù rất nhỏ đến cuối năm cũng có thể tạo nên sự khác biệt lớn lao”.
Anh công nhân Dos Santos thêm vào, “Chúng tôi hiểu xí nghiệp phát đạt cũng sẽ tốt cho chúng tôi”.
***
Đến năm 1994, có vẻ như những bài học từ Rio Claro đã bị lu mờ bởi huyền thoại quảng cáo Jay Chiat1. Câu chuyện diễn ra khi Jay tiến hành kế hoạch của mình. Và không ngờ, ông lại tạo ra một câu chuyện ngụ ngôn hoàn hảo kể về những gì diễn ra khi ông làm “cuộc Thập tự chinh” chống lại những nhu cầu tâm lý đứng đằng sau nhân tố thứ hai này.
1 Jay Chiat (1931 - 2002): nhà thiết kế quảng cáo người Mỹ, đứng thứ 10 trong bảng xếp hạng 100 nhà quảng cáo vĩ đại nhất mọi thời đại.
Chiat bị ám ảnh bởi ý tưởng cho rằng nếu rời bỏ văn phòng, người ta có thể trở nên sáng tạo và làm việc có năng suất hơn. Ngoài ra, ông cũng không có đủ chỗ cho mọi nhân viên của mình, nên khi được tờ The New York Times ký hợp đồng thiết kế quảng cáo, Jay để cả nhóm làm việc theo phong cách “cắm trại”, nhằm “giúp cho mọi người không bị kìm hãm trí sáng tạo”. Đó là một thử nghiệm quan trọng đối với cái gọi là “văn phòng ảo”. Tất cả bàn làm việc cố định, giường nghỉ, máy tính đều bị lấy đi hết. Thay vào đó, Jay giao cho các nhân viên một ngăn tủ nhỏ chứa ít đồ đạc và yêu cầu họ làm việc ở bất cứ đâu, bên trong hay bên ngoài tòa nhà đều được, miễn là không ngồi một chỗ cố định và không được lúc nào cũng bám lấy một thiết bị.
Nếu muốn, nhân viên của Jay có thể ngủ lại công ty, làm việc tại nhà hay ở chỗ khách hàng cả ngày. Anh ta cũng có thể đến trụ sở đầu não của một công ty quảng cáo và làm việc một lúc trong phòng họp, trong nhà hát opera, trong một chiếc Tilt-o-Whirl trần vòm2, trong quán ăn, trên mái nhà, có thể đánh văn bản bên máy tính hoặc ngay trong xưởng sản xuất, v.v… Tờ The Times nhận xét, “Quả thực, khi làm việc, một nửa số nhân viên thoải mái ra ngoài văn phòng nghe radio hay xem truyền hình cáp”.
2 Tilt-o-Whirl: Tên một loại xe hơi kiểu dáng đặc biệt của Mỹ ra đời năm 1926.
Ý tưởng mới này được báo chí hưởng ứng nhiệt tình. Hành động của Jay Chiat còn nổi tiếng hơn cả các chiến dịch quảng cáo như Energizer Bunny3. Có nhà báo viết, “Chiat có thể sẽ được nhớ đến chỉ bởi đã sáng tạo ra một cách làm việc mới”. Người khác thì cho rằng, “Chỉ sau bốn tháng tiến hành, Chiat cùng các nhân viên của ông dường như đã hoàn toàn vui sướng và thoải mái trong giấc mơ này”.
3 Energizer Bunny: Thương hiệu và linh vật nổi tiếng của hãng sản xuất pin Energizer, Mỹ.
Nhưng ý tưởng ấy lại chẳng đi đến đâu.
Ngay sau khi cuộc thử nghiệm của Jay Chiat được tiến hành, nó đã bắt đầu không được như ý muốn. Các nhân viên giấm giúi nhét máy tính vào tủ hoặc giấu nhiều vật dụng cần thiết (đã bị cấm sử dụng) vào những chỗ khác. Có người còn biến cả thùng sau xe hơi của mình thành ngăn đựng tài liệu và cứ phải chạy ra chạy vào tòa nhà để lấy giấy tờ. Jay đã cấm nhân viên ngồi mãi một chỗ nhưng họ vẫn cứ tự ý “xây tổ” riêng. Một người nói, “Jay đi loanh quanh, dò xét chúng tôi và hỏi ‘Hôm qua, cậu có ngồi đây không ấy nhỉ?’ rồi bắt người ta đứng dậy chuyển đến chỗ khác”.
