Chương bốnQuản lý

Có người đã từng đề xuất, vì hoàn cảnh khó khăn mà thế giới Ả Rập đang phải đối mặt và sự gây hấn liên tục chống lại Palestine, tôi nên hoãn cuộc họp liên quan đến Chương trình hoàn thiện Chính phủ Dubai(26). Tôi đã nói với anh ta rằng bất chấp tình cảm và lòng yêu nước của anh ta, thì chính những sự kiện này khiến cuộc họp trở thành bắt buộc. Anh ta ngạc nhiên và hỏi lại tôi vì sao nó lại quan trọng. Tôi bắt đầu giải thích, tự hỏi sao anh ta không hiểu được rằng vấn đề quản lý là một trong những nguyên nhân tạo nên tình trạng mà thế giới Ả Rập đang phải chứng kiến hiện nay.

(26) Chương trình hoàn thiện Chính phủ Dubai nhằm mục đích tạo một bước nhảy vọt trong năng lực của khu vực công cộng Dubai thông qua quá trình tự đánh giá, theo những chuẩn mực đánh giá được công nhận.

Từ lúc tôi bắt đầu hiểu về thế giới xung quanh, tôi chưa từng thấy có thời gian nào mà các quốc gia Ả Rập không đối mặt với những khó khăn lớn, những cuộc chiến tranh, hay những căng thẳng liên hồi. Biện pháp khắc phục cho mọi vấn đề của chúng ta nằm ở việc củng cố thứ hạng, chấm dứt đối đầu và khắc phục những khác biệt nhỏ chia rẽ chúng ta thay vì đào sâu thêm.

Một ngày, xung đột sẽ kết thúc và Ả Rập sẽ giành lại quyền của mình ở khắp mọi nơi. Jerusalem sẽ trở về với chủ sở hữu hợp pháp của nó. Toàn Ả Rập sẽ có thể tận hưởng độc lập, tự do và tập trung tất cả nỗ lực vào việc giành lại vị thế tiên phong.

Cuộc khủng hoảng mà thế giới Ả Rập hiện đang phải đối mặt không phải là về tiền, nhân lực, đức tin, đất đai hay tài nguyên – mà đó là cuộc khủng hoảng về quản lý.

Nếu hệ thống quản lý Ả Rập hiệu quả, thì chính trị, kinh tế, giáo dục, truyền thông, dịch vụ công, văn hóa, nghệ thuật Ả Rập và mọi thứ khác sẽ vượt trội. Nhưng nếu sự thực thi và các nguyên tắc quản trị trong mọi lĩnh vực và mọi mức độ không được nâng cấp, chúng ta sẽ đứng lại. Ngoài ra, sự thiếu hụt trong quản lý chính là cách nhanh nhất để sự tụt hậu tiếp tục ngoài tầm kiểm soát. Bất chấp nhận thức đó, tôi hiện chưa thấy những nỗ lực của các quốc gia Ả Rập phối hợp để giải quyết tình trạng này.

Quản lý tốt đòi hỏi người quản lý có năng lực. Thế giới Ả Rập có quá nhiều chính trị gia, nhiều hơn mức cần thiết, trong khi lại thiếu những người quản lý sáng tạo, có thể dẫn chúng ta ra khỏi những khủng hoảng liên tiếp mà chúng ta đang phải đối mặt. Chúng ta cần những người có thể xây dựng sân bay, hải cảng, công ty, nhà máy và các hoạt động giao thương tạo ra tăng trưởng khác; nhu cầu này quan trọng hơn rất nhiều những bài diễn văn dài, những lời tuyên bố hay những từ ngữ hùng hồn. Tất cả những những nhu cầu thiết yếu này đòi hỏi kỹ năng quản lý, khả năng huy động các nguồn lực cần thiết để đạt được những mục tiêu cụ thể trong một khung thời gian xác định.

Quản lý không đơn thuần là một thuật ngữ. Nó là một khoa học. Quản lý có thể đòi hỏi những phương thức giải quyết khác nhau cho mỗi vấn đề, nhưng cơ bản nó cũng giống như những phương thức áp dụng cho chính trị, kinh tế, thể thao và các hoạt động khác của con người. Mục đích cuối cùng của quản lý là chọn ra được những chính sách và quyết định tốt nhất từ những lựa chọn sẵn có, biến đổi chúng thành các mục tiêu mà kết quả có thể được lượng định chính xác.

Toàn bộ việc quản lý cần tập trung để đạt được các mục tiêu và phục vụ cho những đối tượng mà việc quản lý hướng tới. Trừ khi những điều này xảy ra, việc quản lý thậm chí sẽ không có khả năng tự điều hành bản thân nó, cứ để các phòng ban tự do hành động thì chúng ta sẽ bị làm hại bởi thói quan liêu, bỏ lỡ các cơ hội và lãng phí nguồn lực.

