Hoạt động của một khách sạn thuộc hệ thống Winegardner & Hammons Hotel ở phía nam sân bay Dallas không được xuôi chèo mát mái cho lắm. Có được vị trí đắc địa như vậy song khách sạn này vẫn không duy trì được mức giá như mong đợi. Các cuộc kiểm nghiệm đã chỉ ra hàng vạn khiếm khuyết ở đây dù nó vẫn hoạt động với khoản thu ngân sách hàng năm hơn 1 triệu đô la.
Song, dù không thiếu bằng chứng về những điều sai sót hay bất cập, nguyên nhân của sự yếu kém trên vẫn không “lộ rõ mặt”. Còn theo sổ sách, Winegardner & Hammons vẫn là một khách sạn tốt. Người quản lý ở đây được ban quản trị đánh giá khá cao, thậm chí gọi là “được yêu mến” cũng không sai.
Mới hoạt động được bốn năm nhưng khách sạn có vẻ đã tiến gần đến hy vọng là mang tầm vóc của toàn bang Texas bên sân bay quốc tế Fort Worth thuộc thành phố Dallas. Hơn thế nữa, nó còn là “lá cờ đầu” trong tập đoàn quốc tế Marriott khi mở rộng hoạt động sang lĩnh vực kinh doanh khách sạn1.
1 Winegardner & Hammons ra đời năm 1957 do Marriott nhượng quyền thương mại và hiện nay cũng đã phát triển thành một tập đoàn riêng.
Trụ sở văn phòng (đóng tại Cincinnati, bang Ohio hiện đang điều hành 31 khách sạn trên toàn nước Mỹ) đã quyết định rằng cần có một nhà quản lý mới, thích hợp nhằm đáp ứng lòng mong đợi của các nhân viên ở Dallas. Đúng lúc ấy, ngược lên phía bắc hơn 40 ki-lô-mét, họ tìm được một ứng viên vốn được coi là “bảo bối” của WHI (viết tắt cụm từ Winegardner & Hammons, Inc.). Đó là Nancy Sorrells, khi đó đang điều hành một nhà nghỉ nhỏ ở Bắc Fort Worth.
Tháng Tám năm 2003, Nancy Sorrells được Kent Bruggeman, Phó Tổng Giám đốc phụ trách Nhân sự triệu hồi và giao nhiệm vụ sửa chữa mọi sai lầm cho khách sạn bên sân bay Fort Worth. Khi đến thăm nhà nghỉ nơi Nancy Sorrells quản lý, Bruggeman gặp gỡ các nhân viên tại đây và bị ấn tượng mạnh đến nỗi “cảm động phát khóc”. “Người quản lý thấu hiểu tường tận được mục tiêu của nhân viên và biết rõ làm thế nào để đạt được những mục tiêu ấy,” ông nói. Và ông muốn mọi điều mong đợi ở khách sạn Nam sân bay Fort Worth cũng phải được sáng tỏ như thế.
“Khách sạn mà cô sắp tới đang tiềm ẩn nguy cơ phá sản”, Bruggeman truyền đạt cho Sorrells. “Song, nhìn vào thì không thấy bất ổn và cũng chẳng thấy bất cứ một lý do nào làm nó phá sản cả. Tôi cũng không biết chính xác vấn đề là gì nhưng cô phải vất vả ở đó không chỉ ngày một ngày hai thôi đâu.”
Quả thật, dù đã nỗ lực ghê gớm, Sorrells vẫn buộc phải công nhận trước đó mình quá lạc quan khi cho rằng có thể nhanh chóng xoay chuyển tình thế. Thay vào đó, cô thấy mình bị bao quanh bởi toàn những kẻ hồ nghi. Ở khách sạn này, người ta chào đón cô chẳng mấy mặn mà. Sorrells vốn chỉ cao khoảng 1m6, và ngay trong lần đầu tiên gặp mặt nhân viên khách sạn, có kẻ đã thì thào với nhau “Hình như cô này hơi bị… lùn!”. Nhiều người còn tỏ ý coi thường vì cô đến từ một nhà nghỉ, vốn bị cho là lép vế hơn trong hệ thống tập đoàn.
“Quả thực cô ấy gặp đúng tình huống thật đáng sợ!”, Julie Faver, người quản lý thu chi khách sạn, nói. “Lắm kẻ cứ thích bình phẩm, nói xấu sau lưng cô. Vì không hiểu rõ công việc quản lý nên họ cảm thấy bức bách sao đó. Thì rõ là họ có một giám đốc mới và tình hình lại lộn xộn, nhiều người còn không chịu phục vụ khách với thái độ ‘Tôi cũng làm được chứ không à!”’
Sorrells bắt đầu làm việc với lần lượt từng người một, dần dần tìm cách thuyết phục họ cùng chia sẻ quan điểm của cô. Để có được sự hỗ trợ tốt hơn, cô tuyển thêm từ bên ngoài một số nhân viên quản lý cùng chung chí hướng và bắt đầu loại dần những ai có tư tưởng chống đối.
“Chúng tôi đã có quá nhiều ưu đãi, khích lệ để mọi người làm việc theo đúng kế hoạch”, cô cho biết. Khách sạn từng sa lầy trong việc phải trả lương cho nhân viên chỉ để theo đúng kế hoạch thay vì đạt tới những kết quả đúng đắn hơn. Các khoản lương phải trả bao gồm tất cả nhân viên từ lễ tân cho đến cả các lái xe đưa rước và bồi bàn. Theo Bruggeman, các khoản ấy, vô hình trung, tạo thành một “hệ thống trả lương thứ cấp” làm cho người lao động xao lãng mục tiêu chính (của công ty).
Sorrells đề nghị với ban quản trị của Winegardner & Hammons thay vì thưởng nhỏ cho nhân viên trong quá trình làm việc hãy thưởng lớn cho thành quả cuối cùng, cộng với thưởng tiền cho các viên quản lý khách sạn nếu có thành tích về quản lý tài chính. Không ai đồng ý với cô. Người ta phản ứng lại cô bằng những câu thế này: “Cô đùa đấy à? Bọn tôi có bao giờ làm ngân sách ngân siếc gì đâu!”.
