Ra quyết định đúng vào đúng thời điểm là một trong những nhân tố quan trọng nhất để thành công.
Ra những quyết định như vậy cũng là một trong những trách nhiệm quan trọng nhất của các nhà lãnh đạo thực thụ, bởi vì nó đòi hỏi sự táo bạo, ý chí, phản ứng nhanh và hiểu biết sâu về hậu quả của quyết định và làm thế nào để quyết định đó liên hệ với mục tiêu của họ.
Bằng cách ra những quyết định đúng vào đúng thời điểm, người lãnh đạo có thể lập lại sự cân bằng giữa thành công và thất bại, vượt qua những người khác và cải thiện cuộc sống người dân của mình, từ đó nhận được sự tôn trọng của những người khác.
Lãnh đạo là khả năng ra quyết định, và sự lãnh đạo thành công là ra các quyết định thành công. Chất lượng thông tin mà dựa vào đó người lãnh đạo ra quyết định càng tốt thì khả năng quyết định đó đúng càng cao. Xem xét, tham vấn, nghiên cứu và suy nghĩ thấu đáo là tất cả những gì cần thiết để đạt được một quyết định đúng đắn. Nếu một người lãnh đạo không thể biến tầm nhìn của mình thành một quyết định và biến quyết định thành thực tế thì anh ta đã thất bại.
Để tránh thất bại, một người lãnh đạo phải phát triển tầm nhìn của mình theo một thời gian biểu chặt chẽ, bởi vì trì hoãn và chần chừ là kẻ thù của thành công. Khi nhìn lại lịch sử, chúng ta thấy rằng nhiều nhà lãnh đạo đã thua những trận chiến quan trọng bởi vì họ đã không ra quyết định đúng vào đúng thời gian. Cuối cùng khi họ ra quyết định thì đã quá muộn – tình thế đã thay đổi và chiến thắng tiềm năng trở thành sự bại trận.
Phía sau mỗi thất bại lớn là một quyết định sai lầm, và sau mỗi quyết định sai lầm là một chính phủ đã không làm tròn nghĩa vụ với dân chúng – đó là một chính phủ đã không thực hiện nghĩa vụ của mình một cách đúng đắn, đã có các quyết định sai lầm hay trì hoãn ra quyết định.
Làm thế nào để một người lãnh đạo tránh được việc ra quyết định sai?
Anh ta nên xem xét cẩn trọng những mục tiêu của mình khi ra quyết định và nghiên cứu những thuận lợi cũng như rủi ro tiềm năng. Nếu có những rủi ro, một quyết định khác và thay thế cần phải được đưa ra cân nhắc. Không nên có những vùng tối, con đường anh ta đi nên rõ ràng tuyệt đối với mỗi bước đi và mọi bước đi. Điều đó đòi hỏi sự nghiên cứu thầm lặng và kỹ lưỡng mỗi khía cạnh của quyết định và tham khảo ý kiến các chuyên gia, cũng như những bài học rút ra từ những kinh nghiệm trước đó.
Ở Dubai, chúng tôi không ra bất kỳ quyết định nào mà không hoàn toàn tin tưởng vào tính khả thi của dự án cũng như khả năng thực hiện và đưa dự án đó ra thị trường. Nhưng mỗi khi khởi động một dự án mới, chúng tôi sẽ không bao giờ dừng lại cho tới khi nó được hoàn thành. Tất cả những điều đó xảy ra nhanh chóng và hiệu quả, dưới sự kiểm soát của những người có thẩm quyền. Kiêu ngạo, thành kiến và thiên vị không phải là những nhân tố tốt cho việc ra quyết định đúng. Để thành công, bạn cần phải nghiên cứu, lên kế hoạch và chuẩn bị thực hiện với quyết định đúng.
Lên kế hoạch rồi thực hiện – không bao giờ để bất cứ điều gì xảy ra ngẫu nhiên và hy vọng ở những cơn gió thuận lợi, trừ khi hiện tại cơn gió đó đang thổi.
Có một bài thơ Ả Rập nổi tiếng nói rằng, gió không phải lúc nào cũng mang lại những gì mà thuyền cần. Khi có cơn gió mạnh, tốt hơn hết là con thuyền nên được neo đậu an toàn và không ở ngoài biển lớn. Nếu bạn đang ở trên biển, bạn phải biết chính xác những gì bạn cần làm, xem xét trước những sự cố bất ngờ có thể xảy ra và cách giải quyết. Hãy cho mình một vài lựa chọn, hãy linh hoạt và đừng ngoan cố.