Warren Berger, nhà bình luận của tạp chí Wired nhận xét, “Chả mấy chốc, trong giai đoạn tít mù này… chi nhánh quảng cáo của Jay Chiat biến thành bãi chiến trường hỗn loạn, ngập chìm trong những thứ vụn vặt chẳng khác gì một cái nhà trẻ, trông bề ngoài thì có vẻ vô cùng thú vị nhưng bên trong lại lộn xộn, các sếp cứ gào thét, nhân viên cứ nổi loạn và sức sản xuất thì giảm hẳn. Tệ nhất là chẳng có chỗ chết tiệt nào mà ngồi cả!”.
Thiếu văn phòng, thậm chí không có cả tủ tài liệu nên Phó giám đốc Truyền thông Monika Miller phải mang theo một chiếc xe đồ chơi trẻ con màu đỏ để đựng giấy tờ, trông cô như là đang “tìm một chỗ để cắm dùi” vậy. “Ai cũng bảo trông thế thật dễ thương”, Monika nói. “Khi tôi kéo lê những thứ đó xuống sảnh, mọi người đều cười và nói, ‘Ôi, nhìn kìa, cô ấy kéo cái xe màu đỏ xuống kìa!’ Đúng là một cảnh tệ hại!”
Chiat nghĩ ông có được một giải pháp logic và mang tính cách tân. “Lẽ ra tôi phải thảo luận với cả 100 người trong công ty về vấn đề này.” Cuộc thảo luận, theo ông, có lẽ sẽ xảy ra như sau:
- Các bạn làm ơn cho tôi biết ý tưởng của tôi có gì sai không.
- Chúng tôi cần không gian riêng tư.
- Tại sao?
- Để chúng tôi có thể tập trung suy nghĩ.
- Các bạn có thể suy nghĩ vì các bạn sẽ có không gian riêng tư - nhưng vấn đề không phải chỉ ở không gian cho mỗi cá nhân.
Jay cho rằng nếu ông lái buổi thảo luận theo hướng trên, sẽ không ai bắt bẻ được ông. (Một thành viên ban lãnh đạo của chi nhánh đưa ra một phiên bản khác: “Jay không chịu nghe ai cả, ông ta chỉ tự ý hành động mà thôi”.)
Trong một bản báo cáo sinh động, một nhà báo đã bóng gió đưa ra mối ngờ vực nhằm vào thử nghiệm của Jay. Ông này viết, “Hạn chế không gian riêng tư có thể giúp ta theo kịp (xu thế) công nghệ hiện tại, nhưng cũng rất có thể là một sự chà đạp lên tính nhân bản”. Quả đúng thế thật. Một cuộc khảo sát người lao động trên toàn nước Mỹ của Gallup hồi tháng Mười năm 2005 cho thấy, tất cả các yếu tố như làm việc ngoài trời, không gian không bị giới hạn, tự do, ồn ào đều chỉ là sự ngụy biện cho việc khuyến khích người lao động chứ không thể nào sánh được với việc mỗi người có một không gian làm việc cá nhân. Và do đó, chi nhánh quảng cáo Jay Chiat đã nhận được một bài học rút ra từ những nhà hoạch định xã hội không tưởng rằng: Sẽ chỉ có thất bại nếu muốn thay đổi tính nhân bản của con người. Trả lời tờ Wired, Jay cho biết, “Sai lầm của tôi là đã không nhận thức được bản chất vấn đề cảm xúc người lao động”.
Jay Chiat tiếp tục tiến tới những ý tưởng làm tăng năng suất lao động cho nhân viên. Thực ra, cũng có một số người thấy thoải mái với không gian làm việc tối thiểu, có thể chạy từ chỗ này sang chỗ khác. Nhưng số đông còn lại thì không. Trông có vẻ như Jay khích lệ mọi người bằng cách để họ tự do đến lúc nào thì đến, ngồi đâu thì ngồi; song ông lại cấm đoán người ta nhiều thứ rất quan trọng như: một chỗ làm việc có đề tên, ngăn đựng giấy tờ, chỗ để đồ đạc, máy vi tính. Khi áp dụng một cách cưỡng bách các tiêu chí của nhân tố quản lý thứ hai đối với toàn bộ nhân viên và như một động lực tâm lý bẩm sinh, đẩy họ vào chân tường, Jay đã xâm phạm tính nhân bản của con người vốn hết sức chặt chẽ và tinh vi.