Một phần vấn đề ở thế giới Ả Rập của chúng ta là nhiều quyết định không phục vụ cho lợi ích thực tế của người Ả Rập, không cải thiện nền kinh tế và điều kiện sống của người dân, mà thực ra các quyết định chỉ để làm hài lòng người đưa ra nó. Đó không phải là phương thuốc mà cộng đồng chúng ta đang cần. Đó chỉ là một liều thuốc làm giảm đau và ta sẽ thấy nó còn trở lại với sự đau đớn hơn nữa.

Một số người sống một cuộc sống đơn điệu và thích một công việc đơn điệu. Những người khác thì hoặc là miễn cưỡng hoặc là hạnh phúc khi làm việc một cách chậm rãi. Thêm nữa, cũng có nhiều người không muốn suy nghĩ nhiều và chỉ chọn những nhiệm vụ dễ dàng nhất, họ để mặc những công việc quan trọng hơn cho đồng nghiệp của họ.

Nhiều người hành động theo cách đó ở các văn phòng công ty, các phòng ban chính phủ và những nơi khác bởi đó đã là thói quen ở nhà và trường học của họ. Việc quản lý đào tạo các nhân viên, trang bị kỹ năng cho họ, mở rộng phạm vi nghề nghiệp và thậm chí đôi lúc dạy họ cách ứng xử tốt. Nhưng nơi làm việc không phải là nơi thay thế cho nhà hay trường học – đó là nơi để sản xuất.

Một người sử dụng lao động cần quản lý việc kinh doanh và không nên để lãng phí thời gian quý báu để giải quyết việc thiếu chuyên nghiệp của các nhân viên. Nhận ra những thứ vô nguyên tắc ở giai đoạn muộn có thể tệ hơn nhiều những viên thuốc đắng đáng lẽ phải được sử dụng sớm hơn, và có thể dẫn tới các hình phạt, đình chỉ thăng tiến hay tệ hơn là sa thải. Chúng ta có thể làm gì với những người này? Làm sao để thuyết phục họ rằng làm việc là một phần quan trọng của cuộc sống và rằng họ đang được trả lương để làm việc với khả năng chuyên môn riêng, chứ không phải để phung phí thời gian trong suốt giờ làm việc?

Thói quen là kẻ thù của tinh thần tiên phong. Chúng ta phải tránh những thói quen và áp dụng một khung suy nghĩ khác để đạt được thành công. Bất cứ ai muốn tham gia vào cuộc đua đều phải cam kết dành toàn lực cho nó. Sự lười biếng chỉ dẫn chúng ta đến lười biếng hơn, trong khi chỉ có làm việc mới đảm bảo hạnh phúc và con đường tới thành công.

Chúng ta không nên sợ hãi những công việc khó, thử thách và nhiều sức ép bởi vì dù sao thì nó cũng sẽ xuất hiện trên con đường chúng ta đi, và nó sẽ khiến chúng ta trở thành những người hoàn hảo hơn. Một viên kim cương không hơn gì viên đá cho đến khi nó được cắt và đánh bóng. Chỉ khi đó nó mới trở thành đá quý. Nhưng điều gì sẽ mài giũa một người quản lý? Kinh nghiệm làm việc và lời cam kết.

Khi chưa đến đích cuối cùng, chúng ta không thể ngủ quên trên những thành công hiện có. Ngay cả khi chúng ta đạt được cái đích đó, có thể chúng ta sẽ nhận ra rằng nó chỉ là một mục tiêu tạm thời và chúng ta cần phải tiếp tục tiến tới. Nếu chúng ta tạm nghỉ, chúng ta sẽ thấy những người khác đánh bại chúng ta để giành lấy vị trí của kẻ chiến thắng. Nếu đường hướng và tham vọng của bạn biến mất vì một ký do nào đó, đánh thức nó trở lại sẽ là một nhiệm vụ hết sức khó khăn. Thế giới Ả Rập là một bằng chứng cho điều này.

Chúng ta có thể ngụy biện thật nhiều để biện minh cho sự quản lý lạc hậu của chúng ta. Chúng ta có thể đổ lỗi cho hoàn cảnh hoặc cho người khác và chúng ta có thể phàn nàn về việc thiếu những điều kiện cần thiết. Nhưng cuối cùng, chúng ta cũng chỉ có thể đổ lỗi cho chính mình. Khi chúng ta thất bại trong việc quản trị sự phát triển, nền kinh tế, sự đầu tư và nguồn nhân lực thì cũng là bình thường khi chúng ta thất bại trong mọi việc khác.

Trong những năm đầu thập niên 60 của thế kỷ trước, Hàn Quốc nghèo hơn Ai Cập và phải đối mặt với những sức ép về quân sự và kinh tế như những gì chúng ta đang chứng kiến ở thế giới Ả Rập ngày nay. Tuy nhiên, hoàn cảnh này không ngăn cản Hàn Quốc trở thành một cường quốc công nghiệp lớn. Cũng như vậy, Đài Loan và nhiều nước khác đã tìm cách để phát triển từ nền kinh tế thô lậu thành cường quốc công nghiệp trong khoảng một vài thập kỷ với bối cảnh chính trị cũng như kinh tế vô cùng khó khăn. Do đó, không thể sử dụng hay bào chữa cho thất bại quản lý của chúng ta bằng những tồn tại hiện có của quốc gia.

