8. KHUNG THỜI GIAN VÀ NGUỒN LỰC

KHUNG THỜI GIAN

Có hai điều bất di bất dịch trong cuộc sống của một chuyên viên PR. Thứ nhất là sẽ không bao giờ có đủ thời gian để làm tất cả mọi việc cần làm, các công việc và khả năng hoạt động luôn lớn hơn rất nhiều so với thời gian có được. Thứ hai là vì các công việc PR thường phải liên quan đến nhiều người khác nhau và không thể thiếu sự phối hợp giữa nhiều yếu tố, do đó bạn cũng sẽ mất nhiều thời gian hơn dự kiến để hoàn tất chúng.

Về khung thời gian, có hai yếu tố quan trọng liên hệ chặt chẽ với nhau mà bạn cần phải tuân thủ. Thứ nhất là phải xác định được hạn chót của các công việc gắn liền với dự án để hoàn thành đúng hạn. Thứ hai là những nguồn lực phù hợp cần được phân bổ để hoàn thành các công việc trước mắt.

Các hạn chót để hoàn tất công việc có thể được quyết định bởi những yếu tố nội bộ hay bên ngoài. Ví dụ, những kỳ hạn do nội bộ quyết định có thể là những sự kiện lớn quan trọng của công ty như việc thông báo nghỉ hưu của giám đốc điều hành, thông báo về một kế hoạch thu mua công ty khác, nhật ký của những người có thể liên quan đến chương trình PR.

Những kỳ hạn do bên ngoài quy định có thể là việc bạn phải tham gia vào những sự kiện cố định như các kỳ hội chợ, triển lãm... Hoặc những hoạt động đặc biệt cần tuân theo vào các ngày lễ theo lịch như Giáng sinh hay Năm mới. Ngoài ra, còn có những thời điểm được xem là thời gian phù hợp nhất cho một việc nào đó. Ví dụ, thời điểm lý tưởng nhất để tung sản phẩm làm vườn mới của mình ra thị trường là vào mùa xuân, tuy nhiên nếu xét về mặt kỹ thuật thì bạn có thể tung ra bất cứ lúc nào.

Vậy thì làm sao để luôn đảm bảo được các kỳ hạn chót này? Vấn đề nằm ở chỗ bạn phải nhận biết tất cả các công việc riêng lẻ cần phải thực hiện để dự án được hoàn thành. Dưới đây là danh sách những yếu tố chính của một cuộc họp báo thẳng thắn:

• Lập danh sách khách mời.
• Địa điểm tổ chức.
• Đặt dịch vụ ăn uống.
• Gởi giấy mời.
• Đặt thiết bị truyền thông đa phương tiện.
• Viết các bài phát biểu.
• Chuẩn bị tài liệu trình bày.
• Chuẩn bị các bộ tài liệu cho giới truyền thông.
• Theo dõi phản hồi từ thư mời.
• Rút lại danh sách khách tham dự cuối cùng.
• Tổng diễn tập.
• Tham dự hội nghị.
• Liên lạc sau hội nghị.

Mỗi yếu tố nêu trên cần được chia nhỏ hơn thành những công việc cụ thể. Ví dụ, một bộ tài liệu dành cho giới truyền thông tương đối đơn giản có thể phải có một bản thông cáo báo chí, một số tài liệu tóm tắt tình hình cơ bản, hình ảnh, một số tài liệu về sản phẩm hay một tập sách quảng cáo và một bìa hồ sơ báo chí được thiết kế đặc biệt. Để tạo ra bộ tài liệu này, cần phải tóm tắt và giám sát công việc của những nhân viên thiết kế, nhà in, thợ chụp hình, viết tài liệu dành cho báo chí, liên lạc với phòng tiếp thị để lấy các tài liệu quảng cáo sản phẩm, gặp gỡ các giám đốc cao cấp để thông qua tài liệu, sao chép thông cáo báo chí và các tài liệu liên quan, sắp xếp các tài liệu rời thành bộ tài liệu báo chí, tổ chức chuyển tài liệu đến địa điểm hội nghị.