Một số quyết định có thể đưa ra dễ dàng và đến một cách tự nhiên trong diễn biến bình thường của công việc. Bất kỳ một quan chức nào cũng có thể ra những quyết định như vậy bất cứ lúc nào, nhưng một người lãnh đạo cần phải luôn sẵn sàng để ra những quyết định khó khăn nhất nhằm đạt được những mục tiêu cụ thể, và thường là với một thông báo rất ngắn nếu không phải là ngay lập tức. Mặc dù tôi không thể liệt kê tất cả các quyết định khó khăn mà tôi đã đưa ra trong suốt cuộc đời mình – một số vượt ra ngoài lĩnh vực của cuốn sách này – nhưng tôi muốn đưa ra hai ví dụ.
Trong chiến tranh vùng Vịnh(33) năm 1991 đã có những cuộc đột kích trên không, tấn công bằng tên lửa vào tàu và máy bay, đến mức khiến các công ty bảo hiểm quyết định ngừng bảo hiểm cho vận chuyển hàng hóa bằng đường hàng không và đường biển ở khu vực của chúng tôi. Chúng tôi đã ngay lập tức phản ứng bằng quyết định tự bảo hiểm cho tuyến đường hàng không và đường biển của mình. Điều này đảm bảo việc kinh doanh được tiến hành như bình thường với vận tải hàng không và đường biển, hàng hóa sẽ vẫn lưu thông giữa cảng và sân bay của chúng tôi đến đích cuối cùng ở Vịnh. Quyết định dũng cảm này không chỉ mang lại lợi ích cho đất nước mà còn nâng cao uy tín của chúng tôi.
(33) Chiến tranh vùng Vịnh, còn có biệt danh là Operation Desert Storm (17/01/1991-28/02/1991) là một trận chiến tiến hành bởi lực lượng của Liên Hợp Quốc với 34 quốc gia được Mỹ dẫn đầu, chống lại Iraq để đáp trả cuộc xâm lược và thôn tính Kuwait của Iraq.
Ví dụ thứ hai về một trong những quyết định khó khăn nhất mà tôi đã đưa ra là thông báo về khoản tiền 55 tỷ AED (15 tỷ USD) dành cho việc mua 58 máy bay phản lực hiện đại để tăng cường cho đội máy bay của hãng Hàng không Emirates. Việc mua bán này đã được thông báo ở Dubai Air Show(34) vào tháng 11 năm 2001. Đã có nhiều câu hỏi về sự khôn ngoan của quyết định khi nó được đưa ra chỉ hai tháng sau vụ tấn công kinh hoàng 11/9 ở New York. Những cuộc tấn công đó kéo theo khủng hoảng của ngành công nghiệp hàng không, đặc biệt ở Mỹ và châu Âu, với nhiều hãng hàng không phá sản.
(34) Dubai Air Show là một cuộc triển lãm được tổ chức hai năm một lần bởi Hàng không vũ trụ F&E từ 1989, hợp tác với Chính phủ Dubai, Cơ quan Hàng không Dân sự Dubai, Hãng hàng không Dubai và liên kết với Lực lượng quân đội Dubai.
Có nhiều người hỏi về tính khôn ngoan của quyết định này nhưng tầm nhìn của tôi về tương lai là động cơ chính của tôi. Tôi biết rằng đây là cơ hội rất hiếm để mua máy bay với giá rẻ so với mức hiện hành, mà chúng tôi chắc chắn sẽ cần những chiếc máy bay này trong tương lai. Hơn nữa, việc này cũng nhằm nâng cao vị thế quốc tế của hãng Hàng không Emirates và tăng khả năng chuyên chở nhiều hành khách hơn khi thị trường hồi phục sau thời gian suy thoái kinh tế thế giới tạm thời.
Chúng tôi đã đưa ra một quyết định đúng đắn và thời gian đã không chỉ chứng minh rằng chúng tôi đúng, nó còn chứng minh rằng thời điểm ra quyết định của chúng tôi cũng đúng.