Kinh nghiệm ở UAE đã cho chúng ta thấy rằng sự khác biệt giữa một chính phủ tốt và kém đôi khi nằm ở số lượng những chướng ngại mà chúng ta hoặc là có thể loại bỏ hoặc là đặt ra trên con đường những công dân của chúng ta đi. Hầu hết các nước Ả Rập bị làm hại bởi những chướng ngại vật họ tự đặt ra – những chướng ngại vật đối mặt với những sinh viên, doanh nhân, thương nhân, nhà đầu tư, những người sáng tạo và phụ nữ.

Phần lớn thế giới Ả Rập còn bị làm hại bởi những tắc nghẽn. Đó là những tắc nghẽn đương nhiên ở các sân bay, trong thủ tục hành chính và ở những khu vực khác…

Tại sao mối quan hệ giữa công dân và các công chức lại bị biến dạng đến vậy?

Công dân được giả định là phục vụ công chức hay công chức phục vụ công dân?

Người Ả Rập chúng ta có thể mang lại nhiều hơn những gì chúng ta đang mang lại. Chúng ta có thể sáng tạo hơn. Chúng ta có thể đua tranh và chiến thắng. Ở Dubai, chúng tôi không phải là thiên tài trong thời đại của mình, nhưng chúng tôi đang làm những gì chúng tôi cho là bình thường và hợp lý. Có thể lý do thực sự của sự khác biệt giữa chúng tôi và những người khác là khi chúng tôi nói rằng, chính những người con trai và con gái là sự phồn thịnh thực sự của UAE, chúng tôi muốn nói như vậy.

Bạn phải cho đi để được nhận lại. Để tích lũy tài năng, bạn phải phát triển nó. Để là một người thầy tốt, trước tiên bạn phải đào tạo một ai đó. Để là lãnh đạo, bạn phải huấn luyện những tài năng triển vọng và chỉ cho họ cách làm sao để tận dụng những cơ hội tốt và tránh thất bại.

Con người là tài sản quý báu nhất của mọi quốc gia và nhân tố quan trọng nhất trong sự phát triển của đất nước. Chúng tôi xem sự phát triển nguồn lực con người là một tiêu chuẩn đánh giá cho sự phát triển đất nước. Chúng tôi không thể thành công nếu thiếu nguồn nhân lực được đào tạo. Nhưng, mặc dù đó là trách nhiệm của quản lý, đó cũng là trách nhiệm của người lãnh đạo bởi chính anh ta đang dẫn đường cho sự quản lý cũng như cộng đồng.

Hoàng thân Zayed đã dạy chúng ta rằng một người lãnh đạo chân thành muốn cải thiện tình trạng của dân chúng cần là người nhận thức được tầm quan trọng của việc đào tạo nguồn nhân lực và trang bị cho họ những kỹ năng cũng như kiến thức chuyên môn cần thiết, như vậy họ có thể đảm nhận trách nhiệm một cách hiệu quả và thành công. Ông là người hướng dẫn các bộ phận chính phủ chuẩn bị và thực hiện các kế hoạch cần thiết để đạt được những mục tiêu này. Sau tất cả, quản lý phát triển là quá trình quản lý con người.

Quản lý và lãnh đạo

Nhà triết học Ả Rập Ibn Khaldoun từng nói: “Bạn phải biết rằng vấn đề mà mọi người quan tâm ở nhà lãnh đạo của họ không nằm ở khả năng thể chất và tinh thần. Sự quan tâm này nằm ở những gì người lãnh đạo có thể mang lại cho cuộc sống”(27).

Điều đó có nghĩa là đến lượt mình, người lãnh đạo nên xử lý mọi vấn đề thật cẩn thận, đầu tư vào phúc lợi của người dân và đảm bảo sự quản lý được giao phó giữ đúng những trách nhiệm và nghĩa vụ của nó một cách đầy đủ. Và vì thế, thất bại trong quản lý cũng là thất bại của người lãnh đạo.

(27) Ibn Khaldoun, The Miqaddimah of Ibn Khaldoun, Beirut: Al Hilal, p,129

Một khi trách nhiệm bị chồng chéo, sẽ không có một ranh giới nào rõ ràng giữa lãnh đạo và quản lý, và người lãnh đạo cũng chỉ giống như một người quản lý cấp cao. Ngày nay, các nhà lãnh đạo và các chuyên gia quản lý đã xác định một số điểm khác nhau cơ bản giữa người lãnh đạo và người quản lý, và xác định những phẩm chất phân biệt hai đối tượng này, bao gồm những ví dụ sau đây:

• Nhà lãnh đạo dẫn dắt dân chúng trong khi nhà quản lý dẫn dắt một nhóm.

• Nhà lãnh đạo quản lý những vấn đề chung của người dân, trong khi nhà quản lý chỉ đạo các công việc hàng ngày.

