9. ĐÁNH GIÁ VÀ RÀ SOÁT

ĐO LƯỜNG MỨC ĐỘ THÀNH CÔNG

Tương tự các hoạt động khác của tổ chức mà bạn phải chi tiền để triển khai, bạn sẽ muốn biết xem liệu mình có thu được giá trị nào từ khoản tiền đầu tư vào các hoạt động PR hay không. Bạn cần biết những chương trình này hiệu quả đến mức nào, mức độ hiệu quả này có như bạn mong muốn, hoặc khám phá các lý do sâu xa của kết quả.

Điều đầu tiên cần làm là xác định các yếu tố. Việc đánh giá là một quá trình kéo dài liên tục nếu bạn muốn nói đến các chương trình dài hạn. Do đó, bạn sẽ phải thường xuyên đánh giá các yếu tố quan hệ truyền thông trong chương trình của mình bằng cách tiến hành phân tích phê bình hàng tháng đối với mức độ xuất hiện mà giới truyền thông đưa tin về tổ chức của bạn. Việc phân tích này sẽ giúp bạn rút ra kết luận nên tập trung nỗ lực hơn vào những thông điệp cụ thể hay những nhà báo đặc biệt nào đó.

Tương tự như vậy, vào cuối mỗi chiến dịch truyền thông cụ thể, bạn sẽ phải đánh giá các kết quả đạt được. Vì thế, nếu mục tiêu là ngăn ngừa sự đóng cửa của một nhà máy, bạn cần phải thu được những dấu hiệu rõ ràng về kết quả sau cùng này: thành công hay thất bại.

Hoạt động rà soát được áp dụng cho các chương trình dài hạn hơn. Sẽ rất khôn ngoan nếu hàng năm bạn đều tiến hành xem xét kỹ lưỡng, nghiêm khắc chương trình đang thực thi. Bạn sẽ xem xét những kết quả mà việc đánh giá hàng năm thể hiện, xem xét lại các mục tiêu của chương trình và cân nhắc điều chỉnh chiến lược. Cũng có thể bạn chỉ cần tiếp tục triển khai như trước, nhưng cũng có khả năng bạn sẽ phải định hướng lại hoàn toàn cho chương trình sắp triển khai. Chúng ta sẽ quay lại điểm này sau.

Đối với những chiến dịch ngắn hơn, có thể bạn phải thực hiện rà soát nếu các chiến lược lẫn chiến thuật tỏ ra sai lầm rõ rệt vì nó không mang lại hiệu quả.

Nói một cách ngắn gọn, việc đánh giá bao gồm cả việc giám sát, điều chỉnh quy trình và phân tích những kết quả sau cùng của một chiến dịch hay một chương trình, trong khi đó việc rà soát là một bước tạm quay ngược trở lại theo định kỳ nhằm nhận diện các thay đổi chiến lược có thể nắm bắt.

NHỮNG LỢI ÍCH CỦA VIỆC ĐÁNH GIÁ

Có thể hoạt động đánh giá được xem là công việc đáng chán và không mong đợi nhất vì nó thường đồng nghĩa với việc bạn tự "đâm đầu vào tường" khi phải xem lại kết quả. Nhưng tại sao bạn lại không chịu trách nhiệm trước các kết quả? Hầu hết mọi người đều phải như vậy. Máy rửa chén có nhiệm vụ rửa sạch chén đĩa; chuyên viên quảng cáo phải tạo ra doanh số; còn các chuyên viên PR cũng không phải là những tầng lớp quý tộc được ưu tiên làm những việc cao quý, quá quan trọng và vô hình đến nỗi không thể đánh giá được.

Nếu được thực hiện phù hợp, việc đánh giá sẽ đặt bạn vào vị thế chủ động. Nó giúp bạn xác định những dấu hiệu nguy hiểm trước khi vấn đề thực sự xuất hiện. Sau đây là một số lý do tại sao bạn nên đưa hoạt động đánh giá vào các chiến dịch và chương trình của mình.

• Giúp tập trung nỗ lực. Nếu biết năng lực của mình được xác định dựa trên những mục tiêu quan trọng đã được thống nhất thì bạn sẽ tập trung vào những mục tiêu đó và luôn giữ cho những mục tiêu thứ cấp trong tầm ngắm.
• Thể hiện tính hiệu quả. Không có thành công nào giống thành công nào và kết quả đạt được thể hiện năng lực làm việc của bạn.
• Đảm bảo hiệu suất của chi phí. Việc tập trung vào những hạng mục cần được ưu tiên là cách thức hiệu quả nhất để sử dụng ngân sách và thời gian vào những công việc có thể hỗ trợ và đạt được những kết quả to lớn.
• Khuyến khích tổ chức quản lý tốt. Quản lý theo mục tiêu, xác lập các mục tiêu rõ ràng, mang lại tính sắc bén cho toàn thể hoạt động PR. Những mục tiêu không phù hợp sẽ nhanh chóng bị nhận diện và loại bỏ.
• Tạo điều kiện phát huy tinh thần trách nhiệm. Không chỉ là trách nhiệm của bản thân bạn trong việc tạo ra kết quả sau cùng, mà điều này còn làm cho những người khác nhận ra trách nhiệm của họ khi giao dịch với bạn.

TẠI SAO CÁC CHUYÊN VIÊN THƯỜNG KHÔNG THỰC HIỆN VIỆC ĐÁNH GIÁ?

Trong một cuộc khảo sát thái độ của các thành viên tại Học viện PR về việc đánh giá, Tom Watson(5) đã phát hiện ra rằng nhiều chuyên viên thiếu tự tin trong việc thúc đẩy những phương pháp đánh giá cho khách hàng và nhân viên.