Một số quyết định được ra trong hoàn cảnh khác với phạm vi rộng hơn và thậm chí có những mục tiêu tương lai hơn. Ví dụ, khi hãng Hàng không Emirates ra mắt chuyến bay Dubai – Osaka, Fusae Ohta, nguyên thị trưởng Osaka, đã nói với tôi rằng, những chuyến bay này sẽ sớm đạt tới lượng khách tối đa. Tôi đồng ý và nói thêm, tôi không thực sự quan tâm đến điều gì sẽ xảy ra ngay lập tức sau khi đưa tuyến bay này vào hoạt động, tôi quan tâm nhiều hơn đến điều gì sẽ xảy ra một năm rưỡi sau chuyến bay này.
Mọi quyết định đều bao hàm cả rủi ro, nhưng vì chúng tôi tự xem mình là những người đảm bảo cho lợi ích và phúc lợi của người dân, nên bất cứ điều gì là tốt cho đất nước và mang lại lợi ích cho người dân thì chúng tôi luôn phải phấn đấu thúc đẩy điều đó – ngay cả khi nó ẩn chứa rủi ro.
Điều này đòi hỏi sự quan tâm tối đa vì thực sự là rủi ro càng cao thì phần thưởng lại càng lớn. Về phía mình, chúng tôi chỉ tính toán rủi ro sau khi đã xem xét toàn diện tình huống. Chúng tôi cũng tránh tất cả những rủi ro mà ở đó chúng tôi không lượng giá được nó sẽ dẫn đất nước, người dân và nền kinh tế của chúng tôi đến đâu.
Không phải tất cả các quyết định và rủi ro đều giống nhau. Chúng được xếp hạng ở nhiều mức độ, trong đó mỗi quyết định hay rủi ro đều đòi hỏi sự nghiên cứu chi tiết và phải được dựa trên một kế hoạch toàn diện. Ngược lại, kế hoạch phải bao gồm: vấn đề chủ đạo, người phụ trách thực hiện, thời gian biểu, người phụ trách giám sát và những tùy biến lựa chọn thay thế khác nhau. Điều đó không có nghĩa là chúng tôi sẽ không phạm sai lầm, nhưng sai lầm sẽ không bao giờ khiến các dự án của chúng tôi thất bại.
Tôi có thể đưa ra một vài ví dụ về những quyết định được thực hiện và dẫn đến kết quả thành công, bao gồm: giải vô địch golf đầu tiên của chúng tôi, việc xây dựng thành phố Internet Dubai và thành phố Truyền thông Dubai. Các dự án này liên tiếp bị chỉ trích và trông đợi sẽ thất bại. Lấy The Palm Jumeirah làm ví dụ. Tất cả các lô nhà trên đảo đã được bán hết trong 72 giờ, thậm chí trước khi một bờ tường được xây dựng. Chúng tôi đã chọn cách đặt ra một lợi ích biên nhỏ hơn để các sản phẩm bất động sản phù hợp với phân khúc thị trường rộng hơn.
Một nhà lãnh đạo không nên cố gắng thuyết phục người dân rằng anh ta chỉ làm vì lợi ích của họ bằng cách ra những quyết định mà thật lâu sau mới có lợi cho họ. Một nhà lãnh đạo tốt hơn hết nên tập trung vào việc cho người dân của mình thấy những kết quả hữu hình thông qua các dự án đang được thực hiện. Khi người lãnh đạo thành công trong việc phân bổ sự thịnh vượng cho một số lượng lớn người, anh ta sẽ tạo động lực cho họ chi tiêu nhiều hơn và tăng tốc cho vòng quay kinh tế. Làm việc cho lợi ích của người dân cũng hàm ý là làm việc cho lợi ích của cộng đồng doanh nghiệp, bởi vì đây là trụ cột của nền kinh tế quốc gia.
Nếu trụ cột này càng mạnh, thì người dân càng được thỏa mãn. Người dân càng được thỏa mãn họ sẽ càng tập trung xây dựng cho sự thịnh vượng quốc gia. Và khi họ càng xây dựng cho sự thịnh vượng quốc gia thì chính phủ càng có khả năng ra quyết định đúng. Đây là một vòng tròn liên tiếp mang lại lợi ích cho mọi người một khi nó được liên kết đúng đắn. Nhưng một khi nó bị đứt quãng, tất cả sẽ phải chịu tổn thất.