• Người dân tin vào một nhà lãnh đạo tốt và đi theo con đường mà anh ta vạch ra, cho dù họ không thấy nó dẫn đến đâu. Một nhà quản lý phải chỉ ra một cách rõ ràng con đường mà nhóm của anh ta sẽ đi.

• Nhà lãnh đạo hình thành tầm nhìn và phác thảo chiến lược để thực hiện nó, còn nhà quản lý chỉ là một mắt xích trong quá trình thực hiện.

• Nhà lãnh đạo có vị trí và địa vị cố định, trong khi nhà quản lý có thể bị thuyên chuyển sang các bộ phận khác.

• Nhà lãnh đạo để mắt tới kết quả của những nỗ lực, liên quan đến khía cạnh tích cực hay tiêu cực đối với cộng đồng và cuối cùng ra quyết định dựa trên cơ sở đó, trong khi nhà quản lý thì luôn theo các quy định và nguyên tắc.

• Nhà lãnh đạo nhận được sự tôn trọng và quyền lực từ tính cách, năng lực của anh ta cũng như tình yêu của mọi người, trong khi nhà quản lý nhận được quyền lực mà luật pháp ủy quyền cho anh ta.

• Nhà lãnh đạo chia sẻ thành công của mình với dân chúng trong khi nhà quản lý chỉ giám sát và kiểm tra chung.

• Nhà lãnh đạo dành cuộc đời của anh ta cho dân chúng và trách nhiệm, và do đó không có thời gian làm việc đặt sẵn, trong khi thời gian làm việc của nhà quản lý là cố định.

• Nhà lãnh đạo phải xứng với người dân và lương tâm của anh ta, trong khi nhà quản lý đáp ứng các quy định và nguyên tắc.

Dựa trên niềm tin và kiến thức cá nhân, một số người đọc sẽ đặt câu hỏi về giá trị của những sự khác biệt này và nói rằng, không có cách nào so sánh người lãnh đạo là một biểu tượng quốc gia với một người quản lý, dù có thể anh ta là quản lý cấp cao. Họ nói rằng người lãnh đạo bổ nhiệm người quản lý và không có điều ngược lại, và bất cứ ai cũng có thể trở thành quản lý, bộ trưởng hay công chức, trong khi không ai có thể thế chỗ cho người lãnh đạo.

Đó là một góc nhìn tốt nếu chúng ta nói về những đặc điểm truyền thống của một nhà lãnh đạo và nhà quản lý. Nhưng vì bản chất sự phát triển của UAE đòi hỏi mức độ cao trong việc phối hợp, sự linh hoạt và sự năng động, nó đòi hỏi nhiều sự tổ chức, tư vấn và phối hợp hơn những trường hợp bình thường. Đó là bởi vì trách nhiệm có thể đan xen trong các dự án lớn, những dự án đòi hỏi các nỗ lực chung và hành động từ nhiều bộ phận khác nhau.

Sự quan tâm đến việc quản trị và những nỗ lực nhất quán của chúng tôi nhằm cải tổ nó là một trong những lý do tại sao UAE có thể đạt được vị thế hiện tại trên thế giới. Sự cải tổ đòi hỏi những người quản lý hàng đầu phải tổ chức lại bộ phận của mình để phục vụ cho các mục tiêu của cải tổ. Nếu không hiểu điều này chúng ta sẽ chạy theo một vòng tròn.

Khi một bộ phận nhận một kế hoạch, bộ phận đó phải áp dụng những phương thức tốt nhất để đồng bộ hóa các hoạt động của nó với các mục tiêu của kế hoạch. Bộ phận này cũng cần tự đặt ra cho nó các mục tiêu rõ ràng, thực tế và kiên trì theo đuổi chúng. Việc đạt được mục tiêu đòi hỏi sự phối hợp từ tất cả những người liên quan. Cần phải bao gồm cả việc mời những công chức thích hợp tham gia vào việc đặt mục tiêu hay ít nhất là tham vấn họ về giá trị của các mục tiêu đó. Khi giải thích các mục tiêu, chúng ta cần đảm bảo rằng mọi người phải hiểu và bị thuyết phục bởi giá trị của nó.

Vì hầu hết các mục tiêu đều sẽ được chuyển tiếp, nhà quản lý hàng đầu cần nghiên cứu các mục tiêu này một cách liên tục và đảm bảo rằng nó phù hợp với cả mục tiêu quốc gia và mục tiêu của các bộ phận ban ngành. Hơn nữa, vì hầu hết các mục tiêu đều yêu cầu nỗ lực tập thể để có thể thành công, bộ phận liên quan phải xác định rõ ràng, hình thành hệ thống điều hành, và sắp xếp đảm bảo sự phối hợp và mở ra các kênh thông tin liên lạc với các bộ phận khác. Đồng thời, cũng cần phải chú ý đặc biệt đến vấn đề tài chính và quản trị ở mỗi bộ phận.