Khi được đặt câu hỏi có liên quan đến việc triển khai hoạt động đánh giá, ý kiến "chứng minh giá trị của chiến dịch/ngân sách" tỏ ra là ý kiến được quan tâm nhiều nhất, tiếp theo là "hỗ trợ hoạt động xây dựng mục tiêu và hoạch định cho chiến dịch" và "cần thiết để đánh giá hiệu quả của chiến dịch". Một lý do khác nữa là "giúp huy động thêm nguồn lực/chi phí" đứng thứ tư với tỷ lệ chênh lệch khá xa.

Nghiên cứu của Watson cho thấy rằng các chuyên viên thường tỏ ra phòng thủ đối với các hoạt động của mình. Họ chỉ sử dụng các kỹ thuật đánh giá một cách bị động như trình bày những dữ liệu để người khác sử dụng làm cơ sở đánh giá họ thay vì tận dụng các cơ hội đánh giá trực tiếp để cải tiến chương trình. Kỹ thuật thường được sử dụng nhất là cung cấp một thông điệp về kết quả cho giới truyền thông (ví dụ một loạt những ấn phẩm đưa tin về chương trình) thay vì đo lường tác động của chính chiến dịch quan hệ truyền thông. Nói chung, việc đo lường kết quả được mọi người xem là thích hợp hơn so với việc đánh giá tác động hay thu thập được thông tin sâu sắc nhằm cải thiện chương trình.

Watson cũng chỉ rõ những lý do chính tại sao các chương trình không được đánh giá một cách nghiêm túc. Trước hết, đó là sự "thiếu kiến thức" (có thể là do sự né tránh học tập các kỹ thuật đánh giá). Thứ hai là "chi phí", theo sau là "thiếu thời gian" và "thiếu ngân sách". Khi tổng hợp các yếu tố lại với nhau thì "chi phí" và "thiếu ngân sách" trở thành những lý do chính.

Có một số lý do khác khiến mọi người nghĩ rằng việc đánh giá là rất phiền phức:

• Hiểu được đâu là công việc cần được đánh giá. Bình thường, nên thực hiện việc đánh giá trên các sản phẩm đầu ra chứ không phải trên kết quả đạt được. Vì thế, chúng ta cảm thấy rất vui mừng khi nhìn thấy một tập hồ sơ dày được cắt từ báo, và thế là sẽ chẳng ngại chi tiền để cho một dịch vụ chuyên thu thập hồ sơ từ báo chí giúp chúng ta. Chúng ta đôi khi còn tiến hành một hình thức phân tích phức tạp hơn nào đó như cố gắng đo lường giá trị của mẩu báo cắt ra dựa trên vị trí của nó trên trang báo, kích thước, số lượng thông điệp quan trọng mà nó cung cấp... Có một số công ty chuyên cung cấp những dịch vụ này. Một số dịch vụ còn cung cấp một bản phân tích chi tiết hơn, ví dụ chi tiết về số lần mà một ấn phẩm hay một nhà báo sử dụng thông cáo báo chí của bạn và các hình thức phản ứng đối với câu chuyện bạn đưa ra.

Tuy nhiên, trong dài hạn, việc tập hồ sơ báo chí (sản phẩm) nặng bao nhiêu đi nữa cũng không quan trọng, mà điều quan trọng là những bài báo đó đạt được điều gì (kết quả). Kết quả có phải là số người tham dự cuộc họp thường niên tăng 20% không? Thái độ của giới hữu quan chủ chốt đối với tổ chức của bạn có thay đổi không?

• Hiểu được điều có khả năng đạt được. Các chuyên viên PR chỉ nên đưa ra những lời hứa có tính khả thi. Vấn đề cần làm ở đây là việc đánh giá phải trung thực và tỉnh táo về những điều có thể đạt được. Và điều này đòi hỏi việc nghiên cứu phải được thực hiện theo phương pháp cụ thể cùng với kinh nghiệm làm việc. Xử lý các mong muốn, kỳ vọng chính là một nhiệm vụ then chốt của chuyên viên PR.

Vấn đề hứa hẹn quá mức sẽ trở nên nghiêm trọng hơn khi chuyên viên PR không có đủ kiến thức thực sự về nghệ thuật tâm lý khi đưa ra những gì có thể đạt được. Như đã nói ở chương 5, rất khó khăn hoặc ít nhất cũng cần đến một chiến dịch rất quyết tâm và đầy những bằng chứng có thực để thuyết phục một người có quan điểm cứng rắn chấp nhận quan điểm đối lập. Nhiệm vụ sẽ bớt khó nhọc hơn nếu đối tượng công chúng không có quan điểm nào cả, hoặc vì thông điệp của bạn khẳng định hay phù hợp với những mong ước và quan điểm của họ. Một lần nữa, việc nghiên cứu sẽ nhận diện được thái độ của công chúng và quy mô của nhiệm vụ PR cần thực hiện.

• Tính kết hợp. Đôi khi rất khó nhận biết chính xác mức độ đóng góp của hoạt động PR nếu cùng lúc đó cũng diễn ra những hình thức hoạt động truyền thông khác, như quảng cáo, thư tín trực tiếp hay khuyến mãi đặc biệt.
• Những kỹ thuật đánh giá cần thiết. PR không giống những hình thức truyền thông tiếp thị khác như thư tín trực tiếp (vốn có hoạt động đánh giá tương đối đơn giản: bạn chỉ cần đếm số lượt thư phản hồi và số giao dịch kinh doanh thành công). PR tiếp cận nhiều loại đối tượng khác nhau theo nhiều cách khác nhau, do đó cần đến nhiều phương pháp đánh giá khác nhau. Vì vậy, các chuyên viên PR cần phải lưu ý đến những kỹ thuật nghiên cứu khác nhau có sẵn và chuẩn bị sẵn nguồn lực cần thiết để triển khai chúng.

