Phần ITăng trưởng thần tốc là gì?

T

ăng trưởng thần tốc (blitzscaling) không chỉ là khuôn khổ (framework) tổng thể mà còn là những kỹ thuật cụ thể chúng tôi sử dụng để phát triển công ty với tốc độ chóng mặt. Nếu bạn đang phát triển công ty mình với tốc độ vượt bậc so với công ty đối thủ đến mức bạn cảm thấy không thoải mái, thì hãy cứ tiếp tục đi, có thể công ty bạn đang tăng trưởng thần tốc đấy!

Sự phát triển không tưởng của Amazon vào cuối những năm 1990 (và cho đến ngày nay) là một ví dụ điển hình cho tăng trưởng thần tốc. Vào năm 1996, trước khi phát hành cổ phiếu ra công chúng lần đầu tiên (pre-IPO), Amazon Books có 151 nhân viên cùng với doanh thu là 5,1 triệu đô la. Cho đến năm 1999, Amazon.com đã mở rộng quy mô lên đến 7.600 nhân viên và tạo ra mức doanh thu 1,64 tỷ đô la. Đó là sự tăng trưởng gấp 50 lần về số lượng nhân viên và 322 lần về doanh thu chỉ trong vòng ba năm. Năm 2017, Amazon có 541.900 nhân viên và doanh thu được dự đoán là 177 tỷ đô la (tăng từ 136 tỷ đô la vào năm 2016).

Nhà sáng lập Dropbox, Drew Houston đã mô tả cảm xúc về sự phát triển này khi nói chuyện với tôi: “Nó giống như đâm lao vào một con cá voi vậy. Tin tốt là bạn đã đâm lao trúng một con cá voi. Và tin xấu là bạn cũng đã đâm lao trúng một con cá voi!”.

Mặc dù tăng trưởng thần tốc có vẻ đầy mê hoặc, nhưng nó cũng đầy những thử thách. Tăng trưởng thần tốc có vẻ phản trực giác như lúc người ta mới nghĩ ra nó. Cách tiếp cận chiến lược kinh doanh truyền thống bao gồm thu thập thông tin và đưa ra những quyết định hợp lý mà bạn có thể cảm thấy tự tin về kết quả. Lối suy nghĩ thông thường sẽ mách bảo rằng hãy mạo hiểm, nhưng cần tính toán sao cho bạn vừa có thể đo lường, vừa chịu đựng được rủi ro. Một cách tuyệt đối, chiến lược này ưu tiên cho sự chính xác và hiệu quả hơn là tốc độ.

Không may là cách tiếp cận thận trọng và có tính toán này bị lờ đi khi những công nghệ hiện đại góp phần tạo ra thị trường mới và cạnh tranh với thị trường cũ.

Chris lấy bằng Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh (MBA) của trường Kinh doanh Harvard vào cuối thập niên 1990, trong suốt thời kỳ đầu của thời đại Kết nối. Trước đó, chương trình đào tạo MBA của cậu ấy tập trung vào các kỹ thuật truyền thống, như sử dụng phân tích dòng tiền chiết khấu (discounted cash flow analysis) để đưa ra quyết định tài chính với độ chắc chắn cao hơn. Chris cũng học về những kỹ thuật sản xuất truyền thống, như làm cách nào để tối ưu hóa lưu lượng của dây chuyền lắp ráp. Những phương pháp này chú trọng đạt được tính hiệu quả và chắc chắn, và sự nhấn mạnh tương tự cũng được phản ánh trong thế giới kinh doanh rộng lớn ngoài kia. General Electric là công ty có giá trị nhất thế giới thời điểm đó, nó được các nhà phân tích phố Wall yêu thích vì có khả năng tăng trưởng ổn định và có thể dự đoán được. Mặc dù tính hiệu quả và sự chắc chắn vốn dĩ hấp dẫn và rất quan trọng trong bối cảnh thị trường đã hình thành và ổn định, nhưng hai đặc tính này hầu như không có nhiều hướng dẫn cho những người thích phá vỡ luật lệ, nhà đầu tư và những nhà đổi mới sáng tạo của thế giới.

Khi một thị trường trở nên rộng mở cho tất cả các bên kinh doanh, rủi ro không phải là thị trường không hiệu quả, mà rủi ro ở đây chính là thị trường này quá an toàn. Nếu bạn chiến thắng, thì tính hiệu quả không còn là điều quan trọng; nếu như bạn thất bại, thì tính hiệu quả lại hoàn toàn không liên quan. Qua nhiều năm, nhiều người đã chỉ trích Amazon về những chiến lược liều lĩnh trong việc sử dụng nguồn vốn mà không tạo ra lợi nhuận ổn định, nhưng có lẽ Amazon thấy mừng vì chính “sự không hiệu quả” đó đã giúp họ thâu tóm được nhiều thị trường trọng yếu – có thể kể tên một số thị trường như: bán lẻ trực tuyến, sách điện tử và điện toán đám mây.

Khi bạn tăng trưởng thần tốc, bạn lập những quyết định có chủ đích và cam kết thực hiện cho dù mức độ tự tin của bạn thấp hơn 100% rất nhiều. Bạn chấp nhận rủi ro về việc đưa ra những quyết định sai lầm và sẵn sàng chấp nhận trả giá cho việc hoạt động thiếu hiệu quả đáng kể để đổi lại khả năng phát triển nhanh hơn. Những rủi ro và chi phí này có thể chấp nhận được vì rủi ro và chi phí của việc phát triển chậm chạp thậm chí còn lớn hơn nhiều. Nhưng tăng trưởng thần tốc không chỉ đơn thuần là lao về phía trước một cách mù quáng trong một nỗ lực “mở rộng cực kỳ nhanh” nhằm giành lấy thị trường. Để giảm thiểu những rủi ro, bạn nên cố gắng tập trung chúng lại – sắp xếp chúng với một số ít các giả thuyết về việc doanh nghiệp của bạn sẽ phát triển như thế nào để bạn có thể hiểu và kiểm soát dễ dàng hơn điều gì sẽ đưa bạn đến thành công hoặc thất bại. Bạn cũng phải chuẩn bị để thực hiện nhiều hơn 100% nỗ lực nhằm bù đắp cho những dự đoán không xảy ra như ý.

Ví dụ, những ai đã biết về Jeff Bezos đều hiểu rằng ông ta không chỉ đơn giản là đạp chân ga để tăng tốc; Amazon đã tích cực đầu tư có chủ đích vào tương lai, mặc dù đã thua lỗ rất nhiều, nhưng họ cũng thu về rất nhiều tiền. Dòng tiền từ hoạt động kinh doanh của Amazon đạt hơn 16 tỷ đô la vào năm 2016, nhưng họ đã chi ra 10 tỷ đô la cho đầu tư và 4 tỷ đô la để chi trả nợ. Khoản lợi nhuận có vẻ ít ỏi của Amazon lại là đặc trưng cho chiến lược táo bạo của họ, chứ không phải là một vấn đề.

Tăng trưởng thần tốc đòi hỏi nhiều thứ hơn là chỉ cần lòng dũng cảm và kỹ năng của một nhà doanh nghiệp. Nó cũng đòi hỏi một môi trường sẵn sàng đầu tư cho những rủi ro thông minh về nguồn vốn tài chính, cũng như nguồn vốn nhân lực – những yếu tố thiết yếu cho tăng trưởng thần tốc. Hãy nghĩ đến chúng như là nhiên liệu và oxy, bạn cần phải có cả hai để phóng tên lửa lên trời. Trong khi đó, cơ sở hạ tầng trong tổ chức của bạn là cấu trúc thật sự của quả tên lửa, cái mà bạn đang tái xây dựng trên chặng đường ngay khi bạn bắt đầu bay. Trong vai trò là một nhà lãnh đạo và một nhà doanh nghiệp, bạn phải đảm bảo có đủ nhiên liệu để thúc đẩy sự phát triển của doanh nghiệp, đồng thời thực hiện những điều chỉnh kỹ thuật cần thiết để giữ cho quả tên lửa không bị lệch hướng khi tăng tốc.

