Phần IIĐổi mới sáng tạo mô hình kinh doanh

T

rong ba kỹ thuật cốt lõi của tăng trưởng thần tốc, đầu tiên và cơ bản nhất là thiết kế một mô hình kinh doanh đổi mới sáng tạo có khả năng tăng trưởng theo hàm số mũ.

Câu chuyện về tinh thần khởi nghiệp trong kỷ nguyên Internet là câu chuyện về cách thức đổi mới sáng tạo mô hình kinh doanh này.

Quay trở lại thời kỳ dot-com, bắt đầu từ sự kiện IPO của Netscape vào năm 1995 cho đến khi NASDAQ bắt đầu sụp đổ vào năm 2000. Trong thời kỳ này, nhiều công ty khởi nghiệp và doanh nghiệp lâu đời đã cố gắng xây dựng các doanh nghiệp Internet lớn mạnh, nhưng tất cả đều thất bại. Vấn đề là phần lớn các công ty đó chỉ đang sao chép các mô hình kinh doanh hiện có sang nền tảng trực tuyến mới. Bạn không thể cấy ghép trái tim của loài này vào cơ thể của loài khác và mong đợi trái tim đó hoạt động khỏe mạnh.

Vào năm 1995, nếu bạn hỏi các nhà phân tích thị trường chứng khoán về những công ty đang thống trị Internet, thì hầu hết họ sẽ chỉ ra những gã khổng lồ hiện tại như Microsoft và Time-Warner, đó là các công ty đã đầu tư hàng triệu đô la vào các doanh nghiệp Internet như MSN và Pathfinder. Những nhà phân tích khác có thể đề cập đến các công ty khởi nghiệp dot-com “thuần khiết” như eToys, kết hợp các mô hình kinh doanh đã được kiểm chứng như cửa hàng “hủy diệt thị trường” (category killer) vào nền tảng trực tuyến mới.

Tuy nhiên, sau khi tàn dư của thời kỳ sụp đổ dot-com được dọn dẹp sạch sẽ, thì các công ty thành công nhất vẫn đang tiếp tục tiến về phía trước với toàn bộ năng lượng xoay quanh mô hình kinh doanh hoàn toàn mới, đó chính là các công ty khởi nghiệp như Amazon, eBay và Google.

Walmart đã thống trị ngành bán lẻ trực tuyến, nhưng Amazon đã xuất hiện và viết nên Kinh Thánh cho lĩnh vực thương mại điện tử, bao gồm đánh giá của người tiêu dùng, giỏ hàng và giao hàng miễn phí. Báo chí và các công ty quản lý danh bạ điện thoại đã có thể chuyển các thông tin về doanh nghiệp mà họ thu thập được lên thế giới trực tuyến, nhưng Yahoo! và sau đó là Google bắt đầu bước vào cuộc chơi. Họ xây dựng các công cụ tìm kiếm lập chỉ mục thông tin của thế giới và Google đã phát triển một mô hình kinh doanh khiến cho giá trị của họ lớn hơn tất cả giá trị của các công ty truyền thông truyền thống kết hợp lại.

Ngược lại, và cũng là điều bất hạnh cho những công ty khởi nghiệp chỉ hoàn toàn dựa vào sự đổi mới công nghệ mà không có bất kỳ sự đổi mới nào trong mô hình kinh doanh, đa số các công ty đó đã không còn kinh doanh được nữa. Các công ty như eToys đã cố gắng làm như “Amazon” ở những thị trường khác nhau, nhưng lại không có sự đổi mới theo mô hình Amazon cho khối quan hệ khách hàng và khối văn phòng (front-office và back-office), các công ty này sẽ bị phá sản và sụp đổ khi thị trường tài chính bắt đầu yêu cầu họ phải có lợi nhuận thay vì chỉ tăng trưởng doanh thu. Ngay cả công ty Netscape, với trình duyệt web chủ đạo Netscape Navigator, và cả sự kiện IPO của họ đã tạo nên sự bùng nổ của dot-com, cũng buộc phải bán mình cho AOL. Các kỹ sư Netscape đã phát triển Javascript, SSL và tất cả các loại công nghệ tuyệt vời cho Internet mà vẫn được sử dụng đến ngày nay, nhưng Netscape đã chấp nhận giữ nguyên hiện trạng khi sử dụng các mô hình kinh doanh theo kiểu “đã thử nghiệm và đã chứng minh tính đúng đắn” (tried-and-true) hơn là tập trung phát triển các mô hình mới dựa trên sự đổi mới công nghệ. Thật không may cho Netscape, đối thủ cạnh tranh của họ là Microsoft đã quá hiểu những mô hình kinh doanh này, và biết chính xác cách sử dụng sức mạnh và nguồn lực kinh tế để kéo cần số tăng tốc. Trong “cuộc chiến trình duyệt” đầu tiên, Microsoft đã cài đặt sẵn trình duyệt Internet Explorer trên tất cả các máy tính Windows mới, sau đó đã tặng luôn phần mềm máy chủ web Internet Information Server (IIS), việc này đã hoàn toàn phá hủy mô hình kinh doanh của Netscape.

Liệu Netscape có thành công nếu họ thực thi một chiến lược khác? Chúng tôi tin tưởng vào điều đó. Một trong những cách mà Netscape kiếm tiền từ trình duyệt Navigator là bán gói tài trợ của nút Net Search cho công cụ tìm kiếm Excite với giá 5 triệu đô la. Netscape tin rằng trình duyệt là chính, tìm kiếm là phụ. Hai cặp sinh viên tốt nghiệp Đại học Stanford, Jerry Yang & David Filo (Yahoo!) và Larry Page & Sergey Brin (Google) đã chứng minh rằng tìm kiếm là một ngành kinh doanh có quy mô lớn hơn nhiều. Mô hình bán quảng cáo văn bản sáng tạo của Google bên cạnh kết quả tìm kiếm thông qua một thị trường tự động cho phép họ xây dựng một hệ thống nhượng quyền thương mại chiếm ưu thế đến nỗi sau này Google đã phải đối mặt với một loạt các cuộc tấn công của Microsoft, bao gồm cả một chương trình marketing mà Microsoft sẵn sàng trả tiền cho mọi người để sử dụng công cụ tìm kiếm Bing của mình.

Kể từ đó, câu chuyện tương tự đã xuất hiện, ẩn trong nhiều con sóng. Facebook và LinkedIn thống trị các mạng xã hội mặc dù AOL, Microsoft (Hotmail) và Yahoo! (Yahoo! Mail) mới là các công ty kiểm soát hầu hết thông tin nhận dạng trực tuyến của người tiêu dùng khi các mạng xã hội đầu tiên nổi lên. Alibaba đánh bại eBay ở Trung Quốc. Uber vượt xa các công ty taxi. Airbnb có danh sách phòng nhiều hơn bất kỳ công ty trong lĩnh vực khách sạn nào trên thế giới.

Chắc chắn những câu chuyện thành công này thuộc về các công ty công nghệ. Nhưng như chúng ta đã thấy, nếu chỉ đổi mới sáng tạo công nghệ thôi thì không đủ, ngay cả khi việc đó tác động rất lớn đến tương lai. Các dịch vụ như Craigslist, Wikipedia và IMDb (Internet Movie Database) đã sớm là những nhà đổi mới sáng tạo trên môi trường Internet rất có tầm ảnh hưởng, nhưng xét cho cùng nếu đơn giản chỉ dựa vào công nghệ thì họ sẽ không bao giờ có được bất kỳ giá trị nào về mặt tài chính.

Giá trị thực sự chỉ có thể được tạo ra khi công nghệ sáng tạo mang lại các sản phẩm và dịch vụ sáng tạo, cùng với mô hình kinh doanh đổi mới sáng tạo. Mặc dù sự xuất hiện của các mô hình kinh doanh của Google, Alibaba và Facebook có vẻ là điều quá hiển nhiên, thậm chí sự xuất hiện đó là điều không thể tránh khỏi, nhưng họ lại không được đánh giá cao vào thời điểm mới ra mắt. Trong năm 1999, có bao nhiêu người đã nhận ra rằng việc chạy một mẩu văn bản quảng cáo nhỏ bên cạnh thẻ danh mục điện tử tương đương sẽ tạo nên một công ty phần mềm có giá trị nhất thế giới? Hoặc thiết lập một trung tâm mua sắm trực tuyến cho tầng lớp trung lưu mới nổi ở Trung Quốc sẽ dẫn đến một doanh nghiệp 100 tỷ đô la? Vào năm 2004, ai trong số các bạn đã dự đoán rằng việc giúp cho mọi người nhìn thấy bạn bè của họ đang nói về cái gì bằng cách nhìn chằm chằm vào một màn hình nhỏ trên điện thoại thông minh sẽ trở thành hình thức truyền thông chủ đạo? Các công ty lớn và các doanh nghiệp lớn khi mới xuất hiện thường có vẻ là những ý tưởng tồi tệ vì họ không có bằng chứng để chứng minh mô hình kinh doanh đổi mới sáng tạo của họ – theo cách họ định nghĩa – sẽ hoạt động hiệu quả.

Để thực sự hiểu tại sao những mô hình kinh doanh này thành công, chúng ta cần xác định rõ ràng ý nghĩa của “mô hình kinh doanh” ngay từ đầu. Thuật ngữ này có thể được diễn giải theo nhiều cách khác nhau. Nhà tư tưởng về quản lý vĩ đại Peter Drucker đã viết rằng các mô hình kinh doanh chủ yếu là các lý thuyết, bao gồm các giả định về doanh nghiệp, mà hoàn cảnh thì có thể thay đổi theo thời gian. Clay Christensen, tác giả và là giáo sư trường Kinh doanh Harvard, tin rằng bạn cần tập trung vào khái niệm “công việc cần được hoàn thành”; đó là khi khách hàng mua một sản phẩm, cô ấy đang “tuyển” nó để làm một công việc cụ thể. Sau đó, Brian Chesky của Airbnb, nói đơn giản: “Xây dựng một sản phẩm mà mọi người yêu thích. Tuyển dụng những con người tuyệt vời. Còn gì nữa để làm? Mọi thứ khác đều là công việc giả tạo”.

Như Andrea Ovans đã khéo léo đưa vào trong bài viết ở Harvard Business Review vào tháng 1 năm 2015, “What is a business model?” (tạm dịch: Mô hình kinh doanh là gì?), bao nhiêu đó cũng đủ làm cho bạn rối trí! Mục đích của cuốn sách này là giúp chúng ta tập trung vào định nghĩa cơ bản: mô hình kinh doanh của công ty mô tả cách thức công ty tạo ra lợi nhuận tài chính bằng cách sản xuất, bán hàng, và hỗ trợ cho các dòng sản phẩm của mình.

Điều đã khiến cho các công ty như Amazon, Google và Facebook đứng tách biệt khỏi các công ty công nghệ cao thành công khác là họ có thể liên tục thiết kế và thực hiện các mô hình kinh doanh với những đặc điểm cho phép họ nhanh chóng đạt được quy mô kinh doanh khổng lồ và lợi thế cạnh tranh bền vững. Dĩ nhiên, không có một mô hình kinh doanh hoàn hảo nào phù hợp với mọi công ty, và việc cố gắng tìm kiếm một mô hình như vậy chỉ hao tốn thời gian. Nhưng hầu hết mô hình kinh doanh tuyệt vời đều sở hữu một số đặc điểm chung. Nếu bạn muốn tìm ra mô hình kinh doanh tốt nhất dành cho bạn , bạn nên cố gắng thiết kế một mô hình có thể tối đa hóa bốn yếu tố tăng trưởng chính và giảm thiểu hai giới hạn tăng trưởng chính.

THIẾT KẾ ĐỂ TỐI ĐA HÓA TĂNG TRƯỞNG: BỐN YẾU TỐ TĂNG TRƯỞNG

YẾU TỐ TĂNG TRƯỞNG #1: QUY MÔ THỊ TRƯỜNG

Yếu tố tăng trưởng cơ bản nhất để xem xét lựa chọn mô hình kinh doanh của bạn chính là dựa trên quy mô thị trường. Việc tập trung vào quy mô thị trường là lẽ đương nhiên, và là Pitch Deck 101: Mọi điều cần biết về Pitch Deck dành cho những nhà khởi nghiệp , nhưng nếu bạn muốn xây dựng một công ty lớn, bạn cần bắt đầu từ những điều cơ bản và loại bỏ những ý tưởng chỉ phục vụ cho một thị trường quá nhỏ.

Một thị trường lớn có một lượng lớn khách hàng tiềm năng và nhiều kênh hiệu quả để tiếp cận những khách hàng đó. Điểm sau cùng mới là quan trọng; một thị trường bao gồm “tất cả mọi người trên thế giới” nghe có vẻ lớn, nhưng lại không có cách nào để tiếp cận được nó một cách hiệu quả. Chúng ta sẽ thảo luận về điều này chi tiết hơn khi xem xét vấn đề phân phối như một yếu tố tăng trưởng quan trọng.

Thật không dễ dàng khi phải đánh giá quy mô của một thị trường mà các bài pitch deck và các nhà đầu tư mạo hiểm đề cập đến: TAM (Total Available Market – tổng số thị trường có sẵn). Dự đoán TAM và sự phát triển của nó trong tương lai là một trong những điểm thiếu chắc chắn khi doanh nghiệp nhắm đến tăng trưởng thần tốc. Tuy nhiên, việc dự đoán chính xác và đầu tư phù hợp khi những người khác vẫn còn e ngại lại là một trong những cơ hội chính mang lại lợi nhuận cao bất ngờ, như chúng ta thấy trong trường hợp của Airbnb và Uber.

Bản thân thị trường cũng đang phát triển nhanh chóng mà trong đó doanh nghiệp có thể làm cho một thị trường nhỏ trở nên hấp dẫn hơn và tạo nên một thị trường lớn không ai có thể cưỡng lại được.

Tại Silicon Valley, cạnh tranh về vốn đầu tư mạo hiểm gây áp lực mạnh mẽ lên các doanh nhân khiến họ tập trung vào những ý tưởng hướng đến các thị trường lớn. Các công ty đầu tư mạo hiểm có thể huy động hàng trăm triệu hoặc thậm chí hàng tỷ đô la từ các nhà đầu tư – các đối tác hạn chế (như quỹ hưu trí và quỹ hỗ trợ sinh viên tại các trường đại học) – những người đang tìm kiếm lợi nhuận vượt thị trường để bù đắp cho cơ hội tham gia vào các công ty tư nhân thay vì chỉ đơn giản tập trung đầu tư vào các công ty có tiếng tăm trên thế giới như Coca-cola. Để cung cấp lợi nhuận vượt thị trường, các quỹ đầu tư mạo hiểm cần thu được khoản lợi nhuận có giá trị ít nhất là gấp ba lần số tiền đầu tư. Một quỹ đầu tư mạo hiểm trị giá 100 triệu đô la sẽ cần thu lại khoản lợi nhuận là 300 triệu đô la trong vòng đời điển hình dài bảy đến mười năm của một quỹ để có được tỷ lệ hoàn vốn nội bộ vượt thị trường từ 15% đến 22%. Tương tự, một quỹ đầu tư với 1 tỷ đô la sẽ cần thu về được khoản lợi nhuận là 3 tỷ đô la. Do hầu hết các khoản đầu tư mạo hiểm hoặc sẽ thua lỗ hoặc thậm chí không thể đạt đến điểm hòa vốn, nên cách duy nhất để các nhà đầu tư mạo hiểm có thể đạt được những mục tiêu lớn và táo bạo này là dựa vào một số lượng nhỏ các khoản đầu tư cực kỳ thành công. Ví dụ, năm 1997, Benchmark Capital đã đầu tư 6,7 triệu đô la vào eBay. Chưa đầy hai năm sau, eBay ra mắt công chúng, và cổ phần của Benchmark trị giá 5 tỷ đô la, tức là thu được lợi nhuận gấp 745 lần. Cụ thể, quỹ đầu tư đã thực hiện thương vụ đầu tư này, Benchmark Capital Partners I, đã nhận 85 triệu đô la từ các nhà đầu tư khác và thu được lợi nhuận là 7,8 tỷ đô la, lãi gấp 92 lần (Các nhà đầu tư ban đầu của Facebook thậm chí còn làm tốt hơn, nhưng họ là những nhà đầu tư cá nhân chứ không phải công ty).

Với mong muốn đạt được thành công như cách mà eBay đã làm, hầu hết các nhà đầu tư mạo hiểm chọn lựa các cơ hội đầu tư dựa trên quy mô thị trường. Nếu một công ty không thể đạt được “quy mô cho vốn đầu tư” (nói chung, đó là thị trường có doanh thu hàng năm ít nhất 1 tỷ đô la), thì hầu hết các nhà đầu tư sẽ không có động thái gì, ngay cả khi đó là một doanh nghiệp tốt. Đơn giản là vì quy mô đó không đủ lớn để giúp họ đạt được mục tiêu hoàn vốn, gấp ba lần số tiền đầu tư của họ.

Khi Brian Chesky đầu tư mạo hiểm vào Airbnb, ông đã xin lời tư vấn từ doanh nhân, nhà đầu tư Sam Altman, người sau này trở thành chủ tịch của vườn ươm tăng tốc khởi nghiệp Y Combinator. Altman nhìn pitch deck của Chesky và nói rằng nó thật hoàn hảo, ngoại trừ việc cần thay đổi quy mô của thị trường từ mức giá trị khiêm tốn là 30 triệu đô la lên 30 tỷ đô la. “Các nhà đầu tư muốn nhìn thấy con số hàng tỷ đấy ông bạn”, Altman nói với Chesky như vậy. Tất nhiên, Altman không cố ý xúi giục Chesky nói dối; mà thay vào đó, ông lập luận rằng nếu nhóm Airbnb thực sự tin vào các giả định của chính họ, thì con số 30 triệu đô la ấy là quá thấp, và họ nên lấy một con số phản ánh đúng niềm tin của họ. Sau đó, kết quả là thị trường của Airbnb thực sự trị giá gần 30 tỷ đô la.

Khi đánh giá quy mô thị trường, ngoài việc chiếm lĩnh thị phần từ những công ty hiện tại, doanh nghiệp cũng cần cân nhắc đến việc giảm chi phí và cải tiến sản phẩm để mở rộng thị trường nhằm thu hút thêm khách hàng mới. Năm 2014, Aswath Damodaran, giáo sư môn Tài chính ở trường Kinh doanh Stern thuộc NYU, đã ước tính Uber có thể trị giá đến 6 tỷ hoặc 10 tỷ đô la, dựa trên khả năng mà Uber có thể chiếm lĩnh 10% thị trường taxi toàn cầu đang có giá trị 100 tỷ đô la. Theo dự đoán của chính Uber, công ty có thể thu được hơn 26 tỷ đô la trong năm 2016. Có thể nói rằng đánh giá thị trường chỉ có 10 tỷ đô la là quá thấp, vì tính tiện dụng và chi phí thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh nên Uber đã có thể mở rộng được thị trường của mình trong ngành dịch vụ vận tải.

Aaron Levie, nhà sáng lập công ty lưu trữ tập tin trực tuyến Box đăng một dòng tweet vào năm 2014: “Xác định quy mô thị trường của một công ty phá bĩnh trên thị trường sẵn có cũng giống như việc xác định quy mô của ngành công nghiệp xe hơi vào năm 1910 khi người ta vẫn còn cưỡi ngựa”.

Một yếu tố khác có thể dẫn đến việc đánh giá thấp thị trường là bỏ qua việc tính toán mở rộng sang các thị trường bổ sung. Amazon lúc bắt đầu chỉ có Amazon Books, chính là “nhà sách lớn nhất thế giới”. Nhưng Jeff Bezos luôn luôn có ý định xem việc bán sách chỉ là bước đầu để từ đó mở rộng Amazon để nó hoàn thiện tầm nhìn rộng lớn của ông về “cửa hàng tạp hóa của thế giới”. Ngày nay, Amazon thống trị lĩnh vực bán sách trực tuyến, nhưng nhờ vào việc không ngừng mở rộng thị trường, mà doanh số bán sách chiếm gần 7% tổng doanh thu của Amazon.

Hiệu ứng tương tự cũng xảy ra ở Apple đối với các kết quả tài chính của công ty. Vào quý một năm 2017, Apple có lợi nhuận 7,2 tỷ đô la từ việc bán máy tính cá nhân, lĩnh vực mà công ty đi tiên phong và thống trị một thời. Đó là một con số tuyệt vời để bất kỳ doanh nghiệp nào cũng thấy an tâm, nhưng trong cùng một quý tài chính, tổng doanh thu của Apple đã đạt một con số khổng lồ 78,4 tỷ đô la, có nghĩa là thị trường ban đầu của Apple chiếm chưa đến 10% tổng doanh số bán hàng.

Jerry Chen, đồng nghiệp ở Greylock của tôi, là người đã giúp Diane Greene phát triển phần mềm máy ảo VMware thành một doanh nghiệp lớn, đã nói rằng: “Mỗi doanh nghiệp tỷ đô đều bắt đầu từ một doanh nghiệp 10 triệu đô”.

Nhưng dù bạn đang tạo ra một thị trường mới, mở rộng thị trường hiện tại, hoặc dựa vào thị trường lân cận để đạt mức “tỷ” mà các nhà đầu tư mong muốn, bạn cần có một hướng đi hợp lý để đến được đấy. Điều này đưa chúng ta đến với một trong những yếu tố tăng trưởng mà tôi thích thảo luận với các doanh nhân: vấn đề phân phối.

YẾU TỐ TĂNG TRƯỞNG #2: PHÂN PHỐI

Yếu tố tăng trưởng thứ hai cần thiết cho một doanh nghiệp mạnh có khả năng mở rộng là vấn đề phân phối. Nhiều người ở Silicon Valley muốn tập trung vào việc xây dựng sản phẩm, nói theo cách nói nổi tiếng của Steve Jobs, “tuyệt vời đến mức điên rồ”. Sản phẩm tuyệt vời chắc chắn là một điều tích cực – chúng ta sẽ thảo luận sau về việc sản phẩm kém chất lượng là một điểm giới hạn sự tăng trưởng, nhưng trong thực tế lạnh lùng và tàn nhẫn này thì một sản phẩm tốt được phân phối tuyệt vời hầu như sẽ luôn đánh bại một sản phẩm tuyệt vời được phân phối kém.