Gần đây, có một số bước tiến bộ tích cực giúp kéo dài lịch trình đánh giá công việc và đưa ra những hướng dẫn hữu ích trong lĩnh vực này, ví dụ như quyển Bộ công cụ nghiên cứu và đánh giá hoạt động PR của Học viện PR và PRCA có khả năng giúp mọi người tự tin hơn trong việc đánh giá.

CÁC NGUYÊN TẮC ĐÁNH GIÁ

Sau đây là một số nguyên tắc đánh giá có thể giúp bạn xác lập nền tảng và làm cho nhiệm vụ này trở nên dễ dàng hơn.

• Các mục tiêu là quan trọng nhất. Một chiến dịch PR có thể được xem là hiệu quả khi nó đạt được các mục tiêu trong tầm kiểm soát tốt nhất. Vì thế, các mục tiêu cần phải khả thi và có thể đo lường được, và để đảm bảo điều này, bạn cần phải nghiên cứu và thử nghiệm chúng trong các tình huống khả dĩ. "Nâng cao nhận thức" không phải là một mục tiêu tốt trừ phi bạn có thể định lượng nó thành số lượng cụ thể và đối tượng tác động cụ thể. Nghiên cứu sẽ cho thấy những gì có thể đạt được với mục tiêu này. Một số mục tiêu sẽ tương đối dễ dàng định lượng. Một chiến dịch vận động thay đổi luật sẽ có thể thành công hoặc không thành công, cũng có thể thành công một phần. Ngoài ra, cũng có thể có một khung thời gian hạn định để triển khai công việc. Một chiến dịch dài hạn nhằm thay đổi thái độ của công chúng đối với việc hợp thức hóa ma túy có thể sẽ tạo ra những kết quả chắp vá, gia tăng từng ít một trong một thời gian dài. Tuy nhiên, ngay cả trong tình huống này chúng ta vẫn có thể xác lập những cột mốc mục tiêu. Việc đạt được mục tiêu chính là cách thức rõ ràng nhất để đánh giá một chiến dịch hay chương trình PR cụ thể.
• Đánh giá cần phải được xem xét ngay từ đầu quy trình. Sẽ là quá muộn khi bạn đặt câu hỏi "Chúng ta đã hoạt động như thế nào?" vào giai đoạn cuối nếu bạn không xây dựng được các cơ chế đo lường ngay từ đầu.
• Đánh giá là quá trình diễn ra liên tục. Những quyết định được thực hiện trong suốt chuỗi hoạt động truyền thông sẽ tác động đến kết quả truyền thông. Bạn phải quyết định về thông điệp, phương tiện, hình thức ngôn ngữ hay hình ảnh, và đảm bảo rằng công chúng mục tiêu của mình tiếp nhận và diễn giải thông điệp một cách đúng đắn. Hoạt động đánh giá phải được triển khai suốt chuỗi hoạt động truyền thông. Nếu một yếu tố sai lạc thì kết quả sẽ khó hoàn thành như mong đợi. Do đó, nếu chỉ tiến hành đánh giá vào giai đoạn cuối của chương trình là một điều hoàn toàn sai lầm.
• Việc đánh giá phải được thực hiện một cách khách quan và khoa học. Điều này có nghĩa là các chuyên viên PR cần phải thực sự có năng lực hoặc phải kêu gọi được sự hỗ trợ của các chuyên gia nắm vững các phương pháp nghiên cứu khoa học xã hội và phương pháp đánh giá.
• Nên đánh giá các chương trình lẫn quy trình. Các chương trình và chiến dịch PR đòi hỏi không chỉ đánh giá kết quả của các hoạt động truyền thông mà kể cả chính quá trình quản lý chúng. Sẽ rất hữu ích nếu bạn có thể tách biệt và liệt kê những thành tích từ các mục tiêu của chương trình (như tài trợ đạt mục tiêu tăng 20% mức độ nhận thức trong nhóm khán giả) và các chi tiết cho thấy rằng bạn đã quản lý chiến dịch rất tốt (ví dụ bạn đã hoàn thành chương trình mà chỉ sử dụng 90% ngân sách kế hoạch).

Có một số khía cạnh thường được sử dụng trong hoạt động đánh giá cần được giải thích ở đây.

• Những yếu tố đầu vào. Đây là những điều mà chuyên viên PR thực hiện và cách thức phân phối những "sản phẩm" này. Ví dụ, bạn có thể viết, thiết kế và phân phối một tạp chí nội bộ. Khi đánh giá các yếu tố đầu vào, các vấn đề như chất lượng của hoạt động nghiên cứu nền tảng, hoạt động biên soạn, tính hiệu quả của việc thiết kế và việc lựa chọn kênh phân phối cần được đo lường.
• Những yếu tố đầu ra. Đây là cách thức sử dụng các yếu tố đầu vào, hoặc là trực tiếp bởi các nhóm công chúng mục tiêu (ví dụ số lượng nhân viên đọc tạp chí nội bộ) hoặc bởi bên thứ ba là một kênh truyền thông hay một đầu mối hình thành ý tưởng cho các nhóm công chúng mục tiêu (ví dụ số lượng báo chí truyền đạt thông điệp chính của bạn). Vì thế, việc đánh giá các yếu tố đầu ra thường đòi hỏi phải đếm và phân tích nhiều yếu tố như lượng độc giả, lượng phát hành, tần số xuất hiện trên phương tiện truyền thông và phân tích nội dung truyền thông.
• Kết quả. Điều này thường liên quan đến việc đo lường tác động cuối cùng của hoạt động truyền thông. Có bao nhiêu nhân viên đã đọc tạp chí và nắm bắt cơ hội gia nhập câu lạc bộ thể thao địa phương với giá ưu đãi? Các kết quả thường được đo lường theo ba cách:
• Những thay đổi ở cấp độ tư duy hay nhận thức
• Những thay đổi ở cấp độ thái độ hay ý kiến
• Những thay đổi trong hành vi

Điều này phản ánh rằng các mục tiêu thường được thiết lập theo ba cách này (như đã bàn ở chương 5). Để đo lường chúng, đôi khi cần phải có hoạt động nghiên cứu khá phức tạp, bao gồm khảo sát thái độ, nhóm tập trung và phỏng vấn cá nhân. Tuy nhiên, đối với một số trường hợp, việc đo lường có thể tương đối dễ dàng và trực tiếp, như là doanh thu tại buổi giới thiệu sản phẩm mới.