May mắn thay, điều này trở nên dễ dàng hơn bao giờ hết trong thời đại ngày nay.

PHẦN MỀM ĐANG “NUỐT CHỬNG” (VÀ GIẢI CỨU) THẾ GIỚI

Trong lịch sử, những câu chuyện về sự phát triển nhanh đến nguy hiểm thường liên quan đến phần mềm máy tính, chúng có khả năng mở rộng gần như vô tận về khâu phân phối, hay những phần cứng hỗ trợ phần mềm (software-enabled hardware), như vòng đeo tay theo dõi sức khỏe Fitbit hoặc xe điện Tesla, những sản phẩm mà yếu tố phần mềm của nó cho phép công ty thực hiện đổi mới sáng tạo theo chu kỳ phát triển phần mềm (theo ngày hoặc theo tuần) hơn là chu kỳ phát triển phần cứng (theo năm). Thêm vào đó, tốc độ và sự linh hoạt của việc phát triển phần mềm cho phép công ty sửa chữa và phục hồi những lỗi thiếu sót không thể tránh khỏi khi thực hiện quá gấp gáp.

Điều đặc biệt thú vị của thời đại hiện nay là phần mềm và những công ty phần mềm hỗ trợ (software-enabled) đang bắt đầu thống trị cả những ngành công nghiệp bên ngoài ngành công nghệ cao truyền thống. Một người bạn của tôi, Marc Andreessen, đã tranh luận rằng: “Phần mềm đang nuốt chửng thế giới”. Ý của ông ấy là ngay cả những ngành công nghiệp tập trung vào sản phẩm vật lý (nguyên tử) cũng đang tích hợp với phần mềm (bit). Tesla chế tạo xe hơi (nguyên tử/vật chất), nhưng một bản cập nhật phần mềm (bit) có thể nâng cấp tốc độ của những chiếc xe này và bổ sung chức năng tự lái chỉ trong một đêm.

Phần mềm và điện toán tiến sâu vào mọi ngành công nghiệp, cùng với mạng lưới dày đặc kết nối chúng ta lại với nhau, có nghĩa là bài học về tăng trưởng thần tốc đang dần trở nên có liên quan và dễ dàng ứng dụng hơn, ngay cả trong các ngành đã hoàn thiện hay kỹ thuật thấp. Công nghệ đang tăng tốc “tốc độ xung nhịp” của thế giới (tốc độ hoạt động của đơn vị xử lý trung tâm, CPU) tạo ra những thay đổi nhanh hơn con người có thể tưởng tượng. Không chỉ thế giới đang chuyển động nhanh hơn, mà những nền tảng công nghệ trọng yếu mới được tạo ra cũng có tốc độ nhanh hơn, làm giảm thời gian nghỉ giữa những làn sóng đổi mới. Trước đây, vào mỗi lúc chỉ có từng làn sóng riêng lẻ quét qua nền kinh tế – những công nghệ như máy tính cá nhân, ổ đĩa và CD-ROM. Còn ngày nay, nhiều làn sóng lớn thường quét đến cùng một lúc – những công nghệ như điện toán đám mây, AI (trí tuệ nhân tạo), AR/VR (thực tế tăng cường/thực tế ảo), còn chưa kể đến những dự án bí mật về máy bay siêu âm, hay hyperloop. Chưa hết, thay vì tập trung giới hạn vào ngành công nghiệp máy tính cá nhân vốn đã là một thị trường ngách, công nghệ mới ngày nay gần như tác động đến mọi thành phần của nền kinh tế, tạo ra nhiều cơ hội mới.

Xu hướng này có nhiều hứa hẹn to lớn. Sự chính xác trong y học sử dụng sức mạnh của máy tính để cách mạng hóa việc chăm sóc sức khỏe. Những biểu đồ thông minh sử dụng phần mềm để cải thiện hiệu quả năng lượng một cách rõ rệt và cho phép những nguồn năng lượng có thể tái tạo như pin năng lượng mặt trời trở nên phố biến hơn. Và ngành sinh - tin học có thể cho phép chúng ta cải thiện cuộc sống. Tăng trưởng thần tốc có thể giúp cho các tiến bộ này lan rộng và khuếch trương sự ảnh hưởng vô cùng cần thiết của chúng.

NHỮNG LOẠI HÌNH TĂNG TRƯỞNG

Tăng trưởng thần tốc không chỉ đơn giản là tăng trưởng nhanh. Mỗi công ty đều ám ảnh với sự tăng trưởng. Trong bất kỳ ngành nào, bạn sống và chết với những con số – giành được khách hàng, doanh thu, tốc độ tăng trưởng,… Nhưng chỉ tăng trưởng thôi thì không phải là tăng trưởng thần tốc. Đúng hơn, tăng trưởng thần tốc là ưu tiên về tốc độ hơn là tính hiệu quả khi đối mặt với sự không chắc chắn. Chúng ta có thể hiểu rõ hơn về tăng trưởng thần tốc bằng việc so sánh với những hình thức tăng trưởng nhanh khác.

Tăng trưởng khởi nghiệp truyền thống (Classic start-up growth) ưu tiên tính hiệu quả khi đối mặt với sự không chắc chắn. Khởi nghiệp một công ty cũng giống như nhảy xuống từ vách núi và lắp ráp một chiếc máy bay đang rơi; sử dụng những nguồn lực một cách hiệu quả giúp bạn “lượn vòng” để giảm tốc độ hạ cánh, cho bạn thời gian để nghiên cứu về thị trường, công nghệ và đội ngũ trước khi bạn tiếp đất. Sự phát triển có kiểm soát và hiệu quả làm giảm sự không chắc chắn và là một chiến lược tốt để đi theo khi bạn đang cố gắng tạo dựng sự chắc chắn xung quanh những gì mà các tác giả như Eric Ries và Steve Blank gọi là sản phẩm/thị trường phù hợp: sản phẩm của bạn đáp ứng được nhu cầu của một thị trường mạnh mẽ để giải quyết cho một vấn đề hay nhu cầu cụ thể nào đó.

Tăng trưởng mở rộng truyền thống (Classic scale-up growth) tập trung vào phát triển một cách hiệu quả khi doanh nghiệp của bạn đạt tới một sự chắc chắn về môi trường. Cách tiếp cận này phản ánh những kỹ thuật quản lý doanh nghiệp cổ điển, như áp dụng “ngưỡng thu hồi vốn” (hurdles rates) để tỷ suất hoàn vốn (return on investment, ROI) của những dự án trong công ty sẽ lớn hơn chi phí vốn một cách ổn định. Sự tối ưu hóa này là một chiến lược tốt để theo đuổi khi bạn đang cố gắng tối đa hóa lợi nhuận trong một thị trường đã được thiết lập ổn định.