Dropbox là một công ty có sản phẩm đỉnh cao, nhưng họ thành công nhờ vào cách phân phối tuyệt vời. Trong bài phỏng vấn với Reid cho kênh podcast Masters of Scale, nhà sáng lập kiêm CEO Drew Houston nói rằng rất nhiều công ty khởi nghiệp bỏ qua tầm quan trọng của việc phân phối:

Phần lớn ở Silicon Valley người ta có quan niệm chính thống là phải xây dựng một sản phẩm tốt. Tôi nghĩ rằng đó là lý do mà hầu hết các công ty tại Valley không thể tồn tại nổi sau giai đoạn xây dựng sản phẩm. Bạn phải giỏi xây dựng một sản phẩm, sau đó bạn cũng phải giỏi trong việc thu hút người dùng, như vậy bạn cũng phải giỏi xây dựng mô hình kinh doanh. Nếu bạn thiếu bất kỳ mắt xích nào trong chuỗi này, toàn bộ chuỗi sẽ thất bại.

Thách thức trong việc phân phối là phải trở nên mạnh hơn trong kỷ nguyên Di động (mobile-first). Không giống như web, nơi mà việc tối ưu hóa công cụ tìm kiếm và liên kết e-mail có thể áp dụng rộng rãi và là kênh phân phối thành công, thì cửa hàng ứng dụng (app store) có ít cơ hội để người dùng phát hiện ra sản phẩm một cách tình cờ. Khi bạn vào cửa hàng ứng dụng của Apple hoặc Google, bạn thường chỉ tìm kiếm một sản phẩm cụ thể. Ít người cài đặt ứng dụng chỉ để cho vui. Kết quả là các mô hình kinh doanh đổi mới thành công (như Instagram, WhatsApp, Snap) phải tìm những cách sáng tạo để phân phối rộng rãi sản phẩm của họ mà không phải tốn thêm chi phí. Các kỹ thuật phân phối này được chia thành hai nhóm: tận dụng các mạng lưới sẵn có (leveraging existing networks) hoặc hiệu ứng lan truyền (virality).

A) Tận dụng các mạng lưới sẵn có

Những công ty mới thường với độ nhận biết thương hiệu thấp hoặc ít nguồn lực để đổ tiền vào các chiến dịch quảng cáo. Thay vào đó, họ phải tìm kiếm những cách sáng tạo để khai thác mạng lưới hiện có và phân phối sản phẩm.

Khi tôi còn làm việc ở PayPal, một trong các phương tiện chính yếu để phân phối dịch vụ thanh toán của chúng tôi là giải quyết các giao dịch trên eBay. Vào lúc đó, eBay đã là công ty lớn nhất trong ngành thương mại điện tử, và vào đầu năm 2000 họ có mười triệu người đăng ký sử dụng. Chúng tôi tận dụng cơ sở người dùng này bằng cách xây dựng một phần mềm giúp cho người bán hàng trên eBay dễ dàng tự động thêm nút “Pay with PayPal” (tạm dịch: Thanh toán qua PayPal) vào danh mục sản phẩm trên eBay của họ. Điều ngạc nhiên là khách hàng đã chấp nhận làm như thế cho dù eBay có dịch vụ thanh toán của riêng họ cạnh tranh với chúng tôi, đó là Billpoint! Nhưng người bán được yêu cầu thêm Billpoint vào từng mặt hàng trong danh sách của họ một cách thủ công; còn PayPal thì đã làm thay công việc này cho khách hàng.

Nhiều năm sau đó, Airbnb đã có thể thực hiện một chiến công tương tự bằng cách tận dụng dịch vụ phân loại trực tuyến Craigslist. Dựa trên đề xuất của Micheal Seibel từ công ty Y Combinator, Airbnb đã xây dựng một hệ thống cho phép và khuyến khích các chủ nhà đăng chéo danh sách của mình lên Craigslist rộng lớn hơn nhiều. Họ nói với các chủ nhà rằng: “Đăng lại danh sách của bạn từ Airbnb qua Craigslist giúp tăng thu nhập của bạn lên trung bình 500 đô la/tháng”, và họ cho phép chủ nhà thực hiện toàn bộ việc đăng thông tin chỉ bằng một cú nhấp chuột. Đây là một kỹ thuật công nghệ đáng gờm – không giống các nền tảng khác, Craigslist không có giao diện lập trình ứng dụng (API) cho phép các phần mềm khác tương tác với nó – nhưng đó là công nghệ đổi mới với mục đích đổi mới sáng tạo về việc phân phối, chứ không phải đổi mới sáng tạo về sản phẩm. “Đó là một cách tiếp cận mới lạ”, Nathan Blecharczyk, nhà sáng lập Airbnb nói về sự tích hợp này. “Không trang web nào khác có tính năng tích hợp. Đây là một thành công của chúng tôi”.

Dĩ nhiên, tận dụng mạng lưới có sẵn cũng có mặt trái của nó. Nó cho bạn những gì (hoặc vô tình cho phép bạn thực hiện những gì), thì cũng có thể lấy đi những thứ đó. Zynga, một công ty hàng đầu về trò chơi trên mạng xã hội, đã đạt được thành công rực rỡ khi tận dụng Facebook để phân phối, nhưng cũng phải chật vật tái cấu trúc mô hình phân phối khi Facebook quyết định ngưng cho phép người chơi Zynga đăng tải quá trình chơi game của họ lên trang Facebook để chia sẻ với bạn bè (Tôi cũng xin tiết lộ tôi là một thành viên của ban giám đốc Zynga đấy). Nhà sáng lập Zynga, Mark Pincus đã tiên đoán được điều này và đã xây dựng công ty đủ mạnh về thương hiệu để sống sót trước sự thay đổi.

Ngược lại, các trang web thiên về nội dung như Demand Media tận dụng nền tảng tìm kiếm của Google để tạo ra lợi nhuận từ lượt truy cập trang web và quảng cáo sẽ không bao giờ hồi phục lại được sau khi Google thay đổi thuật toán của họ để ngăn các nội dung mà họ nghĩ là các trang web “rác” (junk website).

Dù nguy hiểm đang rình rập, nhưng việc tận dụng các mạng lưới sẵn có có thể là một phần quan trọng trong mô hình kinh doanh, đặc biệt khi các mạng lưới này có thể cung cấp một “tên lửa tăng cường” mà sau này sẽ được bổ sung thêm vào hiệu ứng mạng hoặc hiệu ứng lan truyền.

B) Lan truyền

Phân phối “lan truyền” xảy ra khi người sử dụng sản phẩm thu hút thêm nhiều người sử dụng hơn nữa, và những người đó lại mời gọi tiếp những người sử dụng khác, và cứ như thế, giống như virus lây lan từ vật chủ này qua vật chủ khác. Lan truyền có thể diễn ra một cách tự nhiên – trong quá trình bình thường khi sử dụng sản phẩm – hoặc được khuyến khích bằng những phần thưởng nào đó.

Sau khi LinkedIn ra mắt, tôi cùng đội ngũ dành thời gian và năng lượng để tìm cách gia tăng sự lan truyền tự nhiên, nghĩa là làm cách nào để người dùng hiện tại có thể dễ dàng mời bạn bè của họ sử dụng dịch vụ. Một cách chúng tôi đã làm đó là tinh lọc lại những công cụ tiêu chuẩn để tạo hiệu ứng lan truyền, điển hình là trình nhập các loại danh sách liên lạc. Ví dụ, chúng tôi xây dựng phần mềm cho phép LinkedIn liên kết với danh bạ Outlook của người dùng, giúp họ dễ dàng mời những người bạn quan trọng nhất trong danh bạ tham gia cùng họ.

Nhưng các nguồn lan truyền không được dự đoán trước cũng quan trọng không kém. Người dùng muốn sử dụng trang LinkedIn như một phương tiện chính yếu để quảng bá danh tính nghề nghiệp của mình trên Internet. Việc sở hữu một trang như vậy để thu hút người khác – với tất cả thông tin chi tiết về nghề nghiệp chuyên môn – mang lại không chỉ giá trị cho chính người dùng, mà còn mang lại giá trị cho cả những người xem trang đó, và nó khiến cho người xem cảm thấy họ cũng nên có một hồ sơ LinkedIn cho chính mình. Kết quả là chúng tôi đã thêm công cụ cho hệ thống công khai hồ sơ để tăng cường đề xuất giá trị của thành viên, cũng như tỷ lệ tăng trưởng lan truyền của chính chúng tôi.

Ở PayPal, chúng tôi kết hợp hiệu ứng lan truyền tự nhiên và yếu tố khuyến khích. Sản phẩm thanh toán vốn đã được lan truyền; nếu một người chuyển tiền cho bạn qua PayPal, bạn phải lập tài khoản để nhận tiền. Nhưng chúng tôi tăng cường hiệu ứng lan truyền tự nhiên bằng việc tặng tiền. Nếu bạn mời được một người bạn sử dụng PayPal, bạn nhận được 10 đô la, và người được mời cũng nhận được 10 đô la. Sự kết hợp giữa hiệu ứng lan truyền tự nhiên và yếu tố khuyến khích giúp PayPal tăng trưởng 7% đến 10% một ngày. Khi mạng lưới của PayPal tăng lên, chúng tôi giảm khoản tiền khuyến khích còn 5 đô la và 5 đô la tương ứng, rồi sau cùng là bỏ luôn khoản tiền thưởng này.

Không nhất thiết phải khuyến khích bằng tiền giống như cách làm của PayPal, Dropbox sử dụng sự kết hợp tương tự giữa lan truyền tự nhiên (khi người sử dụng chia sẻ tập tin với người không sử dụng) và lan truyền khuyến khích để tăng trưởng (tài khoản Basic có thêm 500 MB lưu trữ cho mỗi người mà họ giới thiệu; tài khoản Pro thì có thêm 1 GB). Cho dù Dropbox đầu tư vào quan hệ đối tác với các nhà sản xuất máy tính cá nhân hàng đầu như Dell, nhưng Drew Houston công nhận hiệu ứng lan truyền đã mang lại sự tăng trưởng mạnh mẽ cho công ty, giúp tăng gấp đôi con số một trăm ngàn người dùng vào thời điểm ra mắt thành hai trăm ngàn người dùng chỉ trong mười ngày, sau đó tăng vọt lên một triệu người dùng chỉ bảy tháng sau đó.

Nếu chiến lược phân phối của bạn tập trung vào hiệu ứng lan truyền, bạn cũng cần tập trung vào việc giữ chân khách hàng. Có thêm người dùng mới sẽ không giúp bạn tăng trưởng nếu họ nhanh chóng quay lưng và bỏ đi. Theo Houston, Dropbox phát hiện ra sự thật này một cách đau đớn khi tỷ lệ kích hoạt cho thấy chỉ có 40% số lượng người dùng đăng ký tài khoản là thực sự tải tập tin của họ lên Dropbox và liên kết tới các máy tính khác. Trong cuộc phỏng vấn cho kênh podcast Masters of Scale , Drew mô tả rằng tình huống đó gợi nhớ đến chương trình truyền hình Silicon Valley (nhưng với một kết thúc vui vẻ hơn):

Những gì chúng tôi đã làm là lên Craigslist và tặng 40 đô la cho bất cứ ai tham gia trong vòng nửa tiếng – thử nghiệm tính hữu dụng của người nghèo, kiểu như: “Được rồi, mời ngồi. Đây là lời mời tham gia Dropbox trong e-mail của bạn. Từ đây hãy chia sẻ một tập tin của bạn bằng e-mail này”. Trong số năm người mà chúng tôi thử nghiệm, chẳng có trường hợp nào thành công cả. Thậm chí không ai trong số năm người họ chịu tiếp cận nữa chứ. Điều này thật kinh khủng. Chúng tôi giống như: “Ôi trời ơi, đây là sản phẩm tệ nhất lịch sử loài người”. Vì vậy, chúng tôi lên một danh sách gồm tám mươi điều trong tập tin Excel, và mài giũa từng khía cạnh dựa trên kinh nghiệm của mình, và xem tỷ lệ kích hoạt từ từ tăng lên.

Hiệu ứng lan truyền hầu như luôn đòi hỏi một sản phẩm miễn phí hoặc ở dạng freemium (nghĩa là, miễn phí ở một mức nhất định nào đó, sau đó thì người dùng phải trả phí để được nâng cấp – ví dụ, Dropbox tặng 2 GB lưu trữ miễn phí). Chúng ta không thể nhớ lại công ty điển hình nào có thể tăng trưởng trở thành công ty lớn chỉ bằng cách sử dụng hiệu ứng lan truyền cho một sản phẩm có trả tiền.

Một trong những đổi mới phân phối mạnh mẽ nhất là kết hợp cả hai chiến lược. Facebook đã làm được điều này bằng cách khai thác hiệu ứng lan truyền tự nhiên của mạng xã hội (nơi người dùng mời những người khác cùng tham gia) và tận dụng các mạng lưới hiện có tập trung xung quanh các trường đại học bằng cách tung ra sản phẩm trên nền tảng trường-kết-nối-trường (college-by-college). Chúng ta sẽ thảo luận sâu hơn về chiến lược giới thiệu sản phẩm của Facebook khi chúng ta xem xét đến các hiệu ứng mạng.

YẾU TỐ TĂNG TRƯỞNG #3: TỶ SUẤT LỢI NHUẬN GỘP CAO

Một trong những yếu tố tăng trưởng chính mà các nhà kinh doanh thường bỏ qua chính là sức mạnh của tỷ suất lợi nhuận gộp cao. Tỷ suất lợi nhuận gộp thể hiện qua doanh thu trừ đi giá vốn hàng bán, là thước đo tốt nhất của đơn vị kinh tế dài hạn. Tỷ suất lợi nhuận gộp càng cao, giá trị của một đồng doanh thu càng lớn bởi vì với mỗi đồng doanh thu thu về, công ty sẽ có nhiều tiền mặt hơn để đầu tư cho tăng trưởng và mở rộng. Nhiều doanh nghiệp công nghệ cao mặc định có tỷ suất lợi nhuận gộp cao, đó là nguyên nhân vì sao yếu tố này thường bị bỏ qua. Các doanh nghiệp phần mềm có tỷ suất lợi nhuận gộp cao vì chi phí sao chép phần mềm thực chất là bằng 0. Các doanh nghiệp xây dựng phần-mềm-như-một-dịch-vụ (Software-as-a-service, SaaS) có giá vốn hàng bán cao hơn một chút vì họ cần điều hành dịch vụ, nhưng nhờ các nhà cung cấp đám mây như Amazon, chi phí này cũng thấp hơn.

Ngược lại, các doanh nghiệp mang phong cách “nền kinh tế cũ” thường có tỷ suất lợi nhuận gộp thấp. Trồng lúa mì là một ngành kinh doanh có tỷ suất lợi nhuận gộp thấp, giống như việc bán hàng hóa trong cửa hàng hoặc phục vụ thức ăn trong nhà hàng. Một trong những điều ngạc nhiên về sự thành công của Amazon là họ có thể xây dựng một doanh nghiệp khổng lồ dựa vào ngành bán lẻ – vốn là ngành kinh doanh có tỷ suất lợi nhuận gộp thấp. Và ngay cả Amazon hiện nay cũng phụ thuộc nhiều vào việc kinh doanh SaaS có tỷ suất lợi nhuận gộp cao, chính là Amazon Web Services (AWS). Năm 2016, AWS chiếm 150% doanh thu của Amazon, nghĩa là bộ phận bán lẻ thực sự đang thua lỗ.

Phần lớn các công ty có giá trị mà chúng tôi đề cập đến trong cuốn sách này có tỷ suất lợi nhuận gộp hơn 60%, 70% hoặc thậm chí 80%. Trong năm 2016, Google có lợi nhuận gộp là 54,6 tỷ đô la trên doanh thu 89,7 tỷ, cho tỷ suất lợi nhuận gộp là 61%. Lợi nhuận gộp của Facebook là 23,9 tỷ trên doanh thu 27,6 tỷ, tỷ suất lợi nhuận gộp là 87%. Năm 2015, tỷ suất lợi nhuận gộp của LinkedIn là 86%. Như đã nói, Amazon là một ngoại lệ, với lợi nhuận gộp trong năm 2016 là 47,7 tỷ đô la trên 136 tỷ đô la doanh thu, cho tỷ suất lợi nhuận gộp là 35%. Nhưng ngay cả tỷ suất lợi nhuận gộp của Amazon cũng lớn hơn công ty truyền thống có lãi cao là General Electric, công ty này có lợi nhuận gộp là 32,2 tỷ đô la trên doanh thu 119,7 tỷ đô la, tỷ suất lợi nhuận gộp là 27% vào năm 2016.

Tỷ suất lợi nhuận gộp cao là một yếu tố tăng trưởng mạnh mẽ bởi vì như đã nói ở trên, không phải tất cả doanh thu đều được tạo ra theo cách giống như nhau. Điều mấu chốt ở đây là mặc dù tỷ suất lợi nhuận gộp rất quan trọng đối với người bán, nhưng nó lại không liên quan đến người mua. Bạn quan tâm đến tỷ suất lợi nhuận gộp khi mua hàng bao nhiêu lần? Liệu bạn chọn Burger King thay cho McDonald’s bởi vì Whopper có lợi nhuận thấp hơn Big Mac? Thông thường, bạn chỉ tập trung vào chi phí và lợi ích bạn nhận được từ việc mua hàng. Điều này không có nghĩa là bán sản phẩm có lợi nhuận thấp sẽ dễ dàng hơn so với bán một sản phẩm có lợi nhuận cao. Nếu có thể, một công ty nên thiết kế mô hình kinh doanh có tỷ suất lợi nhuận gộp cao.

Thứ hai, doanh nghiệp có tỷ suất lợi nhuận gộp cao sẽ thu hút các nhà đầu tư, họ sẽ sẵn lòng chi những khoản tiền khổng lồ cho những doanh nghiệp có khả năng sinh tiền. Như nhà đầu tư nổi tiếng Bill Gurley đã viết trong bài đăng trên blog vào năm 2011 của mình: “Tất cả các khoản doanh thu không phải đều được tạo ra theo cách giống nhau, các nhà đầu tư yêu thích những công ty mà mọi thứ khác đều giống nhau, chỉ trừ việc doanh thu cao hơn tạo ra biên lợi nhuận cao hơn. Nếu bán nhiều bản phần mềm giống nhau (với chi phí gia tăng là 0) thì doanh nghiệp đó tăng trưởng tốt”. Việc thu hút các nhà đầu tư giúp công ty dễ dàng thu được số tiền lớn hơn với giá trị cao hơn khi được tư nhân sở hữu (chúng ta sẽ xem xét chi tiết lý do tại sao điều này lại quan trọng trong những chương sau) và giảm chi phí vốn khi công ty lên sàn giao dịch. Việc tiếp cận vốn là một yếu tố quan trọng để có thể tăng trưởng cực mạnh về tài chính.

Điều quan trọng cần lưu ý là sự khác biệt giữa tỷ suất lợi nhuận gộp tiềm năng và tỷ suất lợi nhuận gộp thực tế. Nhiều công ty tăng trưởng thần tốc, như Amazon hoặc các nhà sản xuất phần cứng ở Trung Quốc (như Huawei và Xiaomi), cố ý định giá sản phẩm của họ để tối đa hóa thị phần chứ không phải tỷ suất lợi nhuận gộp. Jeff Bezos đã tự hào nói rằng: “Lợi nhuận của bạn là cơ hội của tôi”. Xiaomi nhắm mục tiêu cụ thể là tỷ lệ lợi nhuận ròng từ 1% đến 3%, một thực tế gây cảm hứng cho Costco. Tất cả yếu tố khác đều như nhau, thì các nhà đầu tư hầu như luôn đánh giá những công ty có tỷ suất lợi nhuận gộp tiềm năng cao hơn những công ty đã tối đa hóa tỷ suất lợi nhuận gộp thực tế.

Cuối cùng, hầu như công tác điều hành công ty đều gặp thách thức về doanh thu hoặc khối lượng hàng bán ra, chứ không phải thách thức về tỷ suất lợi nhuận gộp. Nếu bạn có một triệu khách hàng mang lại 100 triệu đô la doanh thu hàng năm, thì chi phí để phục vụ toàn bộ số khách hàng đó không hề thay đổi cho dù tỷ suất lợi nhuận gộp của bạn là 10% hay 80%; bạn vẫn phải thuê đủ người để đáp ứng các yêu cầu từ khách hàng. Nhưng việc hỗ trợ khách hàng sẽ dễ dàng hơn nhiều khi bạn có 80 triệu đô la trong tỷ suất lợi nhuận gộp để chi tiêu thay vì chỉ có 10 triệu đô la.

Ngược lại, bạn sẽ thấy rằng việc bán hàng và phục vụ 125.000 khách hàng mang lại doanh số bán hàng 12,5 triệu đô la/năm và 10 triệu đô la tỷ suất lợi nhuận gộp thì dễ dàng hơn so với việc bán và phục vụ cho 1 triệu khách hàng mang lại doanh số bán hàng 100 triệu và cùng đạt mức tỷ suất lợi nhuận gộp là 10 triệu đô la. Số lượng khách hàng gấp tám lần và doanh thu cũng gấp tám lần, có nghĩa là cần gấp tám lần số lượng nhân viên bán hàng, nhân viên chăm sóc khách hàng, kế toán viên,…

Thiết kế một mô hình kinh doanh có tỷ suất lợi nhuận gộp cao giúp bạn có cơ hội thành công lớn hơn và phần thưởng từ sự thành công ấy cũng tuyệt vời hơn. Ở các phần sau chúng ta sẽ thấy rằng tỷ suất lợi nhuận gộp cao cũng có ích cho cả những doanh nghiệp kinh doanh lĩnh vực không phải công nghệ, như nhà bán lẻ Zara của Tây Ban Nha, phát triển thành những gã khổng lồ toàn cầu.

YẾU TỐ TĂNG TRƯỞNG #4: HIỆU ỨNG MẠNG

Quy mô thị trường, phân phối và tỷ suất lợi nhuận gộp là những yếu tố quan trọng đối với sự tăng trưởng của một công ty, nhưng yếu tố cuối cùng lại có vai trò giúp duy trì sự tăng trưởng này đủ lâu để xây dựng một doanh nghiệp nhượng quyền thương mại có giá trị lớn và lâu dài. Trong khi hai mươi năm qua chúng ta thúc đẩy cải thiện ba yếu tố tăng trưởng đầu tiên, thì sự gia tăng sử dụng Internet trên toàn thế giới đã đẩy các hiệu ứng mạng lên mức chưa từng thấy trong nền kinh tế.