PHÂN TÍCH ĐƯỜNG TỚI HẠN

Sau khi đã tách dự án thành những thành phần riêng lẻ, đã đến lúc bạn cần phải gắn chúng với trình tự thời gian thực hiện. Có một kỹ thuật rất hữu dụng ở đây là kỹ thuật phân tích đường tới hạn (CPA - Critical Path Analysis) nhằm nhận diện những yếu tố của một chương trình cần nhiều thời gian nhất. Chính những yếu tố này sẽ quyết định thời điểm hoàn thành dự án. CPA cũng cho thấy rằng một số công việc có thể được triển khai cùng một lúc và do đó cho phép bạn làm việc có hiệu suất cao nhất. Hãy tham khảo hình 8.1 về đường tới hạn để thực hiện bộ tài liệu báo chí.

Hình này thể hiện một thời gian biểu hết sức chặt chẽ và chúng ta hãy giả định rằng các nhà thiết kế, nhà in và thợ chụp ảnh đều sẵn sàng. Dĩ nhiên, trong thực tế đôi khi không phải như vậy. Bởi hầu hết các chuyên viên luôn có sẵn một số nhà cung cấp để gọi khi cần, và hầu hết các dự án không phải bắt đầu từ vị trí đã nêu trong hình. Tuy nhiên, nguyên tắc chung là như vậy. Để hình thành một bộ tài liệu báo chí, cần tiến hành một số công việc và chúng phải được phối hợp và phân bổ thời gian một cách cẩn thận. Thông thường bạn nên dành thêm một ít thời gian dự phòng (cần chú ý đến cả thời gian để sắp xếp tài liệu, vận chuyển đến địa điểm và cả ngày nghỉ xen giữa nếu có) để xử lý trong các trường hợp khẩn cấp. Nếu được, hãy cố gắng hoàn thành càng nhiều việc trước thời hạn càng tốt để dành thời gian còn lại cho các vấn đề ngoài dự kiến.

Rõ ràng, nếu bị thúc ép về mặt thời gian và cần phải hoàn tất công việc sớm hơn, bạn phải tìm cách rút ngắn một số hoạt động trên đường tới hạn. Ví dụ, bạn có thể dùng lại bìa đựng tài liệu hiện có của công ty thay vì thiết kế và sản xuất cái mới. Hoặc bạn có thể phân bổ thêm nguồn lực và trả thêm lương ngoài giờ để nhà thiết kế làm việc vào cuối tuần để có được bìa đựng tài liệu báo chí trong thời gian ngắn nhất.

Trong trường hợp đã rút ngắn tối đa đường tới hạn mà vẫn không đáp ứng được thời hạn sau cùng, cần xem lại chính công việc đó và tìm các phương án thay thế hiệu quả hơn.

Trở lại với việc sử dụng đường tới hạn, sau khi đã phân tích việc sản xuất bộ tài liệu báo chí thành đường tới hạn của mình, bạn có thể đặt nó vào đường tới hạn lớn hơn của toàn bộ chương trình tổ chức họp báo. Chương trình cuối cùng sẽ có hình dạng giống hình 8.2.

Có một số chương trình phần mềm máy tính giúp hoạch định dự án có thể tự động lập lộ trình và nhắc nhở các sự kiện, nhưng về cơ bản bạn vẫn phải là người thực hiện những công việc chính như thời gian diễn ra các công việc, những ai tham gia. Vì thế, việc hiểu rõ kỹ thuật phân tích đường tới hạn CPA là điều hết sức quan trọng.

Giống như bất kỳ người nào khác, điều quan trọng là những chuyên viên PR phải quản lý thời gian của mình một cách hiệu quả và làm việc có hiệu suất cao bằng cách áp dụng những thông lệ và quy trình nhằm điều chỉnh những công việc chuẩn và bằng cách lên kế hoạch trước.

CÁC KẾ HOẠCH DÀI HẠN

Tập hợp các kế hoạch của từng dự án riêng lẻ là điều rất tốt, nhưng nếu không cẩn thận, bức tranh toàn cảnh về tình hình của tổ chức sẽ bị mất. Một điều vô cùng thiết yếu là toàn bộ chương trình hay chiến dịch phải được hoạch định càng chi tiết càng tốt, và xây dựng được một khung thời gian tổng thể cho mọi hoạt động. Nhiều chuyên viên PR hiện nay cũng nhắm đến các mục tiêu dài hạn hơn và có những kế hoạch phác thảo cho cả một vài năm sắp đến. Xây dựng những kế hoạch đó trên giấy và được phê duyệt là rất quan trọng vì nó sẽ giúp họ duy trì được trọng tâm sau những sự kiện trước mắt. Bởi sự tập trung của bạn rất dễ dàng bị chi phối bởi những vấn đề phát sinh hàng ngày, làm cho tầm nhìn chiến lược bị cản trở và do đó đánh mất những mục tiêu tổng thể dài hạn.