Tăng trưởng nhanh (Fastscaling) có nghĩa là bạn sẵn sàng hy sinh tính hiệu quả vì tốc độ tăng trưởng. Tuy nhiên, bởi vì tăng trưởng nhanh diễn ra trong một môi trường có sự chắc chắn, nên chi phí hoàn toàn có thể hiểu và dự đoán được. Tăng trưởng nhanh là một chiến lược tốt để giành lấy thị phần hoặc cố gắng đạt được những cột mốc doanh thu. Quả thật, ngành dịch vụ tài chính thường ưa chuộng tăng trưởng nhanh về tài chính, bằng việc mua cổ phiếu và trái phiếu, hoặc cho vay tiền. Các nhà phân tích và chủ ngân hàng cảm thấy tự tin rằng họ có thể tạo ra những mô hình tài chính tỉ mỉ để sử dụng đồng tiền hiệu quả (như ROI) khi đầu tư vào tăng trưởng nhanh.

Tăng trưởng thần tốc (Blitzscaling) có nghĩa là bạn sẵn sàng hy sinh tính hiệu quả để đổi lấy tốc độ, nhưng không phải chờ cho đến khi bạn chắc chắn rằng sự hy sinh đó mang lại hiệu quả hay không. Nếu sự tăng trưởng khởi nghiệp truyền thống là giảm tốc độ hạ cánh khi bạn đang cố gắng lắp ráp chiếc máy bay, tăng trưởng thần tốc nghĩa là lắp ráp chiếc máy bay đó nhanh hơn, sau đó kết nối lại và đánh lửa động cơ phản lực (và nếu được thì đánh lửa luôn các thùng nhiên liệu phụ) trong khi bạn vẫn đang lắp ráp phần cánh. Đó là “làm hoặc là chết” với thành công hoặc thất bại diễn ra trong khoảng thời gian cực ngắn.

Với những định nghĩa trên, bạn có thể tự hỏi tại sao bất kỳ ai cũng sẽ theo đuổi tăng trưởng thần tốc. Sau cùng, tăng trưởng thần tốc kết hợp sự không chắc chắn, đầy bất an của tăng trưởng khởi nghiệp với khả năng mang lại những thất bại lớn hơn, xấu hổ hơn và nhiều hậu quả sau này hơn. Tăng trưởng thần tốc cũng rất khó thực hiện. Trừ khi bạn giống như Microsoft hay Google để có thể cung cấp tài chính cho quá trình phát triển từ nguồn doanh thu tăng trưởng theo cấp số mũ, nếu không thì bạn sẽ phải thuyết phục các nhà đầu tư, và sẽ khó khăn hơn nhiều để kiếm được tiền từ các nhà đầu tư nhằm đầu tư cho một canh bạc có tính toán (tăng trưởng thần tốc) so với một điều chắc chắn (tăng trưởng nhanh). Và tệ hơn nữa, để tăng trưởng thần tốc, bạn thường cần nhiều tiền hơn so với tăng trưởng nhanh, bởi vì bạn phải duy trì đủ vốn để có thể hồi phục sau những sai lầm bạn có thể mắc phải trong quá trình đó.

Mặc dù chứa đựng đầy cạm bẫy tiềm tàng như vậy, tăng trưởng thần tốc vẫn là một công cụ mạnh mẽ cho các doanh nhân và những nhà lãnh đạo doanh nghiệp khác. Nếu bạn sẵn sàng chấp nhận những rủi ro của tăng trưởng thần tốc trong khi những người khác thì không, bạn có thể đi nhanh hơn họ. Nếu phần thưởng cho chiến thắng là đủ lớn, và sự cạnh tranh để giành chiến thắng đủ gay gắt, thì tăng trưởng thần tốc trở thành một chiến lược hợp lý, thậm chí là tối ưu.

Khi bạn thuyết phục được thị trường vốn, thị trường nhân tài – bao gồm khách hàng và đối tác, cũng như nhân sự – đầu tư vào sự phát triển của bạn, bạn đã có đủ nguồn lực cần thiết để bắt đầu tăng trưởng thần tốc. Vào thời điểm đó, mục tiêu của bạn chuyển từ việc đi từ không đến một trở thành đi từ một đến một tỷ trong một khoảng thời gian cực kỳ gấp rút.

Một công ty có thể áp dụng những hình thức phát triển khác nhau tại những thời điểm khác nhau trong vòng đời của nó. Trình tự đúng chuẩn mà những công ty như Google và Facebook đã sử dụng là: bắt đầu với tăng trưởng khởi nghiệp truyền thống trong khi thiết lập những sản phẩm/thị trường phù hợp, sau đó chuyển sang tăng trưởng thần tốc để đạt được độ lớn và/hoặc thống trị thị trường trước các đối thủ cạnh tranh, sau đó từ từ chuyển sang tăng trưởng nhanh khi việc kinh doanh ổn định, và cuối cùng chuyển xuống tăng trưởng mở rộng truyền thống khi công ty đã giành được vị trí dẫn đầu trong ngành đó. Bên cạnh đó, trình tự xây dựng phát triển này tạo ra sự tăng trưởng truyền thống có “đường cong chữ S” (S-curve) với sự tăng trưởng ban đầu tương đối chậm, tiếp theo là sự tăng trưởng tăng tốc, cuối cùng là thoải mái tiến vào giai đoạn phát triển theo đường ngang.

Dĩ nhiên, trình tự chuẩn này đã được đơn giản hóa rất nhiều. Chu trình phát triển này không chỉ áp dụng cho toàn thể công ty mà còn áp dụng cho từng sản phẩm và ngành kinh doanh riêng lẻ; các đường cong tổng hợp của các chu kỳ phát triển này tạo ra đường cong phát triển tổng thể cho công ty.

Ví dụ, Facebook đã bắt đầu như một câu chuyện điển hình về tăng trưởng thần tốc. Tăng trưởng doanh thu từng năm trong suốt những năm đầu mới thành lập lần lượt là 2.150%, 433% và 219%, đi từ số 0 đến 153 triệu đô la về doanh thu trong năm 2007. Sau đó, Facebook đã trải qua một giai đoạn chuyển đổi quan trọng, và sự phát triển của họ tụt xuống còn hai chữ số khi Facebook vật lộn với dòng tiền và sự chuyển đổi từ máy tính để bàn sang nền tảng di động. May mắn thay, nhà sáng lập Facebook, Mark Zuckerberg, đã thực hiện hai bước đi quan trọng: cá nhân anh đã đi đầu trong việc chuyển đổi từ nền tảng máy tính để bàn (desktop-first) sang ưu tiên cho nền tảng di động (mobile-first), và anh đã tuyển Sheryl Sandberg làm COO (giám đốc vận hành) cho công ty, cô đã xây dựng Facebook thành nơi có sức mạnh quảng cáo to lớn. Sự phát triển quay trở lại mức ba chữ số, và đến năm 2010, những bước đi này đã giúp doanh thu của Facebook đạt hơn 2 tỷ đô la. Chúng ta sẽ xem xét chi tiết hơn cả hai bước đi quan trọng này trong phần sau của cuốn sách, với sự chuyển đổi của Facebook sang thiết bị di động được mô tả trong nghiên cứu của chúng tôi về mô hình kinh doanh của Facebook, và việc Facebook đã tuyển Sheryl Sandberg trong chương chuyển đổi quan trọng từ thành viên cống hiến tới nhà quản lý, và đến giám đốc điều hành.

Apple đã minh họa cái nhìn chồng chéo này qua nhiều thập kỷ. Trong lịch sử của mình, Apple đã trải qua việc hoàn thiện chu trình phát triển cho Apple II, Macintosh, iMac và iPod (với chu trình cho iPhone đang được tiến hành). Điều đáng chú ý là Apple đã thất bại khi tăng trưởng thần tốc với bất kỳ sản phẩm nào sau Apple II và Mac cho tới khi Steve Jobs trở lại và giới thiệu iMac, iPod và iPhone. Nhờ vào tài năng hiếm có của mình, Steve hết lần này đến lần khác đã chọn đúng sản phẩm cho Apple để tăng trưởng thần tốc mà không cần phải chậm lại cho giai đoạn tăng trưởng khởi nghiệp truyền thống để thu thập ý kiến phản hồi từ thị trường.