Tầm quan trọng của hiệu ứng mạng là một trong những nguyên nhân chính để công nghệ trở thành một yếu tố có ảnh hưởng lớn trong nền kinh tế.

Cuối năm 1996, năm công ty có giá trị nhất thế giới là General Electric, Royal Dutch Shell, Coca-Cola, NTT (Nippon Telegraph and Telephone), và ExxonMobil – những công ty kinh doanh các ngành công nghiệp và tiêu dùng truyền thống này đã dựa vào kinh tế quy mô lớn và hàng thập niên làm thương hiệu để gia tăng giá trị của họ. Chỉ trong hai mươi năm gần đây, vào quý 4 năm 2017, danh sách này đã khác đi: Apple, Google, Microsoft, Amazon và Facebook. Một sự dịch chuyển đáng chú ý. Thực sự, trong khi Apple và Microsoft đã là những công ty nổi tiếng từ cuối năm 1996, thì Amazon khi ấy hãy còn là một công ty khởi nghiệp, Larry Page và Sergey Brin vẫn còn là cặp sinh viên mới tốt nghiệp trường Stanford, và phải hai năm sau họ mới sáng lập Google, và Mark Zuckerberg thậm chí chưa tới tuổi để thực hiện nghi lễ bar mitzvah^(*).

^(*) Bar mitzvah là nghi lễ trưởng thành của người Do Thái dành cho bé trai đủ 13 tuổi.

Vậy điều gì đã xảy ra? Thời đại Kết nối bắt đầu, vậy đó.

Ngày nay, công nghệ kết nối tất cả chúng ta theo cách mà ông bà chúng ta không thể tưởng tượng ra được. Hơn hai tỷ người hiện nay sử dụng điện thoại thông minh (phần lớn là điện thoại của Apple, hoặc dùng hệ điều hành Android của Google) để có thể liên tục kết nối với mọi thứ diễn ra trên mạng toàn cầu. Vào bất cứ lúc nào, con người cũng có thể tìm được hầu hết mọi thông tin trên thế giới (Google), mua mọi sản phẩm trên đời (Amazon/Alibaba), hoặc liên lạc với những người khác trên trái đất (Facebook/WhatsApp/Instagram/WeChat).

Trong thế giới kết nối cao độ này, ngày càng có nhiều công ty tham gia khai thác hiệu ứng mạng để đạt mức tăng trưởng và lợi nhuận vượt bậc.

Chúng tôi sẽ định nghĩa hiệu ứng mạng theo cách rất đơn giản và thông dụng dành cho cuốn sách này như sau:

Một sản phẩm/dịch vụ chịu ảnh hưởng từ hiệu ứng mạng tích cực khi bất kỳ người dùng nào sử dụng sản phẩm/dịch vụ nhiều hơn cũng sẽ giúp tăng giá trị của sản phẩm/dịch vụ đó cho người dùng khác.

Các nhà kinh tế học xem hiệu ứng này là “khía cạnh nhu cầu của nền kinh tế quy mô”, hoặc khái quát hơn là “các ảnh hưởng tích cực đến từ bên ngoài”.

Sự kỳ diệu của hiệu ứng mạng là chúng tạo ra vòng lặp phản hồi tích cực để mang lại sự tăng trưởng và giá trị siêu tuyến tính. Hiệu ứng siêu tuyến tính này khiến cho bất kỳ điểm nào trong mạng lưới khó có thể chuyển từ vị trí hiện tại sang một vị trí thay thế (“khóa khách hàng”) vì điều đó gần như là bất khả thi cho người mới sở hữu giá trị phù hợp với giá trị đã được cài sẵn vào mạng hiện có (Các nút mạng trong mạng lưới được hiểu là khách hàng hoặc người dùng như trong ví dụ kinh điển về máy fax, hoặc ví dụ gần đây là Facebook, nhưng cũng có thể là những yếu tố dữ liệu hoặc các tài sản có giá trị khác của doanh nghiệp).

Kết quả của hiện tượng “doanh thu tăng theo quy mô” thường dẫn đến điểm cân bằng tối ưu trong đó một sản phẩm hoặc công ty thống trị thị trường và thu được phần lớn lợi nhuận. Vì vậy, không có gì ngạc nhiên khi các doanh nhân thông minh phấn đấu tạo ra (và các nhà đầu tư thông minh muốn đầu tư vào) những hiệu ứng mạng này khi khởi nghiệp.

Nhiều thế hệ các công ty khởi nghiệp đã khai thác sự năng động này để xây dựng vị trí dẫn đầu, từ eBay đến Facebook và Airbnb. Để thực hiện mục tiêu đó, điều quan trọng là phải phát triển được sự hiểu biết nghiêm ngặt về cách thức hoạt động của hiệu ứng mạng. Đồng nghiệp của tôi tại Greylock, Simon Rothman, là một trong những chuyên gia hàng đầu thế giới về hiệu ứng mạng từ khi anh xây dựng được marketplace cho thị trường ô tô trên eBay trị giá lên tới 14 tỷ đô la. Simon cảnh báo: “Rất nhiều người cố gắng chộp lấy hiệu ứng mạng bằng cách làm những việc như tạo thêm một hồ sơ. Họ lập luận rằng ‘Marketplace là nơi có nhiều hồ sơ, vậy nếu tôi thêm vào nhiều hồ sơ hơn nữa, tôi sẽ có hiệu ứng mạng’”. Nhưng sự thật về việc xây dựng hiệu ứng mạng phức tạp hơn nhiều. Không chỉ đơn giản là bắt chước người khác, công ty tăng trưởng thần tốc vượt bậc nhất sẽ học hỏi nhiều kiểu hiệu ứng mạng khác nhau và thiết kế chúng sao cho phù hợp với mô hình kinh doanh của mình.

Năm nhóm hiệu ứng mạng

Trong tổ chức công nghiệp về trang web công nghệ thông tin của mình, giáo sư trường NYU Arun Sundararajan đã phân loại hiệu ứng mạng thành năm nhóm lớn:

1. Hiệu ứng mạng trực tiếp: Tăng lượt sử dụng trực tiếp để tăng giá trị (Ví dụ, Facebook, các ứng dụng nhắn tin như WeChat và WhatsApp).

2. Hiệu ứng mạng gián tiếp: Tăng lượt sử dụng để khuyến khích việc tiêu dùng sản phẩm bổ sung, từ đó làm tăng giá trị của sản phẩm gốc (Ví dụ, việc sử dụng các hệ điều hành như Microsoft Windows, iOS, hoặc Android khuyến khích các nhà phát triển phần mềm bên thứ ba xây dựng các ứng dụng, từ đó làm tăng giá trị của nền tảng ban đầu).

3. Hiệu ứng mạng hai chiều: Tăng lượt sử dụng của một nhóm người dùng này để làm tăng giá trị của một nhóm người dùng bổ sung khác, và ngược lại (Ví dụ, các thị trường như eBay, Uber và Airbnb).

4. Hiệu ứng mạng cục bộ: Tăng lượt sử dụng của một nhóm nhỏ người sử dụng phụ để làm tăng giá trị cho các người dùng được kết nối (Ví dụ, quay trở lại thời kỳ người ta còn dùng điện thoại tính cước phí, một số nhà mạng không dây cho phép người dùng được thêm vào một số lượng hạn chế các số điện thoại “yêu thích” mà họ sẽ được miễn phí cước tháng nếu gọi cho các số điện thoại này).

5. Khả năng tương thích và tiêu chuẩn: Sử dụng một sản phẩm công nghệ này để khuyến khích việc sử dụng các sản phẩm tương thích (Ví dụ, trong bộ Microsoft Office, ưu thế của Word là các định dạng của tập tin tài liệu đã được chuẩn hóa; điều này gây khó khăn cho các đối thủ cạnh tranh như WordPerfect và chống lại được các giải pháp mã nguồn mở từ OpenDocument).

Bất kỳ hiệu ứng mạng nào trong số này đều có một tác động lớn; khả năng của Microsoft trong việc khai thác đa hiệu ứng mạng với Windows và Office đã đóng góp vô cùng to lớn vào sự bền vững thương hiệu mà trước đây chưa từng có. Ngay cả bây giờ, Windows và Office vẫn duy trì vị trí thống trị ở thị trường máy tính cá nhân; các nền tảng khác như di động cũng đạt được tầm quan trọng tương tự hoặc lớn hơn nữa.

Hiệu ứng mạng tạo ra, cũng như đòi hỏi sự tăng trưởng mạnh mẽ

Yếu tố chính để khai thác hiệu ứng mạng là phải theo đuổi sức tăng trưởng và độ chấp nhận của mạng một cách quyết liệt. Bởi vì tác động của hiệu ứng mạng gia tăng siêu tuyến tính, nên ở mức quy mô nhỏ hơn, hiệu ứng mạng thực sự gây áp lực cho việc sử dụng của người dùng. Một khi tất cả bạn bè của bạn đều dùng Facebook, bạn cũng sẽ dùng Facebook. Nhưng ngược lại, tại sao bạn lại muốn tham gia Facebook nếu không có người bạn nào của bạn tham gia? Điều tương tự cũng đúng đối với người dùng đầu tiên của các thị trường như eBay và Airbnb.

Với những doanh nghiệp ảnh hưởng thông qua hiệu ứng mạng, bạn không thể bắt đầu bằng một công ty nhỏ và hy vọng nó sẽ tăng trưởng từ từ; sản phẩm của bạn chỉ mang lại một giá trị nhỏ nhoi đối với người dùng tiềm năng cho đến khi nó được chấp nhận rộng rãi ở một thị trường cụ thể. Các nhà kinh tế học có lẽ sẽ nói rằng doanh nghiệp cần vượt qua “điểm bùng phát” khi mà đường cầu giao nhau với đường cung. Những công ty như Uber hỗ trợ khách hàng của họ trong một nỗ lực nhằm thao túng đường cầu để đạt “điểm bùng phát” đó nhanh hơn; mất tiền trong giai đoạn ngắn hạn có thể giúp bạn kiếm được tiền trong dài hạn khi bạn vượt qua được điểm bùng phát, và đó là một ván cược lớn.

Một thách thức mà cách tiếp cận này mang lại là (cuối cùng) cần phải loại bỏ các khoản hỗ trợ này để làm cho kinh tế đơn vị có hiệu quả. Khi tôi còn làm việc ở PayPal, một trong những việc chúng tôi đã làm để khuyến khích người dùng là tuyên bố dịch vụ sẽ luôn được cung cấp miễn phí. Điều này có nghĩa là công ty sẽ chịu thâm hụt chi phí giao dịch khi chấp nhận áp dụng thanh toán bằng thẻ tín dụng. Tôi ước gì tôi đã có thể nói chúng tôi có một kế hoạch lớn lao. Chúng tôi hy vọng có thể miễn phí giao dịch thẻ tín dụng bằng cách kiếm được tiền từ dòng tiền trôi nổi – khoản quỹ được giữ tại PayPal. Thật không may, khoản tiền này không đủ để bù đắp khoản phí hỗ trợ, và công ty bị thua lỗ. Vì vậy, chúng tôi đã chuyển PayPal từ “luôn luôn miễn phí” thành “ACH luôn miễn phí” (ACH: Hệ thống thanh toán bù trừ tự động) và bắt đầu thu phí các giao dịch thanh toán qua thẻ tín dụng. May mắn thay, chúng tôi đã có sẵn lượng khách hàng trung thành, và khách hàng chấp nhận sự thay đổi này.

Khi doanh nghiệp không thể thay đổi tính kinh tế của sản phẩm (dịch vụ miễn phí như Facebook thì không thể giảm giá), thay vào đó họ có thể gây ảnh hưởng lên kỳ vọng của người dùng tiềm năng. Giá trị mà người dùng đặt lên dịch vụ khi quyết định chấp nhận hay không chấp nhận chúng phụ thuộc vào cả mức độ chấp nhận hiện tại và sự kỳ vọng của họ đối với việc chấp nhận trong tương lai. Nếu họ nghĩ những người khác sẽ tham gia, thì giá trị cảm nhận đối với dịch vụ sẽ tăng lên, và họ cũng sẽ dễ dàng chấp nhận nó hơn.

Kỹ thuật này được phản ánh trong một trong những cuốn sách kinh doanh có ảnh hưởng nhất mọi thời đại, Crossing the Chasm của Geoffrey Moore. Moore nói rằng các công ty công nghệ thường mắc phải vấn đề khi họ cố chuyển tiếp từ một thị trường của những người thích nghi trước thành xu hướng chủ đạo – cách nói thông dụng của từ “chasm” (sự ngăn cách). Ông đề nghị các công ty tập trung vào thị trường ngách, rồi có thể mở rộng ra bằng cách sử dụng chiến lược “bowling pin”, trong đó thị trường ngách giúp mở ra các thị trường lân cận. Chiến lược này thậm chí còn quan trọng hơn cả hiệu ứng mạng trong kinh doanh.

Một công ty cũng có thể tái định hình đường cầu bằng cách thiết kế sản phẩm sao cho nó có giá trị với từng cá nhân người dùng bất kể sự chấp nhận của mạng lưới đó như thế nào. Ví dụ, tại LinkedIn, chúng tôi phát hiện rằng các hồ sơ LinkedIn được công khai có giá trị độc lập với mạng lưới của người dùng, bởi vì các hồ sơ này giống như một kiểu quảng bá danh tính nghề nghiệp trực tuyến. Điều này cho phép mọi người có lý do để tham gia LinkedIn ngay cả khi bạn bè hoặc đồng nghiệp của họ không tham gia.

Sự kết nối cho phép hiệu ứng mạng tác động lên các doanh nghiệp

Ngoài việc có hiệu ứng mạng hỗ trợ, thì độ kết nối cao của cả thế giới mà chúng ta sống ngày nay còn làm cho việc đạt đến điểm bùng phát dễ dàng hơn, và cũng dễ dàng duy trì hiệu ứng mạng cùng với việc thống trị thị trường mà nó tạo ra.

Đầu tiên, Internet giúp cho chi phí thử nghiệm một sản phẩm hoặc dịch vụ mới thấp hơn bao giờ hết. Không giống như quá khứ, công ty cần phải giới thiệu sản phẩm cho cửa hàng bán lẻ hoặc quảng cáo để khách hàng biết tới nó; ngày nay, người mua có thể tìm thấy bất cứ thứ gì họ cần trên Amazon hoặc các khu chợ trực tuyến khác như Alibaba, trong các cửa hàng ứng dụng, hoặc khi không tìm được ở những chỗ này, họ có thể dùng Google. Khi các sản phẩm và dịch vụ trở nên phổ biến thì chúng hầu như luôn nằm ở vị trí đầu bảng trong kết quả tìm kiếm, nên các công ty nắm trong tay lợi thế cạnh tranh có thể nhanh chóng đạt được điểm mà sự gia tăng lợi nhuận của hiệu ứng mạng sẽ giúp người-thắng-lấy-gần-hết hoặc giúp người-thắng-lấy-toàn-bộ thị trường. Điều này giải thích vì sao yếu tố phát triển kênh phân phối lại quan trọng đối với sự thành công của công ty, cũng như của chính sản phẩm – không có kênh phân phối, rất khó để đạt được điểm bùng phát.

Sau khi hiệu ứng mạng xuất hiện, tính hiệu quả do thời đại Kết nối mang lại giúp cho việc duy trì tốc độ tăng trưởng trở nên dễ dàng hơn. Trước đây, khi số lượng khách hàng tăng mạnh dẫn tới việc các tổ chức phải tăng trưởng nhanh chóng và chi các khoản tiền cần thiết để phối hợp một số lượng lớn các nhân viên, và đội nhóm cũng tăng đáng kể. Mạng lưới ngày nay cho phép các công ty bước qua những giới hạn tăng trưởng truyền thống này, như khi Apple đã sử dụng Foxconn để vượt qua giới hạn tiềm tàng trong cơ sở hạ tầng sản xuất của mình (sẽ nói chi tiết hơn ở phần sau). Bạn loại bỏ được càng nhiều các giới hạn, công ty càng chiếm được nhiều ưu thế hơn trong hiệu ứng mạng. Đây là lý do tại sao các công ty như Google đã vượt qua mốc 100 tỷ đô la lợi nhuận hàng năm vẫn có thể tiếp tục tăng trưởng 20% mỗi năm.

Cuối cùng, mức sinh lời đáng kể của những công ty này đã giúp cho họ có nguồn tài chính để mở rộng sang nhiều lĩnh vực và thương vụ đầu tư mới trong tương lai. Đường cong chữ S (S-curve) của sự đổi mới sáng tạo cho thấy tốc độ chấp nhận mọi sự đổi mới sáng tạo cuối cùng cũng sẽ chậm lại khi thị trường bão hòa. Tuy nhiên, các công ty như Apple là chuyên gia về chiến lược đầu tư vào sản phẩm mới nên họ có thể nhảy sang các đường cong chữ S bổ sung. Apple chuyển từ máy nghe nhạc sang điện thoại thông minh, rồi sang máy tính bảng, và chắc chắn họ sẽ chi một khoản lớn lợi nhuận để theo đuổi một đường cong chữ S mới. Doanh thu tạo ra từ thị trường đại chúng giúp công ty sử dụng phương thức sáp nhập và mua lại (M&A) để nhảy sang những đường cong khác, giống như Facebook đã từng làm với Instagram, WhatsApp và Oculus, cũng như Google đã làm với DeepMind.

Dĩ nhiên, hiệu ứng mạng không áp dụng được cho tất cả các công ty hoặc thị trường, ngay cả khi chúng có vẻ ngoài tương tự, nhiều công ty và nhà đầu tư đã bị thất bại trong suốt giai đoạn bong bóng dot-com, thời kỳ Đại Suy thoái, và quỹ đầu tư giảm sút trong năm 2016. Đây là lý do vì sao các doanh nhân giỏi nhất cố gắng thiết kế mô hình kinh doanh đổi mới sáng tạo để tận dụng hiệu ứng mạng. Một trong những lý do mà Google vẫn là Google, còn Yahoo! giờ đã trở thành một phần của AOL (sau này AOL lại được Verizon mua lại) là vì Google tập trung vào AdWords (một marketplace có hiệu ứng mạng mạnh mẽ) trong khi Yahoo! chỉ cố gắng trở thành một công ty truyền thông (một mô hình truyền thống dựa trên nền kinh tế quy mô).

Phần lớn thành công trong lịch sử của Silicon Valley về việc xây dựng các công ty khổng lồ đều bắt nguồn từ văn hóa chú trọng đổi mới sáng tạo về mô hình kinh doanh, kết quả là nhiều doanh nghiệp được tạo ra dựa trên hiệu ứng mạng. Mỉa mai thay, nhiều người ở Silicon Valley khi được hỏi về hiệu ứng mạng, họ lại không thể định nghĩa được hiệu ứng mạng là gì hoặc nó giúp họ tạo nên những gì. Đơn giản là vì nhiều doanh nhân đang thử nhiều loại mô hình kinh doanh khác nhau, nên họ theo vậy mà kết luận về hiệu ứng mạng đầy quyền năng. Craig Newmark gởi e-mail cho bạn bè về các sự kiện ở địa phương vào năm 1995; gần hai mươi hai năm sau, hiệu ứng mạng đã giúp Craigslist giữ vị trí thống trị trong lĩnh vực phân loại trực tuyến mặc dù công ty hoạt động theo phương pháp thủ công và thiết kế trang web dường như không thay đổi gì trong suốt thời gian qua!

Chú trọng vào tốc độ đóng một vai trò quan trọng. Bởi vì các doanh nhân ở Silicon Valley tập trung vào việc thiết kế những mô hình kinh doanh có thể tăng trưởng nhanh, nên họ dường như thích sử dụng hiệu ứng mạng. Và bởi vì sự cạnh tranh địa phương khốc liệt buộc các nhà khởi nghiệp phải tăng trưởng thật mạnh mẽ (tức là, tăng trưởng thần tốc), nên các doanh nhân khởi nghiệp ở Silicon Valley phải đạt đến điểm bùng phát của hiệu ứng mạng trước các nhà khởi nghiệp khác đến từ những khu vực địa lý ít táo bạo hơn.

Tôi viết cuốn sách này là để giúp các doanh nhân trên toàn thế giới tích cực noi gương những thành công này bằng cách hướng dẫn họ làm thế nào để thiết kế doanh nghiệp của mình tăng trưởng thần tốc. Khi bạn thiết kế một mô hình kinh doanh có thể tận dụng được hiệu ứng mạng, thì bạn có thể thành công ở bất cứ đâu.

THIẾT KẾ ĐỂ TỐI ĐA HÓA MỨC TĂNG TRƯỞNG: HAI ĐIỂM GIỚI HẠN SỰ TĂNG TRƯỞNG

Xây dựng các yếu tố tăng trưởng cho mô hình kinh doanh chỉ mới là một nửa cuộc chiến. Phát triển một doanh nghiệp khiến người khác kinh ngạc còn khó khăn hơn nhiều, một phần là vì bạn rất dễ dàng vấp phải các chướng ngại vật làm hạn chế sự tăng trưởng của bản thân. Yếu tố quan trọng của đổi mới sáng tạo mô hình kinh doanh là thiết kế mô hình đó xung quanh các điểm giới hạn tăng trưởng.

ĐIỂM GIỚI HẠN TĂNG TRƯỞNG #1: THIẾU SẢN PHẨM/THỊ TRƯỜNG PHÙ HỢP

Sản phẩm/thị trường phù hợp (product/market fit) cho phép doanh nghiệp tăng trưởng nhanh, nhưng thiếu chúng thì việc tăng trưởng sẽ trở nên rất tốn kém và khó khăn. Khái niệm về sản phẩm/thị trường phù hợp bắt nguồn từ bài blog “The Only Thing That Matters” của Marc Andreessen. Trong bài blog này, Andreessen cho rằng yếu tố quan trọng nhất để khởi nghiệp thành công là kết hợp thị trường với sản phẩm.

Định nghĩa của ông không thể đơn giản hơn được nữa: “Sản phẩm/thị trường phù hợp nghĩa là bạn ở trong một thị trường tốt cùng với một sản phẩm có thể thỏa mãn thị trường đó”.