Dĩ nhiên, cần làm việc theo các kế hoạch dài ít nhất một năm. Nó giúp đảm bảo mọi việc sẽ diễn ra đúng thời điểm cần thiết và lúc đó bạn nắm được quyền kiểm soát tình thế. Nếu có những hoạt động khác xuất hiện, bạn có thể phán đoán liệu có nên tiếp tục theo đuổi kế hoạch hiện tại hay chuyển sang kế hoạch mới.

Bảng sau đây minh họa một chiến dịch truyền thông hàng năm dành cho một chuỗi trung tâm chuyên về vườn cảnh. Nó thể hiện rõ ràng đỉnh điểm của các hoạt động nằm ở thời gian nào. Tháng hai, tháng năm và tháng tám sẽ là những tháng bận rộn và có thể cần đến việc bổ sung nguồn lực dưới các hình thức tư vấn hay hỗ trợ tự do.

Rõ ràng, một phòng ban lớn hay một đơn vị tư vấn triển khai những chương trình toàn diện sẽ có một số kế hoạch hoạt động giống như kế hoạch này, chứa đựng toàn bộ các công việc PR của mình. Ví dụ, họ có thể có một chương trình truyền thông nội bộ, một chương trình quan hệ cộng đồng, một kế hoạch tiếp cận các doanh nghiệp - tất cả đều phải được sắp xếp vào một kế hoạch tổng thể với mức độ ưu tiên khác nhau. Sau đó sẽ là các quyết định về nguồn lực. Hoặc là kế hoạch sẽ được chấp thuận và nhận được nguồn lực tương ứng, hoặc thường là nguồn lực sẽ bị hạn chế và do đó các hoạt động cũng được cắt bớt từ cuối danh sách ưu tiên trở lên. Khi ra các quyết định về việc cắt giảm những hoạt động trong bất kỳ lĩnh vực nào, cần phải hết sức thận trọng để đảm bảo tính toàn vẹn tổng thể của chương trình, và chắc chắn rằng những hoạt động còn lại sẽ cấu thành một chương trình được điều phối hợp lý và cân bằng, có khả năng tạo ra những hoạt động bổ sung nhắm đến những khán giả quan trọng nhất.

NGUỒN LỰC

Việc phân bố nguồn lực cho các chương trình PR sẽ được triển khai dưới ba tiêu đề. Đó là nguồn nhân lực, chi phí hoạt động và thiết bị.

Nguồn nhân lực

Dù đó là một kế hoạch hoạt động do nội bộ hay nhà tư vấn thực hiện thì bạn đều phải trả công cho thời gian và chuyên môn của các cá nhân tham gia. Nếu họ càng có kinh nghiệm và tay nghề cao thì doanh nghiệp càng phải chi nhiều tiền. Rõ ràng, mức độ phân bố nguồn nhân lực phụ thuộc vào hai yếu tố: quy mô và bản chất của chương trình cần được triển khai.

Có những công việc phải cần đến những chuyên viên PR có năng lực cao nhất để thực hiện. Một chuyên viên PR với sự hỗ trợ thích hợp có thể điều hành một chương trình có chủ đề khá rộng lớn với độ sâu vừa phải. Hoặc họ cũng có thể xử lý một chương trình chuyên sâu có tính tập trung cao độ. Những chương trình càng toàn diện với càng nhiều lớp đề tài thì càng đòi hỏi mức độ kỹ năng và kinh nghiệm của chuyên viên PR.

Trong điều kiện lý tưởng, thông thường một chương trình tối ưu sẽ được xây dựng và điều chỉnh trước, từ đó tiến hành phân bố nguồn nhân lực cần thiết. Nhưng trong thực tế, bạn sẽ phải hy sinh giữa điều lý tưởng và phạm vi chi phí nhân lực cho phép.