Đường cong phát triển áp dụng cho mọi sự tăng trưởng thần tốc, bất kể ngành công nghiệp nào hoặc địa điểm nào. Đồ thị nhiều đường cong chữ S tương tự dùng để mô tả Facebook hay Apple cũng mô tả cho Tencent, công ty đã cho ra mắt QQ, sau đó đã thêm vào đường cong thứ hai cho WeChat sau khi QQ đạt được sự ổn định vào năm 2010. Chỉ khi bạn hoàn thành tăng trưởng thần tốc một ngành kinh doanh, bạn mới cần tăng trưởng thần tốc ngành kinh doanh tiếp theo để duy trì quỹ đạo đi lên của công ty. Và khi tăng trưởng thần tốc tiếp tục lan rộng, những công ty đã được thành lập với ngành kinh doanh chín muồi nên xem xét đến việc để cho những nhân viên có sáng kiến với sản phẩm mới thực hiện tăng trưởng thần tốc những đơn vị kinh doanh mới.

BA YẾU TỐ CƠ BẢN CỦA TĂNG TRƯỞNG THẦN TỐC

Tăng trưởng thần tốc đòi hỏi bạn phải làm việc với tốc độ khiến cho hầu hết đội ngũ của bạn cảm thấy không thoải mái. Bạn chắc chắn sẽ phải phạm nhiều lỗi lầm khi phải đi qua một môi trường đầy rẫy sự không chắc chắn; nghệ thuật nằm ở việc phát triển kỹ năng học hỏi nhanh chóng từ những thất bại đó và nhanh chóng quay lại với sự tiến bộ vượt bậc liên tục. Nhưng trước hết, điều quan trọng là hiểu được ba yếu tố cơ bản về tăng trưởng thần tốc.

1. TĂNG TRƯỞNG THẦN TỐC LÀ CHIẾN LƯỢC VỪA TẤN CÔNG VỪA PHÒNG THỦ

Về mặt tấn công, tăng trưởng thần tốc cho phép bạn làm nhiều thứ. Thứ nhất, bạn có thể chiếm lĩnh thị trường một cách bất ngờ, bỏ qua những ngách bảo vệ kỹ càng để khai thác những cơ hội đột phá. Ví dụ, sự tăng trưởng nhanh chóng của Slack sau khi ra mắt đã tấn công bất ngờ vị trí độc quyền của những đối thủ lâu năm như Microsoft và Salesforce.com. Thứ hai, bạn có thể tận dụng vị trí đứng đầu để xây dựng lợi thế cạnh tranh dài hạn trước khi những đối thủ khác có thể đáp trả. Chúng ta sẽ nghiên cứu điều này chi tiết hơn trong phần sau. Thứ ba, tăng trưởng thần tốc mở ra cách tiếp cận nguồn vốn, bởi vì những nhà đầu tư nói chung thường thích ủng hộ những người dẫn đầu thị trường. Bạn có thể giành lấy những nhà đầu tư này nếu bạn tăng trưởng thần tốc, và nhờ đó có thể kiếm được nhiều tiền dễ dàng hơn, nhanh chóng hơn so với những đối thủ chậm chạp phía sau.

Về mặt phòng thủ, tăng trưởng thần tốc cho phép bạn thiết lập một tốc độ khiến cho các đối thủ phải thở hổn hển để đuổi theo, chỉ cho họ ít thời gian và không gian để phản công. Bởi vì họ tập trung vào việc phản ứng lại trước những bước đi của bạn, điều thường làm họ bất ngờ và buộc họ phải bắt kịp, họ không có đủ thời gian để phát triển và thực thi những chiến lược đa dạng khác có thể đe dọa vị trí của bạn. Tăng trưởng thần tốc giúp bạn xác định sân chơi phù hợp với lợi thế tuyệt vời.

2. TĂNG TRƯỞNG THẦN TỐC PHÁT TRIỂN MẠNH NHỮNG VÒNG LẶP PHẢN HỒI TÍCH CỰC, MÀ NHỜ ĐÓ CÔNG TY TĂNG TRƯỞNG LỚN MẠNH, THU VỀ NHỮNG LỢI THẾ CẠNH TRANH QUAN TRỌNG

Tháng 4 năm 2014, McKinsey & Company đã xuất bản một báo cáo với tựa đề “Grow fast or die slow” phân tích vòng đời của ba ngàn công ty phần mềm và Internet, và chỉ ra rằng những vòng lặp phản hồi tích cực đã trở thành yếu tố trọng yếu trong thành công về mặt tài chính:

Thứ nhất, tăng trưởng tạo ra lợi nhuận lớn hơn. Những công ty phát triển mạnh mang lại lợi nhuận cho cổ đông cao gấp năm lần so với những công ty phát triển trung bình. Thứ hai, tăng trưởng dự đoán được sự thành công dài hạn. Những công ty “siêu tăng trưởng” là những công ty có mức tăng trưởng lớn hơn 60% khi họ đạt mức doanh thu 100 triệu đô la – có thể chạm mốc doanh thu 1 tỷ đô la nhanh hơn tám lần so với những công ty tăng trưởng thấp hơn 20%.

Chúng tôi tin rằng cơ chế đằng sau sức mạnh của tăng trưởng thần tốc là “lợi thế người tăng trưởng đầu tiên”. Một khi công ty phát triển mạnh chiếm lĩnh vị trí cao trong hệ sinh thái của nó, các mạng lưới xung quanh sẽ nhận ra vai trò lãnh đạo của công ty đó, cả dòng nhân tài và vốn sẽ đổ vào công ty.

Chẳng hạn như, những chuyên gia hàng đầu hiểu rằng họ có thể có sức ảnh hưởng to lớn hơn khi làm việc cho công ty dẫn đầu thị trường. Trong khi đó, tham gia một công ty đang phát triển thì rõ ràng là một “con tàu gắn tên lửa” đem lại nhiều phần thưởng về mặt tài chính cho những người làm việc trong giai đoạn đầu của một công ty khởi nghiệp, với nhiều sự chắc chắn hơn và ít mạo hiểm hơn. Nhân viên của công ty đang phát triển được trả lương theo thị trường, nhận được triển vọng thành công một cách công bằng và rất có khả năng trở nên giàu có, nếu không muốn nói là siêu giàu. Bằng việc thu hút người giỏi nhất, những công ty đang phát triển sẽ gia tăng khả năng xây dựng và mang sản phẩm tốt hơn đến thị trường, đến lượt điều này lại làm tăng khả năng phát triển chóng vánh cho công ty.

Một phép toán song song áp dụng cho các nhà đầu tư. Những nhà đầu tư mạo hiểm đưa ra các quyết định đầu tư dựa trên mức độ tin cậy mà họ có trong luận điểm đầu tư của họ. Đạt được sự phát triển sẽ thu hẹp các mức độ tin cậy này lại và giúp cho việc ra quyết định đầu tư dễ dàng hơn. Bởi vì mạng lưới kết nối các nhà đầu tư – đặc biệt trong một hệ sinh thái gắn kết như Silicon Valley – có thể phổ biến thông tin này nhanh chóng và rộng rãi, một công ty tăng trưởng thần tốc có thể kiếm được nguồn vốn với quy mô to lớn. Nguồn cung cấp vốn này sẽ cung cấp nhiên liệu cho sự phát triển bùng nổ, làm rút ngắn khoản tin cậy hơn nữa.