Rốt cuộc điều này cũng không đi đến đâu mà lại càng làm Sorrells bị nhân viên ghét thêm. Cô kể, “Họ nghĩ tôi giống như mụ phù thủy độc ác từ miền Tây2 đến đây cướp bóc…”.
2 Một nhân vật trong truyện Phù thủy xứ Oz của L. Frank Baum.
Cô vẫn nghĩ mình chỉ là một kẻ tầm thường khi công nhận rằng mình giỏi sửa chữa hơn là nhận biết, hay thậm chí là kém cả hai. Mùa thu đầu tiên đến với cơ ngơi mang thương hiệu của Marriott này, Sorrells chỉ có được dăm ba “đồng minh đáng tin cậy”. Đó là một sự cô lập cả về công việc chuyên môn lẫn cuộc sống cá nhân. Một tháng ở đó, cứ thấy Sorrells đi tới là người ta im bặt, không nói năng gì hết. Rõ ràng là kế hoạch của cô không hiệu quả. Cô nghĩ thầm, “Các người không biết tôi tới đây là để giúp đỡ các người sao?” .
Dù sao thì cũng có một nhân viên lâu năm trong ban quản lý khách sạn đến gặp cô và nói, “Tôi ủng hộ cô, nhưng lại chẳng biết cô sẽ tiến tới đâu”.
***
Trong cuộc đấu tranh nhằm tổ chức lại đội ngũ hướng đến những mục đích đúng đắn, Sorrells phải đối mặt với một thử thách cơ bản, đôi khi là khó khăn nhất dành cho người quản lý: quyết định làm thế nào để kết hợp được mọi nỗ lực của từng cá nhân để vươn tới thành quả cao nhất! Trong cuốn Sự thịnh vượng của các quốc gia, tác phẩm cổ điển về nền kinh tế thị trường tự do, Adam Smith2 đã mô tả cách làm thế nào để phân tách ngành công nghiệp giản đơn chuyên sản xuất đinh ghim thành một vài công việc riêng rẽ nhằm “mang lại kết quả của việc phân công công việc hợp lý và kết hợp được nhiều hoạt động khác biệt với nhau”. Nếu “người đầu tiên kéo sợi kim loại, người thứ hai uốn thẳng, người thứ ba cắt, người thứ tư mài nhọn” thì nhóm người trên sẽ làm nhanh hơn gấp 200 lần một người làm việc “riêng rẽ và độc lập”. Song dù đã có được kết luận rõ như ban ngày ở trên thì hàng thế kỷ qua, các nhà quản lý vẫn phải đau đầu tìm cách kết hợp công việc trong “nhóm” của mình.
2 Nhà kinh tế - chính trị học và triết gia đạo đức học lớn người Scotland; là nhân vật mở đường cho phát triển lý luận kinh tế.
Vì mỗi doanh nghiệp thường bị phụ thuộc quá nhiều vào trách nhiệm của từng cá nhân vốn kết hợp rất rời rạc với nhau nên nhân tố quản lý đầu tiên là minh bạch hóa công việc. Khi các nhà nghiên cứu của Gallup đi sâu vào các vấn đề dễ dự đoán nhất, thì hóa ra sự kỳ vọng đặt vào người lao động (vốn mang tính cởi mở nhất) lại chính là nhân tố có tầm ảnh hưởng mạnh mẽ nhất. Nhóm làm việc nào ghi điểm cao ở khía cạnh này sẽ có năng suất cao, mang lại nhiều lợi nhuận và sáng tạo hơn. Lợi ích của riêng nhân tố thứ nhất thường nằm ở mức: tăng năng suất lao động lên từ 5% đến 10%, làm vừa lòng hàng nghìn khách hàng và giảm số vụ tai nạn lao động xuống từ 10% đến 20%.
Các doanh nghiệp thường đặt những hộp thư góp ý để người lao động đề xuất sáng kiến, như tiết kiệm chi phí điện năng nhờ việc sử dụng hợp lý một thiết bị nào đó chẳng hạn. Nếu người lao động ít được khuyến khích, thì xét bình quân chất lượng các sáng kiến, việc áp dụng sáng kiến của họ có thể giúp doanh nghiệp tiết kiệm được 4.000 đô la mỗi năm. Trong khi đó, nếu người lao động được khuyến khích nhiều hơn, mức tiết kiệm có thể lên đến 11.000 đô la. Rõ ràng là càng được khuyến khích, người ta càng đầu tư nhiều trí não vào công việc hơn. Trong số 12 nhân tố, biết được mong muốn của người lao động đóng vai trò lớn nhất trên thực tế về mặt các chiến lược tiết kiệm tiền bạc nói chung.
Đối với người quản lý, để có được sự hưởng ứng tích cực từ nhân viên dưới quyền thì nhân tố thứ nhất là cái dễ nhất trong số 12 nhân tố, nhưng chưa hẳn đã là dễ thực hiện. Tính trung bình, chỉ có khoảng một nửa số người lao động (trong dữ liệu nghiên cứu quốc tế của Gallup) đồng tình với tiêu chí hoạt động của doanh nghiệp. Tỉ lệ trên không lấy gì làm to tát ngay cả khi đem đánh giá trên các đối tượng lao động mang vai trò điển hình như nhân viên bảo vệ, bán hàng, lái xe tải, y tá tiếp đón bệnh nhân (trong các bệnh viện) hay nhân viên sản xuất trực tiếp; trong số các đối tượng này, chỉ có từ một nửa đến nhiều nhất là 2/3 đồng tình với tiêu chí hoạt động của doanh nghiệp. Ở các lĩnh vực như khoa học, công nghệ hay những công việc liên quan đến máy vi tính, tỉ lệ trên chỉ còn 1/3. Và thường ta sẽ rất ngạc nhiên khi biết rằng những người được trả lương cao lại có thể thổ lộ rằng: “Thực ra tôi cũng chẳng rõ mình phải làm những công việc gì!”.
Sai lầm dễ mắc phải nhất của các nhà quản lý là ngộ nhận về ý nghĩa của nhân tố đầu tiên khi cho rằng chỉ cần có một giải pháp đơn giản: Nếu người lao động không thấu hiểu điều mong đợi thì để tôi nói cho anh ta biết! Điều này tương tự như khi người Mỹ đi du lịch, do không biết tiếng bản địa nên cứ cố nói tiếng Anh thật chậm, thật to. Và rõ là cách này không ăn thua gì hết!