Tuy nhiên, một vấn đề thực tế sẽ xuất hiện khi nguồn nhân lực bị cắt giảm. PR là một hoạt động thiên về các mối quan hệ, và các mối quan hệ được tạo ra bởi con người. Do đó, nếu cắt giảm nguồn nhân lực thì khả năng thực hiện công việc của chức năng PR sẽ bị đe dọa nghiêm trọng. Trong điều kiện khó khăn, bạn cần nghĩ đến việc cắt giảm các khoản khác trước khi nghĩ đến giải pháp cắt giảm nguồn nhân lực. Đây là một cuộc chiến đôi khi rất khó giành được thắng lợi bởi vì thường thì chính các chi phí nguồn nhân lực lại chiếm tỷ lệ rất lớn trong tổng chi phí của hoạt động PR. Hãy xem ví dụ sau. Phòng quảng cáo có thể có ngân sách 100.000 USD cho nguồn nhân lực, nhưng ngân sách dành cho các hoạt động truyền thông lên đến 1 triệu USD. Nếu buộc phải cắt giảm, họ có khả năng cắt giảm 100.000 USD ở ngân sách truyền thông mà không gây ra thiệt hại nghiêm trọng nào cả. Hoặc giả phòng PR có ngân sách nhân sự 100.000 USD nhưng các chi phí hoạt động khác không đến 50.000 USD (vì các chương trình thường tập trung vào quan hệ với giới truyền thông, các hoạt động trên Internet và truyền thông nội bộ). Việc cắt giảm chi phí có thể thực hiện bằng cách cắt giảm bớt ngân sách hoạt động theo tỷ lệ tương tự với ngân sách truyền thông, nhưng 10% của 50.000 USD chỉ là 5.000 USD. Vì thế, giải pháp rõ ràng nhất là cắt giảm nguồn nhân lực để tạo ra những khoản tiết kiệm lớn hơn.

Nhưng điều này có thể gây ra thảm họa. Bạn sẽ không đáp ứng tốt sự mong mỏi của giới báo chí, đối tượng công chúng qua Internet có thể bị bỏ rơi và chương trình truyền thông nội bộ có thể bị cắt giảm. Nói chung, uy tín của tổ chức sẽ không được cải thiện, hoặc trở nên tồi tệ hơn, và có thể phải mất nhiều năm mới hồi phục được.

Chi phí hoạt động

Khi tính toán chi phí của các hoạt động PR, hai điều then chốt mà bạn cần ghi nhớ là tính hiệu quả và hiệu năng của hoạt động.

Những kỹ thuật hợp lý cần được lựa chọn để chương trình đạt được hiệu quả cao. Khi đã chọn được các kỹ thuật phù hợp, đây là lúc cần đến hiệu năng hoạt động cao nhất của chuyên viên PR giỏi. Ví dụ, sau khi đã quyết định sử dụng một tạp chí làm công cụ truyền thông thích hợp nhất đối với khách hàng, tiếp theo đó bạn cần phải nghĩ đến những tiêu chí như hình thức, số lượng trang, định lượng giấy và màu sắc. Bạn không cần thiết phải sản xuất một tờ tạp chí sặc sỡ đẹp mắt, mà đôi khi, chỉ với thể loại in 2 màu nhưng đạt được nội dung thông điệp và giọng văn phù hợp là đã hoàn hảo. Hoặc ngược lại, bạn cũng có thể cho rằng đối thủ cạnh tranh tung ra những tài liệu in màu rất đẹp, do đó bạn không muốn tài liệu của mình bị công chúng xem là rẻ tiền khi so sánh. Tương tự, nếu phải sử dụng bưu điện để gửi ấn phẩm này thì bạn cũng phải chú ý đến định lượng giấy vì điều này sẽ quyết định chi phí vận chuyển. Việc sử dụng các nguồn lực với hiệu năng cao nhất là vô cùng quan trọng không chỉ từ quan điểm quản lý, mà nó còn cho phép bạn triển khai những hoạt động bổ sung với cùng một lượng ngân sách tổng quát.

Những ví dụ trên đây là tương đối đơn giản. Trong thực tế, có những loại quyết định khác không dễ dàng như vậy, và chúng có thể gây nên một cuộc bàn cãi về tính hiệu quả. Hãy lấy ví dụ về một chiến dịch quan hệ truyền thông. Hình thức gởi thư hay e-mail hàng loạt các bản thông cáo báo chí là tương đối rẻ, nhưng tác động của chúng lại không giống nhau. Trong khi việc phỏng vấn trực tiếp có thể là phương pháp cực kỳ hiệu quả, nhưng lại vô cùng tốn kém về mặt thời gian so với việc gởi thư hàng loạt, và phạm vi đối tượng tiếp cận lại rất hạn chế. Nằm giữa hai cách này là hình thức gởi e-mail hàng loạt có chọn lọc, định hướng đối tượng cụ thể đối với giới truyền thông. Những câu hỏi về tính hiệu quả và hiệu năng hoạt động cũng cần được đặt ra, và câu trả lời sẽ còn thay đổi tùy vào tầm quan trọng của thông điệp và nhóm khán giả mục tiêu mà bạn đang nhắm đến.