Ngoài ra, văn phòng mà lại không có giấy - hệt như một thứ “văn phòng ảo” quái đản, cũng là sự chà đạp khác lên tính nhân bản, bởi một sự thực: con người rất thích giấy. Đó cũng là lý do vì sao sách điện tử, dù rẻ hơn, sáng sủa hơn, dễ tìm hơn vẫn không bán chạy bằng sách giấy. Con người cũng thích sở hữu những thứ sờ nắm được. Trong khoảng không gian của riêng mình, họ khoái có quả bóng cao su, tấm ảnh chụp con cá thật to tự tay họ câu được, tờ Thời báo phố Wall mới ra hôm nay, chiếc USB, cái điện thoại di động hoặc hàng trăm thứ đồ chơi sặc sỡ và vật dụng khác. Đó là những đồ đạc hữu ích cần thiết để người ta hoàn thành công việc. Nhưng trong số đó có những thứ lại có tác dụng thúc đẩy cảm xúc. Tương tự, người ta gắn bó với những đồ đạc nào đó và cảm thấy chúng làm tăng năng suất, hiệu quả làm việc cho mình.
Trong cuốn Bộ não hoạt động như thế nào, Giáo sư tâm lý Steven Pinker thuộc Học viện Công nghệ Massachusetts viết, “Vật dụng luôn song hành với loài người. Chúng ta làm ra công cụ và cải tiến chúng không ngừng. Ngay cả đứa bé lên một tuổi cũng thích thú khám phá những vật dụng xung quanh. Chúng chắp vá các hình ảnh với việc đẩy đồ chơi, kéo quần áo và cầm nắm thứ này thứ khác”. Định nghĩa của Giáo sư Pinker về vật dụng (hay đồ tạo tác) là: một vật thích hợp để con người sử dụng nhằm đạt được mục đích nào đó. Định nghĩa này liên quan đến tâm lý học tiến hóa và cũng liên quan cả đến những nơi làm việc. Người cổ xưa dùng đá mài sắc cạnh để đi săn, để cắt quần áo hay đào rễ cây. Những vật liệu và dụng cụ thô sơ ấy là cả một sự khác biệt giữa sự sống và cái chết của họ. Việc sử dụng đồ tạo tác để đạt được mục đích là phẩm chất cơ bản của loài người. Vì thế các nhà quản lý đôi khi cũng phải chấp nhận nghịch lý vận hành khi “con người thông minh” bỗng làm việc một cách rất thô sơ.
Dù đã được nhồi đầy các rạp, bộ phim năm 1999 Chốn công sở vẫn được yêu thích đến mức sùng bái. Đó là bởi nó mô phỏng được những dòng phản ứng ngấm ngầm của người lao động khi ở chốn công sở, họ bị xử tệ, bị ai đó lên mặt kẻ cả hay chỉ tay năm ngón. Milton Waddams, một nhân vật trong phim, bị coi thường quá đến nỗi bị “dở hơi”, phải quỵ lụy xin người ta đừng di chuyển góc làm việc và xin đừng ai động vào cái dập ghim màu đỏ hiệu Swingline của anh ta nữa.
Có cảnh Milton nói chuyện qua điện thoại: “Tôi cóc quan tâm người ta có định sa thải tôi hay không. Bởi tôi đã bảo, đã bảo Bill là nếu họ mà còn xê dịch cái bàn của tôi lần nữa, thì, thì, tôi sẽ, tôi sẽ bỏ việc. Tôi sẽ bỏ việc… Vì năm nay, bọn họ đã chuyển cái bàn đến bốn lần rồi. Mà tôi quen ngồi bên cửa sổ, ở đấy có thể nhìn thấy bọn sóc, chúng rất vui. Người ta lại đổi cái dập ghim Swingline sang dập ghim Boston. Nhưng tôi cứ giữ cái Swingline, nó đã tã lắm đâu. Nếu họ còn đổi nữa, tôi sẽ đốt cả cái nhà này đi”.
Nghe thật thống thiết phải không? Tất nhiên. Nhưng với rất nhiều khán giả, chi tiết ấy vẫn đúng, dù rằng ngoài đời thực hãng Swingline không sản xuất dập ghim màu đỏ như trong phim và họ cho rằng nếu có phải sản xuất riêng một chiếc màu đỏ chỉ để giữ chân một nhân viên thì công ty vẫn nên làm. Một khách hàng đặt mua đĩa phim Chốn công sở qua trang Amazon.com viết nhận xét: “Nét hài hước chủ yếu nằm ở một sự thực hoàn toàn nghiêm túc: công việc hiện đại thật khủng khiếp và nó khiến người ta xa lánh nhau. Có thể nhiều nhân viên văn phòng yêu nghề thật, nhưng tôi thì ghét cay ghét đắng công việc của mình và chắc chắn còn có cả triệu người khác như tôi”.