“Thấu hiểu điều mong đợi” không đơn thuần chỉ là một mô tả về nghề nghiệp. Đó là sự hiểu biết cặn kẽ sự hòa hợp giữa công việc của một người với nhiều người và những mong đợi của họ có gì thay đổi khi hoàn cảnh thay đổi. Có người nói, một nhóm làm việc tốt cũng giống như một ban nhạc jazz vậy, bởi mỗi người đều phải lắng nghe nhạc cụ của người khác khi đang chơi nhạc cụ của chính mình. Mỗi nhạc công càng để tâm nhiều vào các thành viên còn lại trong ban nhạc bao nhiêu, cả ban nhạc sẽ trình diễn tốt bấy nhiêu.
Ví dụ tương phản: cách đây vài năm, có một khóa huấn luyện tập thể ngắn ngày cho các nhà quản lý thuộc các công ty có mặt trong Top 500 do tạp chí Fortune bình chọn. Trong khóa huấn luyện này, người hướng dẫn yêu cầu: “Khi chúng ta đi loanh quanh trong phòng, tôi sẽ đề nghị mọi người tự giới thiệu về bản thân, về công việc và cho biết công việc của mình đem lại sự tăng trưởng lợi nhuận cho công ty như thế nào”. Có 25 nhà quản lý trong phòng đó, nhưng chỉ có 5 người đưa ra được mối quan hệ đáng tin cậy giữa công việc của mình và lợi nhuận của công ty. Giả sử tất cả 25 người bọn họ là một ban nhạc jazz, với sự tổ chức kém cỏi như vậy thì chắc hẳn chúng ta chỉ được nghe những âm thanh đinh tai nhức óc chẳng khác gì một ban nhạc học sinh lớp 4 trong buổi tập đầu tiên!
Các doanh nghiệp thành đạt dễ trở nên “phát phì” và tự mãn. Họ có thể tổ chức thành nhiều cấp quản lý dẫn đến việc tạo nên khoảng cách khiến cho nhân tố thứ nhất bị đẩy xuống thành trách nhiệm chính cho các nhân viên quản lý bậc trung. Trên thực tế, ban quản trị phải luôn luôn tự hỏi xem liệu nhân viên quản lý của mình trong tổ chức thứ bậc có thực hiện được đầy đủ mọi trách nhiệm cần thiết nhằm thúc đẩy công ty phát triển không. Song không may là câu hỏi kiểu này thường chỉ được đặt ra khi tiến hành giải pháp cắt giảm chi phí, sau khi các nhân viên quản lý bậc trung tham gia khóa huấn luyện một năm. Và cuối cùng, sau vài năm với những giá trị kinh doanh không rõ ràng, nhiều người đành phải nhận “một tờ giấy màu hồng”3.
3 Nguyên văn: Pink slip, chỉ giấy quyết định cho nghỉ việc do phòng nhân sự của một công ty đưa ra (ở Mỹ thường in trên giấy màu hồng).
Năm 1776, Smith đưa ra thuật ngữ “làm việc theo nhóm” nhờ quan sát những người thợ sản xuất đinh. Ngày nay, ta có thể thấy được sự hợp tác và quản lý trong công việc được vận hành tốt nhất ở các nhóm vận chuyển hàng không, các đội bóng chuyên nghiệp và cả ở các phòng phẫu thuật.
Có thể kể đến một số môi trường làm việc được coi là mẫu mực về yếu tố thấu hiểu sự mong đợi như phòng chỉ huy trên các tàu sân bay chạy bằng năng lượng hạt nhân của Hải quân Mỹ. Ở đó, yếu tố luôn phải đối mặt với sự sống chết lại là động lực khiến người ta tập trung hơn, tạo nên sự phối hợp tuyệt vời trong công việc, bởi chỉ một chút sơ suất cũng dẫn đến bài học đắt giá. Những tàu sân bay lớn nhất của Mỹ dài hơn 300 mét, nặng ít nhất là 73.000 tấn, mang khoảng 5.000 thủy thủ và chứa hơn 80 máy bay từ trực thăng đến các máy bay trinh sát và máy bay chiến đấu. Ở mức độ này, phòng chỉ huy thực ra lại quá hạn chế trong việc kiểm soát máy bay cất cánh liên tục. Chỉ có thể nhờ vào việc lợi dụng tốc độ của tàu mà các máy bay chiến đấu đã nạp đầy nhiên liệu mới phóng được lên không trung, bởi nó bắt buộc phải cất cánh từ vận tốc 0 ki-lô-mét một giờ lên đến 240 ki-lô-mét một giờ trong vòng 2 giây. Hoặc chỉ cần một lỗi nhỏ thôi, máy bay sẽ lao xuống biển và phi công buộc phải tìm đường thoát ra trước.
Hạ cánh xuống sân bay cũng không dễ dàng gì. Máy bay chiến đấu không thể đáp xuống đường băng chỉ dài khoảng 100 mét theo cách bình thường. Thay vào đó, phi công phải tạo ra một “cú rơi có kiểm soát” và bung đuôi móc lên một trong bốn sợi cáp căng ngang đường băng để dừng máy bay lại. Nếu đuôi móc không bắt được dây cáp, phi công lại phải mở hết tốc lực cất cánh một lần nữa rồi mới quay lại hạ cánh. Từ giữa thập niên 50 của thế kỷ trước, đường băng trên tàu sân bay có góc nhọn 100 ở đầu để tạo ra những lối thoát an toàn như vậy, nhưng thực chất nó chỉ làm phức tạp hoạt động của phi công vì nó đòi hỏi anh ta phải đáp xuống thật chính xác so với hướng di chuyển của máy bay.