Có hai câu hỏi then chốt cần phải đặt ra khi xem xét tính hiệu quả và hiệu năng.

Bạn có thể đạt được điều mình muốn bằng cách chi tiêu ít tiền hơn không?

Bằng cách suy nghĩ từ nhiều góc cạnh, bạn có thể đạt được mục tiêu mong muốn chỉ với một phần chi phí nhỏ. Ví dụ, bạn có thể kết hợp với các quỹ hỗ tương hay ngân hàng để gửi bổ sung tài liệu hay không? Hay việc liên doanh với những tổ chức hoặc sản phẩm bổ sung với bạn thì sao? Chúng ta không lạ gì khi nhìn thấy sự kết hợp giữa một hãng máy giặt và nhà sản xuất bột giặt. Ngoài ra, đừng quên phương thức tài trợ. Bạn có thể tài trợ cho một hoạt động có khả năng mang lại cho bạn cơ hội nâng cao sự nhận thức của công chúng về thương hiệu của bạn, hoặc tổ chức buổi chiêu đãi của doanh nghiệp vốn chỉ bằng một phần chi phí nhỏ phải chi vào các hoạt động thay thế khác, mà tất cả đều do bạn cung cấp ngân sách.

Liệu chi tiêu thêm một ít tiền có thể tạo thêm giá trị cao không?

Hiệu quả không có nghĩa là lúc nào cũng tìm cách chi tiêu ít nhất, mà nghĩa là thu được nhiều lợi ích nhất từ một khoản tiền cố định. Đôi khi, chỉ cần chi tiêu thêm một khoản tiền nhỏ nhưng bạn có thể tạo thêm một giá trị rất lớn. Ví dụ, có thể việc tổ chức họp báo tại chỗ và mời tất cả các nhà báo đến tham dự sẽ rất tốn kém, nhưng nó sẽ trở nên hiệu quả hơn rất nhiều nếu bạn biết khéo léo lồng vào những yếu tố hình ảnh trực quan về một quy trình sản xuất mới rất khó giải thích.

Thiết bị

Không cần phải nói, chúng ta đều biết một chương trình hay chiến dịch sẽ không thể hoạt động hiệu quả trừ phi có sự hỗ trợ của những loại thiết bị phù hợp. Các chuyên viên PR không cần đến nhiều loại thiết bị đa dạng, nhưng điều quan trọng là chúng phải hiện đại. Các chuyên viên truyền thông cần truy cập và sử dụng các công nghệ thích hợp với nhu cầu của mình. Hội nghị qua truyền hình, việc sử dụng Internet và xuất bản bằng máy tính đã từng là công nghệ mới, nhưng giờ đây chúng chỉ là một phần có thể và nên được sử dụng trong các kênh truyền thông.

Tuy nhiên cũng cần phải rung lên một hồi chuông lưu ý. Khi làm việc trong các chương trình quốc tế, bạn rất dễ nghĩ rằng mọi quốc gia đều có thể tiếp cận công nghệ mới. Điều này không phải lúc nào cũng đúng. Do đó, điều quan trọng là không nên để chương trình bị phụ thuộc hoàn toàn vào công nghệ mới.

Tóm lại, khi xây dựng ngân sách cần lưu ý đến cả ba yếu tố này. Các bạn có thể tham khảo những hạng mục ngân sách cho một chương trình PR trong bảng sau.

Các hạng mục ngân sách

Về cơ bản, các khoản chi phí này giống nhau dù chương trình được thực hiện bởi bộ phận nội bộ hay phải nhờ đến các công ty tư vấn. Tuy nhiên, khi sử dụng công ty tư vấn bên ngoài, yếu tố lương bổng rõ ràng sẽ khác đi. Bạn sẽ phải trả chi phí cho chương trình theo mức thỏa thuận.

Những khoản phí này thường sẽ được chia thành hai phần:

- Phí tư vấn

Bao gồm dịch vụ tư vấn, tham gia hội họp, chuẩn bị báo cáo... Khoản này thường dựa trên khoảng thời gian cố định theo tháng hay theo từng dự án.