Không có sản phẩm/thị trường phù hợp, sẽ là bất khả thi để một công ty khởi nghiệp có thể phát triển thành một công ty thành công. Như Andreessen đã viết như thế này:

Bạn thấy số lượng các công ty khởi nghiệp hoạt động thật sự tốt với mọi công việc được điều hành trôi chảy, chính sách nhân sự tốt, mô hình bán hàng tốt, kế hoạch marketing kỹ lưỡng, quá trình phỏng vấn tuyệt vời, thức ăn phục vụ tuyệt hảo, tất cả lập trình viên đều dùng màn hình 30 inch, các quỹ đầu tư mạo hiểm xếp đầu bảng nhiều đến nỗi khiến ai cũng phải ngạc nhiên – và rồi họ lao thẳng xuống vực thẳm chỉ vì thiếu một sản phẩm/thị trường phù hợp.

Thật không may, xác định một sản phẩm/thị trường phù hợp thì dễ hơn nhiều so với việc tạo một sản phẩm/thị trường phù hợp.

Khi bạn bắt đầu một công ty, câu hỏi chính về sản phẩm/thị trường phù hợp bạn cần trả lời là liệu bạn đã tìm ra một cơ hội thị trường chưa từng được định hình, nơi mà bạn có lợi thế hoặc cách tiếp cận độc đáo, và các đối thủ cạnh tranh chưa nhìn ra thị trường đó cho đến khi bạn tóm được cơ hội để trở thành người dẫn đầu thành công hay chưa. Thường sẽ khá khó khăn để tìm được một cơ hội như vậy trong một không gian “ngột ngạt”; nếu cơ hội đó ai cũng thấy được, thì cơ may cho bạn thành công thực sự rất thấp.

Đa phần các cơ hội chưa định hình sẽ trỗi dậy từ một sự thay đổi trong thị trường mà những công ty hiện tại chưa sẵn sàng hoặc không có khả năng để chấp nhận. Trong nhiều trường hợp, đây có thể là một đổi mới đột phá về công nghệ, nhưng cũng có thể là thay đổi trong các điều luật, quy định tài chính, sự hình thành của một nhóm khách hàng mới, hoặc bất kỳ sự dịch chuyển lớn nào. Ví dụ, Charles Schwab đã xây dựng đế chế tài chính của mình bằng cách tận dụng việc bãi bỏ qui định về hoa hồng môi giới để tung ra việc giảm phí môi giới.

Thông thường, bạn sẽ không thể hợp thức hóa sản phẩm/thị trường phù hợp trước khi bạn quyết tâm thành lập một công ty. Nhưng bạn vẫn nên thử. Với vai trò là tác giả và doanh nhân, chúng tôi cũng là người hâm mộ của Eric Ries và phương pháp khởi nghiệp của ông. Đó là một quá trình tuyệt vời để xử lý rủi ro một cách có hệ thống. Nhưng thực tế là hầu hết các công ty khởi nghiệp không tuân thủ quy trình ấy; thay vào đó, thử nghiệm được họ lựa chọn là: “Chúng ta thành công hay sẽ hết tiền?”.

Cách tốt nhất cho một nhóm nhỏ với nguồn lực hạn chế có thể đánh giá các chiến lược tiềm năng là tận dụng thứ mà chúng tôi gọi là “trí thông minh mạng” trong cuốn sách trước đây, The Alliance . Ngay cả một nhóm nhỏ các nhà sáng lập cũng có một mạng lưới quan hệ cá nhân rộng lớn, bao gồm những người thông minh với nhiều kiến thức và kinh nghiệm có liên quan. Hãy trao đổi với họ, mời họ phản biện ý kiến của bạn và cho bạn biết những gì khác mà bạn cần phải cân nhắc thêm.

Dĩ nhiên, ngay cả trí thông minh mạng giỏi nhất cũng không đảm bảo bạn thực sự sẽ tìm ra sản phẩm/thị trường phù hợp trong giai đoạn thiết kế. Cách duy nhất thực sự chứng minh được sản phẩm/thị trường phù hợp là trao sản phẩm đến tay người dùng thật sự. Nhưng các doanh nhân có thể và nên nghiên cứu, thử thiết kế mô hình kinh doanh để tối đa hóa cơ hội đạt được sản phẩm/thị trường phù hợp càng nhanh càng tốt.

ĐIỂM GIỚI HẠN TĂNG TRƯỞNG #2: KHẢ NĂNG MỞ RỘNG HOẠT ĐỘNG

Chỉ thiết kế một mô hình kinh tế có thể mở rộng thôi thì vẫn chưa đủ nếu bạn không thể làm điều tương tự cho các quy trình hoạt động nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Thông thường, các doanh nhân hay bỏ qua những thách thức về các khả năng mở rộng hoạt động bằng cách nói rằng: “Việc quản lý sự tăng trưởng bùng nổ là một vấn đề cao cấp”. Cao cấp hay không thì chúng vẫn là vấn đề; có thể cái tôi của bạn sẽ cảm thấy tốt hơn khi vật lộn với những vấn đề khó khăn trong quá trình tăng trưởng hơn là cố gắng tránh né việc trả lương cho nhân viên, nhưng hai cách đó, cách nào thì cũng sẽ giết chết công ty của bạn. Thay vì bỏ qua các thách thức, những người đổi mới sáng tạo khôn ngoan nhất sẽ thiết kế mô hình của họ có khả năng mở rộng hoạt động.

A) Giới hạn về con người trong khả năng mở rộng hoạt động

Khá nhiều vấn đề nảy sinh khi đối mặt với sự hạn chế về con người. Hầu như chúng ta đều mong muốn bản thân mình và các đồng nghiệp có thể làm việc miệt mài và không nghỉ ngơi, bất kể quy mô tổ chức ra sao, và sự thật là việc phát triển khiến chúng ta sẽ vấp phải hàng loạt vấn đề.

Nếu bạn lãnh đạo một nhóm sáng lập công ty gồm bốn thành viên, bạn phải lo lắng về mối quan hệ trực tiếp của bạn với ba thành viên còn lại, cũng như mối quan hệ trực tiếp của họ với nhau. Bài toán tổ hợp cho thấy như thế này: Bạn cần quản lý sáu cặp mối quan hệ ([4x3]/2). Bây giờ hãy tưởng tượng bạn thuê hai nhân viên, và nhóm có tổng cộng sáu người. Giờ thì bạn phải quản lý mười lăm cặp mối quan hệ ([6x5]/2). Bạn tăng quy mô đội ngũ lên 50%, nhưng số lượng mối quan hệ bạn phải quản lý tăng đến 150%. Từ đây, bài toán càng khiến cho người ta cảm thấy nản lòng. Đó mới chỉ là mối quan hệ của một nhóm hai người, chứ chưa phải là mối quan hệ của một nhóm ba người, nhóm bốn người, và nhiều hơn thế nữa.

Một phương pháp đó là thiết kế mô hình kinh doanh cần càng ít người càng tốt. Vài công ty phần mềm ứng dụng mô hình kinh doanh cho phép họ đạt thành công lớn với số lượng nhân viên tối thiểu. Các nhà sáng lập của WhatsApp, Jan Koum và Brian Acton, đã thiết kế một mô hình kinh doanh thông minh nhắm đến một vài yếu tố tăng trưởng chính (dịch vụ nhắn tin của họ khai thác cả hiệu ứng mạng cổ điển lẫn mạng lưới phân phối hiện có của sổ danh bạ điện thoại để tăng trưởng nhanh hơn) nhưng cũng giải quyết được các vấn đề về khả năng mở rộng hoạt động. WhatsApp có mô hình kinh doanh thu phí để nâng cấp; dịch vụ được miễn phí trong một năm, sau đó phí sẽ là 1 đô la/năm. Mô hình ít rào cản này không cần nhân sự làm các công việc như bán hàng, marketing và dịch vụ khách hàng, cho phép WhatsApp tăng trưởng 500 triệu người dùng kích hoạt mỗi tháng tính đến thời điểm nó được Facebook mua lại chỉ với bốn mươi ba nhân viên mà thôi, một nhân viên sẽ thu hút được hơn 10 triệu người dùng!

Một phương pháp khác là tìm cách thuê các nhà thầu hoặc nhà cung cấp. Chiến lược của Airbnb trong việc chụp ảnh các căn phòng là một ví dụ. Ban đầu, các nhà sáng lập Airbnb nhận ra rằng một trong những yếu tố chính giúp họ tăng cơ hội cho thuê phòng trên Airbnb đó là thông qua chất lượng hình chụp của các căn phòng. Hóa ra phần lớn chúng ta không phải là nhiếp ảnh gia chuyên nghiệp, và các tấm hình chụp nghèo nàn bằng điện thoại di động không thể truyền tải được những điều tuyệt vời của không gian sống. Vì vậy, họ đã đi tới từng nơi và chụp hình giúp chủ nhà. Rõ ràng, việc đến gặp từng chủ nhà thật sự không phải là một giải pháp có thể dễ dàng mở rộng, vì thế họ nhanh chóng thuê các nhiếp ảnh gia tự do để làm thay công việc này. Khi Airbnb phát triển, chiến lược được chuyển từ việc các nhà sáng lập tự quản lý danh sách các nhiếp ảnh gia sang việc một nhân viên chuyên quản lý một nhóm lớn các nhiếp ảnh gia, rồi sau đó mới chuyển sang một hệ thống tự động quản lý mạng lưới các nhiếp ảnh gia toàn cầu. Nhà sáng lập Brian Chesky mô tả chiến lược này một cách súc tích như sau: “Tự làm lấy mọi việc theo cách thủ công, cho đến khi bạn cảm thấy quá mệt, hãy tự động hóa công việc đó”.

Về cơ bản, ngay cả khi có mô hình kinh doanh thông minh và tự động, thì hầu như mọi công ty lớn thành công đều cần hàng ngàn hoặc thậm chí hàng chục ngàn nhân viên. Công nghệ thông minh có thể làm bài toán này chậm lại, nhưng không phải là mãi mãi. Trong các chương sau, chúng ta sẽ thảo luận vài sự đổi mới sáng tạo trong quản lý cho phép các công ty xử lý được vấn đề tăng trưởng và mở rộng tổ chức.

B) Giới hạn về cơ sơ hạ tầng trong khả năng mở rộng hoạt động

Một thách thức lớn khác trong khả năng mở rộng hoạt động đến từ sự quá tải trong việc mở rộng cơ sở hạ tầng phi nhân lực của doanh nghiệp. Nếu cơ sở hạ tầng của bạn không thể xử lý nổi thì việc bạn tạo ra được bao nhiêu nhu cầu cũng không có ý nghĩa gì. Những giới hạn về cơ sở hạ tầng có thể giết chết tham vọng của một công ty. Hãy xem xét ví dụ về các mạng xã hội Friendster và Twitter.

Có lẽ nhiều người đã quên, Friendster là mạng xã hội trực tuyến đầu tiên (trước giai đoạn ra mắt thị trường của Facebook) trở thành xu hướng chủ đạo thời đó (Bí mật: Tôi là một nhà đầu tư của Friendster). Ra mắt vào tháng 3 năm 2003, Friendster đạt mức tăng trưởng lan truyền lên đến 1 triệu người dùng trong vòng một tháng. Một năm trước khi đóng cửa, Friendstermania đã là một hiện tượng văn hóa, đến nỗi nhà sáng lập Jonathan Abrams còn xuất hiện trên chương trình truyền hình đêm khuya Jimmy Kimmel Live! . Nhưng sự tăng trưởng quá mạnh của Friendster mang đến nhiều vấn đề nhức nhối, đặc biệt là về mặt cơ sở hạ tầng. Mặc dù có đội ngũ kỹ thuật tài năng, nhưng máy chủ của Friendster không thể xử lý được mức phát triển đó, và nó thường mất bốn mươi giây để tải lên một hồ sơ Friendster. Đến đầu năm 2005, một lính mới sở hữu tốc độ nhanh hơn, MySpace, thu hút số lượt xem nhiều hơn Friendster gấp mười lần, và Friendster đã không bao giờ có thể hồi phục được. Dĩ nhiên, MySpace cuối cùng cũng đã mất người dùng mạng xã hội trong cuộc chiến với Facebook, câu chuyện này sẽ được thảo luận chi tiết ở phần sau.

Twitter đã gần như tiêu tan giống như vậy, nhưng họ đã xoay xở và hồi phục kịp thời để tạo dựng một doanh nghiệp lớn mạnh. Khi Twitter bắt đầu nổi lên vào cuối thập niên 2000, nó trở nên nổi tiếng với hình ảnh “Cá Voi Thất Thủ” (Fail Whale), một thông báo lỗi xuất hiện bất cứ khi nào máy chủ không thể xử lý việc tải thông tin. Thật không may cho Twitter, hình ảnh “Cá Voi Thất Thủ” xuất hiện khá thường xuyên, đặc biệt khi có tin tức nóng bỏng như tin tức về cái chết của Micheal Jackson vào năm 2009 (nói cho công bằng, Twitter không phải là trang web duy nhất gặp rắc rối như vậy khi ông Hoàng nhạc pop qua đời) hoặc World Cup 2010. Twitter đã đầu tư nguồn lực nghiêm túc cho việc tái cấu trúc cả hệ thống lẫn quy trình kỹ thuật để đạt được hiệu quả cao hơn. Ngay cả khi đã nỗ lực rất vất vả, họ cũng mất vài năm để “chế ngự” hình ảnh “Cá Voi Thất Thủ” ấy; mãi cho đến sau khi Twitter trải qua đêm bầu cử tổng thống Mỹ 2012 mà không bị lỗi thì Doug Bowman, người sau này trở thành giám đốc sáng tạo của công ty, mới công bố rằng “Cá Voi Xanh Vĩ Đại” (Great Blue Whale) đã bị khai tử.

Một trong những lý do chính cho sức tăng trưởng mạnh của các công ty web có giá trị trong những năm gần đây chính là dịch vụ đám mây của Amazon, Amazon Web Services (AWS), giúp cho những doanh nghiệp như vậy len lỏi quanh các giới hạn của cơ sở hạ tầng. Ví dụ, Dropbox có thể mở rộng cơ sở hạ tầng lưu trữ của họ nhanh hơn và dễ dàng hơn là nhờ họ sử dụng dịch vụ lưu trữ AWS mà không cần xây dựng và bảo trì các hệ thống ổ cứng của chính mình.

AWS cho thấy cách mà Amazon đã biến khả năng mở rộng hoạt động thành một lợi thế cạnh tranh. Dịch vụ web như AWS tận dụng cái mà giáo sư Carliss Baldwin và cựu giáo sư Kim Clark của trường Kinh doanh Harvard gọi là “sức mạnh của hệ mô - đun”. Như Baldwin và Clark mô tả trong cuốn sách của họ, Design Rules, Vol 1: The Power of Modularity , nguyên tắc này giúp cho một công ty như Amazon và khách hàng của họ có thể xây dựng những sản phẩm phức tạp từ những hệ thống con nhỏ hơn đã được chuẩn hóa. Nhưng sức mạnh của hệ mô-đun vượt ra ngoài sự phát triển phần mềm và kỹ thuật. Bằng cách xây dựng những hệ thống con dễ dàng tích hợp (như thanh toán và hậu cần), Amazon giúp cho cả doanh nghiệp của mình trở nên linh hoạt hơn và thích nghi nhanh hơn.

Tương tự với AWS ở lĩnh vực phần cứng là ở Trung Quốc. Các công ty khởi nghiệp về phần cứng có thể quản lý các giới hạn trong cơ sở hạ tầng và mở rộng nhanh hơn nhờ khai thác khả năng sản xuất của Trung Quốc theo cách trực tiếp hoặc làm việc với các công ty như công ty thiết kế sản xuất theo yêu cầu PCH. Ví dụ, nhà sản xuất bộ điều nhiệt thông minh Nest chỉ có 130 nhân viên khi được Google mua lại với giá 3 tỷ đô la, chủ yếu là do họ đã đưa tất cả hoạt động sản xuất của mình đến Trung Quốc.

Ngược lại, Tesla Motors lại bị các giới hạn về cơ sở hạ tầng kìm hãm tăng trưởng. Do tính phức tạp trong quy trình sản xuất, tốc độ sản xuất của Telsa tụt lại phía sau so với các nhà sản xuất xe hơi khác, kết quả là chiếc xe đoạt giải của họ hầu như luôn lâm vào cảnh cháy hàng với các đơn hàng đặt sau đó tính theo tháng, thậm chí theo năm. Vấn đề của Telsa ở đây không phải là tạo ra nhu cầu, mà là đáp ứng nhu cầu.

CÁC KIỂU MẪU MÔ HÌNH KINH DOANH THÀNH CÔNG ĐÃ ĐƯỢC KIỂM CHỨNG

Dù có được thiết kế hay không, mô hình kinh doanh của những công ty đang tăng trưởng mạnh mẽ thường sẽ đi theo các kiểu mẫu đã được kiểm chứng nhằm khai thác được những yếu tố tăng trưởng và vượt qua được các điểm giới hạn tăng trưởng. Những kiểu mẫu này sẽ được mô tả chi tiết sau đây, nhưng cần lưu ý rằng các kiểu mẫu cấp cao này chỉ là nguyên tắc chứ không phải là công thức chính xác. Nếu chỉ đơn giản áp dụng bất kỳ kiểu mẫu mô hình cụ thể nào thì vẫn không đủ để đảm bảo bạn có một mô hình kinh doanh đổi mới, nhưng nếu thật sự thấu hiểu chúng, các doanh nghiệp sẽ có được một tập hợp những mô hình kinh doanh tốt.

Cũng lưu ý rằng không phải tất cả kiểu mẫu đều được tạo ra theo cách giống nhau. Vài mô hình kinh doanh phổ biến từng áp dụng theo các kiểu mẫu đã được chứng minh, nhưng dù vậy cũng không có nghĩa là chúng sẽ giúp bạn tạo dựng được doanh nghiệp 100 tỷ đô la, hay thậm chí 10 tỷ đô la. Hãy lấy một kiểu mẫu cho các sản phẩm phần mềm như phần mềm mã nguồn mở rất thành công của Linux làm ví dụ. Mã nguồn mở, tức miễn phí, là phần mềm do cộng đồng tạo ra khi người dùng có thể chỉnh sửa nó, và phần mềm này đã phát triển nổi bật trong kỷ nguyên dot-com và đã trở thành một phần không thể thiếu trong ngành công nghệ của thế giới kể từ đó.

Câu chuyện về phần mềm mã nguồn mở rất phù hợp với kiểu mẫu mô hình kinh doanh đổi mới. Phần mềm mã nguồn mở phục vụ một thị trường lớn, được phân phối mạnh thông qua kho phần mềm mã nguồn mở, thông qua lợi ích của hiệu ứng mạng tiêu chuẩn và tương hợp, và hầu như tránh được những hạn chế về con người trong khả năng mở rộng hoạt động, một phần là do nó tận dụng những tình nguyện viên đóng góp vào việc phân phối sản phẩm trong cộng đồng chứ không cần xây dựng một tổ chức lớn có nhiều nhân viên.

Nhưng ngay cả với doanh nghiệp mã nguồn mở thành công nhất, Red Hat, thị trường vốn hóa của họ “chỉ” ở mức chừng 15 tỷ đô la, và đó là sau khi hoạt động được hai mươi năm. Bằng chứng thực nghiệm cho thấy mã nguồn mở là một kiểu mẫu có giá trị về mặt kết nối chứ không phải để xây dựng một doanh nghiệp có lợi nhuận khổng lồ.

Để chứng minh được một kiểu mẫu, chúng ta cần phải chứng minh được rằng có nhiều doanh nghiệp sở hữu giá trị lớn đã làm theo kiểu mẫu ấy. Dựa trên tiêu chí đó, chúng tôi tập hợp danh sách các kiểu mẫu đã được chứng minh sau đây để giúp truyền cảm hứng cho việc đổi mới mô hình kinh doanh của riêng bạn.

MÔ HÌNH KINH DOANH #1:PHẦN MỀM THAY VÌ SẢN PHẨM VẬT LÝ

Google và Facebook là các doanh nghiệp phần mềm lớn tập trung vào phần mềm điện tử hơn là sản phẩm vật lý. Các doanh nghiệp dựa vào phần mềm có thời gian phục vụ thị trường toàn cầu dễ dàng hơn, từ đó họ có thể đạt được quy mô thị trường lớn hơn. So với sản phẩm vật lý, phần mềm cũng dễ di chuyển đây đó hơn, vì thế doanh nghiệp kinh doanh phần mềm cũng có thể dễ dàng khai thác những kỹ thuật phân phối như lan truyền, và khả năng kết nối cao độ của họ mang lại nhiều cơ hội để tận dụng hiệu ứng mạng. Các doanh nghiệp phần mềm có xu hướng sở hữu tỷ suất lợi nhuận gộp cao vì chi phí biến đổi của họ thấp.

Phần mềm cũng giúp doanh nghiệp thiết kế mô hình kinh doanh nhằm vượt qua được những điểm giới hạn tăng trưởng dễ dàng hơn. Bạn có thể lặp lại việc sản xuất ra các sản phẩm phần mềm một cách nhanh chóng hơn (nhiều công ty trên Internet đều cho ra phần mềm mới mỗi ngày) so với các sản phẩm vật chất, điều này giúp họ có được sản phẩm/thị trường phù hợp nhanh hơn và dễ dàng hơn. Và với các doanh nghiệp phần mềm, như WhatsApp, có thể cần ít nhân viên hơn so với các công ty làm ra sản phẩm vật lý.

Trở lại năm 1990, người theo trường phái vị lai George Gilder thể hiện sự kiên định khi viết trong cuốn sách Microcosm : “Sự kiện chính của thế kỷ 20 là sự kiện vật chất bị lật đổ. Trong công nghệ, kinh tế, chính trị ở các quốc gia, sự giàu có dưới dạng tài nguyên vật chất đang dần suy giảm về giá trị và ý nghĩa. Trong mọi hoàn cảnh, dùng sức mạnh của trí tuệ sẽ tốt hơn dùng vũ lực”.

Chỉ hơn hai mươi năm sau đó, năm 2011, nhà đầu tư mạo hiểm (và là đồng sáng lập Netscape) Marc Andreessen đã xác nhận luận điểm của Gilder trong bài báo “Why software is eating the world” (tạm dịch: Tại sao phần mềm đang nuốt chửng thế giới) của mình đăng trên tờ Wall Street Journal . Andreessen chỉ ra rằng nhà sách lớn nhất thế giới (Amazon), nhà cung cấp dịch vụ xem phim trực tuyến (Netflix), nhà tuyển dụng (LinkedIn), và các công ty âm nhạc (Apple/Spotify/Pandora) đều là những công ty phần mềm, và ngay cả những công ty trung thành với phong cách “nền kinh tế cũ” như Walmart và FedEx cũng sử dụng phần mềm (thay vì “sản phẩm vật lý”) để quản lý việc kinh doanh của họ.