Một điều nghịch lý là, toàn cầu hóa vừa chia đều sân chơi cho các doanh nghiệp trên toàn thế giới và tăng giá trị của trung tâm phát triển hàng đầu – như Silicon Valley hoặc Trung Quốc. Bởi vì phần còn lại của thế giới tin rằng những hệ sinh thái này có lợi thế trong việc mở rộng công ty khởi nghiệp, những công ty khởi nghiệp đó và các nhà đầu tư của họ thu hút vốn (tài chính và nhân lực) trên toàn thế giới, tăng cường hơn nữa khả năng tiếp tục phát triển của họ. Đây là lý do then chốt vì sao công ty khởi nghiệp như Uber và Pinterest đạt được quy mô và được định giá cao hơn nhiều lần so với các công ty giao dịch công khai. Với vai trò của tôi tại Greylock Partners, tôi không thể bình luận gì về việc định giá của Dropbox hay Airbnb, nhưng họ chiếm lĩnh vị trí tương tự như nhau trong hệ sinh thái.

Xem xét trường hợp của hai công ty rất giống nhau, Twitter và Tumblr. Cả hai đều có những nhà sáng lập thông minh, có định hướng sản phẩm là Evan “Ev’’ Williams và David Karp. Cả hai đều là công ty khởi nghiệp mạng xã hội phổ biến. Cả hai đều phát triển với tốc độ đáng chú ý sau khi thiết lập sản phẩm/thị trường phù hợp. Cả hai đều có ảnh hưởng lớn đến nền văn hóa đại chúng. Nhưng trong khi Twitter phát hành ra công chúng và đạt được mức vốn hóa thị trường lên tới 37 tỷ đô la, thì Tumblr – một công ty khởi nghiệp khác đã sử dụng tăng trưởng thần tốc để mở rộng quy mô kinh doanh, chỉ để sụt giảm dần và cuối cùng biến mất – được mua lại bởi Yahoo! với giá “chỉ” 1 tỷ đô la.

Phải chăng Twitter gặp số đỏ? Có lẽ như vậy. May mắn luôn đóng vai trò lớn, các nhà sáng lập, nhà đầu tư, và giới truyền thông thường thừa nhận điều này. Nhưng điều khác biệt lớn là Twitter đã có thể tận dụng những mạng lưới đông đảo cho lời khuyên và đó là sự giúp đỡ mà Tumblr không có được. Ví dụ, Twitter có thể chiêu mộ Dick Costolo, một giám đốc có hiểu biết lại có kinh nghiệm về mở rộng quy mô trước đó ở Google. Ngược lại, mặc dù Tumblr có thể là công ty khởi nghiệp nổi tiếng nhất trong hệ sinh thái ở thành phố New York, nhưng họ không dễ dàng tận dụng những nhân tài địa phương, những người có kinh nghiệm làm việc với quá trình tăng trưởng nhanh. Theo John Lilly của Greylock, đối với mỗi vị trí điều hành mà Tumblr cần bổ sung người, lượng ứng viên ở New York có ít đến mức chưa đếm đủ trên một bàn tay. Sự khan hiếm nhân tài làm cho việc tuyển dụng trở nên khó khăn; Tumblr đã miễn cưỡng khi thay thế nhân viên vì không tìm được người tốt hơn để thay thế. Không có khả năng tuyển dụng nhóm điều hành để có thể thực hiện tăng trưởng thần tốc, Tumblr đã quyết định bán công ty.

Dĩ nhiên, vị trí địa lý có thể tạo ra những thách thức cho tăng trưởng thần tốc, nhưng nếu bạn có nhận thức về nó thì sẽ có giải pháp. Ví dụ, trong thập niên vừa qua, Priceline – công ty du lịch trực tuyến thành công nhất trên thế giới – đã có thể tăng trưởng thần tốc từ trụ sở chính của họ ở Connecticut. Giám đốc điều hành Jeffery Boyd, người dẫn dắt Priceline trong suốt giai đoạn phát triển này, đã nhìn thấy lợi thế của vị trí địa lý tách biệt, ông lưu ý rằng chính vị trí của công ty giúp họ ít phải đối mặt với những cuộc chiến tranh giành những kỹ sư và những người thiết kế phần mềm chủ chốt cần thiết để hỗ trợ cho sự phát triển nhanh chóng.

Sẽ cực kỳ khó khăn cho những doanh nghiệp tham gia thị trường trễ hơn để cạnh tranh trực tiếp với những công ty tăng trưởng thần tốc đã có lợi thế từ vai trò nhà tiên phong trong tăng trưởng. Nếu những công ty này không tìm ra một sân chơi mới mà họ có thể nắm bắt được lợi thế này, họ sẽ trở nên mờ nhạt trên sân chơi đã được hình thành.

3. MẶC DÙ CÓ NHỮNG LỢI THẾ KHÔNG TƯỞNG VÀ LỢI ÍCH TIỀM NĂNG, NHƯNG TĂNG TRƯỞNG THẦN TỐC VẪN CÓ NHỮNG RỦI RO RẤT LỚN

Mãi cho tới gần đây, “di chuyển nhanh và phá vỡ mọi thứ” đã là phương châm nổi tiếng của Facebook. Nhưng phát triển nhanh chóng cũng có thể tạo ra nhiều vấn đề ngang bằng với những giải pháp nó mang lại. Như Mark Zuckerberg đã kể trong một bài phỏng vấn cho chương trình podcast Masters of Scale , “Chúng tôi đang ở vào thời điểm mà việc quay lại và sửa những lỗi kỹ thuật, cùng những vấn đề mà chúng tôi tạo ra, sẽ làm mất nhiều thời gian hơn so với tốc độ chúng tôi đạt được bằng cách đi nhanh hơn”. Trong một sự cố nổi tiếng, một thực tập sinh mùa hè đã tìm ra một lỗi kỹ thuật làm sập toàn bộ trang Facebook trong 30 phút.

Có một thuật ngữ khoa học dành cho sự phát triển mất kiểm soát trên cơ thể người, đó là ung thư . Trong ngữ cảnh này, sự phát triển mất kiểm soát rõ ràng là điều không mong muốn. Điều tương tự cũng đúng đối với việc kinh doanh. Tăng trưởng thần tốc thành công nghĩa là bạn vẫn duy trì ít nhất một vài mức độ kiểm soát bằng cách nhanh chóng sửa chữa những thứ mà sẽ không tránh khỏi hỏng hóc, để công ty có thể duy trì tốc độ nhanh mà không mất kiểm soát hoặc sụp đổ. Giống như trong trận bóng bầu dục Mỹ, một người chơi có thể chạy té xuống sân để tạo nên cái chạm đích giành chiến thắng cho đội, thậm chí một công ty đã chiếm được lợi thế của doanh nghiệp mở rộng kinh doanh đầu tiên, doanh nghiệp này có thể đánh mất lợi thế của mình nếu điều này mang lại rủi ro lớn hơn những gì nó có thể giải quyết.

Từ quan điểm quản lý, tăng trưởng thần tốc cũng gây ra rủi ro. Tái sáng tạo phong cách lãnh đạo, sản phẩm và tổ chức của bạn ở mỗi giai đoạn mới thật không dễ dàng, nhưng điều đó lại hết sức cần thiết. Như lời của chuyên gia lãnh đạo Marshall Goldsmith, “Điều gì giúp bạn tới được nơi này không chắc sẽ giúp bạn tới được nơi kia”.