Khi người ta hỏi tôi về dự án có ảnh hưởng sâu sắc nhất trong trái tim tôi, tôi luôn trả lời họ rằng, điều đó phụ thuộc vào địa điểm, thời gian và bản chất của dự án. Đối với tôi, một dự án cũng như một đứa con – đứa trẻ mà tôi muốn ở bên cạnh, làm việc vì nó, quan tâm, nuôi dưỡng và trông nom nó cho đến khi nó trưởng thành. Sau đó thì một dự án mới đến và toàn bộ vòng tròn được lặp lại.
Làm việc nhóm
Một số người nói rằng, người Ả Rập làm việc cá nhân thì tốt nhưng làm việc nhóm kém và đó là lý do tại sao mà chúng ta phải chịu sự quản lý tồi và những thể chế yếu kém. Tôi tin rằng đó là một sự khái quát không công bằng. Xây dựng một nền văn minh đòi hỏi một nỗ lực tập thể và người Ả Rập là những người thừa kế của một nền văn minh vĩ đại, vậy nên họ nhất định có khả năng làm việc cùng nhau.
Nhưng dù chúng ta đặt nền văn minh qua một bên trong giây lát, chúng ta sẽ thấy, làm việc nhóm trong những lĩnh vực như trồng trọt, săn bắn và xây dựng là thiết yếu cho sự sinh tồn của loài người chúng ta từ thuở bình minh.
Tất cả chúng ta đều biết tổ tiên của chúng ta đã thành công như thế nào trong thời kỳ mò ngọc trai(35). Cuộc hành trình khó khăn này là một minh chứng cho những người nhận thức được tầm quan trọng của làm việc nhóm. Mỗi cá nhân trên con thuyền rong ruổi dọc bờ vùng Vịnh đều có một nhiệm vụ cụ thể để thực hiện vào đúng thời điểm và với khả năng tốt nhất có thể. Cuộc sống của những người mò ngọc trai phụ thuộc vào điều đó. Nỗ lực phối hợp này là điều kiện tiên quyết để họ trở về nhà sau một thời gian dài cần cù trên biển và thu hoạch được một lượng lớn ngọc trai. Trong những điều kiện tốt nhất thì chủ nghĩa cá nhân vẫn có thể đồng nghĩa với việc đánh mất lợi nhuận và tệ hơn là chết.
(35) Cho đến những năm 1930, ngoài thương mại, ngành công nghiệp ngọc trai là nguồn thu nhập duy nhất của những người dân sống ở khu vực mà ngày nay là UAE. Ngành công nghiệp này đã sụp đổ như là một hậu quả trực tiếp của sự suy thoái kinh tế toàn cầu và việc xuất hiện ngọc trai nuôi của Nhật Bản.
Làm việc nhóm rõ ràng là sức mạnh chủ yếu với bất kỳ công việc vĩ đại nào. Khi mỗi thành viên trong nhóm hoàn toàn hiểu được vai trò của mình, anh ta sẽ thấy tận tâm hơn với nhóm và quyết tâm làm việc tốt nhất. Nền kinh tế của chúng ta ngày nay phức tạp và đa dạng hơn nhiều trước đây. Để đạt được mục tiêu chung trong hoàn cảnh kinh tế phức tạp này, chúng ta cần một mức độ phối hợp cao hơn, không chỉ là từ các thành viên của các nhóm riêng mà còn là ở mức độ tập hợp các nhóm.
Làm việc nhóm là một trong những con đường quan trọng nhất để thực hiện thành công tầm nhìn và mục tiêu của người lãnh đạo. Một người lãnh đạo thành công đã từng nói: “Tôi muốn các thành viên trong nhóm yêu chiến thắng và ghét thất bại”. Ngay cả khi người lãnh đạo không thể tìm chính xác thành viên mà họ muốn thì anh ta vẫn nên lựa chọn những người tốt nhất và dẫn họ đến thành công.
Một nhóm không nên chỉ khác biệt trong công việc, mà còn phải khác biệt trong suy nghĩ và hành động. Các thành viên cũng nên tự tin vào nhóm của mình và tin vào các nhóm khác, bởi vì điều đó thúc đẩy sự ràng buộc. Mỗi thành viên trong nhóm có thể có tầm nhìn và tham vọng riêng, nhưng tất cả các thành viên phải có niềm tin vào tầm nhìn của người lãnh đạo, suy nghĩ tích cực về nó và cùng làm việc để đạt được các mục tiêu của nó.