Do đó, có thể nhận thấy rằng nếu mục tiêu bạn nhắm đến là thay đổi ý kiến của công chúng, thì để đánh giá chương trình bạn cần phải đo lường ý kiến của các đối tượng mục tiêu. Sẽ không đủ hiệu lực khi bạn chỉ đưa ra tập hợp những bài viết trên báo có chứa thông điệp mà bạn muốn truyền tải nhằm thay đổi ý kiến. Quan hệ truyền thông là một lộ trình để đạt được kết quả sau cùng, và sự thành công của bạn trong lĩnh vực này rất đáng lưu ý, nhưng chắc chắn đó không phải là kết quả sau cùng. Thành công trong hoạt động với giới truyền thông chỉ là một yếu tố đầu ra, nó chưa phải là kết quả bạn cần.

• Trích xuất. Thuật ngữ này đôi khi được sử dụng nhằm mô tả một vị trí trung gian giữa một yếu tố đầu ra và một kết quả, và mô tả những gì mà một cá nhân có thể trích xuất từ một chương trình truyền thông, nhưng nó có thể (hoặc không) dẫn đến những hành động xa hơn mà bạn có thể đo lường như là kết quả của chương trình. Nếu một thông điệp trong tạp chí nội bộ của bạn nói về việc giảm giá cho thành viên gia nhập câu lạc bộ thể thao địa phương, bạn có thể đo lường để biết có bao nhiêu nhân viên thực sự nhớ đến thông điệp này, nghĩa là trích xuất thông tin thích hợp từ thông điệp của bạn, nhưng rõ ràng, luôn có một khoảng cách nhất định giữa số người này với số người thực sự đến đăng ký là thành viên tại câu lạc bộ.

LẬP MÔ HÌNH ĐÁNH GIÁ VÀ MỘT SỐ BIỆN PHÁP KHÁC

Từ tất cả những nguyên tắc này, chúng ta có thể xây dựng một quy trình đánh giá tổng quát có thể áp dụng vào hầu hết các tình huống. Tuy nhiên, sẽ không có tiêu chuẩn vàng cho hoạt động đánh giá bởi các chương trình và chiến dịch khác nhau sẽ cần đến những hoạt động đánh giá khác nhau.

Một công cụ hữu dụng ở đây là mô hình đánh giá vĩ mô do Jim Macnamara(6) trình bày (hình 9). Mô hình này có dạng kim tự tháp. Ở chân đế là các yếu tố đầu vào cơ bản gồm những thông tin và hoạt động hoạch định; còn ở đỉnh là các mục tiêu cần đạt được. Mỗi hoạt động được phân tích thành một số bước khác nhau trong quá trình truyền thông. Mô hình này nhận diện các yếu tố đầu vào và yêu cầu người sử dụng phải tiến hành đánh giá chất lượng thông tin, lựa chọn phương tiện truyền thông và nội dung của thông điệp truyền thông. Sau đó, nó sẽ xem xét những yếu tố đầu ra, nghĩa là những yếu tố mà hoạt động truyền thông sản xuất ra, như bản tin, thông cáo báo chí, tập sách quảng cáo. Tiếp theo, nó sẽ xem xét các kết quả, là những điều mà hoạt động truyền thông thực sự đạt được. Song song với các bước là một danh sách các phương pháp đánh giá có thể được sử dụng cho một chiến dịch truyền thông, một bản tin...

Mô hình này cần được điều chỉnh cho từng dự án, nhưng những ý nghĩa cơ bản của nó vẫn không thay đổi. Điểm mạnh của mô hình này là giúp nhận ra một loạt những phương pháp đánh giá có khả năng áp dụng; và sẽ không có một công thức kỳ diệu nào dành cho tất cả các trường hợp.

Những phương pháp đánh giá cao cấp hơn nằm về phía trên đỉnh kim tự tháp để đo lường kết quả được khuyến khích sử dụng. Chúng có tính chất phức tạp hơn và dĩ nhiên sẽ tốn kém hơn. Những phương pháp đánh giá về phía chân kim tự tháp có tính cơ bản hơn và có thể được xem là những bài kiểm tra để bạn tự đánh giá xem mình đã làm mọi việc đúng đắn không, giống như hoạt động kiểm soát chất lượng. Tuy cơ bản, nhưng đây là những bài kiểm tra không được bỏ qua, nó giúp bạn đảm bảo thành công chắc chắn khi tiến lên đỉnh kim tự tháp.

Trên thực tế, những điều này được diễn giải ra sao? Sau đây là danh sách kiểm tra những yếu tố quan trọng cần xem xét khi hoạch định một chương trình hay chiến dịch PR.

• Thiết lập mục tiêu có thể đo lường được;
• Áp dụng các mốc kiểm tra và đánh giá chất lượng ngay từ đầu;
• Thống nhất các tiêu chí đo lường với người phụ trách việc đánh giá thành công của chương trình;
• Thiết lập các thủ tục giám sát có tính mở, ví dụ kiểm tra tiến độ hàng tháng;
• Trình bày kết quả.