Dù vậy – hoặc có lẽ lý do là vì – phần mềm đang phát triển mạnh ưu thế của mình nên sức mạnh của nó cũng giúp các doanh nghiệp sản xuất sản phẩm vật lý có thể dễ dàng mở rộng hơn. Doanh nghiệp bán lẻ Amazon phụ thuộc nhiều vào vật chất – chỉ cần nghĩ đến tất cả những hộp đóng hàng của Amazon đang chất đống trong thùng rác nhà bạn! Khởi nguồn Amazon thuê Ingram Book Company làm dịch vụ logistic, nhưng khi phát triển thì họ đầu tư mạnh vào hệ thống quản lý hàng hóa và nhà kho để biến giới hạn về cơ sở hạ tầng từ một điểm giới hạn sự tăng tưởng trở thành một yếu tố tăng trưởng. Về mặt bán lẻ, các công ty trả tiền để Amazon giúp họ quản lý hàng tồn kho và logistic, trong khi hệ thống máy tính khổng lồ mà Amazon xây dựng để vận hành việc kinh doanh bán lẻ của chính mình lại có thể trở thành doanh nghiệp AWS (một doanh nghiệp có lợi nhuận cao và hoạt động nhờ vào phần mềm!).

MÔ HÌNH KINH DOANH #2:CÁC NỀN TẢNG KẾT NỐI (PLATFORM)

Nền kinh tế nền tảng có trước cả thời đại Kết nối, và thậm chí trước cả thời đại Công nghiệp. Những khu vực theo đường lối thương mại như Cộng hòa Venice cung cấp một hệ sinh thái rộng mở chào đón các nhà buôn, hoàn thiện quy định về tiền tệ, luật pháp và các mức thuế để thu nhận giá trị từ nền tảng. Các nền tảng công nghệ như Microsoft Windows đã chứng minh sức mạnh của việc trở thành nền tảng được các doanh nghiệp chọn lựa để xây dựng lại khi World Wide Web hãy còn là một tia sáng le lói trong mắt Tim Bernes-Lee (Sir Bernes-Lee đã viết kế hoạch đề xuất cho hệ thống siêu văn bản toàn cầu vào năm 1989). Nhưng dù giá trị của các nền tảng đã được chứng minh trong kỷ nguyên tiền-Internet, thì thời đại Kết nối đã khiến chúng trở nên quyền năng hơn và có giá trị to lớn hơn.

Không bị giới hạn về vị trí địa lý như Cộng hòa Venice, các nền tảng dựa trên phần mềm ngày nay có thể được phân bố trên toàn thế giới gần như là ngay lập tức. Và vì các giao dịch trên nền tảng hiện giờ được thực hiện thông qua các giao diện lập trình ứng dụng (API) chứ không phải là các cuộc đàm phán trực tiếp, nên các giao dịch có thể tiến hành nhanh chóng, liền mạch và với khối lượng đáng kinh ngạc mà không cần sự can thiệp của con người.

Nếu một nền tảng đạt được quy mô và trở thành tiêu chuẩn thực tế trong ngành của nó, thì hiệu ứng mạng với khả năng tương hợp và tiêu chuẩn (kết hợp giữa khả năng sản xuất nhanh chóng và tối ưu hóa nền tảng) tạo ra lợi thế cạnh tranh đáng kể và lâu dài mà gần như không thể bị phá vỡ. Sự thống trị này cho phép các nhà lãnh đạo thị trường “đánh thuế” tất cả những người tham gia muốn sử dụng nền tảng này, cũng giống như tiền thuế đã được áp đặt tại Cộng hòa Venice xưa kia. Ví dụ, cửa hàng iTunes lấy 30% số tiền thu được mỗi khi một bài hát, một bộ phim, một cuốn sách, hoặc một ứng dụng được bán ra trên nền tảng. Lợi nhuận của các nền tảng này có thể có tỷ suất lợi nhuận gộp cực kỳ cao, mang về tiền để rồi đầu tư tiếp vào nền tảng làm cho nó tốt hơn nữa. Nền tảng bán hàng của Amazon, biểu đồ xã hội của Facebook, và dĩ nhiên, hệ sinh thái iOS của Apple là những ví dụ minh họa cho sức mạnh của nền tảng.

MÔ HÌNH KINH DOANH #3: MIỄN PHÍ HOẶC FREEMIUM

“Miễn phí” có một quyền năng đáng kinh ngạc mà không có giá cả nào so sánh được. Nhà kinh tế học hành vi, Công tước Dan Ariely, đã viết về sức mạnh của sự miễn phí trong cuốn sách xuất sắc của ông, Predictably Irrational , mô tả một thí nghiệm mà trong đó ông đưa cho những người tham gia thí nghiệm ấy chọn lựa giữa một viên chocolate kẹo mềm Lindt truffle giá 15 xu và một viên Hershey’s Kiss giá chỉ 1 xu. Gần 3/4 người tham gia thí nghiệm chọn viên kẹo mềm hảo hạng hơn là viên Kiss rẻ tiền. Nhưng khi Ariely thay đổi giá cho viên kẹo mềm giá 14 xu và viên Kiss miễn phí – chênh lệch mức giá giống nhau – thì hơn 2/3 người tham gia thí nghiệm chọn viên Kiss thấp kém (nhưng miễn phí).

Sức mạnh tuyệt vời của sự miễn phí giúp nó trở thành công cụ hữu ích để phân phối và lan truyền. Nó cũng giữ vai trò quan trọng trong việc khởi động hiệu ứng mạng bằng cách giúp sản phẩm đạt được số lượng lớn người dùng cần phải có để những hiệu ứng ấy có thể hoạt động. Ở LinkedIn, chúng tôi nhận ra rằng cần phải miễn phí cho những tài khoản cơ bản nếu chúng tôi muốn sở hữu một triệu người dùng mà chúng tôi giả định họ là số lượng đại diện quan trọng.

Đôi khi bạn có thể đưa ra một sản phẩm miễn phí và vẫn thu được lợi nhuận; trong mô hình kinh doanh theo đường lối quảng cáo, một lượng người dùng đủ lớn có thể có giá trị ngay cả khi họ chẳng bao giờ trả tiền cho dịch vụ của bạn. Ví dụ, Facebook chưa bao giờ tính phí người dùng một xu, nhưng họ vẫn mang lại lợi nhuận gộp cao bằng cách bán quảng cáo. Nhưng thỉnh thoảng một sản phẩm không thể trở thành mô hình quảng cáo, giống như trường hợp nhiều dịch vụ dành cho sinh viên và người làm giáo dục. Không có lãi từ bên thứ ba, vấn đề với việc cung cấp sản phẩm miễn phí cho người dùng chính là bạn không thể bù đắp doanh số bị thiếu hụt bằng cách “tăng số lượng”.

Đây là lúc sự đổi mới sáng tạo về việc thu phí để nâng cấp xuất hiện. Nhà đầu tư mạo hiểm Fred Wilson đặt ra thuật ngữ trên trong một bài blog đăng vào năm 2006 (dựa trên đề xuất của Jarid Lukin), nhưng mô hình kinh doanh tự nó đã đi trước thuật ngữ này, nguồn gốc của nó là mô hình shareware (phần mềm chia sẻ) để bán phần mềm vào những năm 1980. Sản phẩm miễn phí là công cụ để khai phá và thu được lượng lớn người dùng, trong khi phiên bản phần mềm có thu phí cho phép các doanh nghiệp thu được giá trị từ những người dùng đã thấy rõ giá trị của phần mềm đó đối với họ. Dropbox là một ví dụ hàng đầu về doanh nghiệp thu phí để nâng cấp thành công – bằng cách tặng miễn phí 2 GB lưu trữ, Dropbox thu hút lượng lớn người dùng để làm cơ sở, một tỷ lệ thích hợp những người dùng này sẽ quyết định trả tiền để cho được giá trị và không gian lưu trữ tăng thêm tiện lợi hơn.

MÔ HÌNH KINH DOANH #4: SÀN GIAO DỊCH (MARKETPLACE)

Các marketplace đại diện cho một trong những kiểu mẫu mô hình kinh doanh thành công nhất với Google và eBay của kỷ nguyên dot-com, ngày nay là Alibaba và Airbnb, chúng là những ví dụ điển hình về các công ty có tầm quan trọng, sở hữu giá trị theo đuổi kiểu mẫu này. Một lý do mà marketplace có sức mạnh như vậy là vì chúng khai thác hiệu ứng mạng hai chiều. Trong khi rất khó để tạo dựng được một marketplace thành công từ “khởi đầu lạnh”, khi đó marketplace đầu tiên xoay xở để có được tính thanh khoản – là khả năng người mua và người bán tìm được đối tác để thực hiện giao dịch một cách nhanh chóng và hiệu quả – trở nên rất thu hút với cả hai phía của thị trường. Khi người mua và người bán cùng tham gia, thị trường càng trở nên thu hút hơn đối với cả đôi bên, điều đó kích hoạt một vòng lặp phản hồi tích cực khiến cho bất kỳ công ty mới gia nhập thị trường nào cũng rất khó chiếm được thị phần.

Marketplace cũng mang đến những lợi thế quan trọng trong bối cảnh hiệu ứng mạng rõ rệt này. Bằng cách tạo ra một thị trường có tính thanh khoản, nơi mà người mua và người bán đều tham gia, lực lượng năng động đến từ phía cung và cầu giúp cho việc định giá giao dịch tốt hơn so với bất kỳ người nào có thể làm. Giá cả trên marketplace càng hiệu quả, giá trị tạo ra càng nhiều, bởi điều đó có nghĩa là nhiều giao dịch hơn có thể tạo ra giá trị thực. Ngược lại, ở các marketplace có tính thanh khoản yếu, người bán thường xuyên định giá sai sản phẩm của họ, dẫn đến doanh thu ít hơn và giá trị tạo ra thấp hơn giá trị tối ưu.

Ví dụ hay nhất về lợi ích của việc định giá thị trường hiệu quả là marketplace quảng cáo AdWords của Google. AdWords cho phép bất cứ ai đấu giá từ khóa mục tiêu với bất kỳ số lượng nào, vì vậy kể cả doanh nghiệp nhỏ nhất cũng có thể tham gia. Ngược lại với thị trường quảng cáo truyền thống, ở đấy các khách hàng lớn tốn hàng triệu đô la cho các công ty quảng cáo thực hiện mẩu quảng cáo ba mươi giây trên truyền hình trong suốt chương trình như giải đấu Super Bowl. Hệ thống của Google cũng đo lường chất lượng quảng cáo; quảng cáo ưu tiên nhắm mục tiêu vào đối tượng của nó để tạo ra các nhấp chuột được trả tiền nhiều nhất. Hiệu quả thu được là người tiêu dùng sẽ thấy những mẩu quảng cáo phù hợp hiệu quả nhất, mà không cần tốn phí trung gian cho Don Drapper và trả tiền bữa trưa đắt tiền để bàn công việc với đối tác. Google cũng tăng tỷ suất lợi nhuận gộp của họ, bởi vì không giống như quảng cáo thương mại trên truyền hình, không gian quảng cáo dựa trên việc tìm kiếm thực sự không có giới hạn và Google không tốn bất kỳ chi phí gì.

Mặc dù các thị trường, kể cả thị trường địa phương, luôn là mô hình kinh doanh quyền lực, nhưng những thay đổi ngày càng rộng mở trong thời đại Kết nối đã khiến marketplace có giá trị hơn bao giờ hết. Nhưng không giống như một khu chợ địa phương bị giới hạn về quy mô – hãy nghĩ đến ngôi chợ thời trang cũ kỹ nằm ở trung tâm một thành phố đông đúc – marketplace trực tuyến khai thác thị trường cả thế giới. Và bằng cách kết nối người mua với người bán thay vì giữ hàng tồn hoặc quản lý logistic (và do đó làm việc với thế giới phần mềm nhiều hơn là với thế giới vật chất), các marketplace trực tuyến tránh được những giới hạn kìm hãm tăng trưởng đến từ yếu tố con người hoặc từ khả năng mở rộng cơ sở hạ tầng.

MÔ HÌNH KINH DOANH #5: ĐĂNG KÝ THÀNH VIÊN

Khi Salesforce.com lần đầu tiên ra mắt sản phẩm quản lý mối quan hệ theo yêu cầu của khách hàng, đã có rất nhiều câu hỏi về tính pháp lý đặt ra cho mô hình phần-mềm-như-một-dịch-vụ (SaaS) mới này. Bán phần mềm bằng cách đăng ký, giao phần mềm qua Internet, là cách mà các nhà cung cấp phần mềm cho doanh nghiệp thường làm. Mô hình trước đây bán quyền sử dụng phần mềm vĩnh viễn tại chỗ (on-premise software) và tính phí bảo trì mắc tiền hơn so với đăng ký quyền sử dụng hàng tháng hoặc hàng năm. Mô hình hỗ trợ theo yêu cầu cá nhân cũng có khác biệt; bán và hỗ trợ phần mềm tại chỗ đòi hỏi có nhân viên bán hàng và kỹ sư bán hàng cài đặt cho khu triển khai thí điểm, trong khi mô hình SaaS mới này chỉ yêu cầu nhân viên hỗ trợ và sẵn sàng 24/7 ở trung tâm dữ liệu.

Dĩ nhiên, SaaS cuối cùng đã trở thành mô hình kinh doanh chiếm ưu thế cho phần mềm doanh nghiệp. Bất lợi về dòng tiền và yêu cầu nhân viên làm việc theo ca trở thành mối quan tâm thật sự, nhưng chủ yếu là đối với các công ty đang kinh doanh trong thị trường. Doanh nghiệp SaaS mới như Salesforce.com và Workday đã được thiết kế và xây dựng theo một mô hình mới, cho phép họ có ưu thế lớn hơn những công ty hiện tại đang cố gắng chuyển đổi việc kinh doanh phần mềm tại chỗ thành phần mềm đăng ký sử dụng.

Các dịch vụ đăng ký thuê bao dựa trên Internet trở nên thành công vì mô hình bán hàng và giao hàng cung cấp một thị trường có quy mô lớn hơn và phân phối tốt hơn so với phần mềm đóng gói truyền thống. Do cần có chi phí phụ và phí hoạt động mở rộng để hỗ trợ phần mềm tại chỗ, nên giấy phép phần mềm doanh nghiệp truyền thống chỉ nằm trong phạm vi sáu đến bảy số để mô hình có thể hoạt động. Điều này có nghĩa là công ty bán phần mềm chỉ tập trung vào nhu cầu của những khách hàng lớn nhất.

Ngược lại, Salesforce.com và các công ty cung cấp SaaS khác có thể bán bản quyền phần mềm với bất kỳ số lượng nào, không chỉ cho các công ty thuộc danh sách Fortune 500, mà còn bán cho thị trường trung cấp và các doanh nghiệp quy mô vừa và nhỏ, mở rộng đáng kể thị trường tiềm năng của họ. Giao hàng qua Internet và tự phục vụ cho phép thực hiện các hình thức phân phối mới vốn không thể triển khai được trong thế giới phần mềm đóng gói, chẳng hạn như Dropbox đã khuyến khích mọi người lan truyền sản phẩm của họ để nhận được dung lượng miễn phí bổ sung khi giới thiệu thêm khách hàng mới.

Không phải mô hình đăng ký qua Internet chỉ giới hạn trong phần mềm doanh nghiệp. Những công ty chiếm ưu thế trong cả âm nhạc (Spotify, Pandora) lẫn video (Netflix, Hulu, Amazon) cũng có mức phí phát sinh thấp hơn và phân phối lớn hơn bằng cách sử dụng mô hình kinh doanh đăng ký thành viên.

Một lợi ích khác khó thấy hơn của mô hình này là khi doanh nghiệp kinh doanh theo hình thức đăng ký thành viên đạt tới quy mô lớn, dòng doanh thu có thể dự đoán được đã giúp doanh nghiệp hăng hái hơn trong việc đầu tư dài hạn, bởi vì họ không cần duy trì số dư tiền mặt lớn để đối phó với các biến động ngắn hạn trong doanh nghiệp. Sức mạnh hỏa lực tài chính này có thể là lợi thế cạnh tranh chính. Ví dụ, vào năm 2017, Netflix đã công bố kế hoạch đầu tư 6 tỷ đô la vào nội dung gốc cho dịch vụ streaming (dịch vụ truyền dữ liệu tới máy tính và các thiết bị di động thông qua Internet), khai thác mô hình đăng ký trực tiếp của mình để đạt doanh thu nhiều hơn cả mạng truyền hình “cổ điển”, vốn phải dựa vào nguồn doanh thu ít ỏi đến từ nhà cung cấp truyền hình cáp và bán quảng cáo.

MÔ HÌNH KINH DOANH #6: SẢN PHẨM KỸ THUẬT SỐ

Một trong những kiểu mẫu mới xuất hiện thông qua việc xây dựng trên nền tảng và dịch vụ mới là các doanh nghiệp bán sản phẩm kỹ thuật số. Nằm ở điểm giao nhau giữa kiểu mẫu “phần mềm thay vì sản phẩm vật lý” và kiểu mẫu nền tảng, sản phẩm kỹ thuật số là sản phẩm phi vật chất, chúng được cho là không có giá trị nội tại, nhưng vẫn là một việc kinh doanh có khả năng sinh lợi và mở rộng. Ví dụ, dịch vụ nhắn tin LINE có doanh thu đáng kể từ việc bán sticker – những hình ảnh có thể chèn vào văn bản trong tin nhắn điện thoại thông minh. Trong năm 2014, năm hoạt động đầu tiên, việc kinh doanh nhãn dán của LINE mang lại 75 triệu đô la doanh thu. Con số này tăng lên 270 triệu đô la vào năm 2015, chiếm 1/4 tổng doanh thu của LINE. Không tệ chút nào đối với một sản phẩm phi vật chất không có giá trị nội tại!

Sản phẩm kỹ thuật số cũng trở thành một mô hình kinh doanh chủ yếu trong ngành công nghiệp trò chơi điện tử, việc mua bán các vật phẩm trong trò chơi giúp người chơi có ưu thế hơn khi chơi hoặc quảng cáo cho dòng trạng thái của họ. Doanh thu toàn thị trường từ mua hàng trong ứng dụng được dự đoán sẽ vượt số lượt tải ứng-dụng-phải-trả-tiền trong năm 2017.

Bên cạnh việc có được những lợi thế khi kinh doanh sản phẩm dựa vào phần mềm, các công ty kinh doanh sản phẩm kỹ thuật số có xu hướng đạt gần như 100% tỷ suất lợi nhuận gộp, bởi vì chúng thuần túy xuất thân từ kỹ thuật số và thường không cần có thêm cơ sở hạ tầng hay chi phí hoạt động hỗ trợ.

MÔ HÌNH KINH DOANH #7: TIN TỨC CẬP NHẬT (FEEDS)

Một trong những kiểu mẫu bị đánh giá thấp và không được xem trọng là tin tức cập nhật (news feed). Hiệu ứng mạng mạnh mẽ của Facebook giúp nó trở nên thu hút trong mắt người dùng, nhưng sự đổi mới trong phần tin tức cập nhật mới thật sự khiến Facebook trở thành doanh nghiệp tầm cỡ thế giới. Nhưng Facebook không phải là câu chuyện thành công duy nhất về mô hình trung tâm tin tức. Các công ty như Twitter, Instagram và Slack cũng đã xây dựng thị trường trị giá hàng tỷ đô la theo mô hình tin tức cập nhật như vậy.

Sức mạnh của tin tức cập nhật đến từ khả năng gia tăng kết nối từ người dùng, điều này lại tiếp tục ảnh hưởng đến doanh thu quảng cáo và giữ chân người dùng lâu dài. Như Facebook cho thấy, tin tức cập nhật được tài trợ là cách hiệu quả nhất để kiếm tiền từ “con mắt” Internet. Chỉ có AdWords của Google mới vượt qua được sức thống trị của mục News Feed của Facebook trong thị trường quảng cáo trực tuyến, và AdWords bắt đầu với lợi thế đáng kể có sẵn từ việc theo dõi ý định của người dùng hơn là mong muốn được người dùng yêu thích. Ví dụ, bao nhiêu người vào Facebook với ý định mua sắm? Ma thuật của mô hình tin tức cập nhật chính là khả năng của nó trong việc kiếm tiền từ những người đang buồn chán muốn theo dõi xem bạn bè họ đang làm gì.

Dĩ nhiên, sử dụng hiệu quả mô hình tin tức cập nhật đòi hỏi nhiều công nghệ tinh vi. Facebook không phải chỉ chèn các quảng cáo một cách ngẫu nhiên. Họ biết bạn thích điều gì còn hơn cả bản thân bạn biết, dựa trên những thứ mà bạn thường nhấp chuột vào, bấm like, hoặc tương tác với điều gì đó. Nó có thể gợi ý cho bạn những mẩu quảng cáo dựa vào thói quen cá nhân và bối cảnh những gì xảy ra trên phần tin tức cập nhật của bạn. Khả năng nhắm trúng đích giải thích vì sao Facebook thành công trong việc kiếm tiền từ mô hình này, trong khi các sản phẩm khác cũng dựa trên tin tức cập nhật (như RSS) lại thất bại.

Mô hình này mạnh mẽ đến nỗi khiến Twitter, với sản phẩm chủ yếu là một đoạn news feed (tin tức) dài, vẫn là một công ty Internet quan trọng mặc dù họ mới thay đổi sản phẩm trong vòng một thập niên (không tính việc tăng từ 140 ký tự lên đến 280 ký tự). Twitter là một doanh nghiệp phát triển quy mô lớn dựa vào sức mạnh của đổi mới sáng tạo mô hình kinh doanh, chứ không phải dựa vào việc đổi mới sáng tạo sản phẩm hay công nghệ.

NHỮNG NGUYÊN TẮC CƠ BẢN TRONG VIỆC ĐỔI MỚI SÁNG TẠO MÔ HÌNH KINH DOANH

Nền tảng của những kiểu mẫu mô hình kinh doanh đổi mới sáng tạo đã được chứng minh đó là các nguyên tắc lớn giúp tinh chỉnh những kiểu mẫu này hoặc tạo thêm kiểu mẫu mới. Các nguyên tắc, bản thân chúng không phải là mô hình kinh doanh, nhưng chúng lấy sức mạnh của việc đổi mới công nghệ để đổi mới sáng tạo mô hình kinh doanh.