Một nhóm hiệu quả lý tưởng sẽ được xây dựng dựa trên sự tin tưởng lẫn nhau, lòng tận tụy, sự liên kết mật thiết, giao tiếp hiệu quả và thiết lập những mục tiêu rõ ràng. Các thành viên trong nhóm nên được tôn trọng, thấu hiểu, khích lệ, thúc đẩy và thích thú với phần trách nhiệm được phân công. Có nhiều cách để đạt được điều này, trong đó phương pháp quan trọng nhất là để các thành viên trong nhóm đóng góp vào nhiều giai đoạn khác nhau của dự án, bắt đầu từ giai đoạn thiết kế, và sau đó giao cho họ những quyền lực cần thiết để thực hiện nó.
Yếu tố quan trọng nhất trong việc giao quyền là người lãnh đạo phải chọn đúng người. Sau tất cả, người lãnh đạo phải chịu hoàn toàn trách nhiệm cho quyết định của mình. Giao một số quyền cho người khác không giải phóng người lãnh đạo khỏi tất cả các trách nhiệm, cho dù người được giao quyền là người có lỗi. Bản chất của giao quyền là tạm thời và giới hạn trong một dự án hay nhiệm vụ cụ thể. Chắc chắn đây không phải là sự giao trách nhiệm.
Rõ ràng, người lãnh đạo không nên chỉ giao quyền và rồi quên mọi nhiệm vụ. Anh ta cần thường xuyên theo dõi công việc và can thiệp nếu cần, để sửa chữa các tình huống bất thường hoặc là cho lời khuyên. Mặt khác, người được giao quyền cần phải nhận thức đầy đủ rằng, quyền lực giao cho anh ta có thể bị rút lại bất cứ lúc nào.
Ngoài những điều trên, việc giao quyền chắc chắn là ẩn chứa những rủi ro. Ví dụ, khi chúng tôi bắt đầu hình thành dự án Chính phủ điện tử Dubai, tôi đã có thể lựa chọn một nhóm điều hành từ những người đứng đầu các phòng ban – những người được biết đến bởi khả năng của họ – nhưng tôi đã không làm thế. Bởi vì dự án là rất quan trọng trong việc thành lập một trung tâm quốc tế Dubai cho nền kinh tế thế giới mới, và liên quan đến áp dụng
những công nghệ hiện đại nhất để nâng cao hiệu quả, dịch vụ và năng suất, tôi đã quyết định lựa chọn thành viên cho nhóm điều hành từ những nhân viên cấp thấp hơn. Tôi đã chọn được một nhóm rất có năng lực, tin tưởng vào khả năng thực hiện thành công dự án của họ, không chỉ theo tiến độ mà còn với một thời gian kỷ lục.
Trong mọi lúc, tôi luôn để mắt đến những nhân viên triển vọng và những người khác dựa trên những cơ hội – những cơ hội cho phép họ bộc lộ đầy đủ tiềm năng của họ. Một khi một cơ hội xuất hiện, tôi trao cho họ quyền được làm việc và mong đợi họ tiến hành nhanh nhất có thể.
Nếu những người này vượt qua bài kiểm tra với mức điểm cao và năng lực của họ đáp ứng kỳ vọng của tôi, tôi có thể tiến cử họ lên vị trí điều hành cấp cao và giao cho họ giám sát một hoặc nhiều dự án khác. Trong giai đoạn nhạy cảm này, tôi hết sức quan tâm đến việc phát triển kỹ năng lãnh đạo của người đó để cung cấp tất cả những sự phối hợp, hỗ trợ và khích lệ cần thiết.
Nhân tố quan trọng nhất trong quá trình này là người lãnh đạo phải sẵn sàng chịu trách nhiệm cho bất kỳ sai lầm nào mà người được trao quyền có thể phạm phải cùng với hậu quả của nó.
Để tránh các vấn đề này, một số lãnh đạo tự giới hạn lựa chọn ứng cử viên tốt ở các bộ trưởng, thứ trưởng hay quản lý cấp cao giàu kinh nghiệm. Nhưng đó không phải là cách làm của một người lãnh đạo thực thụ. Nếu ở Dubai chúng tôi không giao quyền, không gánh vác trách nhiệm cho quyết định và hành động của những người mà chúng tôi giao quyền, và không theo dõi năng lực của họ, chúng tôi đã không thể có nhiều nhà lãnh đạo trẻ và thành công để chúng tôi có thể tự hào đến thế.