Căng thẳng công việc biến đổi con người đến từng phút. Năm 2004, bốn nhà nghiên cứu chọn 219 người quanh thị trấn Trier, Đức và yêu cầu họ dùng khăn lau má ngay khi ngủ dậy và lau thêm vài lần nữa trong vòng một giờ đầu tiên. Sau đó họ phân tích mức cortisol của 219 người này, một loại hormone làm tăng huyết áp và lượng đường huyết khiến suy giảm hệ thống miễn dịch. Thí nghiệm chỉ rõ: khi ta thức dậy, nhìn thấy ánh sáng và nghĩ về một ngày phía trước, mức cortisol sẽ tăng lên. Do đó, cũng không có gì ngạc nhiên khi thấy rằng những đối tượng trong thử nghiệm trên có mức hormone cao hơn hẳn trong 30 phút đầu tiên sau khi mở mắt chào ngày mới.
Điều đáng bất ngờ là, buổi sáng những ngày thường, mức cortisol vụt tăng nhanh hơn so với những ngày cuối tuần. Hơn nữa, những người thường ngày phải làm quá sức hoặc lo lắng mình sẽ không thể hoàn thành nhiệm vụ cũng có mức cortisol cao hơn. Vì thế khi một nhân viên tạm thời trong Chốn công sở mỉa mai một đồng nghiệp cáu bẳn “Ôi, hình như có ai đó luôn gặp vấn đề vào những hôm thứ Hai ấy nhỉ!” thì chắc hẳn câu nói của cô cũng có phần nào thuyết phục.
Trong phim, ba nhân vật mang máy phô-tô của văn phòng ra cánh đồng rồi đập cho vỡ vụn thành từng mảnh bằng gậy bóng chày. Cảnh này cũng chỉ phản ánh lại những cảm xúc nơi công sở mà cuộc nghiên cứu đã xác nhận mà thôi. Nếu không được đáp ứng nguyên liệu và trang thiết bị để làm tốt công việc của mình, người lao động sẽ rất dễ bị stress. Số liệu cho thấy người lao động sẽ dễ nản lòng hơn cả nếu anh ta muốn lập thành tích mà lại bị ngăn trở do không được cung ứng đầy đủ. Nhân tố quản lý thứ hai là điều kiện tiên quyết đối với bất cứ mối liên hệ sâu sắc nào giữa người lao động với nhiệm vụ được giao, đây là chủ đề chúng ta sẽ bàn đến ở Chương 8. Theo Michael G. Pratt và Blake E. Ashforth, ngăn cản nhân viên phát huy khả năng có thể làm xói mòn ý nghĩa của ngay cả những công việc gây nhiều hứng thú nhất.
Gần một phần ba công nhân Mỹ thừa nhận stress trong công việc khiến họ cư xử không tốt với gia đình và bạn bè. Ở các nước khác, con số này còn cao tới mức không thể chấp nhận được, ví dụ Brazil: 39%, Canada: 33%; Nhật Bản: 25%. Chuyện cung cấp nguyên liệu và trang thiết bị cho người lao động đã làm nảy sinh vấn đề người lao động “mang theo stress về tận nhà”. 2/3 công nhân Mỹ cho rằng mình không được cung ứng đầy đủ, và vì vậy mà về đến nhà họ vẫn còn căng thẳng. Ngược lại, chỉ có 1/4 số người được đáp ứng đầy đủ yêu cầu thừa nhận mình cục cằn, gắt gỏng ở nhà. Tuy thế, vẫn còn một sự thật đáng lạc quan là: người lao động luôn muốn làm việc hiệu quả. Họ muốn đạt năng suất cao. Nếu chỉ làm một cách đối phó thì việc gì họ phải băn khoăn liệu có thiếu thông tin, hỗ trợ, công cụ hay các nguồn cung cấp khác không. Tại sao người ta dễ bỏ việc hơn nếu thiếu những thứ này? Thực ra, phần lớn người lao động đều có thể nói bằng trách nhiệm cũng như hành động của mình rằng: “Hãy cho tôi những thứ cần để sản xuất, tôi sẽ sản xuất”.
Khi mới vào làm, giữa người lao động và công ty sẽ có một “kỳ trăng mật” kéo dài khoảng sáu tháng. Ở giai đoạn này, họ sẽ rất tận tâm với công việc. Thường người ta chỉ muốn “đầu quân” cho những công ty mà họ cảm thấy có hứng thú. Thoạt đầu, họ sẽ được công ty quan tâm chu đáo và cũng chưa gặp nhiều “kinh nghiệm đau thương” để mà chán nản. Sau nửa năm ngọt ngào ấy, họ sẽ vỡ mộng. Nhưng không phải nhân tố nào trong cả 12 nhân tố đều chứa đựng sự xuống dốc này. Nó chỉ tồi tệ nhất với tiêu chí quản lý của nhân tố thứ hai, khi mối gắn kết giữa người lao động và công ty đã giảm xuống chỉ còn một nửa. Một nhân viên bình thường, khi mới đi làm, sẽ ấp ủ nhiều hy vọng. Nếu không được đáp ứng đủ mọi thứ cần thiết để thực hiện những hy vọng ấy, họ sẽ cảm thấy như bị vỡ mộng. Nhà quản lý tài ba phải thực sự tinh thông, khéo léo để không biến giai đoạn chuyển tiếp sau “kỳ trăng mật” thành “cuộc ly dị” giữa doanh nghiệp và người lao động.