Tăng trưởng nắm giữ thị phần và doanh thu là điều quan trọng, nhưng bạn không đạt được mức tăng trưởng khách hàng và doanh thu nếu bạn không mở rộng tổ chức về mặt quy mô và về số lượng nhân viên, cũng như chiến lược tài chính, sản phẩm và công nghệ. Nếu tổ chức không phát triển chặt chẽ dựa trên nền tảng doanh thu và khách hàng của nó, khi đó mọi thứ có thể nhanh chóng bị mất kiểm soát.

Ví dụ, trong suốt giai đoạn tăng trưởng thần tốc vào cuối những năm 1980 đầu những năm 1990, Oracle Corporation đã tập trung duy nhất vào việc phát triển bán hàng đến mức tổ chức của họ bị lung lay một cách tồi tệ cả về công nghệ (họ đứng sau đối thủ Sybase) lẫn tài chính, và kết quả là họ gần như bị phá sản. Ray Lane và Jeff Henley đã phải nỗ lực rất nhiều để ngăn chặn thảm họa này và tái định vị công ty để có được thành công sau này.

Tổ chức đang tăng trưởng thần tốc sẽ đòi hỏi những lựa chọn khắc nghiệt lẫn hy sinh; ví dụ, những người có kinh nghiệm trong việc thành lập công ty không nhất thiết cũng là những người cần cho việc phát triển mở rộng nó, như Oracle là một ví dụ điển hình. Phần sau của cuốn sách này, chúng tôi sẽ thảo luận bằng cách nào những công ty tăng trưởng thần tốc thành công quản lý được sự tăng trưởng một cách có chủ ý hơn là để nó quản lý họ.

NĂM GIAI ĐOẠN CỦA TĂNG TRƯỞNG THẦN TỐC

Tăng trưởng thần tốc một công ty không phải là quy trình tuyến tính; gã khổng lồ của thế giới không phải đơn giản là từ một công ty khởi nghiệp rồi được nhân lên một ngàn lần, làm việc trong một trụ sở cao tầng lấp lánh thay cho ga ra để xe ảm đạm. Mỗi sự tăng trưởng trọng yếu trong sự phát triển đại diện cho sự thay đổi về chất lượng, cũng như số lượng. Drew Houston của Dropbox đã nhấn mạnh điều này khi nói chuyện với tôi: “Bàn cờ liên tục thêm vào những quân cờ mới với kích thước mới theo thời gian”.

Trong khoa học vật lý, những vật liệu thường trải qua giai đoạn thay đổi khi môi trường của chúng thay đổi (ví dụ, nhiệt độ và áp suất). Băng tan thành nước, nước sôi sẽ bốc hơi. Khi một công ty khởi nghiệp phát triển từ một giai đoạn này sang giai đoạn kế tiếp, nó cũng trải qua những thay đổi nền tảng tương tự như vậy.

Chúng ta không thể dùng giày trượt băng để đi trên nước, và bạn không thể đặt hòn đá lên trên hơi nước, những cách tiếp cận và quá trình có hiệu quả ở giai đoạn này sẽ không hiệu quả nếu dùng cho giai đoạn sau.

Cuốn sách này được thiết kế để giúp bạn định hướng thành công khi đi qua những giai đoạn thay đổi mà bạn sẽ đối mặt trên con đường thống trị thế giới.

Xuyên suốt cuốn sách, chúng tôi sẽ dựa trên năm giai đoạn chính của tăng trưởng thần tốc bằng cách sử dụng tên gọi ẩn dụ tương ứng. Vì sự thay đổi rõ ràng nhất, hữu hình nhất và có sức ảnh hưởng nhất trong tăng trưởng là số lượng nhân viên, chúng tôi sẽ định nghĩa những giai đoạn này dựa vào số lượng nhân viên của một công ty, hay tổ chức.

NĂM GIAI ĐOẠN CỦA TĂNG TRƯỞNG THẦN TỐC

Giai đoạn 1 (Gia đình) - Từ 1 – 9 nhân viên

Giai đoạn 2 (Bộ lạc) - Từ 10 nhân viên

Giai đoạn 3 (Làng xã) - Từ 100 nhân viên

Giai đoạn 4 (Thành phố) - Từ 1.000 nhân viên

Giai đoạn 5 (Quốc gia) - Từ 10.000 nhân viên

Mỗi giai đoạn có những sự khác biệt quan trọng trong việc quản lý và lãnh đạo. Khi bạn đứng đầu một Gia đình hạt nhân, bạn có mối quan hệ gắn bó với tất cả thành viên trong gia đình. Khi bạn đứng đầu một Quốc gia, bạn có trách nhiệm về sự sống còn của vô số người, phần lớn trong số họ bạn chưa bao giờ gặp mặt (Phần sau của cuốn sách này chúng ta sẽ nói về cách tối ưu hóa chiến lược quản lý nhân lực khi công ty phát triển).

Cần phải nhớ rằng những lũy thừa bậc 10 này cung cấp những cách phân loại rõ ràng và ổn định, cuộc sống thực tế thường phức tạp hơn nhiều. Ví dụ, một công ty khởi nghiệp với một đội ngũ gắn bó sẽ cảm nhận và hành động như một Gia đình kể cả khi có gần hai mươi nhân viên. Vì thế, những định nghĩa này đơn giản là để mang lại những hướng dẫn hữu ích.

Chúng ta cũng nhận ra rằng số lượng nhân viên chỉ là một trong nhiều thước đo về sự lớn mạnh của công ty. Một vài cách đo lường khác bao gồm: số lượng người sử dụng (quy mô người dùng), số lượng khách hàng (quy mô khách hàng), và tổng doanh thu hàng năm (quy mô doanh nghiệp). Những thước đo này thường đi cùng nhau, nhưng không phải lúc nào cũng luôn nối tiếp nhau. Trong khi việc gia tăng về quy mô khách hàng hoặc quy mô doanh nghiệp không thể không đi kèm với sự phát triển về mặt tổ chức – khách hàng yêu cầu có đại diện dịch vụ khách hàng, và doanh thu đòi hỏi phải có những nhân viên kinh doanh – thì sự tăng trưởng về quy mô người dùng có thể không cần sự phát triển về tổ chức. Xem xét ví dụ của Instagram, khi công ty này được Facebook mua lại với giá 1 tỷ đô la, Instagram có hơn một trăm triệu người dùng nhưng chỉ với mười ba nhân viên và không có khoản doanh thu đáng kể nào.

Sự thật là các giai đoạn không phải lúc nào cũng diễn ra nối tiếp nhau, đó là một đặc tính của tăng trưởng thần tốc, chứ không phải là lỗi. Như chúng ta sẽ thảo luận, khả năng mở rộng hoạt động là một trong những giới hạn tăng trưởng chính mà các công ty đang tăng trưởng cần xem xét. Khi một doanh nghiệp có thể gia tăng lượng người dùng, khách hàng, và doanh thu nhanh hơn số lượng nhân viên mà không bị sụp đổ dưới sức ép từ việc phát triển lớn mạnh đó, doanh nghiệp có thể đạt được lợi nhuận nhiều hơn và tiếp tục phát triển mà không bị kìm hãm chặt chẽ bởi nhu cầu về vốn tài chính và con người. Ngược lại, khi số lượng nhân viên tăng nhanh hơn số lượng người dùng, khách hàng và doanh thu, đó là một dấu hiệu nghiêm trọng có thể chỉ ra những vấn đề trong mô hình kinh doanh nền tảng của công ty.