- Phí triển khai

Bao gồm khoảng thời gian điều hành cần thiết để triển khai chiến dịch hay chương trình đã thống nhất. Đối với những chương trình kéo dài thì khoản này có thể dựa vào khoảng thời gian cố định theo tháng, và tuy sẽ có những tháng cần phải dành nhiều thời gian hơn so với những tháng khác, nhưng công việc tự thân nó đã chia đều và kéo dài đến cuối cùng. Một số khách hàng thích được thanh toán dựa trên lượng thời gian thực sự bỏ ra, đặc biệt đối với các hoạt động đòi hỏi một lượng đầu tư khá lớn từ phía nhà tư vấn.

Bạn thường sẽ phải trả một khoản phí "đội lên" cho những dịch vụ bổ sung từ bên ngoài như chụp ảnh và in ấn nếu nhà tư vấn trực tiếp đảm nhận vấn đề tài chính và pháp lý đối với công việc của khách hàng. Bạn cũng thường phải thanh toán tiền thuế giá trị gia tăng trừ phi nhà tư vấn hoạt động tự do và không đăng ký kinh doanh.

Ngân sách tổng quát có thể trở thành một chủ đề có thể thương lượng được. Có hai cách tiếp cận chính đối với hoạt động lập ngân sách. Cách thứ nhất là áp dụng phương pháp công thức có thể áp dụng cho toàn công ty để quyết định tỷ lệ nguồn lực được phân bổ cho từng chức năng. Cụ thể như áp dụng trên tỷ lệ phần trăm lợi nhuận hoặc doanh số của tổ chức, trên một khoản gia tăng cố định so với ngân sách năm trước, hay một khoản tiền so với ngân sách của đối thủ cạnh tranh. Phương pháp này có khuyết điểm là thiếu tính thực tế. Bởi hoạt động PR trong năm sau có thể đòi hỏi phải cần thêm nhiều nguồn lực hơn nếu tổ chức muốn triển khai một chiến dịch chăm sóc khách hàng lớn. Các đối tượng công chúng cần liên lạc cũng biến động tùy theo từng tổ chức. Đối với một số tổ chức, PR so với các hình thức truyền thông tiếp thị khác có thể là hoạt động chiêu thị lớn nhất, hoặc cũng có thể là phương tiện chiêu thị duy nhất.

Một phương pháp thay thế khác là bắt đầu bằng việc xem xét các nhiệm vụ mà chức năng PR cần triển khai, tính toán chi phí cho chúng và điều chỉnh ngân sách dựa trên những nhu cầu thực sự cần ưu tiên. Điều này không có nghĩa là trao toàn quyền hành động cho các chuyên viên PR, vì mỗi hoạt động sẽ được xem xét rất kỹ lưỡng và cần phải được giải trình hợp lý. Bất cứ lúc nào có thể, cần phải trình bày một bản phân tích chi phí - lợi ích để chứng tỏ sự phù hợp của khoản chi tiêu PR đó. Điều này buộc bạn phải liệt kê các chi phí của một hoạt động một bên, còn bên kia là những lợi ích có thể thu được. Nếu giá trị tiền tệ mang lại cao hơn chi phí bỏ ra thì đó là một phương án tốt. Hoặc bạn cũng có thể làm bản phân tích ngược lại, liệt kê các chi phí tiêu cực của việc không làm gì cả.

Trong hầu hết các trường hợp, người ta thường phối hợp cả hai phương pháp này. Nói chung, trước hết bạn sẽ có một mức ngân sách ước tính ban đầu, để dựa trên đó chuyên viên PR sẽ xây dựng một kế hoạch chi tiết với các khoản dự toán chi phí và điều chỉnh thành ngân sách cuối cùng.

Nếu ngân sách đề xuất tỏ ra không thể chấp nhận được, thì một số hoạt động được đề xuất sẽ phải bị cắt giảm hoặc thu hẹp phạm vi của chúng. Không thể tránh khỏi việc phải chấp nhận một số thỏa hiệp nào đó; tuy nhiên, các kế hoạch được chiết tính cẩn thận sẽ thể hiện những hậu quả của việc cắt giảm hoặc chỉ ra một danh sách những hoạt động cốt lõi, cũng như liệt kê từng mục lợi ích của toàn bộ chương trình.