Một sĩ quan cho biết: “Nếu anh muốn biết rõ hoạt động của một tàu sân bay, hãy tưởng tượng đến một ngày kia, người ta thu nhỏ sân bay San Francisco lại chỉ còn một đường băng ngắn, có mỗi một cổng vào và một thang lên xuống. Phải làm sao cho nhiều máy bay cùng lúc cất-hạ cánh, từ đầu này sang đầu kia đường băng và yêu cầu tất cả mọi người nếu có ra khỏi sân bay vào buổi sáng thì phải trở lại ngay trong ngày. Phải sắp đặt các thiết bị ngay sát mép thành tàu, ở một khoảng cách trông rất “mong manh”. Rồi lại phải tắt cả ra-đa để tránh bị đối phương phát hiện; đồng thời kiểm soát sóng radio thật gắt gao; tiếp nhiên liệu cho các máy bay chiến đấu ngay khi động cơ đang hoạt động; vừa cảnh giác kẻ thù tấn công từ trên không, vừa chĩa tên lửa và rải mìn xung quanh đề phòng tàu ngầm. Cả con tàu khổng lồ trên biển được bảo vệ bởi những tay súng tuổi hai mươi, mà một nửa số này lại vô cùng thiếu kinh nghiệm, thậm chí còn chưa nhìn thấy ở đâu có nhiều máy bay đến thế. Và ngoài ra còn phải hết sức cẩn thận để không ai chết oan!”.
Những mối nguy hiểm (trên tàu sân bay) là vô cùng, có thể kể ra đây vài ví dụ: Một đoạn băng video của Hải quân Mỹ ghi lại cảnh huấn luyện cho thấy khi đưa máy bay trinh sát EA 6B (loại chuyên phá sóng ra-đa) nạp đầy nhiên liệu vào bệ phóng, một thủy thủ ở quá gần đó đã bị cuốn vào động cơ của nó. Ban ngày, ta có thể quan sát được cánh quạt máy bay vận tải nhưng ban đêm thì không (nên nó có thể là cái bẫy chết người). Khí thải ra từ máy bay vẫn có thể “nướng chín” hoặc hất tung một người ra khỏi boong tàu. Nếu dây cáp dùng để hạ cánh máy bay bị tuột, nó sẽ thành cái roi quất vun vút, phạt đứt mọi thứ hoặc bất cứ ai chạm phải. Mọi người trên tàu đều có những mối nguy hiểm không-thể-kiểm-soát được khi máy bay lên xuống. Ngoài ra, các quả tên lửa và bom mìn còn nhân mức nguy hiểm ấy lên gấp bội.
Nhưng điều đáng ngạc nhiên là trong tất cả những mối nguy hiểm trên, đường băng trên tàu sân bay lại là nơi ít xảy ra tai nạn nhất. Các nhà xã hội học cho rằng, trên boong tàu sân bay luôn có mức HRO4 rất cao bởi ở đây, mọi nguy cơ đều có thể nhưng hầu như chẳng mấy khi xảy ra. Một nhóm ba nhà nghiên cứu độc lập chuyên về tàu sân bay viết: “Nếu các hành động tiềm ẩn nhiều nguy hiểm diễn ra lặp đi lặp lại mà không gây ra tai nạn nào thì những hành động ấy vẫn rất đáng tin cậy. Người ta hay trông chờ vào mức HRO trong các hoạt động ở nhịp độ cao để duy trì từng giai đoạn vận hành và tạo ra sự tin cậy khi lặp lại các hoạt động”.
4 HRO (high reliability organization): sự tổ chức có độ tin cậy cao.
Mức HRO trong công việc phụ thuộc rất nhiều vào mỗi cá nhân trong tập thể. Anh ta phải biết rõ người ta trông mong gì ở mình, biết làm thế nào để hòa hợp công việc của mình với công việc của tập thể.
Ít nhất từ 70 năm trước, Hải quân Mỹ đã sáng tạo ra hệ thống áo màu (để phân biệt các thủy thủ phục vụ trên boong tàu sân bay) nhằm tránh cảnh hỗn loạn bởi công việc sắp đặt vốn rất nguy hiểm và diễn ra ở tốc độ cực cao. Ngày nay, có 7 màu áo trong hệ thống nói trên:
- Nhân viên tiếp nhiên liệu máy bay: áo màu tía,
- Nhân viên xếp chỗ và vận hành thang nâng máy bay: áo xanh da trời,
- Nhân viên lắp đặt vũ khí máy bay: áo đỏ,
- Nhân viên phụ trách cánh máy bay: áo nâu,
- Sĩ quan tín hiệu hạ cánh và nhân viên giám sát an toàn: áo trắng,
- Nhân viên bệ phóng và thiết bị phanh hãm máy bay: áo xanh lá cây,
- Chỉ huy không lưu mặc áo bó màu vàng, đây là vị trí được mơ ước nhất của các binh sĩ phục vụ trên boong, những người chịu trách nhiệm sau cùng về mọi việc diễn ra ở đường băng rộng 1,8 hecta nguy hiểm nhất thế giới này.
Theo hướng dẫn của chỉ huy không lưu, các thủy thủ sử dụng bộ đàm và tín hiệu tay để phối hợp với mọi thành viên khác trong tổ. Họ có hơn 100 tín hiệu cho mắt thường. Nét đặc trưng đáng kinh ngạc nhất của các tổ phục vụ trên boong tàu sân bay không phải ở chỗ “mọi người đều làm tốt nhiệm vụ được giao”, mà là dưới áp lực công việc ghê gớm đè lên toàn bộ thủy thủ đoàn cũng như đối với từng cá nhân riêng biệt, mỗi thành viên trong các tổ vẫn tự điều chỉnh được mình theo hiểu biết đối với chức năng nhiệm vụ của người khác; hay phối hợp (liên lạc) thật hiệu quả để đảm bảo tất cả mọi thứ đều hoạt động đồng bộ. Có một miêu tả thế này: “Thủy thủ đoàn hoạt động hệt như một đội bóng vậy. Ai cũng phải để ý đến công việc của người khác và tất cả cùng liên lạc thường xuyên với nhau qua điện thoại, radio, tín hiệu tay và cả giấy viết tay. Dòng thông tin liên tục này giúp phát hiện nhiều sai sót ngay trước khi chúng gây ra bất cứ tổn thất nào”.