Những phương pháp đánh giá khách quan

Các phương pháp đánh giá khách quan điển hình có thể được sử dụng gồm:

• Những thay đổi trong hành vi (nếu một sản phẩm được hỗ trợ bằng hoạt động PR, có thể tiến hành theo dõi hành vi của người mua hàng);
• Phản ứng (số lượng thư trả lời, phiếu góp ý, báo cáo của lực lượng bán hàng...)
• Những thay đổi trong thái độ, ý kiến và nhận thức, đặc biệt quan trọng đối với công việc của những đầu mối hình thành ý kiến (có thể đo lường thông qua nghiên cứu qua điện thoại, bản câu hỏi, phỏng vấn cá nhân trực tiếp);
• Thành tích (ví dụ, 80% nhà bán lẻ tham gia hội nghị chiêu thị);
• Phạm vi truyền tải thông điệp của giới truyền thông, nội dung truyền thông, phân phối, lượng độc giả, sự chia sẻ tiếng nói (phân tích nội dung, dữ liệu về độc giả);
• Kiểm soát ngân sách và giá trị thu được từ ngân sách (thước đo quá trình).

Đôi khi công việc trở nên tương đối dễ dàng nhờ tích hợp các công cụ kiểm tra vào quá trình đo lường tính hiệu quả của ấn phẩm PR, nếu bạn cùng làm việc với những đồng nghiệp khác trong bộ phận tiếp thị. Ví dụ, khi tôi làm việc cho tổ chức của một quỹ tiết kiệm rất lớn, tôi có thể đặt một số tài liệu PR bên cạnh quảng cáo về các sản phẩm tài chính đã được đăng một vài tuần trên tờ Sunday Times. Số lượng các hợp đồng xuất phát từ hai mẫu quảng cáo trước khi có bài viết PR là 27 và 21. Mẫu quảng cáo nằm bên cạnh bài viết PR đã mang lại 94 hợp đồng được bán từ phiếu đăng ký trên báo.

Ngoài ra, còn có nhiều ví dụ thể hiện cách đo lường tính hiệu quả của các chiến dịch trong các câu chuyện đã nêu trong chương 7.

Các biện pháp đánh giá chủ quan

Ngoài các biện pháp đánh giá định lượng khách quan, những biện pháp đánh giá hiệu quả chủ quan cũng có giá trị cao. Chúng thường là những biện pháp giúp mang lại niềm vui cho công việc trong những điều kiện khá căng thẳng của việc PR hàng ngày. Những yếu tố này có thể đóng vai trò hết sức quan trọng đối với mối quan hệ giữa khách hàng/nhà tư vấn, cũng như giữa các phòng ban trong một tổ chức. Một số thước đo cụ thể như sau:

• Sự nồng nhiệt;
• Hiệu năng và tính chuyên nghiệp;
• Tính sáng tạo;
• Óc sáng kiến;
• Bản năng cảm nhận được những điều đúng đắn trong các tình huống cụ thể (dựa trên sự phán đoán thông qua kinh nghiệm);
• Phẩm chất quan hệ với con người.

Đánh giá quá trình

Phần thiết yếu của hoạt động đánh giá là giám sát quá trình. Một phần của công việc đánh giá là xem xét sự triển khai hiệu quả đối với cả nhân viên và ngân sách. Việc giám sát thường lệ và chặt chẽ cả hai yếu tố này là hết sức cần thiết.

Nhân viên cần được phát triển không ngừng nhằm đối phó và khai thác các yếu tố trong môi trường truyền thông thay đổi rất nhanh chóng. Cần luôn khích lệ và quản lý họ thật tốt. Xét cho cùng thì họ chính là những người xử lý và quản lý uy tín của tổ chức với ý nghĩa rộng rãi nhất. Nếu họ không tin tưởng vào những việc mình đang làm thì làm sao họ có thể làm công việc đó một cách chuyên nghiệp và hoàn hảo được?

Tương tự, việc quản lý sử dụng hiệu quả nguồn ngân sách là trách nhiệm đặt lên vai mỗi nhà quản lý, bao gồm các chuyên viên PR. Với rất nhiều phương án mở trong việc lựa chọn các lĩnh vực để chi tiêu khoản ngân sách tương đối hạn hẹp, nhà quản lý phải quan tâm rất nhiều đến việc xử lý một cách cẩn thận nguồn ngân sách trong tay. Mọi khoản chi tiêu đều phải có hiệu quả. Chương 8 đã phân tích chi tiết về cách thức lập ngân sách một cách hiệu quả.

PHÂN TÍCH TRUYỀN THÔNG

Khi cho rằng phân tích truyền thông là một thước đo đối với các yếu tố đầu ra hơn là kết quả cuối cùng, điều này là có ý nghĩa riêng của nó. Thực ra, một cuộc khảo sát các chuyên viên PR nội bộ ở Anh đã cho thấy rằng có 19% tổng số ngân sách được chi tiêu vào quan hệ truyền thông, với số lượng các hoạt động bổ trợ ngày càng tăng và được triển khai trên cơ sở thuê các dịch vụ bên ngoài thực hiện thay. Vì vậy, điều quan trọng là những chiến dịch này được xem là có thể mang lại hiệu quả ở cấp độ yếu tố đầu ra. Ví dụ sau đây sẽ minh họa cho ý nghĩa này.

Vì sao phân tích truyền thông là công việc cần thực hiện đối với IBM?

Tập đoàn toàn cầu này đã theo dõi cái gọi là "yếu tố đánh động" - hàng trăm bài báo minh họa họ với hình ảnh tốt, hờ hững hay xấu như thế nào? Đối với một công ty quốc tế như IBM với mạng lưới khách hàng ở hầu hết các nước trên thế giới, việc giám sát nội dung truyền thông không chỉ là một biện pháp hữu ích đối với các nhóm truyền thông nội bộ của họ, nó còn là công cụ đo lường kinh doanh then chốt dành cho cấp quản trị cao cấp.