Lou, nhân vật xuất hiện đầu cuốn sách, là một nhà quản lý “hạng hai”. Trình tự làm việc của các công nhân vận hành xe nâng hạ là một nỗi ám ảnh của Lou. Ông nói: “Công việc này đòi hỏi kỷ luật rất khắt khe. Có một công ty thường xuyên cử thợ máy đến chỗ chúng tôi. Công ty này liên lạc rất tốt với công nhân vận hành xe nâng hạ. Họ biết rõ đến từng người và khi có chuyện, họ chỉ cần gặp thẳng tay đại diện của mình để nắm được tình hình. Có những người dễ bảo, nhưng cũng có kẻ cứng đầu. Chính tay thợ máy biệt phái này điều chỉnh được hết để mọi người đều thấy thoải mái. Họ làm việc từ 8 đến 10, 12 tiếng mỗi ngày, không để sự vận hành bị ngắt quãng. Và ít nhất thì chúng tôi cũng học được cách mà anh ta làm cho mọi người vui vẻ”.
Những nhóm làm việc như thế, nhờ được cung cấp đầy đủ trang thiết bị, đã tạo ra năng suất và lòng tin của khách hàng cao hơn hẳn so với các nhóm ngang hàng khác. Họ cũng đạt được nhiều thành tích đáng kể hơn, đồng thời giảm luôn số người muốn nhảy việc sang công ty khác. Ví dụ, những nhà quản lý ở “tốp dưới” (đánh giá theo việc thực hiện tiêu chí của nhân tố thứ hai) dễ khiến người lao động bị héo mòn, chán nản nhiều hơn từ 20 đến 40% so với những nhà quản lý ở “tốp trên”. Điều này đồng nghĩa với sự thua kém, tính ra thành hàng triệu đô la doanh thu trực tiếp và gián tiếp.
Theo số liệu thống kê, chưa đầy 1/3 số người lao động thừa nhận mình được cung cấp đầy đủ nguyên liệu và công cụ để làm việc hiệu quả. Vấn đề này tạo ra sự cách biệt khá lớn: những nhóm làm việc tận tụy nhất thì luôn đồng tâm hiệp lực với tinh thần trách nhiệm cao, trong khi những nhóm ở thái cực ngược lại thì lúc nào cũng thấy mình không được trang bị đầy đủ cho công việc. Kỳ lạ nhất là dù có ở trong môi trường mang tính pháp lý cao, các nhóm làm việc được cung cấp máy móc, sổ sách, công cụ y hệt nhau thì quan điểm của từng cá nhân vẫn rất khác biệt - mỗi người một ý.
Bí mật nằm ở cách mà các nhà quản lý trực tiếp (như đốc công, trưởng nhóm) hành động, nhận định và hòa nhập với nhân viên. Những nhóm ít gắn kết thường kêu ca rằng họ được trao cho một “hộp công cụ” vừa phải, chẳng khác gì viên quản lý bảo: “Đây, những gì các anh cần đây. Cố mà làm cho tốt!”. Những nhân viên tận tụy nhất đều công nhận quản lý của họ luôn chăm lo đến cấp dưới từng li từng tí; xông xáo, nhiệt tình đề nghị với cấp trên trang bị cho “lính” những công cụ đắt tiền, ngay cả khi kinh doanh khó khăn; để giúp các nhóm làm việc đạt được hiệu quả mà không ai phải kêu ca than vãn gì.
Một biên tập viên kể: “Giờ không ai dùng bút chì nữa nhưng tôi vẫn dùng. Thế là tôi đến chỗ trưởng ban biên tập đề nghị mua một chiếc máy gọt bút chì điện tử. Cô ấy đồng ý ngay. Cái máy ấy chỉ có 10 đô, nhưng nó tạo ra một sự khác biệt lớn đối với tôi”.