Tuy nhiên, để cho giản tiện, cuốn sách này định nghĩa giai đoạn phát triển của một công ty theo quy mô tổ chức của nó. Một công ty ở giai đoạn Gia đình sẽ có từ 1 đến 9 nhân viên, một công ty ở giai đoạn Bộ lạc sẽ có từ 10 đến 99 nhân viên, và cứ tiếp tục vậy. Khi có ngoại lệ, chúng tôi sẽ đặc biệt nói ra để tránh nhầm lẫn.

BA KỸ THUẬT CHÍNH TRONG TĂNG TRƯỞNG THẦN TỐC

Thông qua nhiều nghiên cứu, tiếp cận trực tiếp, và trò chuyện với nhà lãnh đạo của các công ty như Google, Amazon và Facebook – và qua kinh nghiệm của chính bản thân tôi, một doanh nhân và một nhà đầu tư – chúng tôi có thể xác định ba kỹ thuật chính được các doanh nghiệp và các nhà đầu tư áp dụng để xây dựng những công ty có vị trí thống trị. Ba nguyên tắc cơ bản này không phụ thuộc vào vị trí địa lý và có thể được áp dụng để xây dựng những công ty lớn trong bất kỳ hệ sinh thái nào, với những mức độ khó khăn khác nhau.

KỸ THUẬT #1: ĐỔI MỚI SÁNG TẠO MÔ HÌNH KINH DOANH

Kỹ thuật đầu tiên của tăng trưởng thần tốc là thiết kế một mô hình kinh doanh đổi mới sáng tạo có thể phát triển thật sự. Điều này nghe có vẻ giống như 101 Mức độ Thấu hiểu Khởi nghiệp , nhưng đáng ngạc nhiên là nhiều nhà sáng lập đã bỏ qua yếu tố then chốt này. Một sai lầm nghiêm trọng mà nhiều công ty khởi nghiệp trên thế giới mắc phải là tập trung vào công nghệ, phần mềm, sản phẩm, thiết kế, nhưng lại bỏ qua việc tìm hiểu mô hình kinh doanh, tìm hiểu về kinh doanh. Và với “kinh doanh”, chúng ta đơn giản nghĩ đến việc làm cách nào để công ty kiếm tiền bằng việc tìm kiếm và phục vụ khách hàng. Ngược lại, mặc dù có nhiều câu chuyện phổ biến về “những kỹ sư thần thánh” ở Silicon Valley, nhưng các công ty và nhà sáng lập mà chúng ta cho rằng họ là thiên tài đều không phải là những người lập dị cuồng công nghệ – phần lớn họ luôn là những người cuồng kinh doanh nữa. Ở Google, Larry Page và Sergey Brin đã xây dựng những thuật toán tìm kiếm tuyệt vời, nhưng chính sáng kiến của họ về mô hình kinh doanh công cụ tìm kiếm – cụ thể là xem xét mối liên quan và cách hiển thị quảng cáo hơn là chỉ đơn giản cho thuê vị trí xuất hiện quảng cáo với mức đấu giá cao nhất – đã làm nên sự thành công vĩ đại của họ.

Khi thế giới đi vào thời đại kỹ thuật số, đổi mới sáng tạo mô hình kinh doanh thậm chí càng trở nên quan trọng hơn bao giờ hết. Việc có quá nhiều công nghệ có sẵn – như những loại hình dịch vụ, được phát triển vì nhu cầu và có thể tích hợp – làm cho công nghệ không còn là một điều khác biệt; trong khi đó việc tìm ra sự kết hợp giữa các dịch vụ phù hợp sẽ mang lại một sản phẩm đột phá, và điều đó làm nên sự khác biệt. Hầu như những công ty thành công ngày nay đều giống như Telsa, công ty đã kết hợp những công nghệ sẵn có, chứ không chỉ có mỗi Space X, để trở thành tiên phong về một công nghệ mới.

Đổi mới sáng tạo mô hình kinh doanh là cách thức mà công ty khởi nghiệp có thể đánh bật đối thủ kinh doanh chủ chốt đã chiếm hết ưu thế trong vai trò người đi tiên phong. Là một công ty khởi nghiệp, Dropbox cạnh tranh với những người khổng lồ như Microsoft và Google, những công ty đã chiếm được ưu thế về công nghệ, tài chính và sức mạnh thị trường. Nhà sáng lập kiêm CEO Dropbox, Drew Houston, biết rằng công ty của anh ta không thể cạnh tranh nếu đơn giản chỉ dựa vào công nghệ tốt hơn hoặc điều hành nổi trội: “Nếu như kế hoạch thực hiện của bạn tương tự như đối thủ, bạn đang gặp rắc rối, bởi vì có nguy cơ là họ có nhiều nguồn lực hơn để thực hiện kế hoạch của bạn!”.

Drew đã phải thiết kế một mô hình kinh doanh tốt hơn, trong đó tập trung vào chia sẻ tài liệu, nghĩa là số lượng tập tin Dropbox phải lưu trữ (hoặc trong quá khứ, người ta trả tiền cho Amazon để lưu trữ) tăng lên chậm hơn so với giá trị được tạo ra cho khách hàng, và vì thế Dropbox có thể tạo ra doanh thu từ những khách hàng đó. Uber và Airbnb cũng xây dựng quy mô kinh doanh lớn với tốc độ vượt bậc dựa vào mô hình kinh doanh mới lạ, dựa vào những công nghệ mới chưa từng thấy trước đây. Nếu chỉ có đổi mới công nghệ là đủ, thì những phòng thí nghiệm nghiên cứu liên bang sẽ thường xuyên tạo ra những công ty 100 tỷ đô la. Cảnh báo tiết lộ là họ không làm như vậy.

Nhưng điều này không có nghĩa là đổi mới công nghệ là không quan trọng. Đổi mới công nghệ là những phát súng phổ biến nhất giúp mở ra một thị trường mới hoặc kết liễu một thị trường cũ. Uber không phải là công ty đầu tiên cố gắng cải thiện trải nghiệm dịch vụ taxi. Nếu không có sự đổi mới sáng tạo công nghệ trên điện thoại thông minh, hoàn thiện với kết nối Internet không dây và những dịch vụ cho phép định vị bằng GPS, mô hình kinh doanh của Uber sẽ không thành công. Những đổi mới này giúp gỡ bỏ bớt rào cản cho cả người lái xe và người đi xe, giúp cho mô hình dịch vụ chia sẻ xe UberX của Uber lần đầu tiên tiếp cận được một thị trường rộng lớn.

Không công ty nào có thể chối bỏ sự đổi mới sáng tạo về công nghệ sau khi họ đã tăng trưởng thần tốc thành công đến giai đoạn Thành phố hoặc Quốc gia. Mỗi một công ty công nghệ có giá trị hơn 100 tỷ đô la đã sử dụng vai trò dẫn đầu công nghệ để củng cố lợi thế cạnh tranh của mình. Amazon đã bắt đầu như là một nhà bán lẻ qua mạng đơn giản mà không có công nghệ gì độc đáo, nhưng ngày nay kỹ năng công nghệ thành thạo về điện toán đám mây, logistic tự động hóa, và nhận diện giọng nói đã giúp cho Amazon giữ vững được vị trí đứng đầu. Sự thật là những công ty khổng lồ hình thành từ tăng trưởng thần tốc thường là những công ty mua lại công nghệ đổi mới, như Google đã mua lại DeepMind, và Facebook mua lại Oculus.