Chuyên môn và năng lực của thế hệ điều hành mới của chúng tôi sánh ngang với nhóm điều hành tinh nhuệ nhất thế giới. Nếu chúng tôi không khám phá và huấn luyện những con người đầy tài
năng này, có thể họ sẽ vẫn bị giới hạn ở những nhiệm vụ thường ngày, thay vì được bộc lộ tính sáng tạo, nhiệt tình và khả năng vượt trội của họ. Nếu chúng ta quan tâm đến việc khám phá các tài năng tiềm ẩn, và cho phép tiềm năng lãnh đạo của họ bộc lộ, chúng ta sẽ thúc đẩy cảm giác bình an trong tâm hồn họ, cùng với sự tự tin và niềm tin vào người khác.
Đến lượt mình, điều này sẽ thúc đẩy khái niệm và tinh thần làm việc theo nhóm. Nó cũng cho thấy sự cần thiết phải phối hợp các nỗ lực và hỗ trợ lẫn nhau giữa các thành viên. Đây là điều quan trọng cho sự thành công của nhóm, và mỗi thành viên trong nhóm phải nhận biết chính xác vai trò của mình. Một trình độ phối hợp cao là khả năng mà các thành viên trong nhóm cần phải đạt được thông qua sự đào tạo và học hỏi bền bỉ. Các trường quản lý có những khóa học dành riêng cho việc đào tạo. Họ sẽ dạy bạn cách để nhóm chấp nhận bạn và cách để trở thành một thành viên hiệu quả trong nhóm.
Người lãnh đạo và nhóm
Tất cả chúng ta đều là những chiến binh trong đội quân phát triển, chúng ta có cùng cấp bậc và nhiệm vụ như trong các đội quân truyền thống. Nhóm làm việc là ở tiền tuyến của sự phát triển và được giao những nhiệm vụ quan trọng nhất – đó là những người có thể đảm bảo chiến thắng trong cuộc chiến phát triển. Nhưng trừ khi người lãnh đạo của các nhóm này trang bị cho họ sự đào tạo, khích lệ, quan tâm và khuyến khích đúng mức, và trừ khi người lãnh đạo dẫn đường cho họ, họ sẽ không bao giờ có khả năng chinh phục được các trở ngại và đạt được các mục tiêu.
Tôi đã từng nói rằng khả năng lãnh đạo là một trong những chủ đề khó giải thích nhất, đặc biệt khi những kinh nghiệm của riêng tôi là sự liên hệ duy nhất mà tôi viết trong cuốn sách này. Tôi cũng muốn nói thêm rằng làm lãnh đạo cũng là một khó khăn.
Nhiều người đã hỏi tôi khó khăn lớn nhất mà tôi từng gặp phải trong hai mươi năm qua là gì. Cuốn sách này cung cấp cho các bạn cơ hội hoàn hảo để tìm thấy câu trả lời.
Chướng ngại lớn nhất mà tôi từng gặp phải khi dẫn dắt đất nước phát triển là làm sao để truyền tải thông điệp cho những người tham gia quá trình này, để họ hiểu được chính xác điều tôi muốn họ làm. Để chắc chắn tất cả những người làm việc cùng tôi có thể hiểu được tầm nhìn của tôi, như thế họ mới có thể đạt được các mục tiêu, nhận biết con đường và có được rõ ràng trong tâm trí họ từng giai đoạn và toàn bộ các giai đoạn phát triển. Đây là điều quan trọng để đạt được các mục tiêu.
Trở ngại này có thể có ở bất kỳ cấp độ nào, không giới hạn chỉ với những người mà tôi làm việc cùng trong khu vực công. Vượt qua nó là một nỗ lực to lớn, nhưng cuối cùng, mọi người hiểu được nhiệm vụ của mình và tiến hành thực thi nhiệm vụ. Giờ đây chúng tôi đều đang ở trong cuộc đua, tôi xem thành tích này là phần thưởng lớn nhất của mình.
Mặc dù làm lãnh đạo là rất khó, tôi vẫn thích thú với công việc của mình và luôn tin chắc rằng, nhóm của tôi cũng thích công việc của họ. Người nào không hứng thú với công việc thì không thể làm việc hiệu quả.