Sự hài hòa này có nét gì đó tương đồng với một điệu ba-lê hay một bản giao hưởng. Các nhà xã hội học thì đặt cho nó những cái tên rất đa dạng: mối tương quan chú ý, sự cộng tác linh hoạt, nhận thức có phân biệt, ý chí tập thể. Tóm lại, tất cả các thuật ngữ trên đều đề cập đến sự khác biệt giữa ý thức của từng cá nhân về nhiệm vụ của mình, nhưng lại đặt trong mối tương quan hòa hợp với người khác, qua đó cùng vươn tới mục đích lớn hơn của tập thể. Quan điểm toàn diện này chính là: thấu hiểu những gì người lao động mong đợi sẽ tạo nên tập thể vững mạnh!
Phải thừa nhận rằng, nếu (người quản lý) đánh giá đúng mức độ tài năng của từng người trong nhóm làm việc thì chắc chắn sẽ dẫn tới sự hoạt động hiệu quả hơn rất nhiều. Tất nhiên, tài năng lúc nào cũng quan trọng, vấn đề về tài năng có vị trí đặc biệt và quan hệ mật thiết với bốn nhân tố khác trong số 12 nhân tố quản lý. Nhưng sự kiểm chứng từ nhiều lĩnh vực khác nhau cho thấy chỉ riêng tài năng không thôi thì chưa đủ, thậm chí kể cả những nỗ lực cá nhân xuất chúng.
Giờ ta hãy xét đến những bài học trong bóng rổ chuyên nghiệp. Như những người quản lý hay giám sát các nhóm làm việc thông thường, huấn luyện viên bóng rổ cũng phải tất bật với mọi vấn đề của công việc quản lý như giữ chân các cầu thủ tài năng, thưởng phạt, thúc đẩy phát triển đội bóng… Một trận bóng thuộc giải NBA chắc hẳn mang tính giải trí nhiều hơn so với các buổi họp của phòng marketing hay họp chiến lược của ban quản trị công ty. Mỗi trận bóng rổ được ấn định thời gian rõ ràng (4 hiệp, mỗi hiệp 12 phút trong giải NBA, luật quốc tế là 10 phút) chứ không kéo dài lê thê như mấy cuộc họp và các cầu thủ thì dễ ghi điểm hơn so với những nỗ lực kinh doanh của các doanh nhân. Nhưng nếu nhìn bằng con mắt của những nhà thống kê thương mại, ta sẽ thấy giải NBA chính là “phòng thí nghiệm” hoàn hảo để tìm hiểu không chỉ các đội bóng rổ mà còn cả các nhóm làm việc nói chung.
Sau khi nghiên cứu trên những con tàu sân bay của Hải quân Mỹ và muốn mở rộng thêm đối tượng, ba giáo sư về lĩnh vực quản lý kể trên đi vào nghiên cứu số liệu thống kê ở giải NBA để tìm hiểu vấn đề: liệu những nỗ lực cá nhân của riêng từng cầu thủ khi họ thi đấu cùng nhau có tác dụng thúc đẩy cả đội bóng phát triển hay không. Ba vị giáo sư đã phân tích số liệu của 23 đội bóng tham dự giải từ năm 1980 đến 1994. Kết quả cho thấy: đội hình chính thức càng ổn định bao nhiêu (tức là ít có những cuộc chuyển nhượng cầu thủ đến và đi), họ sẽ càng thi đấu tốt bấy nhiêu.
Một cầu thủ mới gia nhập đội thường phải tập chạy theo nhiều kiểu để huấn luyện viên phác họa ra được những nét cơ bản và bố trí vị trí chiến thuật hợp lý. Chiến lược chung hay được áp dụng là: dự tính lối chơi và triển khai luyện tập theo sự sắp đặt vị trí cầu thủ một cách hợp lý nhằm đánh bại đối phương. Các nhà nghiên cứu gọi đây là “sự hiểu biết trực diện”. Nhưng bất cứ một fan bóng rổ nào cũng biết rằng, vẽ sơ đồ chiến thuật là một chuyện, áp dụng trên sân lại là chuyện khác, bởi nó đòi hỏi không chỉ mỗi cầu thủ có ý thức rõ được nhiệm vụ của cá nhân anh ta hay không mà còn có nhiều yếu tố khác. Thành tích của mỗi đội cũng phụ thuộc vào khả năng nắm bắt hàng trăm sắc thái và cách phối hợp đồng đội trong một trận đấu của cầu thủ. Có nhà bình luận từng ví bóng rổ như một “môn thể thao hóa học”. Ba nhà nghiên cứu của chúng ta viết: “trực giác”, ám chỉ sự nhạy bén của các cầu thủ đối với phong cách thi đấu của đồng đội, không thể nào dạy được bằng sách vở hay bài giảng, mà phải bằng kinh nghiệm thực tế. Chỉ nhờ con đường thi đấu thực tế cùng với nhau, qua các kinh nghiệm dần được tích lũy, mỗi thành viên trong đội mới tự xây dựng được “trực giác” của riêng mình về đồng đội trong mỗi trận đấu. Chính điều này tạo nên sự đồng bộ cho cả đội bóng.
Năm 2005, hai giáo sư Robert S. Huckman và Gary P. Pisano đưa ra ý tưởng về một bước tiến xa hơn trong việc khảo cứu vấn đề: tác động của nhóm các bác sĩ phẫu thuật lên thành công của từng bác sĩ riêng biệt. Theo lẽ thường, bác sĩ phẫu thuật tim mạch hay bị đánh giá bằng từ “có thể”, dựa trên khả năng cũng như những thành công sau các ca mổ của riêng mình bác sĩ đó. Hai giáo sư quyết định kiểm nghiệm giả thiết trên sau khi phát hiện ra rằng trong suốt hai năm 1994 và 1995, bang Pennsylvania đã giữ kỷ lục về phẫu thuật cấy ghép động mạch vành nhân tạo. Dữ liệu nghiên cứu bao gồm 38.577 liệu pháp do 203 bác sĩ sử dụng tại 43 bệnh viện. Giả sử các bác sĩ phẫu thuật tim mạch thường “chạy sô” giữa ít nhất là hai bệnh viện; vậy ở những nơi được họ đầu tư ít thời gian hơn, thành công của họ có bị ảnh hưởng khác đi không? Cũng như cầu thủ bóng rổ, chắc họ phải làm việc tốt hơn nếu được “thi đấu trong một đội quen thuộc” và “trên sân nhà” chứ?