IBM thuê một công ty dịch vụ phân tích truyền thông chuyên nghiệp nhằm cung cấp thông tin chi tiết về tất cả những thông tin xuất hiện trên báo chí về công ty, về hiệu quả tài chính, thương hiệu, sản phẩm và dịch vụ của họ. Bằng cách này, họ có thể hình dung ra một bức tranh rõ nét và súc tích về những điều được giới truyền thông đưa tin, nơi xuất hiện, cách thức trình bày, người viết và quan trọng nhất là nó có thể tác động đến đối tượng nào và tác động theo cách nào.

Hoạt động phân tích truyền thông của IBM là một hoạt động rất phức tạp. Không chỉ vì có rất nhiều lĩnh vực sản phẩm và dịch vụ khác nhau cần giám sát và phân tích, mà công ty còn hoạt động trên rất nhiều nước và trong nhiều lĩnh vực ngành nghề khác nhau. Danh sách các tổ chức báo chí thường đưa thông tin về IBM đã lên đến con số hàng ngàn, tất cả đều được giám sát, cắt lưu và phân tích như một phần trong quá trình đánh giá.

Echo Research, một công ty nghiên cứu và phân tích truyền thông quốc tế, làm việc cho tập đoàn IBM Global Industries, một tập đoàn được hình thành từ nhiều lĩnh vực kinh doanh riêng biệt, nhắm đến những nhóm khách hàng khác nhau với các thông điệp thương mại điện tử của IBM. Một trong những nhóm khách hàng này là khu vực tài chính châu Âu, trung bình đăng khoảng 150 bài viết mỗi tháng trong những ấn phẩm được các nhân vật chủ chốt tại các ngân hàng, công ty đầu tư và những định chế tài chính lớn thường xuyên đọc.

Những khác biệt văn hóa và hàng rào ngôn ngữ, cùng với những khác biệt rất lớn giữa cách thức hoạt động của giới truyền thông trên các nước khác nhau chính là những động lực quan trọng nhất dẫn đến quyết định của IBM trong việc chỉ định một công ty dịch vụ PR ở mỗi nước. Dần dần, một mạng lưới các công ty dịch vụ PR được hình thành, có mặt ở 11 nước thuộc khu vực tài chính châu Âu - Bỉ, Đan Mạch, Pháp, Đức, Ý, Hà Lan, Tây Ban Nha, Thụy Điển, Thụy Sĩ, Thổ Nhĩ Kỳ và Vương quốc Anh. Vai trò của các công ty dịch vụ là tập trung vào việc xây dựng nhận thức về IBM trong giới truyền thông kinh doanh và thương mại thay vì trên các tạp chí công nghệ và thông tin, nơi mà IBM luôn có tần số xuất hiện rất cao. Mục tiêu lúc đó là trở thành đề tài bàn luận tại các thị trường hàng dọc mà IBM đang rất quan tâm đến việc xây dựng hoạt động kinh doanh của mình, dựa vào giới truyền thông ở mỗi nước nhằm phát tán thông tin về những lợi ích khác của các sản phẩm và dịch vụ của IBM.

Hoạt động đánh giá truyền thông của Echo được dựa trên một hệ thống công nghệ thông tin nhằm nắm bắt các vấn đề và thông điệp truyền thông được mã hóa bởi các nhà phân tích nghiên cứu chuyên nghiệp, tiến hành phân tích dữ liệu và hình thành các bản báo cáo dữ liệu cùng đồ thị có thể đưa vào các bản báo cáo chuyển cho khách hàng. Cách thức truyền đạt dữ liệu lại cho từng khách hàng riêng biệt cũng khác nhau, tùy thuộc vào cách thức sử dụng hay phổ biến dữ liệu trong nội bộ. Đối với IBM Global Industries, Echo cung cấp các bản báo cáo hàng quý, bao gồm một bản báo cáo tóm tắt và bản phân tích được kết hợp với đầy đủ dữ liệu được tổng hợp liên quan đến quý trước. Báo cáo tóm tắt được đưa lên mạng nội bộ, cho phép nhiều phòng ban và nhân viên khác nhau của IBM truy cập. Nó cung cấp cho những nhà quản lý cao cấp một cái nhìn toàn cảnh về những điều mà giới truyền thông đưa tin, nêu bật những điểm nổi bật trong quý, những chủ đề hàng đầu, những thông điệp và vấn đề then chốt trong các ấn phẩm/thị trường, đánh giá xếp hạng, cùng với những kết luận và đề xuất.

Thông qua các dữ liệu, những điều này thể hiện mức đánh giá chi tiết đối với chất lượng của từng mục xuất hiện trên các phương tiện truyền thông. Số lượng tiêu đề làm căn cứ để đánh giá các bài báo bao gồm vị trí, nguồn gốc, những điều mô tả gắn với IBM, những vấn đề được nêu ra, các đối thủ cạnh tranh được phân tích, và sự hiện diện cũng như sức mạnh của các thông điệp được chuyển tải.

Theo Keith Gold, Giám đốc của Finance Sector dành cho IBM Global Industries, "Hoạt động đánh giá truyền thông chắc chắn là trung tâm của quá trình truyền thông của chúng tôi. Chúng tôi có thể vận động rất nhanh để điều chỉnh chiến lược nếu cần thiết, phản ứng đối với các vấn đề phát sinh, nhận diện các khuynh hướng và đáp ứng một cách nhanh chóng".