Quản lý tốt

Thánh Allah đã nói trong sách Thánh: “Một người trong số họ đã nói rằng, Thượng đế đã tuyển lựa anh ta, bởi vì điều tốt nhất mà bạn có thể tuyển lựa là sức mạnh và niềm tin”(28).

(28) One of them said O' father employ him, because the best one you can ever employ is the strong and trustworthy”, Sura Al Qasas, v.26.

Ngày nay, “sức mạnh và niềm tin” chính là những nhân viên xuất sắc, thành công, sự cam kết, sự trung thực và cách cư xử tốt. Đây là kiểu nhân viên được tìm kiếm bởi các nhà lãnh đạo, các nhà quản lý của các tổ chức, các công ty hay các nhà tuyển dụng nói chung. Nếu người quản lý làm tốt công việc của mình, nhân viên sẽ theo gương và cách ly với các đồng nghiệp không tốt, thậm chí trước cả khi người quản lý sa thải những đồng nghiệp này. Nếu người quản lý không tốt, anh ta sẽ khiến những người khác hư hỏng.

Tham nhũng trong chính phủ cũng cản trở đầu tư nước ngoài. Từ phía mình, chúng tôi đang cung cấp những cơ hội đầu tư đặc biệt tương xứng với danh tiếng tốt đang có và chúng tôi sẽ không cho phép bất cứ ai làm vấy bẩn nó. Không có tham nhũng trong quản lý ở UAE – điều đó không có chỗ trong trái tim của chúng tôi và đơn giản là chúng tôi sẽ không bênh vực cho nó. Chúng tôi chỉ rõ rằng, không có lòng thương hại và cũng không có sự bao dung cho những hành động phi pháp, sự lạm quyền hay thói đạo đức giả.

Các quan chức tham nhũng cần phải bị loại bỏ ngay lập tức và bị trừng phạt thích đáng. Không ai cao hơn luật pháp, nhưng nếu một số người không e ngại điều đó, ít nhất hãy để họ lắng nghe Thánh Allah và buộc họ theo những gì nhà tiên tri Mohammed nói: “Một người Hồi giáo đích thực là người không làm hại những người Hồi giáo khác với cái lưỡi và đôi tay của anh ta”(29).

(29) Sahih Muslim, được kể bởi Muslim Ibn Al Hajjaj Al Nisaburi và dịch từ tiếng Ả Rập.

Việc quản lý có một nhiệm vụ đặc biệt là tận tâm phục vụ dân chúng và đặt lợi ích của họ lên trên lợi ích của tất cả những người khác. Trong quản lý không có chỗ cho những người đặt lợi ích cá nhân lên trên lợi ích công cộng hay thiên vị cho một số người nhất định vì những lý do bất chính. Do đó, những nhà quản lý phải cam kết gắn bản thân với mục tiêu quốc gia. Chúng ta mong đợi tất cả những người chia sẻ tầm nhìn đúng đắn với chúng ta sẽ có những tính cách tốt và cách ứng xử xã hội hoàn hảo.

Ở đây chúng ta đang nói về mức độ phát triển cao của đạo đức cá nhân và đạo đức nghề nghiệp khi nó được xem là một phần tích hợp của tiến bộ. Tương tự như khi ta có những nhân viên lịch sự, thì cũng có những công ty có đạo đức. Đó là lý do tại sao chúng ta nghe các chuyên gia nói về các công ty có đạo đức luôn cam kết về những giá trị và những nguyên tắc – các công ty này sẽ không bao giờ vượt qua ranh giới trong hành vi của mình.

Tầm nhìn của một nhà lãnh đạo không chỉ là tầm nhìn về kinh tế hay phát triển. Nó còn là tầm nhìn về xã hội và đạo đức – là tầm nhìn mà phát triển và các giá trị đạo đức, xã hội cần để bổ trợ lẫn nhau. Chúng ta phải đạt được các mục tiêu, tham vọng đồng thời tiến hành các dự án của chúng ta theo cách trung thực và minh bạch nhất với chính mình và với những cộng sự của mình. Theo cách đó, mọi người sẽ được nhận lại những phần công bằng và Thánh Allah sẽ ban phước cho những dự án của chúng ta. Quyền lực được giao phó cho chúng ta bởi các nhà lãnh đạo cho phép chúng ta phục vụ dân chúng cũng như cải thiện đời sống của họ. Chúng ta không nên chấp nhận bất cứ điều gì khác cho bản thân chúng ta hay cho tất cả những người trong xã hội, bất kể vị trí của họ.

Cải cách quản trị

Tôi tuyên dương những người nói lên suy nghĩ của mình mà không ngần ngại hay sợ sệt. Làm sao một người lãnh đạo có thể nhận thấy sai lầm của mình nếu mọi người vẫn cứ nói rằng anh ta luôn đúng, trong khi tận sâu trong trái tim họ, họ có những quan điểm khác? Chúng tôi, những người lãnh đạo học được cách xem xét về lời nói của mọi người – thậm chí đó là một người mình gặp trên đường. Tôi đã học được rất nhiều từ những người lính bình thường trong quân đội và đôi lúc tôi nhận thấy họ đúng dù kinh nghiệm của họ hạn chế.