Ghi điểm cho các bác sĩ là công việc khá phức tạp, nhưng vẫn có thể làm được. Cần có những con số thống kê về khả năng “giảm nguy cơ tử vong” để đánh giá chất lượng bác sĩ. Đây là tiêu chuẩn bao gồm những đặc điểm thông thường của bệnh nhân như độ tuổi, giới tính, các chứng bệnh về huyết áp, tim mạch, thận và nhiều yếu tố khác nữa. Kết hợp các điều trên với kết quả điều trị của bệnh nhân sẽ cho phép chúng ta so sánh chất lượng nhiều nhà cung cấp dịch vụ chăm sóc sức khỏe. Robert S. Huckman và Gary P. Pisano viết, “Kết quả này… dựa trên khảo sát một số lượng đông đảo các bác sĩ và bệnh viện, đủ để đưa ra đánh giá xác đáng về hoạt động của họ”. Tuy vậy, đó chỉ là cách nói của những nhà nghiên cứu khi họ đặt mọi vấn đề tương đồng với nhau. Còn bạn sống hay chết lại phụ thuộc vào bác sĩ phẫu thuật và cả kíp mổ làm việc tốt đến mức nào. Thực chất đây mới là một “ý nghĩa lớn lao”.
Khi số liệu phân tích làm ta chán ngán thì kết luận của nó lại rất dễ hiểu: Bác sĩ phẫu thuật sẽ hoạt động tốt hơn trong bệnh viện, nơi mà ông ta có nhiều ca mổ thường xuyên hơn, so với những nơi “chạy sô kiếm thêm” khác. Hai vị giáo sư viết tiếp, “Chúng tôi nhận thấy có một nét đặc trưng đáng kể trong công tác phẫu thuật. Chính xác hơn, số lượng lớn các ca mổ trong thời kỳ cao điểm của một bệnh viện có mối tương quan với việc giảm tỉ lệ tử vong cho bệnh nhân. Tuy nhiên, số lượng các ca mổ này dù lớn vẫn không làm chất lượng phẫu thuật khá lên mấy. Bởi thế nên (khi các bác sĩ “chạy sô”) ca mổ ở bệnh viện này tốt, sang bệnh viện khác lại không bằng. Bác sĩ không dễ gì giảm được tỉ lệ tử vong ở những nơi ông ta làm bán thời gian vì, theo số liệu điều tra, phẫu thuật tim mạch cũng đòi hỏi sự phối hợp của nhiều người không khác gì một môn thể thao đồng đội.
Tại sao lại thế? Lý do là: cũng như để hạ cánh xuống tàu sân bay, người ta cần không chỉ có mỗi một phi công, hoặc để thắng một trận bóng rổ thì riêng một cầu thủ ngôi sao cũng chẳng thể làm nên chuyện. Đó là tầm quan trọng của cả tập thể. Theo Robert S. Huckman và Gary P. Pisano, ta không thể chuyển được hết sang nơi khác những hiệu quả sinh lợi vốn bắt nguồn từ các “bí quyết ngầm” được tích lũy trong nội bộ một tổ chức. Các nhà nghiên cứu cho rằng, một bác sĩ phẫu thuật ở bệnh viện chính của mình có thể nhận thấy các y tá nói chung thường không thẳng thắn nêu ra những vấn đề gặp phải trong quá trình phẫu thuật. Và đến khi họ “lên tiếng” thì tình hình đã thực sự tồi tệ. Ở một bệnh viện nhất định, bác sĩ phẫu thuật cũng có thể nắm được thói quen của bác sĩ gây mê cùng ca mổ; hoặc quen thân với bác sĩ nội trú để qua đó biết được nhiều thông tin về bệnh nhân đang hồi phục sau ca mổ của mình một cách nhanh chóng, thẳng thắn. Bạn cứ ngẫm mà xem, những mối quen biết ấy sẽ khiến các ca mổ tốt hơn biết bao. Ở bệnh viện mà các bác sĩ làm việc không cố định, họ sẽ hoạt động kém hiệu quả hơn vì thiếu sự hòa hợp (với nhiều yếu tố khác).
Nghiên cứu về các nhóm bác sĩ tim mạch trùng khớp với số liệu thống kê tỉ lệ tử vong tại nhiều bệnh viện mà các nhà nghiên cứu của Gallup tiến hành phân tích. Một trong những yếu tố đáng kể quyết định tới sự sống chết của bệnh nhân (điều tra tại một trong 152 cơ sở y tế) là mức độ nhiệt tình của y bác sĩ. 152 cơ sở nói trên được chia làm bốn nhóm dựa theo tiêu chí của nhân tố thứ nhất. Ở nhóm các cơ sở với đội ngũ y bác sĩ có mức độ tận tụy thấp nhất, tỉ lệ bệnh nhân bị các biến chứng “có thể tránh được” cao hơn 12% và tỉ lệ bệnh nhân tử vong cũng do các nguyên nhân “có thể tránh được” cao hơn 21%, so với nhóm cơ sở có đội ngũ y bác sĩ tận tụy nhất.
Ở khách sạn Marriott, phía nam sân bay Dallas, thì chẳng có ai phải mổ tim cả. Họ chẳng chơi bóng rổ mà cũng không phải lái máy bay chiến đấu hạ cánh xuống đường băng. Nhưng Nancy Sorrells vẫn cần một tập thể gắn kết và những kỳ vọng rõ ràng như trong các trường hợp đó để mọi nỗ lực có được kết quả tốt hơn. Bởi điều hành khách sạn cũng là một môn thể thao đồng đội.
***
Sorrells quyết định xem xét lại tiếng nói chung với tập thể mà cô đang lãnh đạo: “Tự tôi đảm nhận việc ấy. Nếu họ không biết tôi đang đi tới đâu, thì đó là do tôi chưa rõ ràng với họ mà thôi”.