NGUYÊN TẮC CƠ BẢN #1: ĐỊNH LUẬT MOORE

Định luật Moore là nguyên tắc cơ bản đã thêm “Silicon” vào Silicon Valley, và đem sức mạnh của ngành công nghệ trải rộng khắp thế giới. Định luật Moore được đặt tên theo tên của người đã nghĩ ra nó – Gordon Moore – nhà đồng sáng lập của Intel, ông đã đặt ra thuật ngữ này trong một bài viết vào năm 1965, khi ông quan sát thấy số lượng bóng bán dẫn có thể gắn được trên bề mặt một con chip silicon lại tăng gấp đôi sau mỗi năm. Năm 1975, khi Moore điều chỉnh định luật được đặt theo tên mình thành tăng gấp đôi số lượng bóng bán dẫn sau mỗi hai mươi bốn tháng, thì ngành công nghiệp này đã cùng thống nhất con số sau đó là mười tám tháng. Ngày nay, định luật Moore không còn đề cập cụ thể đến mật độ bóng bán dẫn nữa; thay vào đó, nó tiên đoán sức mạnh máy tính có xu hướng mạnh lên gấp đôi sau mỗi mười tám tháng. Những năm gần đây, sự phát triển về sức mạnh của máy tính được xác định bằng bóng bán dẫn trên máy tính đa lõi, đa luồng. Có lẽ trong tương lai, định luật Moore sẽ đụng độ với máy tính lượng tử, chip quang học, sử dụng ADN, hoặc thậm chí một thứ gì đó mà chúng ta không thể dự đoán trước được. Vấn đề là, điểm hạn chế thực sự của định luật Moore nằm ở sự khéo léo về mặt kỹ thuật của con người, chứ không phải theo vật lý chất rắn.

Định luật Moore quan trọng bởi vì nó dự đoán sự gia tăng không ngừng của sức mạnh máy tính sẽ đóng vai trò như là một nguồn đổi mới sáng tạo công nghệ liên tục, mà như chúng ta đã thấy, điều đó giúp thúc đẩy sự đổi mới sáng tạo mô hình kinh doanh. Trong nhiều năm, sức mạnh của bộ vi xử lý trung tâm của Intel (CPU) được đo bằng “tốc độ xung nhịp” (clock rate) – số lượng tác vụ mà CPU có thể thực hiện trong một giây. Trong khi tốc độ xung nhịp không còn là thang đo tốt cho sức mạnh của máy tính, thì nó vẫn là một phép ẩn dụ tốt về cách định luật Moore điều khiển thế giới công nghệ máy tính: mỗi một tích tắc đồng hồ lại có thêm nhiều công nghệ mới ra đời, khiến cho việc đổi mới nhanh hơn gấp nhiều lần.

Sức mạnh máy tính tăng lên cho phép chúng ta dịch chuyển từ các máy tính khổng lồ sang các máy tính nhỏ hơn, rồi đến các máy tính cá nhân, tất cả dẫn tới điện thoại thông minh và thiết bị đeo (wearable) mà chúng ta có được ngày nay. Chúng ta đã chứng kiến sự gia tăng tương tự ở những thứ như băng thông mạng, cho phép trang web chuyển đổi từ văn bản sang hình ảnh, sang âm thanh, rồi tới video, trong tương lai sẽ là 3-D và thực tế ảo (VR). Nhưng điện thoại thông minh ngày nay không đơn thuần chỉ là phiên bản thu nhỏ của máy tính IBM cỡ lớn – hãy nhớ rằng sự đổi mới về công nghệ đã dẫn đến đổi mới trong mô hình kinh doanh.

Các doanh nhân giỏi nhất không chỉ đi theo định luật Moore; họ còn đoán trước được nó. Như Reed Hastings, đồng sáng lập và CEO của Netflix. Khi ông thành lập Netflix, tầm nhìn dài hạn của ông là cung cấp truyền hình theo yêu cầu thông qua Internet. Nhưng quay lại năm 1997, công nghệ khi đó đơn giản là không sẵn sàng để thực hiện được tầm nhìn của ông – nên nhớ rằng lúc đó chúng ta còn ở thời kỳ sử dụng đường truyền Internet quay số. Đoạn phim với chất lượng HD dài một tiếng cần đường truyền 40 GB dữ liệu nén (hơn 400 GB nếu không nén). Một tập phim Stranger Things phải mất hơn bốn tháng để truyền đi nếu bạn sử dụng modem tiêu chuẩn 28.8K vào thời đó. Tuy nhiên, sự đổi mới công nghệ đã cho phép Netflix thực hiện được tầm nhìn tối thượng của Hastings – đĩa DVD.

Hastings nhận thấy rằng phim DVD, bán với giá khoảng 20 đô la, vừa nhỏ gọn lại bền. Điều này giúp cho chúng trở nên hoàn hảo để thực hiện việc kinh doanh cho thuê phim qua bưu điện. Hastings nói rằng ông nảy ra ý tưởng từ một lớp học khoa học máy tính, trong đó có bài tập tính toán băng thông cho một trạm xe ngựa chở đầy băng đĩa có thể đi vòng quanh đất nước! Đây chính là trường hợp mà đổi mới về công nghệ cho phép đổi mới sáng tạo mô hình kinh doanh. Blockbuster Video đã xây dựng một doanh nghiệp thành công dựa trên việc mua băng VHS với giá khoảng 100 đô la và cho các cửa hàng băng đĩa thuê lại, nhưng ngành kinh doanh cho thuê qua bưu điện sẽ không thể cho thuê các băng đĩa cồng kềnh, mắc tiền và dễ vỡ như vậy được.

(Có thể một số bạn đọc cảm thấy hơi khó hiểu, khi còn học đại học, tối thứ Sáu hoặc thứ Bảy chúng tôi thường đến cửa hàng Blockbuster Video, trả ít tiền để thuê phim bằng băng VHS, và dùng điện thoại cố định để đặt pizza Domino, rồi nhét cuốn băng vào đầu đĩa VCR có kết nối với màn hình CRT 25 inch.)

Công nghệ DVD giúp Netflix tạo ra được một mô hình kinh doanh hoàn toàn mới. Hơn cả việc cho thuê phim và tính phí trả trễ hạn cao ngất nếu khách hàng trả lại băng VHS trễ hạn, khách hàng của Netflix trả 20 đô la/tháng để đăng ký xem phim “không giới hạn” – miễn là mỗi lần họ chỉ xem một bộ phim. Điều này giúp Netflix loại bỏ được khoản phí trễ hạn đáng ghét của Blockbuster và nắm bắt được lợi ích mạnh mẽ đến từ mô hình dịch vụ đăng ký thành viên đã được chứng minh. Netflix thăng hoa, và thậm chí phát hành cổ phiểu khi trở thành nhà kinh doanh dịch vụ DVD-qua-thư.

Nhưng Hastings chưa bao giờ đánh mất tầm nhìn tối thượng của ông về truyền hình Netflix theo yêu cầu qua Internet. Và khi định luật Moore phô diễn phép thuật của nó, khiến cho máy tính trở nên mạnh mẽ hơn bao giờ hết và băng thông Internet tốt hơn, rẻ hơn, Netflix đánh cược thời gian của họ, chờ đợi đến khi streaming video trở thành hiện thực.

“Khi chúng tôi bắt đầu kiếm được tiền vào năm 1997, chúng tôi đã nghĩ rằng mình sẽ tiến tới streaming trong vòng năm năm nữa”, Hastings đã kể như vậy khi ông đến lớp học Tăng trưởng Thần tốc của chúng tôi ở Stanford. “Trong năm 2002, chúng ta không có streaming. Vì thế chúng tôi nghĩ đến năm 2007, nó sẽ chiếm một nửa trong việc kinh doanh của chúng tôi. Vào năm 2007, chúng tôi vẫn không đi tới đâu. Thế là chúng tôi lại tiên đoán điều tương tự. Và bây giờ chúng tôi đã mắc phải sai lầm theo một kiểu khác – đến năm 2012, streaming chiếm 60% việc kinh doanh của chúng tôi”. Phải mất nhiều thời gian hơn so với những gì Hastings dự đoán, nhưng định luật Moore cuối cũng đã xuất hiện trước mắt ông ấy.

Ngày nay, Netflix đồng nghĩa với truyền hình theo yêu cầu truyền qua Internet, và nó đã hình thành nên một thể loại mới “binge watching” (xem nhiều tập phim truyền hình trong thời gian liên tục). Đến năm 2017, 53% người lớn ở Mỹ nói rằng nhà họ có Netflix, và dịch vụ này còn tiếp tục tăng nhanh trên khắp thế giới. Netflix đã dùng khả năng tài chính của mô hình đăng ký thành viên để trở thành một trong những nguồn cung cấp hàng đầu về video chính hãng, từ chương trình truyền hình như Stranger Things , tới phim như Beats of No Nation , rồi các sự kiện như chương trình tấu hài đặc biệt của Dave Chappelle.

Truyền hình truyền thống thường có số lượng lớn các tập phim thí điểm, phần lớn trong số này không bao giờ được chiếu một loạt, cố gắng tạo ra cái gọi là “truyền hình phải xem” để thu hút người xem trên diện rộng, mà họ buộc phải bật tivi lên xem từng tuần một. Ngược lại, mô hình theo yêu cầu cho phép Netflix phục vụ cho nhiều khán giả khác nhau hơn là chỉ phát sóng một số ít các kênh theo chủ đề, giống như những gì truyền hình cáp đang làm. Truyền hình đại chúng đã thành công bằng cách mang lại điều tương tự vậy cho khán giả, một mô hình dựa trên việc đổi mới công nghệ phát sóng nội dung thông qua tín hiệu không dây và cáp đồng trục. Netflix thành công vì đã cung cấp dịch vụ dựa trên trải nghiệm được cá nhân hóa kỹ lưỡng cho từng khán giả, mang lại cho Netflix lợi thế to lớn so với các đối thủ truyền hình truyền thống. Hơn nữa, Netflix sản xuất chính xác những gì mà họ biết khán giả của mình mong chờ, dựa trên thói quen xem truyền hình của họ, loại trừ được các chương trình thử nghiệm thừa thãi, và chỉ mất khách hàng khi họ tự quyết định chấm dứt đăng ký thành viên. Khách hàng sử dụng Netflix càng nhiều, Netflix càng cung cấp được chính xác những gì họ muốn. Và thêm nữa, Netflix độc quyền trong việc cung cấp cho khách hàng những chương trình bản gốc. Nhà biên kịch huyền thoại William Goldman đã viết một câu nổi tiếng cả Hollywood: “Không ai biết được điều gì cả”. Reed Hastings đã đáp trả: “Netflix biết đấy”. Và tất cả có được là nhờ Hastings đã có cái nhìn sâu sắc và kiên trì chờ đợi gần một thập kỷ cho định luật Moore để biến tầm nhìn dài hạn của mình từ một giấc mơ không tưởng trở thành một trong những công ty truyền thông thành công nhất trong lịch sử.

Định luật Moore còn phô diễn phép màu thêm nhiều lần nữa, cho phép các công nghệ mới trải dài từ phim hoạt hình vẽ bằng máy tính (Pixar) đến lưu trữ tập tin trực tuyến (Dropbox), rồi điện thoại thông minh (Apple). Từng loại công nghệ này đều có lối đi giống nhau từ giấc mơ không tưởng đến chinh phục thế giới thực, tất cả đều nhờ vào sự thấu hiểu về định luật Moore năm 1965.

NGUYÊN TẮC CƠ BẢN #2: TỰ ĐỘNG HÓA

Các công ty tăng trưởng thần tốc đều áp dụng việc tự động hóa. Nếu họ cần thực hiện một thao tác (mà thao tác này lớn), máy tính hầu như luôn luôn làm nhanh hơn, rẻ hơn và đáng tin cậy hơn so với con người. Hơn nữa, máy tính tiếp tục trở nên nhanh hơn và rẻ hơn, dựa theo định luật Moore thì máy tính còn mạnh hơn gấp đôi sau mỗi mười tám tháng, rất khác so với con người, phải trải qua hàng triệu năm tiến hóa dựa trên thuyết Chọn lọc Tự nhiên của Darwin.

Năm 2014, nhà báo Jan Vermeulen đã so sánh chiếc Apple II (sản xuất năm 1977) với chiếc iPhone 5S biểu tượng của nghệ thuật. Ông thấy rằng cách nhau ba mươi bảy năm, nhưng sản phẩm của Apple đã nhanh hơn 2.600 lần về tốc độ xung nhịp (từ CPU lõi đơn 1 MHz đến CPU lõi kép 1,3 GHz) và tăng 16.384 lần về dung lượng RAM. Đó là ba đến bốn lần cải tiến trong khoảng thời gian của một thế hệ con người. Phép delta to lớn ấy đã không tính đến việc Apple II là máy tính để bàn với một màn hình CRT kềnh càng, và iPhone 5S là một siêu máy tính cầm tay mà mọi người có thể để gọn trong túi.

Cùng năm với Apple II ra đời, Joe Bottom đã lập kỷ lục thế giới bơi 50 mét tự do trong 23,74 giây, với tốc độ chỉ dưới 7,6 km/giờ. Nếu tốc độ bơi của con người tăng nhanh như tốc độ cải tiến của sản phẩm Apple, thì kỷ lục thế giới năm 2014 sẽ là 19.700 km/giờ – không đủ để đạt được vận tốc bay vào quỹ đạo, nhưng khoảng 25 lần tốc độ trung bình của máy bay phản lực thương mại. Kỷ lục thế giới thực sự của con người ở môn bơi 50 mét tự do vào năm 2014 là 20,91 giây, tăng lên 11%.

Đó là khi có sự can thiệp của sức mạnh tự động hóa.

Sức mạnh tự động hóa không chỉ ứng dụng trong các sản phẩm trực tiếp dành cho người tiêu dùng như iPhone, mà còn ứng dụng trong quy trình và khả năng nội bộ. Hãy nghĩ đến giá trị do tự động hóa tạo ra khi tăng năng suất của nhà kho Amazon, hoặc khi nó giúp cho các máy chủ của Google chạy 24/7.

NGUYÊN TẮC CƠ BẢN #3: THÍCH ỨNG, KHÔNG PHẢI TỐI ƯU HÓA

Ở mức độ trừu tượng cao hơn, các quy mô thành công tập trung nhiều vào việc thích ứng hơn là tối ưu hóa. Khác với các dây chuyền lắp ráp ô tô khổng lồ ở Detroit, dựa theo mô hình T của Henry Ford, các thế hệ công ty hiện tại ở Silicon Valley liên tục cải tiến, dù là cải tiến về tốc độ hay thử nghiệm liên tục và thử nghiệm tăng trưởng đột phá dạng A/B testing. Sự chú trọng này có ý nghĩa trong một môi trường mà các công ty cần tìm ra sản phẩm/thị trường phù hợp với sự đổi mới nhanh chóng của các sản phẩm và các thị trường. Hãy xem cách Amazon mở rộng sang các thị trường mới như AWS hơn là chỉ tiếp tục mài giũa năng lực bán lẻ, hoặc cách Facebook thích ứng với sự chuyển đổi từ mạng xã hội dựa trên văn bản truy cập bằng trình duyệt web trên máy tính để bàn sang mạng xã hội dựa trên video truy cập bằng điện thoại thông minh (và có lẽ sắp tới là VR).

NGUYÊN TẮC CƠ BẢN #4: NGUYÊN TẮC ĐI NGƯỢC XU THẾ

Bạn của tôi, Peter Thiel đã viết một cách hùng hồn về sức mạnh của việc trở thành một kẻ đi ngược xu thế trong cuốn sách Zero to One .

Bất cứ khi nào phỏng vấn ai đó đi xin việc, tôi thích hỏi họ câu này: “Mọi người ít khi đồng ý với bạn về điều gì?”.

Câu hỏi nghe có vẻ dễ dàng bởi vì nó rất thẳng thắn. Thực sự, nó lại rất khó trả lời. Nó là một thử thách trí tuệ bởi vì những kiến thức chúng ta học được ở trường đều đã được mọi người chứng minh cả rồi. Và nó còn là thử thách tâm lý bởi vì bất kỳ ai cố gắng trả lời câu hỏi này đều phải nói ra những điều họ biết nhưng lại ít phổ biến. Suy nghĩ đột phá là điều hiếm thấy, nhưng người can đảm còn ít ỏi hơn cả những nhà thiên tài.

Việc đi ngược với xu thế thường là rất quan trọng trong việc tạo ra một công ty công nghệ có giá trị lớn. Như chúng ta đã thảo luận, các yếu tố tăng trưởng chính (như phân phối và hiệu ứng mạng) có xu hướng đem lại những phần thưởng không cân xứng cho công ty xuất hiện đầu tiên trong lĩnh vực của họ để đạt được sự tăng trưởng quan trọng. Là người đi ngược với xu thế, bạn có được lợi thế to lớn vì bạn chính là người khởi xướng trong việc đạt được sự phát triển mở rộng.

Nếu công ty của bạn đang theo đuổi một cơ hội mà gần như tất cả mọi người đều đồng ý là nó rất hấp dẫn, bạn có khả năng gặp khó khăn trong việc tự mình vượt xa hơn các đối thủ cạnh tranh. Nhưng nếu công ty của bạn đang theo đuổi một cơ hội mà người thông thường sẽ bỏ qua hoặc khinh thường, bạn có khả năng có thêm khoảng thời gian cần thiết để trau chuốt lại mô hình kinh doanh đổi mới sáng tạo của mình thành một cỗ máy chạy trơn tru. Amazon đã theo đuổi thương mại điện tử khi phần lớn mọi người không nghĩ rằng người tiêu dùng sẽ thấy thoải mái khi sử dụng thẻ tín dụng trực tuyến. Google ra mắt công cụ tìm kiếm khi đa số mọi người nghĩ tìm kiếm là một dạng dịch vụ đã hoàn thiện. Và Facebook đã xây dựng nên mạng xã hội của họ khi phần lớn chúng ta tin rằng mạng xã hội hoặc là thứ vô dụng, hoặc do MySpace đã thống trị thị trường, hoặc cả hai.

Như chúng ta đã thấy, phần lớn các ý tưởng vĩ đại thoạt đầu thường trông có vẻ ngu ngốc. Là người đi ngược với xu thế không có nghĩa là kẻ ngốc bất đồng ý kiến với bạn, mà nó có nghĩa là những người thông minh không đồng ý với bạn mà thôi! Hãy nhớ lại những gì đã xảy ra khi Brain Chesky, Joe Gebbia và Nathan Blecharcyzk cố gắng thành lập Airbnb? Các nhà đầu tư như Paul Graham thực sự không thể tưởng tượng được tại sao mọi người lại sử dụng dịch vụ này. Điều này không phải vì các nhà đầu tư là những gã ngốc; hầu hết các nhà đầu tư mạo hiểm và các nhà đầu tư thiên thần đều thông minh, và thông minh nhất, những người thành công và thông minh nhất đồng ý rằng đầu tư vào các ý tưởng đã được chứng minh sẽ tốt hơn là đầu tư vào những ý tưởng chưa được chứng minh.

Vấn đề là, theo định nghĩa, đổi mới sáng tạo mô hình kinh doanh liên quan đến việc thử làm những điều mới mẻ, và dĩ nhiên, chúng chưa được kiểm chứng!

Trong cuốn sách này, chúng tôi cố gắng đưa các công cụ, nguyên tắc và kiểu mẫu mà bạn có thể sử dụng để thiết kế, đầu tư, hoặc đánh giá một mô hình kinh doanh đổi mới sáng tạo. Nhiều nhà đầu tư mạo hiểm thích khoác lác rằng họ là bậc thầy trong việc “khớp mẫu” (pattern matching), nhưng ở đây chúng tôi phải lưu ý rằng không phải tất cả các kiểu mẫu đều hữu dụng. Khớp mẫu tệ hại là kiểu kết hợp những gì mà các nhà đầu tư hạng B và C ưa thích – kịch bản siêu ý tưởng kiểu Hollywood (the Hollywood high-concept pitch). Bộ phim Speed là một kịch bản siêu ý tưởng nổi tiếng: “ Đương đầu thử thách trên xe buýt” ( Die hard on a bus). Và nếu bạn là người đầu tiên kết nối được với ý tưởng đó, bạn có thể thành công. Bộ phim Speed thực chất là một thành công về mặt thương mại, phần lớn là vì nó có kịch bản tốt. Nhưng sự thành công của phim Speed dẫn đến một loạt các phim phái sinh kém chất lượng, từ Under Siege (“Đương đầu thử thách trên tàu”) đến Executive Decision (“ Đương đầu thử thách trên máy bay”) của Steven Seagal. Khi nhà đầu tư quyết định làm phim Uber for Pets , thì đó là một khớp mẫu tệ hại.

Một khớp mẫu tốt thì cần hiểu rõ thuật ngữ y khoa gọi là “cơ chế của hành động”. Bộ phim Speed thành công vì chiếc xe buýt buộc phải chạy với tốc độ nhất định hoặc nhanh hơn để tránh kích nổ quả bom cài đặt trên xe, đặc biệt trong hoàn cảnh giao thông ngặt nghèo của Los Angeles. Airbnb thành công vì họ có một thị trường lớn, vì khách du lịch đi từ thành phố này sang thành phố khác tạo nên sự lan truyền, và bởi vì Airbnb đi theo kiểu mẫu marketplace trực tuyến đã được chứng minh.

Để giúp bạn cảm nhận được cách ứng dụng các nguyên tắc của chúng tôi trong đổi mới sáng tạo mô hình kinh doanh, hãy thực hành phân tích một vài doanh nghiệp lớn và cách thức họ thực hiện các nguyên tắc này.

PHÂN TÍCH MỘT SỐ MÔ HÌNH KINH DOANH TỶ ĐÔ

CÂU CHUYỆN THÀNH CÔNG #1: LINKEDIN

Khi chúng tôi khởi sự LinkedIn vào năm 2002, sự bùng nổ dot-com lúc ấy đã khiến cho hầu hết mọi người nghĩ rằng ngành công nghiệp Internet dành cho người tiêu dùng đang chết. Việc cuối cùng mà các nhà đầu tư mạo hiểm sẵn sàng làm là đổ hàng triệu đô la để có được sự tăng trưởng nhanh. Mặc dù vậy, tôi đã nghĩ vẫn còn đó một cơ hội to lớn, và đã có thể đưa LinkedIn vượt qua giai đoạn khởi nghiệp cho đến khi chúng tôi có thể có đủ vốn cho việc tăng trưởng thần tốc thực sự.