Một người lãnh đạo cần có mục tiêu và hiểu rõ con đường anh ta đang đi. Anh ta không thể rút ngắn khoảng cách của hành trình bởi vì như thế có nghĩa là sẽ thu hẹp mục tiêu. Thời gian mà chúng ta dành để nghiên cứu một vấn đề quan trọng cũng như là thành tích xuất sắc, đó không phải là lãng phí thời gian mà là một bước nhằm làm rõ mục tiêu và tầm nhìn.

Ở UAE, chúng tôi thích đối xử với người khác như đồng đội với sự tôn trọng lẫn nhau, và khuyến khích những cuộc tranh luận chủ động bất kể kết quả thế nào. Ngay cả khi chúng tôi tham dự một cuộc họp, một buổi giảng bài hay một hội thảo và nó chuyển thành một cuộc tranh luận mở rộng, chúng tôi vẫn xem nó là có lợi. Chúng tôi tin rằng đối thoại và thảo luận chắc chắn là hai con đường để đạt được những quyết định đúng đắn.

Vì tôi không đi chi tiết khi thảo luận về hành vi quản trị, tôi muốn trích dẫn một hadith(30), một trong những lời nói của nhà tiên tri Mohammed: “Thánh Allah là đấng toàn năng, ngài sẽ yêu quý bạn khi bạn hoàn thiện bất cứ gì bạn làm”(31).

Ở UAE, chúng tôi thích hoàn thiện tất cả những gì chúng tôi làm. Các cuộc họp là cơ hội để thảo luận mọi thứ, nói chuyện với nhau và xem xét lại những mặt tích cực cũng như tiêu cực. Mỗi xã hội đều có những khía cạnh tích cực và tiêu cực. Đúng và sai đều là một phần trong hành vi của con người. Theo đó, không có sự khác biệt nào giữa nhân viên và người đứng đầu bộ phận của anh ta hay giữa người đứng đầu này với người lãnh đạo.

Mỗi khi một người nào đó làm tôi thất vọng, tôi không giấu giếm cảm xúc của mình và ngay lập tức tôi cần cho họ biết tại sao tôi thất vọng. Khi tôi ngủ ban đêm, tôi có giấc ngủ ngon và sâu bởi tôi không ấp ủ một điều ác gì với ai. Tôi thích mọi người thẳng thắn với tôi và tôi cũng thích thẳng thắn với họ. Tôi chấp nhận những lời chỉ trích vì chúng có thể dẫn chúng tôi đến con đường đúng và tôi mong đợi mọi người cũng chấp nhận nó như tôi, vì cùng lý do trên.

Một số người nói với tôi rằng người quản lý làm việc vất vả và luôn bận rộn, đến văn phòng sớm vào buổi sáng và ra về muộn vào buổi tối. Theo quan điểm của tôi, những người quản lý như vậy có thể không làm tốt công việc, cho dù họ kiên nhẫn, nếu anh ta không thể quản lý để phát triển bản thân cũng như bộ phận của anh ta và hoàn thiện dịch vụ cũng như tính hiệu quả, anh ta đang không làm tốt như mong đợi và mất thời gian.

Tôi không ám chỉ cụ thể ai khi nói điều này, nhưng tôi muốn nói rằng nếu người quản lý không phát triển lĩnh vực công cộng một cách nhanh chóng, tư nhân sẽ chiếm phần của họ. Ngoại trừ an ninh và bảo vệ quốc gia, khu vực tư nhân trên thực tế có thể đảm nhận tất cả các chức năng của khu vực công. Mặc dù khu vực công có thể không cần phải cạnh tranh với khu vực tư nhân, cách duy nhất mà khu vực công có thể tồn tại là thông qua phát triển và thông qua việc tăng tính hiệu quả cũng như năng suất của mình.

(30) Một tuyển tập những nội dung truyền thống của các câu nói của nhà Tiên tri Mohammed, cùng với thực tiễn hàng ngày của ông, đã xây dựng phần lớn nguồn gốc của những hướng dẫn cho người Hồi giáo ngoài Kinh Coran.

(31) Shu’ab al-Iman (The Branches of Faith), được kể bởi Ahmad Ibn Husayn Al Bayhaqi và được dịch sang từ tiếng Ả Rập.

Những người lãnh đạo khu vực công cũng phải tiếp xúc với thực tiễn và thảo luận với các đồng nghiệp cũng như các doanh nhân nhằm tận dụng từ kinh nghiệm và chuyên môn của họ. Đó là cách lý tưởng để nâng cấp dịch vụ và hiệu suất, nhưng nó cần phải được thực hiện ngay lập tức.