RÀ SOÁT TÌNH HÌNH

Trong khi hoạt động đánh giá diễn ra một cách liên tục, thì một đợt rà soát toàn diện diễn ra ít thường xuyên hơn. Như đã giải thích ở phần trước (chương 4), một đợt rà soát quy mô bao gồm một cuộc nghiên cứu rộng rãi có thể diễn ra ngay trước khi một chương trình hay chiến dịch được triển khai. Điều đó sẽ kéo theo sự kiểm tra và phân tích chặt chẽ cả môi trường bên ngoài lẫn nội bộ, cũng như tất cả các khía cạnh của việc xây dựng một kế hoạch khả thi được phác họa trong quyển sách này.

Một lần nữa, tất cả những nhà quản lý giỏi sẽ triển khai một đợt rà soát định kỳ đối với các chương trình của họ. Chu kỳ 3 tháng hay theo quy mô lớn sau mỗi 12 tháng sẽ đảm bảo mọi việc diễn tiến tốt đẹp và phát hiện bất cứ tình huống mới phát sinh nào để tiến hành điều chỉnh nếu cần thiết.

Đợt rà soát hàng năm cần được tổ chức chặt chẽ và có thể yêu cầu phải kiểm tra các dữ liệu nghiên cứu mới hoặc liên tục. Tuy nhiên, khi có một số động lực ngoại vi và nội bộ phát sinh, có thể buộc phải tiến hành rà soát một chương trình hay một chiến dịch, hoặc cũng có thể phải hủy bỏ hoàn toàn chương trình hay chiến dịch đang triển khai giữa chừng.

Tuy việc chú ý điều chỉnh các chiến thuật trong quá trình triển khai kế hoạch là vô cùng cần thiết, nhất là khi có các thông tin thu thập được từ hoạt động đánh giá thường xuyên, nhưng bản thân kế hoạch cần phải được duy trì như một bản đồ lộ trình, với sự linh hoạt để nắm bắt các cơ hội và xử lý vấn đề khi chúng phát sinh. Điều này là do các mục tiêu vẫn được duy trì như ban đầu và chiến lược không thay đổi. Nhưng điều cần phải ghi nhớ là hoạt động PR được triển khai trong một môi trường năng động và luôn đòi hỏi mức độ phản ứng nhanh, hoặc tiên phong chủ động để dẫn dắt hay điều khiển sự kiện, hoặc là bị động xử lý các tình huống khẩn cấp. Cần phải có buổi rà soát nếu các mục tiêu tổng thể cần được thay đổi hoặc nếu chiến lược được cho là không có hiệu quả.

LÀM GÌ KHI CHIẾN LƯỢC KHÔNG HIỆU QUẢ!

Khi chiến lược nền tảng của một chương trình hay chiến dịch tỏ ra sai lầm, điều này trở thành một sự việc rất nghiêm trọng. Lựa chọn chiến lược sai lầm thể hiện những sai sót hết sức cơ bản trong hoạt động nghiên cứu hoặc diễn giải kết quả nghiên cứu. Ví dụ, một công ty muốn tung ra một sản phẩm mới và họ nhắm đến chiến lược PR là triển khai một chiến dịch quan hệ truyền thông với một cuộc họp báo để giới thiệu sản phẩm, cung cấp tài liệu cho giới báo chi tiêu dùng và báo chí địa phương, tổ chức các cuộc thi, mời gọi khách hàng dùng thử sản phẩm và tiến hành một số cuộc biểu diễn đặc biệt để thu hút sự chú ý.

Giả sử sau khi thực hiện tất cả những hoạt động này, doanh số sản phẩm vẫn không tốt hơn chút nào. Có thể đã xảy ra một số lý do như sau:

• Chất lượng sản phẩm chưa cao. Ngay khi chuyên viên PR nhận thức được điều này thì công ty phải được tư vấn điều chỉnh ngay. Nếu công ty cứ khăng khăng tiếp tục chiến dịch thì ít nhất công ty cũng đã nhận được thông tin. Chuyên viên PR có thể rút lui khỏi vấn đề này. Thiệt hại đối với uy tín lâu dài có thể vô cùng nghiêm trọng.
• Sản phẩm mang tính đồng nhất, không có nét đặc trưng. Cho dù bạn có tiến hành một chương trình PR hoành tráng đến mấy đi nữa, vẫn khó có thể thuyết phục được mọi người mua sản phẩm của bạn thay cho loại mà họ đang ưa thích, trừ phi bạn có được những điểm mạnh thương hiệu đặc biệt. PR không nên hứa hẹn quá mức.
• Sản phẩm và thông điệp được nhắm đến sai thị trường mục tiêu. Ở đây đã có một sai lầm rất lớn trong hoạt động nghiên cứu.
• Thông điệp không được chấp nhận. Có thể bạn đang nói sai thông điệp, hoặc sử dụng sai cách truyền đạt, hoặc phương tiện không phù hợp, hoặc thời gian không thích hợp. Bạn đã không tiến hành nghiên cứu, hoặc đã diễn giải sai thông tin thu thập được.
• Sản phẩm cần được phát mẫu để người tiêu dùng khám phá và trở nên ưa thích. Vậy thì tại sao bạn lại chọn hoạt động quan hệ truyền thông là phương tiện truyền thông chính?
• Giới báo chí không quan tâm. Bạn đã không tìm ra được yếu tố thu hút phù hợp: bạn đã không tiếp cận họ một cách đúng đắn. Có thể bạn thiếu thông tin nghiên cứu. Có thể một câu chuyện tiêu dùng khác có ý nghĩa hơn đang diễn ra cùng thời điểm với bạn. Đôi khi, tất cả những thông tin và nghiên cứu thị trường trên thế giới cũng không thể bảo vệ bạn trong trường hợp kinh khủng này. Trong trường hợp này, có thể chiến lược của bạn cũng đúng đắn, nhưng bạn phải hoặc là thay đổi chiến lược đó hoặc có các chiến thuật triển khai một cách nhanh chóng để trở lại tình thế thuận lợi. Tính sáng tạo đóng vai trò quan trọng.