Sorrells triệu tập một cuộc họp gồm 14 trưởng bộ phận. Cô nhất định đòi phải cải thiện tình hình tài chính và nâng cao quyền giám sát của mình đối với việc chuyển đổi này. Cô nói với họ: “Chúng ta đang cùng trên một chiếc bè cứu sinh. Chừng nào tôi còn hô ‘Chèo!’ thì ta còn phải tiến lên phía trước”. Cô gói gọn cuộc nói chuyện với nhân viên xung quanh năm khía cạnh thuộc nhiệm vụ của khách sạn: làm vui lòng khách đến - vừa lòng khách đi, khiến mọi nhân viên có thiện cảm với công việc, sinh lợi cho khách sạn, chất lượng dịch vụ bên trong khách sạn, sự phát triển của khách sạn. Nếu một sản phẩm dịch vụ hay thủ tục nào không liên quan tới các mục đích trên, nó sẽ không có ý nghĩa gì. Một số nhân viên chống đối, hoặc họ tự đi kiếm việc khác, hoặc sẽ bị cho thôi việc. “Đã làm quản lý thì không nên kéo bè kết đảng mà cũng không được ngại giám sát người khác”, Sorrells cho biết.
Vì sự chỉ đạo cương quyết này mà nhân viên dưới quyền Sorrells nhận thấy cô đã trở nên dễ gần hơn một chút trong suốt thời gian họ làm việc chăm chỉ hơn để đạt được thành tích cao hơn. Shannon Small, trợ lý kinh doanh, kể: “Mới đầu, Sorrells rất hăng hái, lúc nào cũng muốn vượt lên trước. Cô ấy bảo ‘Không có gì là vớ vẩn hết, đấy mới là cách chúng ta làm!’. Rồi thì nhiều người cũng bị ảnh hưởng theo cô ấy và tự nhủ ‘Đây là tài sản của tôi, đây là khách sạn của tôi, đây là nơi tôi làm việc’”.
Rốt cuộc, cả hai bên đều thoải mái. Theo Brandon Overby, nhân viên giám sát dịch vụ khách hàng, họ phải mất một thời gian mới khởi động bắt kịp Sorrells. Shannon Small nói thêm: “Tất cả chúng tôi đều suy nghĩ cởi mở với nhau. Nancy cũng thế. Với tôi thì rõ ràng là ‘Anh cởi mở với tôi, tôi cởi mở với anh, chúng ta cùng hợp tác’. Và mọi công việc đều tuân theo tinh thần ấy”.
Hiểu được cô, nhân viên của Sorrells nhận ra sếp mình làm việc quá chăm chỉ, thực sự quên mình vì nhiệm vụ. Cô chịu khó học thêm tiếng Tây Ban Nha để giao tiếp tốt hơn với phần lớn các nhân viên gốc
Tây Ban Nha hoặc Bồ Đào Nha. Thậm chí, theo lời Overby: “Sếp có con nhỏ, thế mà suốt mấy tháng qua, mới 6 giờ sáng đã thấy sếp đi làm vì muốn nắm rõ tình hình khách sạn”. Và bất chấp mọi thử thách, Sorrells vẫn giữ được “tinh thần thép”. Cô kiên cường nhưng luôn công bằng và không bao giờ to tiếng với ai.
Sau khi Sorrells và nhân viên của cô trở nên đồng thuận, vẫn còn nhiều thứ ngổn ngang và hầu hết đều phải đi sâu vào từng chi tiết. Như thay bóng đèn cháy, bàn ghế xập xệ, đá lát trần bị vỡ… “Bạn phải thật cầu kỳ! Nếu không, những sai sót nhỏ sẽ dễ bị bỏ qua”, Mike, trợ lý Tổng giám đốc, nói.
Còn theo Terry Hogg, nhân viên giám sát bảo quản, họ bắt đầu bằng những điều cơ bản như đi làm đúng giờ, hoàn thành mọi việc dù là nhỏ nhất. Đến lần họp sau, họ đã có thể định mức thành tích cao hơn. Các mục tiêu thì vẫn thế, song mức độ kỳ vọng thì cứ lớn dần lên theo từng tháng.
Nhân viên ở đây có thể dựa vào một cuốn cẩm nang ghi rõ chi tiết từng việc như: đi vòng ra sau bàn đưa chìa khóa cho khách theo phong cách chuyên nghiệp hơn; không chỉ tay khi khách hỏi thang máy ở đâu mà phải đưa khách đến tận nơi; không xả nước khi cọ bồn tắm; không để điện trong phòng trống; nếu có vật gì bị rách hoặc mòn cần viết ngay phiếu yêu cầu sửa chữa; không để có rác trong hoặc xung quanh khách sạn; mỗi sáng đều phải kiểm tra chìa khóa của bộ phận quản lý ở quầy lễ tân và kiểm tra lại khi khách trả phòng - các quy tắc này phải được tuân thủ tuyệt đối, không có bất kỳ ngoại lệ nào.
Chính sự chu đáo này đã giúp khách sạn cải thiện “điểm điều tra cơ bản” từ 59 đến 95 điểm (thang điểm 100) chỉ sau chín tháng kể từ khi Sorrells đến. Tấm áp phích treo trên cầu thang dẫn tới văn phòng của cô nhắc nhở mọi người khi đi ngang qua bằng khẩu hiệu: “Bạn chỉ có thể có được thứ bạn kiểm soát được, không phải thứ bạn mong đợi được”.
Thật khó mà vạch ra rõ ràng những mức độ để tạo ra ấn tượng đặc biệt tốt đẹp cho khách. Điều đó cũng phụ thuộc vào việc mở rộng mục tiêu từ khâu quản trị cả quá trình đến khi đạt được kết quả. Sorrells đã nỗ lực để nhân viên của cô ý thức hơn về nghề nghiệp của họ. Ví dụ: nhân viên lễ tân không chỉ làm mỗi việc giao chìa khóa phòng và quẹt thẻ tín dụng cho khách mà còn phải làm tất cả những gì cần thiết đối với từng khách riêng biệt. Bryana Nealy, đại diện bộ phận phục vụ khách hàng, nói: “Công việc của tôi là phục vụ khách, đối xử với họ như với chính bản thân mình. Và điều quan trọng không phải là làm gì mà là làm như thế nào”.
Các nhân viên giám sát ở đây thay phiên nhau làm một công việc gọi là “nhiệm vụ sàn đá hoa”: Tức là dành mấy tiếng đồng hồ ở tiền sảnh trong lúc đông khách nhất, quan sát và giúp khách ra vào. (Thường theo thỏa thuận giữa họ với nhau, nếu ai đó bỏ lỡ một lần làm nhiệm vụ này, lần sau anh ta/cô ta sẽ phải làm bù ba ca tiếp theo.) Khách đợi ở sảnh sẽ được mời uống cà phê, được chỉ dẫn, được giúp mang hành lý. Họ sẽ cùng chung sức mỗi khi có quá nhiều khách vào cùng một lúc.