Câu chuyện diễn ra như sau.

Quy mô thị trường

Cái nhìn sâu sắc chính yếu đằng sau LinkedIn là Internet đang chuyển từ không gian mạng ẩn danh sang phần mở rộng của thế giới thực, và do đó danh tính trực tuyến của bạn là phần mở rộng của danh tính thực. Các độc giả cùng thế hệ với tôi hẳn còn nhớ bộ phim hoạt hình New Yorker nổi tiếng với lời thuyết minh: “Trên Internet, không ai biết bạn là một chú chó”. Tôi không nghĩ việc ẩn danh khi nói về danh tính nghề nghiệp chuyên môn lại là điều tốt, vì vậy cần có một loại danh tính nghề nghiệp trực tuyến. Và thông qua giả thiết đi ngược với xu thế của chúng tôi vào lúc đó, tôi cùng với các đồng sáng lập viên cảm thấy tự tin rằng thị trường của “tất cả các chuyên gia văn phòng” đủ lớn để trở thành một cơ hội thực sự.

Phân phối

Để kiếm tiền phát triển LinkedIn, chúng tôi phải tìm cách chứng minh chiến lược phân phối của mình. Không may là các nhà đầu tư nghĩ rằng chúng tôi cũng giống một dạng “Friendster dành cho các mối quan hệ kinh doanh”, một khớp mẫu tệ hại, và họ xem nó có ý nghĩa như là “Tinder dành cho các mối quan hệ kinh doanh” đối với các quỹ đầu tư mạo hiểm ngày nay. Để thay thế, chúng tôi phải tìm cách sử dụng tiền và uy tín mà tôi có được từ việc giúp tạo dựng PayPal để đưa LinkedIn đi được tới thời điểm mà mọi người sẽ đồng ý bỏ vốn vào.

Bước đầu tiên là thành lập một nhóm nhỏ, dạng siêu chắp vá. Văn phòng đầu tiên của chúng tôi sử dụng tạm một khu trong tòa nhà của một doanh nghiệp khởi nghiệp của một người bạn đã thất bại. “Chỉ cần dọn dẹp là có thể nhận lại tiền đặt cọc thuê nhà, và anh có thể sử dụng nó trong ba tháng”, người bạn ấy bảo tôi như thế. Tôi tận dụng uy tín của mình để đảm bảo có được một khoản đầu tư nhỏ, nhưng tôi biết chúng tôi cần cho họ thấy quá trình phân phối cụ thể trước khi chúng tôi có thể nhận được khoản đầu tư kế tiếp. Bởi vì chúng tôi không có vốn để trả tiền marketing theo kiểu truyền thống nên đã ứng dụng một số kỹ thuật giống như cách mọi người ngày nay gọi là “công thức tăng trưởng đột phá” (growth hacking) để có được một triệu người dùng, cho phép chúng tôi nhận được tiền đầu tư từ Greylock.

Chiến lược phân phối cốt lõi của chúng tôi là lan truyền tự nhiên, như cách tôi đã làm ở PayPal. Người dùng của chúng tôi sẽ mời những bạn bè trong danh bạ của họ qua e-mail bởi vì điều đó giúp họ xây dựng mạng lưới của chính mình và theo dõi những mối kết nối chính của họ. Nhưng mức độ lan truyền ban đầu thực sự không đủ. Chúng tôi không thể cung cấp các loại ưu đãi tài chính như PayPal; vì vậy, thay vào đó, chúng tôi đã tạo những thứ như công cụ nhập sổ địa chỉ e-mail để có thể tăng số lượng lời mời và cho người dùng biết khi nào những người mà họ có mối liên hệ sẽ tham gia dịch vụ.

Tỷ suất lợi nhuận gộp

Tỷ suất lợi nhuận gộp rất quan trọng bởi vì rõ ràng là sự gia tăng lượng người dùng của chúng tôi đã luôn vượt qua các mạng xã hội tiêu dùng hàng đầu. Về điểm này, MySpace đã làm Friendster trở nên lu mờ, và Facebook nhanh chóng qua mặt MySpcace, và tất cả họ đều có nhiều người dùng hơn LinkedIn.

Lập luận ở đây chính là người dùng chuyên nghiệp của chúng tôi có giá trị hơn rất nhiều, nhưng để chứng minh lập luận đó, chúng tôi cần thể hiện khả năng mang về doanh thu với lợi nhuận cao đáng kể.

Kiểu mẫu mô hình doanh nghiệp đầu tiên mà chúng tôi thử chính là dịch vụ đăng ký freemium. Dịch vụ LinkedIn miễn phí có hạn chế số lượng yêu cầu mà người dùng gởi đến cho những người bạn chưa kết nối trực tiếp (thông qua bạn của bạn) (InMails), và khi người dùng đạt đến mức giới hạn ấy, họ có thể nâng cấp thành thành viên cao cấp (premium). Doanh thu từ đăng ký thành viên đủ để chúng tôi có được lợi nhuận từ dòng tiền mặt, nhưng doanh thu tăng không đủ nhanh để làm cho nó trở nên thực sự hấp dẫn.

Điểm mấu chốt quan trọng xuất hiện khi chúng tôi phát hiện ra rằng các công ty sẵn sàng trả tiền để xem các hồ sơ LinkedIn nhằm tìm ra ứng viên tốt nhất cho công việc. Vì vậy, chúng tôi đã cung cấp dịch vụ cho các công ty như một sản phẩm đăng ký của doanh nghiệp, và khi chúng tôi chứng minh rằng mô hình mới này là một nguồn doanh thu có lợi nhuận cao, chúng tôi tự tin để bắt đầu tăng trưởng thần tốc.

Hiệu ứng mạng

Giá trị dài hạn của LinkedIn luôn đến từ hiệu ứng mạng. Như một hình thức mạng xã hội, LinkedIn tận dụng hiệu ứng mạng trực tiếp lẫn hiệu ứng mạng hai chiều, cũng như trở thành một định dạng tiêu chuẩn về danh tính nghề nghiệp của một người. Hiệu ứng mạng trực tiếp xuất phát từ thực tế là mỗi người dùng LinkedIn tham gia thêm sẽ làm cho mạng trở nên có giá trị hơn một chút đối với tất cả người dùng LinkedIn khác. Hiệu ứng mạng hai chiều xảy ra vì nhiều người dùng hơn sẽ thu hút nhiều nhà tuyển dụng của các công ty hơn, trong khi nhiều nhà tuyển dụng hơn làm tăng giá trị của LinkedIn như một công cụ tìm việc theo dạng thụ động. Cuối cùng, bằng cách trở thành một phần tích hợp của một lượng lớn danh tính nghề nghiệp trực tuyến của nhiều người, LinkedIn trở thành một trang mạng tiêu chuẩn thay thế cho bản lý lịch truyền thống. Chỉ một trong số các hiệu ứng mạng này cũng đủ để tạo nên ưu thế của một doanh nghiệp tăng trưởng đầu tiên; cả ba hiệu ứng gộp lại tạo nên một thành trì chiến lược khổng lồ bảo vệ LinkedIn khỏi những công ty mới, thậm chí bảo vệ LinkedIn trước những mạng xã hội người tiêu dùng như Facebook nhảy vào chiếm lấy thị trường mạng xã hội nghề nghiệp.

Sản phẩm/thị trường phù hợp

Tìm kiếm sản phẩm/thị trường phù hợp cho sản phẩm doanh nghiệp của chúng tôi là điểm mấu chốt. Chúng tôi đã làm như thế nào? Chúng tôi tập trung thu thập các phản hồi của thị trường càng nhiều càng tốt. Chúng tôi tuyển dụng nhân viên kinh doanh, đưa cho anh ta một vài mô hình sản phẩm dành cho doanh nghiệp, và chỉ định anh ta đi họp với các khách hàng tiềm năng. Hóa ra, tất cả các khách hàng đều muốn mua sản phẩm này.

Khả năng mở rộng hoạt động

Việc tăng trưởng thần tốc của LinkedIn đưa ra hai thách thức lớn về khả năng mở rộng hoạt động, vượt ra khỏi thách thức rõ ràng trong việc hỗ trợ một mạng xã hội toàn cầu với hàng trăm triệu người dùng. Đầu tiên, để hỗ trợ doanh nghiệp, chúng tôi thực sự phải phát triển, duy trì, và cập nhật hai sản phẩm khác nhau. Không có sản phẩm cho người tiêu dùng, công ty sẽ không thể thấy được giá trị của sản phẩm dành cho doanh nghiệp. Không có sản phẩm dành cho doanh nghiệp, chúng tôi không thể có đủ tiền để xây dựng bản thân thành một doanh nghiệp lớn. Chúng tôi cần thực hiện cả hai điều đó. Thật khó để tìm kiếm một chuyên gia kỹ thuật có thể đề xuất phân chia nhóm sản phẩm và kỹ thuật để họ làm việc với hai nhóm sản phẩm lớn tách biệt, nhưng đó chính xác là điều chúng tôi đã làm, bất chấp sự thiếu hiệu quả và lộn xộn.

Thứ hai, chúng tôi phải nhanh chóng phát triển đội ngũ bán hàng trong khi vẫn còn đang phát triển sản phẩm. Việc này cần nhiều nỗ lực từ phía CEO của LinkedIn là Dan Nye và kế tiếp là Jeff Weiner, và cả các đội nhóm của chúng tôi. Nhưng khi có thể, chúng tôi cũng sử dụng công nghệ để giúp giảm bớt những hạn chế trong quá trình mở rộng quy mô. Công cụ “Merlin” đã giúp đội ngũ bán hàng của chúng tôi làm việc hiệu quả hơn (và từ đó có thể mở rộng hơn) bằng cách tự động hóa phần lớn các công việc giấy tờ của họ. Merlin sẽ phân tích việc sử dụng các kiểu mẫu và báo cho từng nhân viên bán hàng biết nên liên hệ với công ty nào, công ty đó sử dụng LinkedIn ra sao, và thậm chí có thể tạo ra bảng đề xuất bán hàng (sales deck) đã được cá nhân hóa cho từng khách hàng tiềm năng khác nhau.

CÂU CHUYỆN THÀNH CÔNG #2: AMAZON

Quy mô thị trường

Tầm nhìn ban đầu của Jeff Bezos cho Amazon là tận dụng lợi thế của không gian kệ sách kỹ thuật số vô tận để mở một cửa hàng bán bất cứ thứ gì. Amazon bắt đầu với việc kinh doanh sách bởi vì sách là một thị trường đủ lớn với sản phẩm có thể thử nghiệm trên môi trường thương mại điện tử (bền, kích thước khá chuẩn, luôn sẵn có thông qua các nhà phân phối sỉ). Từ đó, Amazon dần mở rộng từ sách sang nhiều thứ khác, và ngày nay Amazon rất gần với tầm nhìn của Bezos là “cửa hàng tạp hóa của thế giới” (mặc dù bạn vẫn chưa thể mua được xe hơi trên Amazon). Bán lẻ là một thị trường khổng lồ và Amazon đã nắm bắt được một phần gần như không thể tưởng tượng của thị trường này, thậm chí còn làm cho thị trường của nó trở nên lớn mạnh hơn nhiều bằng cách tung ra Amazon Web Services. Ngày nay, bên cạnh việc là “cửa hàng tạp hóa của thế giới”, Amazon còn cung cấp hệ thống máy tính Internet, băng thông, và lưu trữ (bao gồm cho cả các công ty lớn khác như Netflix).

Phân phối

Amazon là một trong những công ty đầu tiên nắm bắt đầy đủ khả năng của Internet như một nền tảng phân phối trong việc tạo ra thành công chương trình tiếp thị liên kết (affiliate program) đầu tiên, nó có tên là Amazon Associcates. Chương trình này khuyến khích các cá nhân và chủ sở hữu của các trang web khác giới thiệu khách hàng đến Amazon để đổi lấy một phần doanh thu được tạo ra. Việc này giúp cho Amazon biến trang web của những người khác và các mối quan hệ trực tuyến thành một kênh phân phối đầy sức mạnh. Kể cả hiện nay, nếu bạn thấy một tựa sách trên Internet, hoặc trong một dòng tweet hoặc ở chữ ký e-mail, và bạn nhấp chuột vào đường dẫn đó, rất có thể bạn sẽ được đưa tới trang web của Amazon thông qua một đường dẫn liên kết.

Tỷ suất lợi nhuận gộp

Amazon thực sự không ghi điểm nhiều ở yếu tố tăng trưởng này mặc dù đây là một chức năng của ngành công nghiệp hơn là của riêng Amazon. Bán lẻ là một ngành kinh doanh có lợi nhuận thấp, và sự cống hiến của Amazon trong việc bán giá thấp hơn ấy càng làm giảm lợi nhuận. Thậm chí ngày nay, ngành kinh doanh bán lẻ của Amazon vẫn không có lãi (mặc dù nó có thể có lãi nếu tình hình sức khỏe của công ty còn đủ ổn định, ví dụ như hoạt động của Amazon tại Bắc Mỹ vẫn có lãi, chỉ là lợi nhuận như vậy thì không đủ so với khoản lỗ của Amazon tại châu Á).

Dù vậy, thậm chí khi quan sát việc kinh doanh bán lẻ của Amazon, chúng tôi cũng phát hiện những dấu hiệu cho thấy tỷ suất lợi nhuận thấp thực sự là một phần trong chiến lược dài hạn nhằm tạo ra tỷ suất lợi nhuận cao, kể cả việc họ hoạt động trong ngành bán lẻ đi nữa. Chẳng có gì là bí mật khi Amazon thống trị lĩnh vực thương mại điện tử; trong các bảng phân tích năm 2017 như Slice Intelligence báo cáo, Amazon chiếm 44% doanh thu thương mại điện tử tại Mỹ trong năm 2016, và tiên đoán con số này còn cao hơn nữa trong tương lai. Nhưng điều mọi người thường thấy chính là ngành kinh doanh bán lẻ của Amazon có hai đơn vị rất khác nhau. Thứ nhất là hoạt động bán lẻ truyền thống, trong đó Amazon mua sản phẩm từ nhà cung cấp và bán lại cho khách hàng. Thứ hai, ít nổi tiếng hơn chính là marketplace của Amazon, cho phép các nhà bán hàng bên thứ ba bán sản phẩm của họ trên Amazon. Các nhà bán hàng bên thứ ba này trữ hàng hóa tại nhà kho của Amazon và trả tiền để Amazon giao sản phẩm đến khách hàng của họ. Nếu bạn từng mua hàng trên Amazon, bạn có thể đã mua sản phẩm từ bên thứ ba; Jeff Bezos nói rằng gần như 50% lượng hàng bán của Amazon đến từ nhóm hàng này. Vì ngành kinh doanh marketplace không ràng buộc Amazon về vốn hàng lưu kho (thay vào đó, chính người bán bên thứ ba mới phải chịu khoản vốn này), nên tỷ suất lợi nhuận gộp của Amazon cao gần bằng eBay chứ không thấp như Walmart. Như Matt Cohler của công ty Benchmark đã nói: “Thỉnh thoảng tôi tự hỏi phải chăng hoạt động kinh doanh tự trữ hàng trong kho của Amazon giống kiểu người dẫn đầu thua lỗ về marketing và một thành lũy cạnh tranh thâm dụng vốn”.

Amazon có được tỷ suất lợi nhuận gộp cao nhờ vào việc kinh doanh AWS. Nên nhớ, 150% lợi nhuận hoạt động trong năm 2016 của họ đến từ AWS, đạt 12,2 tỷ đô la doanh thu và hơn 3 tỷ đô la lợi nhuận hoạt động. Tỷ suất lợi nhuận gộp cao của AWS giúp cho Amazon đầu tư mạnh vào việc duy trì vị trí dẫn dầu so với các đối thủ cạnh tranh. Thực ra, AWS đã được ước tính nắm giữ hơn 40% thị trường cơ sở hạ tầng điện toán đám mây, nhiều hơn cả ba đối thủ lớn nhất – Microsoft, Google và IBM – cộng lại!

Hiệu ứng mạng

Amazon khá yếu về hiệu ứng mạng. Một khách hàng sử dụng Amazon không làm tăng giá trị của khách hàng khác lên, với ngoại lệ có thể có là nhờ các bài đánh giá sản phẩm của Amazon. Tuy nhiên, bất kỳ hiệu ứng mạng trực tiếp nào tồn tại dựa trên các đánh giá sản phẩm đều không mạnh mẽ bằng tác động của các hiệu ứng mạng lên một cái gì đó như Facebook. Về mặt kỹ thuật, Amazon là một marketplace với hiệu ứng mạng hai chiều, nhờ những người bán bên thứ ba, nhưng một chiều đã gặp phải khiếm khuyết lớn: Người bán trên Amazon bị thu hút bởi lượng khách hàng lớn của Amazon, nhưng nguồn khách hàng của Amazon lại không khác gì so với nguồn khách hàng của những người bán kia. Amazon không được hưởng lợi gì từ các hiệu ứng quy mô, và sử dụng khuôn khổ “flywheel” (bánh đà) của tác giả và chuyên gia chiến lược Jim Collins. Brad Stone tóm tắt cách tiếp cận này trong cuốn sách của mình về Amazon,The Everything Store :

Giá thấp thu hút nhiều khách hàng truy cập hơn. Có nhiều khách hàng hơn làm tăng lượng hàng bán ra và nhiều hoa hồng trả cho người bán bên thứ ba trên trang web. Điều đó cho phép Amazon tận dụng nhiều chi phí cố định hơn (như các trung tâm lưu kho và máy chủ cần thiết để chạy trang web). Hiệu suất lớn hơn làm giảm giá thành. Họ lập luận rằng chỉ cần thúc đẩy một phần của bánh đà, nó sẽ tăng tốc vòng lặp này.

Tuy nhiên, dù bánh đà của Amazon rất ấn tượng, nhưng khi so sánh với hiệu ứng siêu tuyến tính mạnh mẽ của hầu hết các hiệu ứng mạng, nó chỉ đơn thuần là tuyến tính hoặc tuyến tính dưới mà thôi. May mắn thay, Amazon được hưởng lợi từ hiệu ứng mạng mạnh ở một trong các đơn vị của họ.

Phần lớn hiệu ứng mạng của Amazon, giống như phần lớn tỷ suất lợi nhuận gộp của họ, đến từ việc kinh doanh AWS. Nền tảng AWS có được lợi ích từ hiệu ứng mạng gián tiếp lẫn hiệu ứng tương hợp và tiêu chuẩn. Thành công của AWS khuyến khích các lập trình viên và các sản phẩm phát triển (như Docker lựa chọn AWS làm cơ sở hạ tầng của họ), điều này khiến AWS càng thành công hơn (trong khi sự nổi lên của AWS biến thành một tiêu chuẩn đã làm cho các dịch vụ được xây dựng trên nền tảng này dễ dàng kết nối hơn thông qua API).

Sản phẩm/thị trường phù hợp

Amazon hiếm khi phải vật lộn với sản phẩm/thị trường phù hợp trong ngành kinh doanh cốt lõi của họ. Phần lớn là do họ khai thác thị trường bán lẻ hiện hữu và đang phát triển lớn mạnh nên Amazon đã có thể bước vào giai đoạn tăng trưởng thần tốc ngay lập tức. Thậm chí AWS đã kịp đáp ứng với sự thay đổi một cách nhanh chóng, dựa trên quyết định sáng suốt của Amazon để dẫn đầu bằng sản phẩm đơn giản nhất, S3 (Simple Storage Service – dịch vụ lưu trữ đơn giản), trước khi mở rộng sang các lĩnh vực phức tạp hơn. Amazon đã thất bại nhiều lần bên ngoài lĩnh vực kinh doanh chính của họ. Các hoạt động bán lẻ cốt lõi đầy mạnh mẽ của Amazon không giúp họ chiếm lĩnh được các lĩnh vực kinh doanh về đấu giá hay thanh toán của eBay hoặc PayPal, và sản phẩm Fire Phone của họ là một cố gắng tốn kém và thất bại khi muốn cạnh tranh với Apple và Android.

Khả năng mở rộng hoạt động

Amazon đã quản lý khả năng mở rộng hoạt động tốt đến nỗi họ có thể là công ty thực thi việc này giỏi nhất thế giới.

Về mặt con người, Jeff Bezos có thể đưa Amazon trở nên mạnh mẽ và ổn định trong khi vẫn cho phép các lãnh đạo của công ty như Andy Jassy, CEO của AWS, hoặc Jeff Wilke, giám đốc kinh doanh tiêu dùng toàn cầu, điều hành những phần lớn của cả công ty. Sự ủy nhiệm này giúp cho Amazon đạt hơn 541.900 nhân sự trong năm 2017, trở thành một trong mười nhà tuyển dụng lớn nhất nước Mỹ.

Về mặt cơ sở hạ tầng, Amazon đã khéo léo dịch chuyển từ tối thiểu hóa các khoản chi tiêu cho cơ sở hạ tầng, như họ đã làm trong những năm đầu tiên bằng cách sử dụng các công ty logistic thuê ngoài để phân phối (như Ingram), trở thành một trong những công ty có cơ sở hạ tầng lớn nhất thế giới. Amazon có cơ sở hạ tầng tốt đến mức lĩnh vực kinh doanh tăng trưởng nhanh nhất và mang lại nhiều lợi nhuận nhất của họ (AWS) giúp các công ty khác khai thác toàn bộ cơ sở hạ tầng máy tính của Amazon. Amazon cũng kiếm tiền bằng cách đưa ra sản phẩm Fulfillment by Amazon (dịch vụ hoàn tất đơn hàng bởi Amazon) đến với các nhà bán hàng – những người không thành thạo về logistic – điều này khiến cho các công ty đối thủ như UPS và FedEx không khỏi lo lắng. Bên cạnh 86 trung tâm lưu kho khổng lồ của mình, Amazon còn có ít nhất 58 trạm chuyển phát nhanh trong ngày Prime Now tại các thị trường lớn, giúp Amazon đánh bại UPS và FedEx về năng lực khi họ có thể giao hàng nhanh ngay trong ngày mua hàng trong vòng chưa đầy hai tiếng. Amazon còn xây dựng các trung tâm “phân loại” để vượt mặt UPS và FedEx về giá vận chuyển hàng hóa có kích thước nhỏ bằng dịch vụ bưu điện nước Mỹ – chỉ khoảng 1 đô la thay vì giá khoảng 4,5 đô la của các dịch vụ FedEx và UPS.