Một người quản lý cố gắng làm tất cả mọi việc sẽ kết thúc mà không làm được gì cả. Anh ta sẽ đi chệch hướng trong khi hoàn toàn mất tầm nhìn về con đường chính của mình. Bởi vì mỗi dự án đều bao gồm những nhiệm vụ lớn và nhỏ, người quản lý cấp cao nên tập trung vào những nhiệm vụ lớn và để phần còn lại cho nhóm của anh ta giải quyết. Cho đến khi dự án hoàn thiện, người quản lý nên dành thời gian để đánh giá hiệu quả nhóm của anh ta. Nếu không thể làm điều đó, anh ta và bộ phận của anh ta sẽ phải đối mặt với những vấn đề không mong muốn.

Đơn giản hóa và phức tạp hóa

Một lần, khi tôi còn nhỏ, tôi bị đánh thức bởi một hơi thở hổn hển nặng nhọc khi đang say ngủ vào giữa đêm. Tôi mở mắt và thấy một cái đầu lớn với hai con mắt sáng và cái miệng mở to đang nhìn thẳng vào mình. Cái đầu gần mặt tôi đến mức hơi thở nóng của nó giống như một luồng gió từ lò. Tôi đang ngủ trong căn phòng của mình ở trang trại Al Aweer(32), và đêm hôm ấy trời đang rất nóng nên tôi để cửa sổ mở. Sau đó tôi nhận ra rằng đó là đầu của một con sư tử già mà chúng tôi nuôi.

(32) Al Aweer là ngoại ô của Dubai, cách thành phố khoảng 35 km. Đây là làng nông nghiệp với trại Bedouin cho đến những năm 1990, khi thành phố mở rộng ra quy mô lớn.

Khi con sư tử đã được nuôi lớn, nó trở nên rất khó kiểm soát và bắt đầu tấn công mọi thứ nó nhìn thấy, cho dù đó là một con lạc đà, bò hay cừu. Khi tất cả người trong nhà tôi không thể kiểm soát nó nữa, họ đã đưa nó đến trang trại. Đêm hôm ấy, con sư tử đã lao mình vào những thanh chắn của cái chuồng cũ kỹ và tạo ra một lỗ hổng đủ rộng để nó trốn thoát mà không một người bảo vệ nào biết. Chắc chắn là nó đã lang thang xung quanh cho đến khi nhìn thấy cửa sổ phòng tôi mở, nó đã nhảy vào phòng ngủ của tôi và bắt đầu dí mũi vào mặt tôi khụt khịt.

Thú ăn mồi có thể cảm nhận được sự sợ hãi và tấn công những con mồi hoảng sợ, nhưng tôi biết con sư tử già này và nó cũng biết tôi. Tôi đã không sợ hãi, chỉ cảm thấy bực mình, và tôi chỉ muốn nó đi ra ngoài để tôi có thể ngủ trở lại. Khi tôi cố gắng đẩy nó ra ngoài qua cửa phòng, nó không đi, vậy là tôi cố gắng đẩy nó qua cửa sổ nơi nó đã đi vào, nó cũng không chịu đi. Tôi chợt nghĩ ra rằng cách tốt nhất để tống khứ nó là làm cho nó học theo tôi bằng cách tự tôi đi ra ngoài qua cửa sổ. Con sư tử đã bị lừa và ngay khi nó theo tôi ra ngoài cửa sổ, tôi nhảy ngược lại căn phòng, đóng cửa sổ và đi ngủ.

Cách đơn giản nhất để giải quyết một vấn đề đôi khi lại là cách tốt nhất. Một người quản lý có thể giải thoát cho mình khỏi gánh nặng cố gắng làm mọi điều và không đủ thời gian bằng cách ủy quyền cho người khác. Khi một người lãnh đạo bị thuyết phục bởi lợi ích của việc ủy quyền và hành động phù hợp, nhà quản lý cũng sẽ theo gương anh ta. Tuy nhiên, bạn sẽ luôn thấy các nhà quản lý miễn cưỡng khi trao cho người khác một số quyền lực của họ trong bất kỳ hoàn cảnh nào – giống như một nhạc trưởng muốn chỉ huy dàn nhạc và chơi tất cả các nhạc cụ cùng một lúc.

Những nhà quản lý như vậy cần phải biết rằng, giao phó quyền lực không có nghĩa là từ bỏ quyền lực, từ bỏ vị trí của họ cho người khác hay mất kiểm soát. Ủy quyền là một cách cho phép người quản lý dành nhiều thời gian hơn cho phát triển, sáng tạo, đổi mới, lãnh đạo và tăng năng suất. Nó sẽ cho phép những thành viên trong nhóm nâng cao năng lực và kỹ năng lãnh đạo, cũng như xây dựng nên tuyến lãnh đạo thứ hai và thứ ba trong bộ phận mà người quản lý là người đứng đầu.

Một số nhà quản lý thảo luận nhiều về năng suất và tổ chức nhiều cuộc họp hết năm này sang năm khác. Thậm chí họ còn nghĩ họ đang làm công việc của mình khá tốt, cho đến khi cuối cùng họ nhận ra rằng không hề có sự tăng năng suất nào và cũng không có sự cải thiện nào trong bộ phận của họ. Khi họ tự hỏi “điều gì chưa đúng?”, câu trả lời có thể là họ đã không phát triển bản thân và bộ phận của mình một cách đủ nhanh. Họ đã quay ghế lại, nghĩ rằng mọi thứ đều đúng và để cho bộ phận của họ tự quản lý.