***
Khi một nhóm làm việc gặp phải vấn đề thuộc tiêu chí của nhân tố thứ hai, hiếm khi vấn đề đó lại được giải quyết trực tiếp bằng tiền bạc hay quyền lực từ ban lãnh đạo công ty. Ở Rio Claro, vấn đề nan giải nhất là nguồn điện. Mùa hè ở Brazil hay có giông bão nên cứ có sấm chớp là người ta cắt điện. Mà để duy trì hoạt động của lò nấu thủy tinh, ngoài nguyên liệu thô, điện là cái cần nhất.
Lò thủy tinh cũng nằm trong mạng lưới điện của cả thành phố Rio Claro. Nó không có trạm phát điện riêng hay đường dây riêng nối đến máy phát điện chính của thành phố. Wetten nói: “Bất cứ ai đâm vào cột điện trong thành phố cũng có thể khiến ở đây mất điện!”.
Kĩ sư Djalma Altarugio, vốn trước đây làm việc ở xí nghiệp này, ước tính có đến 80% những lần thay đổi thất thường trong sản xuất là do mất điện. Anh kể: “Khi xảy ra sự cố điện, trong vòng một hai phút hoặc thậm chí 30 giây, chúng tôi phải điều chỉnh để hạ nhiệt độ lò xuống thật cẩn thận”. Phụ thuộc vào thời gian cắt điện dài hay ngắn, phải mất từ hàng tiếng đồng hồ đến cả ngày mới đưa nhiệt độ lò lên đúng mức cần thiết. Điều đó làm giảm sản lượng và hiệu quả của xí nghiệp. Khi vận hành đầy đủ, xí nghiệp có thể tận dụng đến 90% nguyên liệu thô để tạo ra thủy tinh thành phẩm. Nhưng nếu mất điện, năng suất sẽ sụt giảm ngay lập tức. “Đó là vấn đề rất nghiêm trọng với xí nghiệp”, Altarugio nói. “Tinh thần đồng đội” ở các nhóm cũng quan trọng chẳng kém gì việc mất điện đối với sản xuất. Hẳn các bạn còn nhớ vụ mất điện ngay đêm Giáng sinh năm 1998. Mọi công nhân đã về nhà song họ đều biết ở xí nghiệp sẽ xảy ra sự cố. “Bọn họ bèn tới xí nghiệp để khởi động lại lò thủy tinh…”, Altarugio kể. Theo Wetten, ai cũng hiểu rằng lò nấu phải được duy trì ổn định và phải khó khăn lắm mới vận hành lại được chúng. Vụ mất điện đêm Giáng sinh thực sự rất tồi tệ. Người ta còn không có đủ lượng điện dự trữ trong ba giờ. Lúc đó, lò thủy tinh Rio Claro mới được cải tiến và xây dựng lại, nên công nhân vẫn chưa hoàn toàn nắm vững được hết những nhược điểm dễ hỏng hóc của nó. Có một ống làm nguội thủy tinh lỏng dẫn tới điểm tạo thủy tinh cứng. Phải mất ba ngày mới hồi phục được cả quy trình tạo thủy tinh sợi trở lại bình thường. Sau đấy, công ty đã lắp thêm những nguồn nhiệt đặc biệt ở những điểm yếu nhất của cả hệ thống do bị lạnh đột ngột (trong quá trình làm nguội thủy tinh lỏng). “Qua vụ đó, chúng tôi có thêm rất nhiều kinh nghiệm”, Wetten nói.
Dù những vụ nghiêm trọng như vụ đêm Giáng sinh hiếm khi xảy ra, thì điện vẫn cứ bị ngắt như thường, khiến người ta lúc nào cũng phải cảnh giác.
Wetten chỉ cho tác giả xem một biểu đồ thể hiện sự dao động bất thường ảnh hưởng đến mục tiêu năng suất như thế nào. Biểu đồ cho thấy có sự thay đổi rõ rệt theo mùa. Năng suất cả năm thường cao nhưng lại thấp hơn hẳn ở các tháng Một và Hai, khoảng thời gian giữa mùa hè của Brazil.
Khi mất điện, phải mở ngay máy phát điện chạy diesel nằm sau xí nghiệp. Máy phát này chỉ cung cấp lượng điện đủ để xí nghiệp tránh khỏi những vấn đề nghiêm trọng, nhưng không thể cung cấp đủ 10 megawatt cho toàn bộ hệ thống máy móc như khi có điện. Cũng theo Wetten, nhiệt độ lò thủy tinh luôn được giám sát chặt chẽ. Nếu lò bị nguội quá mức, nó sẽ co rút và sập xuống.