Nếu chiến lược không có hiệu lực, bạn cần phải đặt ra hai câu hỏi:

• Các mục tiêu của tôi có chính đáng và khả thi hay không? Nếu câu trả lời là "không" thì chẳng có gì ngạc nhiên khi chiến lược không có hiệu lực. Nếu câu trả lời là "có", thì bạn cần phải trả lời tiếp câu hỏi thứ hai.
• Chiến lược có gì sai lầm? Tôi đã bỏ sót hay diễn giải sai yếu tố cơ bản nào? Điều này có nghĩa là phải quay lại với hoạt động nghiên cứu và phân tích thật cẩn thận. Ngay từ đầu, bạn có đặt ra những câu hỏi phù hợp không? Bạn có hỏi tất cả các câu hỏi không? Những câu hỏi chưa được trả lời có thể cho bạn biết điều gì? Bạn có thực sự hiểu được đối tượng công chúng của bạn và có thể đạt được điều gì? Các thông điệp của bạn có đáng tin không? Chúng có thể được truyền đạt qua các chiến thuật mà bạn đã lựa chọn không? Có phải chương trình tỏ ra quá tham vọng, hoặc có thể chưa đủ tham vọng? Việc phân phối nguồn lực đã thích hợp chưa?

Thật là bối rối khi phải nói rằng chiến lược đã sai lầm, nhưng nếu bạn đã tiến hành nghiên cứu cẩn thận và cảm thấy tự tin về sự diễn giải của mình về kết quả nghiên cứu, thì có thể chính là các chiến thuật, chứ không phải chiến lược, cần phải sửa chữa. Tuy nhiên, cũng như với tất cả những điều khác, tốt hơn hết là thừa nhận có điều gì đó sai lầm và sửa chữa nó, thay vì cố gắng "phóng lao theo lao" để rồi lãng phí thời gian và nguồn lực, và gây tác hại đến uy tín chuyên nghiệp của bạn.

NHỮNG ĐỘNG LỰC NGOẠI VI VÀ NỘI BỘ THÚC ĐẨY RÀ SOÁT

Thông qua quá trình đánh giá và rà soát thường xuyên, những sự thay đổi đã được áp dụng cho chương trình hay chiến dịch của bạn trong quá trình diễn tiến. Các mục tiêu có thể phải được xác định lại hoặc có sự ưu tiên khác đi; các chiến thuật có thể phải thay đổi. Đây là một phần trong quá trình tạo ra tính hiệu quả và tương hợp với những yêu cầu thay đổi. Hầu hết các kế hoạch đều sẽ có những thay đổi nhỏ thường xuyên trong quá trình triển khai. Tuy nhiên, tất cả những kế hoạch được thiết kế hoàn chỉnh nhất cũng đều phải được rà soát với quy mô lớn, và đôi khi còn phải đảo ngược nếu những thay đổi cơ bản ở môi trường ngoại vi và nội bộ bắt buộc phải làm điều đó. Rất may là những "động lực" này xảy ra tương đối ít thường xuyên, nhưng khôn ngoan nhất là bạn hãy chuẩn bị trước các kế hoạch ứng phó để đề phòng những trường hợp như vậy, bởi vì một khi xảy ra, chúng thường đòi hỏi một số hành động phản ứng nhanh nhạy và có thể bạn chỉ có cơ hội duy nhất để đáp ứng tình huống.

Dưới đây là các sự kiện có thể sẽ tạo động lực buộc bạn phải tiến hành một đợt rà soát lớn:

• Sự thay đổi luật pháp có thể đe dọa hoặc mang lại cơ hội lớn cho tổ chức;
• Hoạt động của đối thủ cạnh tranh có thể đe dọa hoặc mở ra cơ hội;
• Thu mua hay sáp nhập công ty (lưu ý là nếu công ty bị thu mua thông qua một hành động thù địch, thì bạn phải chuyển các nỗ lực PR từ thái độ chống đối sang tích cực ủng hộ công ty thu mua);
• Một đợt thu hồi sản phẩm lớn hoặc uy tín của tổ chức bị thiệt hại;
• Những hành động của một nhóm áp lực đối lập, có tổ chức tốt và có quyền lực.

Những động lực từ nội bộ cũng có thể buộc bạn phải tiến hành rà soát toàn diện. Ví dụ:

• Tái cơ cấu tổ chức với những ưu tiên mới, có thể kéo theo sự chia tách hoặc tái cơ cấu hoạt động PR;
• Những thay đổi về nhân sự chủ chốt, như chức vụ giám đốc điều hành (hoặc giám đốc PR);
• Thay đổi ngân sách, nghĩa là hoạt động PR có thể bị cắt giảm hay mở rộng một cách đáng kể;
• Nhu cầu tương lai. Một chương trình hay chiến dịch có thể kết thúc hoặc hết nguồn lực. Một cái nhìn mới mẻ cần được triển khai nhằm tái kích hoạt hoặc điều chỉnh trọng tâm của công tác PR.

Sau khi đã quyết định triển khai rà soát, quá trình hoạch định sau đó có thể bắt đầu lại chu kỳ của mình. Hình 3.2 (trang 65) đã phác họa quá trình này. Một lần nữa, các câu hỏi cơ bản cần phải được trả lời:

• Bạn đang cố gắng đạt được điều gì?
• Bạn muốn tiếp cận những đối tượng nào?
• Bạn muốn nói điều gì?
• Đây có phải là cách hiệu quả nhất để truyền đạt thông điệp?
• Có thể đo lường thành công bằng phương pháp nào? Khi tiếp cận các câu hỏi này một cách có hệ thống, tất cả những điều cơ bản trong việc hoạch định và quản lý một chương trình PR thành công sẽ được đề cập.