Để việc quản lý trở nên hiệu quả, cần phải áp dụng những nguyên tắc quản trị hiện đại và đặt ra các chuẩn mực để phát triển quản trị trong nền kinh tế mới, như đã chỉ ra trong Chương trình hoàn thiện Chính phủ Dubai. Nếu những chuẩn mực này được áp dụng đúng cách, họ có thể đảm bảo thành công ở cấp bộ phận và cả ở cấp quốc gia.

Tôi đã hướng dẫn nhiều bộ phận khác nhau của chính phủ tuân theo chuẩn mực chất lượng được đặt ra bởi quy hoạch phát triển các điều lệ của họ, nâng cao dịch vụ và sức mạnh của họ và tránh những cạm bẫy về hiệu suất. Bước tiếp theo là thực hiện kế hoạch chính phủ điện tử của Dubai, ngoài những kế hoạch và dự án đã hình thành còn có những dự án khác vẫn ở trong giai đoạn lên kế hoạch.

Trong chương trước, tôi đã đề xuất rằng tính thực tiễn là một trong những điều kiện tiên quyết để tầm nhìn được cụ thể hóa. Điều này có nghĩa rằng các mục tiêu cần phải thực tế và khả thi, bởi vì những giấc mơ và hy vọng mà không bắt nguồn từ thế giới thực thì không phải là loại mục tiêu mà chúng ta nghĩ tới. Phần còn lại phải được chuyển hóa thành một kế hoạch làm việc được tổ chức tốt, và được giám sát bởi các chuyên gia. Những kế hoạch như vậy, cũng như những người chịu trách nhiệm thực hiện chúng, cần phải chịu sự đánh giá và theo sát, đồng thời cần được tính toán để đảm bảo rằng tốc độ thực hiện phải phù hợp với tốc độ của nền kinh tế thế giới mới.

Một số người có thể nói rằng UAE không phải là đất nước duy nhất có tầm nhìn phát triển độc đáo và thực tế, hay UAE không phải là đất nước duy nhất đặt ra các chuẩn mực và các mục tiêu cho riêng mình. Vậy điều gì là khác biệt giữa UAE và những nước khác? Tôi tin rằng một trong những điểm khác biệt nằm ở định nghĩa của chúng tôi về tính thực tế. Theo quan điểm của chúng tôi, thực tế không phải là thực tế của hiện tại mà nó là thực tế chúng tôi thấy nó nên tồn tại.

Chẳng hạn, nếu chúng tôi nói rằng, mục tiêu cải cách quản trị và nâng cấp hiệu suất quản lý của chúng tôi là nhằm đưa hiệu suất hoạt động của chính phủ trong ngắn hạn lên cấp độ ngang bằng khu vực tư nhân về chất lượng dịch vụ và phương thức làm việc, đề nghị này có thực tế không? Trong khi điều này có thể bị xem là một ảo tưởng thậm chí cả ở những nước phát triển, đối với chúng tôi đó là mục tiêu 100% thực tế.

Chúng tôi có mục tiêu thực tế khác – mục tiêu mà tôi tin là đối với những người khác, nó còn giống giấc mơ hơn – đó là nâng cao chuẩn mực của dịch vụ, tính hiệu quả và hiệu suất của khu vực công, đến một mức độ cao hơn so với khu vực tư nhân. Chúng tôi không muốn quay ngược kim đồng hồ và thay thế khu vực tư nhân bởi khu vực công cộng. Trái lại, chúng tôi muốn đưa khu vực tư nhân đến một kỷ nguyên mới của sự xuất sắc, hiệu quả và năng suất.

Từ “cuộc đua” đã xuất hiện nhiều lần trong quyển sách này và tôi sẽ không ngừng nhắc lại nó, bởi vì nó tóm lược tất cả sự phát triển hiện đang diễn ra trên thế giới của chúng ta. Thời gian trôi qua, đồng hồ đang kêu tích tắc, thế giới đang chạy đua và sẽ không ai đợi chúng ta cả. Chúng ta không thể yêu cầu đối thủ cạnh tranh của chúng ta chờ. Chúng ta cần phải phát triển và nâng cao năng lực bản thân mình.

Giờ đây chúng ta không thể dừng lại. Tôi không bắt đầu cuốn sách này với câu chuyện về con sư tử và linh dương mà không có lý do chính đáng. Tôi thực sự không kể một câu chuyện mà đưa ra một lời cảnh báo, lời cảnh báo mà chính bản thân tôi là người đầu tiên phải lưu ý. Tóm lại, nó nhắc nhở chúng ta rằng, nếu chúng ta là linh dương và chúng ta ngừng chạy, sư tử sẽ ăn thịt chúng ta. Nếu chúng ta là sư tử, chúng ta ngừng chạy, chúng ta sẽ chết đói.

Chúng ta còn có lựa chọn nào khác không?