Cả hai dạng mất điện (bất thường và bình thường) vẫn tiếp diễn. Vì vậy mọi thiết kế đều phải đảm bảo nhiệt độ lò và dòng thủy tinh lỏng. Trừ phi các thợ máy hành động kịp thời, còn nếu mất điện quá mươi, mười lăm phút thì lò thủy tinh sẽ gặp “thảm họa” ngay. Để vượt qua mỗi lần mất điện kéo dài, dù phản ứng nhanh, phối hợp nhịp nhàng đến đâu, họ cũng chỉ có thể làm đến thế (mở máy phát điện). “Quá mức đó, bọn tôi chỉ biết khóc!”, viên quản lý kỳ cựu nói.
Khi có điện trở lại, có cả hàng nghìn thứ phải chú ý. Wetten cho biết, đây là lúc mà lòng tận tụy của mỗi công nhân quan trọng hơn bao giờ hết. Sản xuất phải tuân thủ theo quy trình nhưng khi mất điện lại khác.
Năm 2006, trụ sở Tập đoàn Owens Corning ở Toledo, Ohio phê chuẩn việc xây dựng một trạm phát điện ở ngay bên xí nghiệp sản xuất để loại trừ việc gián đoạn do mất điện. Cũng như nhiều nhà quản lý khác vốn không thể khắc phục ngay lập tức sự cố xảy ra ở ngoài tầm kiểm soát, Wetten phải pha trộn trong mình cùng lúc cả hai loại cảm xúc. Tức là vừa yêu thương vừa cứng rắn quyết liệt với công nhân để duy trì sự tận tụy của họ với công việc trong khi chờ trạm phát điện xây xong. Ông nói: “Bí quyết vượt qua sự thiếu thốn trang thiết bị là chứng tỏ lòng tận tụy của chính mình, bằng cách luôn sát cánh bên công nhân trong bất cứ tình huống nào, như lần mất điện đêm Giáng sinh chẳng hạn. Đó là cách tôi chiếm được sự kính trọng của họ, chứ có phải chỉ làm sếp là đã đủ đâu”.
Pistarino, chuyên gia vận hành định hình sản phẩm nhắc đến ở trên, thổ lộ: “Sự gắn bó chặt chẽ trong nhóm khiến tôi tin tưởng hơn rất nhiều vào công việc. Mọi người ở đây đều hết lòng vì chất lượng sản phẩm. Đó không chỉ là chuyện ra lệnh hay tuân lệnh mà đó là việc mỗi công nhân đều ý thức được rằng mình cần phải làm gì”.
Wetten nói, quan điểm của ông về việc trang bị cho công nhân bao gồm “ba mức độ bắt buộc”. Trên hết, là đảm bảo tính an toàn cho công nhân. Vì thế ông luôn tìm cách bảo vệ họ khỏi những mối nguy hiểm như hơi nóng ở lò, ở thủy tinh lỏng, những mảnh thủy tinh sắc nhọn, hay ở muôn vàn tình huống khác trong sản xuất công nghiệp. Ưu tiên thứ hai là tránh tổn thất về cơ sở vật chất - một công việc hết sức phức tạp mỗi khi mất điện. Sở dĩ yếu tố này đứng thứ hai là bởi ông quả quyết rằng dù sự cố lò thủy tinh có ảnh hưởng đến công ty tới mức nào đi chăng nữa, việc bảo đảm an toàn cho công nhân vẫn phải được đặt lên hàng đầu. Ưu tiên thứ ba dành cho tất cả các vấn đề quan trọng khác trong sản xuất. Ví dụ, yêu cầu công nhân phải đeo găng tay đồng nghĩa với việc làm chậm lại khâu chuyển thủy tinh lỏng thành thủy tinh sợi bởi họ cảm nhận được sợi thủy tinh tốt hơn bằng tay trần. Nhưng làm việc này mà không đeo găng thì rất nguy hiểm.
Wetten cũng bảo những người công nhân nên nghe theo bản năng của mình để tránh tai nạn. “Nếu các anh làm việc gì mà cảm thấy không thoải mái, thì đừng làm nữa và nên nói thẳng với sếp. Chúng ta được khuyến khích phân tích mọi thứ để bảo đảm sản xuất an toàn.”
Mấy năm trước, xí nghiệp bổ sung một chiếc thang máy nhỏ để phòng trường hợp công nhân bị ngã hoặc làm rơi vật nặng khi trèo lên cao. Người ta cũng lắp những tấm cách nhiệt ngăn cách giữa công nhân và dòng thủy tinh lỏng để tránh cho họ khỏi bị tia hồng ngoại chiếu vào người. “Có tấm chắn với không có tấm chắn đúng là cả một sự khác biệt lớn”, Pistarino nhận xét.