CÂU CHUYỆN THÀNH CÔNG #3: GOOGLE

Quy mô thị trường

Quy mô thị trường của Google lúc đầu đã bị đánh giá thấp một cách đáng kể. Khi Google xuất hiện, nhiều người cho rằng đó chỉ là “một công cụ tìm kiếm khác” trong thị trường đã có nhiều công ty thống trị như Yahoo! và Lycos. Ngay cả khi Google có thể nắm giữ được một phần lớn thị trường tìm kiếm, thì nó vẫn bị xem là một công ty ngách khi so sánh với Yahoo!, một cổng thông tin với sản phẩm chính là Yahoo! Mail và Yahoo! Finance.

Các nhà quan sát đã thất bại khi không thể nhìn thấy được hai điều. Thứ nhất, sự đổi mới sáng tạo trong mô hình kinh doanh của Google – hệ thống quảng cáo tự phục vụ dựa trên mức độ liên quan, tối đa hóa doanh thu của AdWords – đã giúp Google tạo ra doanh thu trên việc kinh doanh tìm kiếm nhiều hơn so với các công ty đã có mặt từ trước. Thứ hai, xét về tổng thể thì tầm quan trọng của tìm kiếm chính là phải phát triển với tốc độ nhanh hơn Internet. Khi Internet phát triển và số lượng nội dung tăng lên theo tốc độ siêu tuyến tính, độ khó trong việc tìm kiếm và lọc thông tin từ đó cũng tăng theo, khiến cho tìm kiếm trở nên quan trọng hơn. Kết hợp với hiệu ứng từ sự tăng trưởng nhanh chóng của chính Internet, và kết quả thu về chính là một thị trường cực kỳ to lớn.

Từ đó, Google đã khôn ngoan mở rộng thị trường bằng cách tận dụng sức mạnh từ mô hình kinh doanh của họ để làm và tạo ra doanh thu từ các thương vụ mua lại như Android, Google Maps và YouTube.

Phân phối

Phần lớn thành công của Google đến từ công nghệ của họ, và điều này thật ấn tượng. Tuy nhiên, điều đó cũng có nghĩa là việc Google sử dụng khéo léo yếu tố tăng trưởng về mặt phân phối thường bị bỏ qua.

Để đi từ “một công cụ tìm kiếm khác” đến “công cụ tìm kiếm cuối cùng” (do người bạn cũ của tôi, Peter Thiel, đặt ra trong bài diễn thuyết “Cạnh tranh chỉ dành cho kẻ chiến bại” tại Stanford năm 2014), Google đã tận dụng một loạt các kiểu mẫu và mạng lưới hiện có. Ví dụ, thỏa thuận táo bạo của Google để tăng cường công cụ tìm kiếm AOL giúp cho việc kinh doanh tìm kiếm của công ty tăng theo cấp số mũ. Sau đó, những vụ đánh cược về phân phối như quan hệ hợp tác với Firefox, sáp nhập với Android, và tạo ra trình duyệt Chrome, tất cả hành động đều được đền đáp xứng đáng và giúp Google duy trì vị trí thống trị về phân phối.

Google cũng tìm ra cách để thúc đẩy các đối tác nhỏ, với chương trình AdSense dành cho nhà xuất bản nội dung trên web, cung cấp thêm lưu lượng truy cập thô vào hệ thống AdWords.

Tỷ suất lợi nhuận gộp

Google là một công ty có lợi nhuận cao, với tỷ suất lợi nhuận năm 2016 đạt mức 61%. Nhưng việc có được lợi nhuận này không phải do tình cờ hay may mắn; công chính thuộc về mô hình kinh doanh AdWords của Google. Như chúng ta đã thảo luận ở phần về các kiểu mẫu mô hình kinh doanh, mô hình truyền thông hỗ trợ quảng cáo không còn hiệu quả trên môi trường Internet. Nhưng khi Google lần đầu xuất hiện, đây là mô hình kinh doanh nổi trội được nhiều công ty theo đuổi (như Yahoo! và Lycos). Google đã tiếp nhận mô hình tự đấu giá quảng cáo Overture, thêm vào đó cải tiến về chọn lọc quảng cáo dựa trên việc xem xét mối tương quan và chất lượng, cũng như giá đấu thầu, và theo đuổi mô hình kinh doanh nắm bắt ý định mua hàng hơn là chỉ thu hút sự chú ý. Mục đích mua hàng này được chứng minh là có giá trị hơn nhiều trên mỗi đơn vị tính trên lưu lượng truy cập, cho phép Google kiếm được lợi nhuận cao.

Google đang sử dụng năng lực tài chính của họ về tỷ suất lợi nhuận gộp để đặt các ván cược lớn mà những công ty khác có thể e ngại, như đầu tư vào Android và Chrome, hai sản phẩm đang phát triển mạnh nhằm đối đầu với những đối thủ lớn (iOS của Apple trong lĩnh vực phần mềm di động, và Microsoft với Firefox trong lĩnh vực trình duyệt web). Google cũng sử dụng lợi nhuận để đầu tư vào các thử nghiệm triệt để như X (trước đây là Google X) và Waymo (xe tự lái).

Hiệu ứng mạng

Mặc dù Google đã tận dụng hiệu ứng mạng khá nhiều trong các ngành kinh doanh chính của mình, nhưng trớ trêu thay, họ lại không làm vậy đối với sản phẩm tìm kiếm cốt lõi của mình!

Ứng dụng giao thông Waze là một ví dụ điển hình cho hiệu ứng mạng trực tiếp. Waze khai thác vị trí của từng người dùng để thiết lập mô hình tình trạng giao thông chính xác hơn, và giúp các tài xế thông báo những sự kiện (như tai nạn giao thông, bẫy tốc độ và xe dừng bên đường). Sau đó, Waze công bố tất cả dữ liệu trên cho tất cả những người sử dụng ứng dụng. Nói cách khác, càng có nhiều người sử dụng Waze trên đường, độ chính xác về thông tin đường phố càng cao. Mỗi người dùng mới sẽ tạo thêm giá trị cho toàn bộ người dùng trước.

Hệ điều hành di dộng Android là một ví dụ điển hình cho hiệu ứng mạng gián tiếp. Khi người dùng cuối (end user) chấp nhận sử dụng Android một cách rộng rãi sẽ khuyến khích các nhà phát triển tạo thêm phiên bản Android cho ứng dụng của họ. Càng có nhiều ứng dụng hữu ích sẵn có sẽ càng khuyến khích nhiều người sử dụng các thiết bị chạy trên nền tảng này.

YouTube là một ví dụ điển hình cho hiệu ứng mạng hai chiều. YouTube giúp những người sản xuất video và người xem video xích lại gần nhau – càng có nhiều nội dung, càng có nhiều người xem. Càng có nhiều người xem, càng khuyến khích những người sản xuất video tạo thêm nhiều nội dung hơn nữa.

Cuối cùng, G Suite của Google là một ví dụ tuyệt vời về sức mạnh của hiệu ứng mạng tương hợp và tiêu chuẩn (trớ trêu thay, điều này giống như Microsoft Office, đối thủ chính của công ty) cũng như hiệu ứng mạng cục bộ. Khi người dùng chia sẻ Google Docs hay Google Sheets với người khác, họ buộc những ai muốn cộng tác vào những tài liệu này cũng phải làm điều tương tự. Điều này đặc biệt phổ biến trong mạng cá nhân như một nhóm dự án hay trường học. Khi một vài giáo viên bắt đầu sử dụng Google Docs để ra bài tập về nhà, họ gặp áp lực trong việc chuẩn hóa Google Docs, và học sinh cũng như phụ huynh cũng gặp áp lực trong việc làm quen với chúng. Lời chia sẻ từ kinh nghiệm của Chris đấy.

Sản phẩm/thị trường phù hợp

Google có sản phẩm/thị trường cực kỳ phù hợp đối với sản phẩm tìm kiếm và AdWords cốt lõi của họ. Ngay từ khi bắt đầu, kết quả tìm kiếm của Google đã tốt hơn các đối thủ. Nhưng nhiều người không nhận ra là Google đã mất nhiều thời gian để tìm ra đúng sản phẩm và đúng thị trường. Google bắt đầu thử bán sản phẩm tìm kiếm doanh nghiệp, một công cụ tích hợp bên trong trung tâm dữ liệu doanh nghiệp, lập danh sách nội dung được lưu trữ trong máy chủ của công ty, sau đó cung cấp hộp tìm kiếm Google để tìm các thông tin trong nội dung đó. Tiếp theo, Google đã thử mô hình hỗ trợ quảng cáo bằng cách chạy quảng cáo DoubleClick; mỉa mai thay, Google sau đó đã mua lại DoubleClick. Thật may mắn, Google đã tìm được sản phẩm/thị trường phù hợp bằng cách cải thiện mô hình đấu giá quảng cáo. Sản phẩm AdWords của Google đã tốt hơn rất nhiều trong việc kiếm tiền từ các lượt tìm kiếm thông qua hệ thống đấu giá tự phục vụ dựa trên tính liên quan theo thời gian mà các đối thủ cạnh tranh đã phải cố gắng để bắt kịp. Google đã tích lũy nguồn tài chính để có thể đầu tư vào bất cứ điều gì cần thiết nhằm duy trì sức mạnh của sản phẩm ưu việt này.

Không phải lúc nào Google cũng tìm được sản phẩm/thị trường phù hợp (và nếu họ hết tiền trước khi thành công với AdWords, thì việc kinh doanh tìm kiếm cũng sẽ ra đi trước khi nó kịp trở thành sản phẩm phù hợp). Điều này phản ánh triết lý quản lý sản phẩm có chủ đích của họ, triết lý này dựa trên sự đổi mới từ điều nhỏ nhặt nhất và tinh thần chịu đựng thất bại cao độ. Khi thành công, như với Gmail, một dự án nhỏ do Paul Buchheit khởi xướng, họ đã có thể tạo ra những sản phẩm hủy diệt. Nhưng khi thất bại, họ tạo ra những sản phẩm bị khai tử, điển hình như các dự án Buzz, Wave và Glass. Để vượt qua rủi ro thất bại, Google dựa trên cả khả năng tài chính (đến từ tỷ suất lợi nhuận gộp cao, và các yếu tố khác nữa) và tinh thần sẵn sàng quyết liệt cắt lỗ. Ví dụ, khi Google mua lại YouTube (vốn đã là một sản phẩm/thị trường phù hợp), họ sẵn sàng từ bỏ dịch vụ Google Video của mình, cho dù đã đầu tư nhiều vào sản phẩm này.

Các công ty lớn thành công khác có cách tiếp cận rất khác nhau. Khác với Google, nơi mà các ý tưởng mới có thể đến từ bất cứ đâu trong công ty và luôn có nhiều dự án song song cùng lúc, Apple áp dụng cách tiếp cận từ trên xuống và tập trung xây dựng một sản phẩm để nó trở thành sản phẩm tốt nhất. Apple duy trì số lượng sản phẩm ít và làm việc trên một sản phẩm chính duy nhất ở từng thời điểm. Một triết lý không nhất thiết phải tốt hơn một triết lý khác; điều quan trọng là nhanh chóng tìm được sản phẩm/thị trường phù hợp, trước khi đối thủ của bạn làm được điều đó.

Khả năng mở rộng hoạt động

Đối với một tổ chức chuyên về kỹ thuật, khá ngạc nhiên khi Google lại xuất sắc về khả năng mở rộng hoạt động. Đầu tư mạnh vào các công cụ và cơ sở hạ tầng của riêng mình sẽ giúp tổ chức chuyên về kỹ thuật nhanh chóng điều chỉnh cơ sở hạ tầng của họ để đạt được hiệu suất cao khi công ty phát triển.

Google cũng đã có những đổi mới sáng tạo trong khả năng mở rộng về mặt nhân sự. Trong khi phần lớn mảng quản lý con người ở Google khá thông minh nhưng tương đối không phức tạp – ví dụ, Google sử dụng các nhóm nhỏ hơn để triển khai các sản phẩm mới và các nhóm lớn hơn để duy trì và phát triển sản phẩm hiện có – Google đã đầu tư mạnh vào phân tích và dữ liệu về con người để quyết định các vấn đề như số lần phỏng vấn tối ưu đối với một ứng viên (không nhiều hơn năm lần) và để cải thiện các công tác tuyển dụng, xem xét năng lực, và hơn thế nữa.

CÂU CHUYỆN THÀNH CÔNG #4: FACEBOOK

Quy mô thị trường

Quy mô thị trường là một trong những nguyên nhân chính mà nhiều người đã thất bại trong việc đánh giá giá trị tiềm năng của Facebook lúc đầu. Khi ấy, Facebook được xem là một “mạng xã hội dành cho sinh viên”. Mô tả này, kết hợp giữa một sản phẩm mới và chưa được kiểm chứng với một nhóm khách hàng đặc thù (và nhỏ), khiến cho Facebook nghe giống như một sản phẩm dành cho thị trường ngách. Nhưng tính đến lúc tôi đầu tư vào Facebook, tầm nhìn của Mark Zuckerberg đã lớn hơn và nhiều giá trị hơn. Mark muốn Facebook là một sản phẩm mặc định, buộc mọi người phải sử dụng để liên lạc với bạn bè, một thị trường đã và đang trở nên khổng lồ. Dĩ nhiên, ngay cả khi Mark trình bày tầm nhìn rộng lớn của cậu ấy, nhiều nhà đầu tư đã không tin tưởng, và sau này họ đã phải hối tiếc.

Phân phối

Facebook thật sự xuất sắc về phân phối. Như đã nói ở phần trước, thời gian đầu Facebook tập trung vào đối tượng là sinh viên đại học, điều gây hiểu nhầm Facebook là sản phẩm dành cho thị trường ngách, đây thực sự là một phần của chiến lược phân phối thành công tuyệt vời của họ. Để đạt được sự lan truyền khó tin ấy, Facebook đã cố tình trì hoãn ngày công bố sản phẩm ở trường đại học cho đến tận lúc có hơn 50% sinh viên yêu cầu tham gia, vì thế Facebook đã đạt được số lượng lớn người dùng cục bộ gần như ngay lập tức.

Facebook tiếp tục được hưởng lợi từ việc tận dụng các mạng lưới bạn bè hiện có để mở rộng ra bên ngoài từ cơ sở người dùng trong trường đại học ban đầu. Khi người dùng trải nghiệm những lợi ích của việc duy trì kết nối qua Facebook, họ đương nhiên muốn mời thêm bạn bè bên ngoài của họ tham gia vào mạng lưới.

Tỷ suất lợi nhuận gộp

Giống như Google, Facebook bắt đầu mà không có mô hình lợi nhuận hiệu quả. Nhưng một khi họ tìm ra được giá trị của các bài đăng được tài trợ trong bảng tin tức mới, Facebook đã có thể thu được lợi nhuận khổng lồ. Ngày nay, gần 90% doanh thu của Facebook đến từ quảng cáo bán hàng, và công ty đạt được mức tỷ suất lợi nhuận gộp vượt trội đến 87%.

Tỷ suất lợi nhuận gộp cho phép Facebook đầu tư mạnh mẽ vào kỹ thuật và nhân tài. Điều này giúp Mark Zuckerberg thực hiện các thương vụ mua bán khôn ngoan (và đắt đỏ), như Instagram và WhatsApp, để trở thành tay chơi thống trị mạng xã hội thị trường di động, cũng như máy tính, và kể cả những ván cược dài hạn như Oculus.

Hiệu ứng mạng

Chúng ta đã nói về cách Facebook khai thác hiệu ứng mạng trực tiếp theo cách cổ điển (càng nhiều người dùng tham gia nền tảng, Facebook càng có nhiều giá trị đối với các người dùng khác) và hiệu ứng mạng cục bộ (một khi nó trở thành mạng xã hội chiếm lĩnh toàn bộ trường đại học, các công ty khác sẽ rất khó khăn để lôi kéo người dùng ra khỏi Facebook).

Facebook cũng có kinh nghiệm về hiệu ứng mạng gián tiếp nhờ vào dịch vụ nền tảng của họ, như Graph API (cho phép các nhà phát triển tận dụng biểu đồ xã hội người dùng Facebook và các mối quan hệ của họ) và Facebook Connect (cho phép người dùng đăng nhập vào dịch vụ web bằng Facebook hơn là tạo một tài khoản mới cho dịch vụ đó).

Sản phẩm/thị trường phù hợp

Facebook gần như đạt được sản phẩm/thị trường phù hợp với trải nghiệm tiêu dùng cốt lõi của họ ngay lập tức, do đó họ đã tăng trưởng một cách nhanh chóng. Tuy nhiên, phần khiến cho Facebook trở thành một công ty lớn và Mark Zuckerberg trở thành một CEO lớn chính là Facebook có thể đạt được sản phẩm/thị trường phù hợp trong các lĩnh vực bổ sung và kém rõ ràng hơn trong lịch sử của công ty.

Nhiều người đã quên rằng Facebook phải vật lộn như thế nào khi chuyển đổi từ nền tảng máy tính để bàn sang nền tảng di động. Sản phẩm di động ban đầu của Facebook chậm và dưới điểm tối ưu, và mọi người chấp nhận sản phẩm đó khá chậm. May mắn cho Facebook, Mark Zuckerberg thấy rằng thị trường đang chuyển sang nền tảng di động và anh đã đình chỉ mọi hoạt động phát triển các tính năng khác để tập trung toàn bộ vào việc xây dựng sản phẩm di động mới và tốt hơn. Đồng thời, anh cũng nhanh chóng và quyết đoán trong việc mua lại Instagram và WhatsApp; khi công bố, mọi người cho rằng cả hai thương vụ đó quá đắt đỏ, nhưng trong thâm tâm, mọi người đều nhận ra chúng đáng giá như thế nào. Ngày nay, mỗi tháng, Facebook có hơn 1,7 tỷ người dùng di động hoạt động, và thị trường quảng cáo trên di động chiếm 81% doanh thu quảng cáo của công ty. Hơn 56% người dùng sử dụng Facebook thông qua sản phẩm di động.

Cũng quan trọng không kém chính là khả năng của Facebook trong việc tìm được sản phẩm/thị trường phù hợp cho các nhà quảng cáo. Khi Facebook mới bắt đầu, lối nghĩ xưa cũ cho rằng nội dung do người dùng tạo nên như Facebook chẳng bao giờ có thể thu hút được các nhà quảng cáo, những người này không muốn thương hiệu của họ xuất hiện với chất lượng nghèo nàn hoặc thậm chí là nội dung không phù hợp. Mô hình tìm kiếm của Google mới là thứ có hiệu quả trong quảng cáo trực tuyến. Facebook đã vượt qua định kiến này bằng cách phát triển các thuật toán ngăn chặn nội dung không phù hợp, và bằng cách học hỏi từ mô hình tin tức cập nhật được tài trợ của Twitter và kết hợp với quảng cáo trong Facebook News Feed. Mô hình tin tức mới đặc biệt hiệu quả để kiếm tiền từ việc sử dụng mạng di động. Đối với những gì diễn ra trong báo chí in ấn, các quảng cáo được trộn lẫn với nội dung, và khi bạn lật từng trang tạp chí hoặc cuộn xuống trang tin tức, bạn sẽ bắt gặp các mẩu quảng cáo một cách tự nhiên, trái ngược với việc bị làm phiền bởi các trang quảng cáo pop-up (quảng cáo bật lên), hoặc quảng cáo takeover (quảng cáo nền ở các trang mạng khác), hoặc các banner kiểu truyền thống mà bạn dễ dàng lờ đi. Nhưng quảng cáo trên News Feed của Facebook thực sự tốt hơn so với quảng cáo trên tạp chí, bởi vì các hoạt động xã hội cốt lõi (nhấp, thích, chia sẻ) đã khiến người dùng trở nên dễ bị cuốn hút vào bất cứ cái gì xuất hiện ở News Feed hơn, kể cả quảng cáo!

Khả năng mở rộng hoạt động

Facebook đã làm cách nào để vượt qua được điểm hạn chế trong khả năng mở rộng hoạt động? Về mặt công nghệ, một trong những triết lý giúp Facebook thành công đó là phương châm nổi tiếng “Move fast and break things” (Tiến nhanh và phá vỡ mọi thứ). Phương châm này nhấn mạnh vào tốc độ, chính Mark Zuckerberg là người như thế, cho phép Facebook đạt được tốc độ phát triển sản phẩm nhanh chóng và tiếp tục cải thiện sản phẩm. Kể cả ngày nay, tất cả kỹ sư phần mềm làm việc ở Facebook đều được yêu cầu xem lại mã nguồn của Facebook (có thể gây ảnh hưởng đến hàng triệu, thậm chí hàng tỷ người dùng) ngay trong ngày đầu tiên làm việc. Tuy vậy, khi số lượng người dùng cơ sở và nhóm kỹ sư đã tăng lên thành một số lượng lớn, Mark đã thay đổi triết lý thành “Move fast and break things with stable infrastructure” (Tiến nhanh và phá vỡ mọi thứ với cơ sở hạ tầng ổn định).

Tuy phương châm mới này có vẻ tự mâu thuẫn, nhưng Mark giải thích rằng nó tập trung vào mục tiêu cấp cao hơn. “Mục tiêu là tiến nhanh”, Mark nói với tôi như vậy. “Khi công ty chúng tôi còn nhỏ, tinh thần sẵn sàng phá vỡ mọi thứ giúp nó tiến nhanh. Nhưng khi công ty chúng tôi đã phát triển, tinh thần sẵn sàng phá vỡ mọi thứ thực chất khiến chúng tôi bắt đầu đi chậm lại, vì mức độ phức tạp gia tăng khiến cho việc sửa chữa những thứ mà chúng tôi lỡ phá vỡ ngày trước sẽ càng lúc càng khó khăn hơn. Bằng cách dành thêm thời gian tập trung vào việc ổn định cơ sở hạ tầng, chúng tôi giảm thiểu sự tác động và thời gian cần để phục hồi khi phá vỡ các thứ, từ đó chúng tôi mới có thể tiến nhanh thực sự”.

SAU KHI ĐÃ CÓ ĐƯỢC MỘT MÔ HÌNH KINH DOANH MẠNH MẼ, ĐÃ ĐƯỢC KIỂM CHỨNG, CÔNG VIỆC TIẾP THEO LÀ GÌ?

Nếu bạn tin tưởng mình đã thiết kế nên một mô hình kinh doanh có thể mang lại sự tăng trưởng cực nhanh và tạo nên giá trị khổng lồ, bước tiếp theo là quyết định chiến lược. Đó là lúc bạn cần đổi mới sáng tạo về mặt chiến lược.