Khi được hỏi lúc nào thì họ gắn bó nhất với nhau như trong cùng một đội, các nhân viên làm việc ở khách sạn Marriott đều nói về “những vị khách bồn chồn”. Lý do là bởi ở gần sân bay, đây là một trong những nơi mà hành khách tìm đến nếu bị kẹt lại ở Dallas, vốn hay gặp thời tiết xấu. Những người này thường không mang theo giấy vệ sinh, quần áo ngủ hay quần áo dự phòng.
Faver nói: “Bạn thử tưởng tượng có tới 175 khách đến khách sạn cùng lúc bằng xe buýt. Họ làm thủ tục nhận phòng cùng một lượt, mà trông ai cũng có vẻ đói ngấu rồi”. Các nhân viên, thay vì cứ chôn chân tại vị trí phân công của mình, phải cùng nhau đến tiền sảnh trước tiên, sau đó tới khu nhà hàng và cung cấp các vật dụng cần thiết như bàn chải đánh răng, lược ngay khi “làn sóng khách” tràn vào.
Những lúc khác, “tình huống khẩn cấp” có thể chỉ bao gồm một vài khách hay thậm chí là một khách, như tổ chức cho một vị tổng giám đốc điều hành nào đó lên nhận giải thưởng trước 2000 người chẳng hạn. Vị này quên béng mất phải thắt cà vạt, mà bà vợ thì cứ cuống cả lên. Đến lúc không còn thời gian để chạy ra cửa hàng mua, Overby bèn tháo luôn cà vạt của mình đưa cho bà ta. Anh kể: “Ông giám đốc khi trả lại tôi cái cà vạt còn kèm theo một lá thư cảm ơn rất mùi mẫn. Những lá thư kiểu này khiến người ta cảm thấy rùng mình”.
Sorrells thừa nhận, cô biết rằng khách sạn đang biến chuyển khi bắt đầu có người đến khoe với cô và khách hàng cũng bắt đầu để lại thiệp khen ngợi, ghi rõ họ tên mình.
Sorrells cũng có tính cầu toàn và điều đó có thể đã không làm các nhân viên của cô thoải mái nếu cô không biết thể hiện một cách tinh tế. Hogg nói: “Chúng tôi chú ý nhiều hơn đến chất lượng thức ăn, xem khu nghỉ giải lao có sạch sẽ không, kể cả phòng vệ sinh của nhân viên nữa, chú ý nhiều hơn bằng cách trải cả thảm, đặt hoa trong phòng vệ sinh của nhân viên khiến họ nghĩ rằng chúng tôi còn quan tâm đến cả họ nữa. Chúng tôi không phải chỉ làm mỗi một việc là bắt họ ra ngoài kia phục vụ khách hàng. Chúng tôi dành thời gian như nhau cho cả “mặt trước” lẫn “mặt sau” của cái phòng vệ sinh đó”.
Trong cuộc họp đánh giá cấp độ khách sạn, lòng tận tâm của nhân viên trong khách sạn đã có bước tiến vượt bậc từ vị trí thứ 25 lên vị trí thứ 6 trong chuỗi 31 khách sạn của Winegardner & Hammons, Inc. từ khi Sorrells đến. Sự tận tâm ấy cao hơn so với toàn bộ 90% còn lại của các nhóm làm việc khác trong dữ liệu của Gallup và được xếp ở nhóm cao nhất xét về tiêu chí của nhân tố thứ nhất.
Viễn cảnh tài chính là rất sáng sủa. Sau khi tăng được mức tận tâm của nhân viên, khách sạn có thể duy trì mức giá trung bình là 125 đô la một đêm. Small, Giám đốc kinh doanh, cho biết: “Chúng tôi đã tăng được giá và giữ được mức ổn định. Lúc tôi mới tới, khách sạn phải hạ giá xuống một nửa. Suốt năm 2004, tôi phải nhìn lại sổ sách kế toán vì đã phải hạ giá nhiều dịch vụ quá”. Khi Sorrells mới đảm nhiệm, ngân quỹ thâm hụt một tỉ rưỡi đô la, từ khi việc kinh doanh được cải thiện, con số ấy trở thành lãi 500.000 đô la.
Dù Sorrells có khắt khe đi nữa thì cô vẫn hết lòng vì sự thành công của các nhóm khác. Cô tất bật để người khác có thể hoàn thành công việc, như giúp Faver được nhận danh hiệu “Nhà quản lý của năm” của WHI chẳng hạn. “Tôi muốn họ có được cảm giác đó, Nhà quản lý của năm, tuyệt đấy chứ!”, Sorrells thổ lộ.
Overby nhận xét: “Cô ấy quan tâm hết mực đến cả khách hàng lẫn nhân viên”. Chẳng bao lâu sau khi vực dậy khách sạn của mình, Sorrells nhận được vài phần thưởng không ngờ tới tại hội nghị các viên quản lý trong mạng lưới Marriott trên toàn thế giới. “Tôi thực sự bất ngờ vì khi đó tôi chỉ quan sát hội nghị và đột nhiên nhận ra rằng họ đang nói đến khách sạn của mình”, cô kể. Cô được mời lên sân khấu nhận “Phần thưởng toàn cầu về lãnh đạo” vì đã thành công trong việc khích lệ sự tận tụy của nhân viên ở khách sạn Marriott phía nam sân bay Dallas này.
Cô cũng nhận thấy từ đó có những sự thay đổi với mình trong các dịp nghỉ lễ, như có đến hàng tá thiệp Giáng sinh được gửi tới cô. “Có lần Sorrells kể với tôi rằng năm ngoái chẳng có ai gửi thiệp cho cô ấy cả. Tôi bảo - Không, rồi sẽ có người yêu quý cô thôi. Nhưng giờ thì cô ấy nhận được thiệp Giáng sinh từ tất cả mọi người. Chúng tôi nói đùa với cô ấy như vậy”, Overby kể.