Pistarino đặc biệt nhấn mạnh ý nghĩa của việc trang bị công cụ thỏa đáng và tính an toàn. Ông nói: “Hồi trước (khi còn làm việc cho xí nghiệp này) có lần tôi suýt mất bàn chân. Nếu anh không yêu cầu được trang bị đúng mức cần thiết, bản thân anh sẽ không được bảo vệ an toàn. Bất cứ khi nào phát hiện có trục trặc gì, thì đó cũng là một mối nguy hiểm tiềm tàng và anh phải báo ngay với người quản lý”.
Tin rằng có một khoảng trống lớn ở giữa khâu định hình - chuyển từ thủy tinh lỏng thành sợi và đường dẫn xoắn ốc ở tầng dưới, cả công nhân lẫn các viên quản lý đều cùng phối hợp thiết kế ra những tấm lưới kim loại màu vàng nhạt để ghép vào sàn bê tông ở mỗi công đoạn sản xuất. Theo Wetten, với cơ sở kỹ thuật đã có 35 năm tuổi thọ, xí nghiệp thủy tinh ở Rio Claro này không có được những công nghệ hiện đại nhất nhưng họ luôn cố gắng cải tiến và nâng cấp những gì đã có.
Ở nhiều nơi khác, các nhà quản lý thường nói rằng họ thực hiện từng phần của nhân tố thứ hai bằng cách gần gũi với từng nhân viên một. Họ cho nhân viên rất nhiều lựa chọn như được sử dụng điện thoại di động sao cho tốt nhất đối với công việc, hay được lựa chọn phần mềm tốt nhất cho laptop để đáp ứng nhu cầu, phong cách, tài năng của riêng mỗi người. Wetten không có những thứ xa xỉ ấy. Ông nói: “Chúng tôi làm theo ca, vì thế nhiều người phải sử dụng chung dụng cụ với nhau. Chúng tôi cố gắng sao cho mọi ca sản xuất đều được phân định tốt đẹp. Phải làm sao cho mọi người đều đồng tâm nhất trí, bởi ta không thể nào làm vừa lòng tất cả được”.
Vì thế, mỗi tháng nhóm công nhân vận hành đều họp một lần bàn về các vấn đề liên quan và ý tưởng giúp xí nghiệp hoạt động tốt hơn. Altarugio cho biết, họ có trách nhiệm tiếp nhận thông tin từ các công nhân vận hành khác để kiểm soát tình hình của xí nghiệp và tìm ra những điểm có thể cải tiến hoặc đưa ra cảnh báo để tránh khỏi những sự cố bất ngờ. Theo một báo cáo của nhóm này, họ đã quyết định lắp đặt những tấm lưới kim loại giữa các công đoạn định hình và xoắn ốc (đã nói ở trên).
“Chúng tôi đóng góp ý kiến, còn công ty sẽ hồi đáp”, Nodari nói. Còn Dos Santos lại nhận xét: “Đây là điểm mà công ty tập trung vì con người, nhờ đó mà tôi cảm thấy yên tâm làm việc. Quan trọng nhất là khi tan ca, tôi không mang bực bội về nhà”.
Qua vụ mất điện và sự chung sức chung lòng tìm mọi cách cải thiện công việc, nhóm công nhân ở Rio Claro đã xây dựng được một mối gắn bó mật thiết với xí nghiệp. Họ nhận ra rằng khi không thể trông mong gì vào “ông điện lực” thì chỉ còn cách trông cậy lẫn nhau mà thôi, nhất là trong những tình huống khẩn cấp. “Cánh công nhân tận tụy với xí nghiệp lắm. Theo tôi, đây là ưu điểm lớn nhất của xí nghiệp”, Altarugio nhận xét. “Vì mỗi lần mất điện họ lại chứng minh được khả năng vẫn có thể đạt được mục tiêu đề ra trong tháng, và vì họ có ý thức cao đối với trách nhiệm hoàn thành những mục tiêu này, nên họ đã thực sự thể hiện một phong cách hành động rất chuyên nghiệp trong suốt thời điểm khó khăn ấy”, Wetten khẳng định.
Chuyên gia vận hành Pistarino thì nói: “Tôi yêu thích công việc hàng ngày vì nó luôn luôn có thử thách phải vượt qua. Đến Owens Corning, bạn sẽ không thấy thiếu thốn gì cả, bởi ở đây đã có đủ mọi thứ”.
Quả thực những cảm giác như thế đã kích thích họ gắn bó, tận tụy hơn với xí nghiệp.
“O time veste a camisa!” (Cả đội vì màu cờ sắc áo!) Pistarino nói tiếp, ý muốn ám chỉ một đội bóng đoàn kết và đầy tự hào theo kiểu Brazil.