Sự đổi mới công nghệ là nhân tố then chốt để giữ vững những lợi ích được tạo ra từ việc đổi mới sáng tạo mô hình kinh doanh. Sau cùng, nếu sự đổi mới sáng tạo về mặt công nghệ này có thể tạo ra một thị trường mới, thì sự đổi mới sáng tạo công nghệ khác cũng có thể làm cho công nghệ trước đó trở nên lỗi thời, chỉ qua một đêm. Bởi vì Uber đã chạm tới sự phát triển lớn mạnh, cho nên mối đe dọa lớn nhất đối với tương lai của họ không đến từ những đối thủ trực tiếp như Didi Chuxing, mặc dù đây cũng là đối thủ đáng gờm. Mối đe dọa lớn nhất đối với việc kinh doanh của Uber là sự sáng tạo về công nghệ xe tự vận hành, thứ có thể làm cho một trong những lợi thế cạnh tranh lớn nhất của Uber – mạng lưới kết nối với các tài xế – trở nên lỗi thời chỉ trong một đêm.

Điều chính yếu là phải kết hợp các công nghệ mới với việc phân phối hiệu quả đến những khách hàng tiềm năng, một mô hình có thể phát triển và doanh thu lãi gộp cao, và một phương pháp cho phép bạn phục vụ những vị khách hàng trên bằng nguồn lực có sẵn và hạn chế của bạn.

Một cách lý tưởng, bạn phải thiết kế mô hình kinh doanh đổi mới sáng tạo trước khi thành lập công ty. Đây là điều tôi đã làm khi đồng sáng lập LinkedIn. Những đổi mới quan trọng về mô hình kinh doanh dành cho LinkedIn bao gồm: bản chất hai chiều của mối quan hệ và đáp ứng những nhu cầu về tính chuyên nghiệp trong danh tính trực tuyến định hướng kinh doanh, không phải xảy ra tự nhiên. Chúng là kết quả của rất nhiều ý tưởng và suy ngẫm, và tôi đã dùng những kinh nghiệm tích lũy được khi thành lập SocialNet, một trong những mạng xã hội trực tuyến đầu tiên, gần một thập kỷ trước khi LinkedIn ra đời. Nhưng cuộc sống không bao giờ đơn giản. Nhiều công ty, thậm chí những công ty nổi tiếng và thành công, phải phát triển mô hình kinh doanh đổi mới sau khi họ đã bắt đầu hoạt động.

PayPal đã không có mô hình kinh doanh khi bắt đầu hoạt động (tôi từng là thành viên chủ chốt trong ban điều hành của PayPal). Chúng tôi đã phát triển theo cấp số mũ, với mức 5% một ngày, và chúng tôi đã mất tiền cho mỗi một giao dịch được xử lý. Điều buồn cười là một vài người chỉ trích, gọi chúng tôi là những kẻ điên rồ vì đã cho khách hàng những khoản tiền thưởng khi họ giới thiệu bạn bè. Những khoản tiền thưởng giới thiệu này thật sự là điều thông minh, bởi vì chi phí của nó thật sự thấp hơn nhiều so với chi phí quảng cáo để có thêm khách hàng cho dịch vụ tài chính mới mẻ này (Chúng ta sẽ thảo luận về sức mạnh và tầm quan trọng của hình thức marketing lan truyền này ở phần sau).

Điều thật sự điên rồ là chúng tôi đã cho phép khách hàng của mình thanh toán bằng thẻ tín dụng, làm cho PayPal phải chịu khoản chi phí 3% cho mỗi giao dịch qua thẻ tín dụng đó, trong khi đó người dùng lại không mất khoản phí nào. Có lần tôi nói chuyện với một người bạn cũ ở đại học và là nhà đồng sáng lập/CEO của PayPal, Peter Thiel: “Peter, nếu anh và tôi cùng đứng trên nóc nhà văn phòng của chúng ta và ném xuống từng cọc tiền 100 đô la nhanh nhất có thể, thì chúng ta cũng không mất tiền nhanh như cách chúng ta đang mất vào lúc này”. Cuối cùng, chúng tôi đã giải quyết vấn đề bằng cách tính phí các doanh nghiệp chấp nhận thanh toán, giống như các bộ xử lý thẻ tín dụng đã làm, nhưng tài trợ cho các khoản thanh toán đó bằng giao dịch ngân hàng thanh toán bù trừ tự động (Automated Clearinghouse, ACH), việc này chỉ tốn một phần nhỏ của khoản phí liên quan đến mạng lưới thẻ tín dụng. Nhưng nếu chúng tôi đợi cho đến khi vấn đề này được giải quyết trước lúc thực hiện tăng trưởng thần tốc, tôi e rằng chúng tôi sẽ không thể trở thành người dẫn đầu thị trường.

KỸ THUẬT #2: ĐỔI MỚI SÁNG TẠO VỀ CHIẾN LƯỢC

Một trong những yếu tố dễ thấy nhất của tăng trưởng thần tốc là theo đuổi phát triển vượt bậc, khi kết hợp với một mô hình kinh doanh đổi mới sáng tạo, có thể tạo ra giá trị khổng lồ và lợi thế cạnh tranh dài hạn. Nhiều công ty khởi nghiệp tin rằng họ đang theo đuổi một chiến lược phát triển vượt bậc. Họ có mục tiêu và mơ ước phát triển vượt bậc nhưng lại không hiểu biết về chiến lược thực sự sẽ giúp họ đạt được điều đó. Để đạt được mục tiêu, bạn phải lên kế hoạch những gì cần làm, và quan trọng không kém là những gì bạn sẽ không làm. Tương tự như vậy, sự tăng trưởng không tạo ra giá trị trong và cho chính nó; để được như vậy, sự tăng trưởng phải đi cùng với mô hình kinh doanh hiệu quả. Rất dễ để đạt được sự tăng trưởng lượng khách hàng đáng kể và doanh thu nếu công ty của bạn bán giá 20 đô la cho sản phẩm trị giá 1 đô la, nhưng chỉ gia tăng về số lượng sẽ không giúp bạn tạo ra giá trị bền vững.

Để tăng trưởng thần tốc thành công, lợi thế cạnh tranh đến từ các yếu tố tăng trưởng được xây dựng từ bên trong mô hình kinh doanh, chẳng hạn như hiệu ứng mạng, theo đó công ty đầu tiên đạt được quy mô lớn sẽ kích hoạt vòng lặp phản hồi cho phép công ty thống trị thị trường mà người-thắng-lấy-toàn-bộ (winner-take-all) hoặc người-thắng-lấy-gần-hết (winner-take-most) thị trường và đạt được lợi thế lâu dài của người tăng trưởng đầu tiên. Ví dụ, chiến lược của Uber là mở rộng từ thành phố này qua thành phố khác cho phép khách hàng có được chuyến xe mà không phải chờ lâu như các đối thủ khác. Uber muốn bạn có thể đi lại nhanh hơn với Uber so với bất kỳ công ty nào khác. Điều này thu hút nhiều khách hàng hơn, dẫn đến thu hút nhiều tài xế hơn, làm tăng tính thanh khoản của nền tảng kết nối này, cho phép khách hàng đi lại thậm chí nhanh hơn nữa, thu hút khách hàng nhiều hơn nữa, cứ tiếp tục như thế. Nhà đầu tư ban đầu của Uber, Bill Gurley, đã trình bày chiến lược của Uber trong bài viết trên blog vào năm 2012 của mình: “Tất cả các thị trường không được tạo ra theo cách giống nhau”.

Khi công ty này phát triển, họ có thể trang bị thêm nhiều xe trên đường, cùng với sự đầu tư của họ trên lộ trình đó và tối đa hóa số chuyến xe phục vụ, cho phép thời gian đón rước khách ngày càng ngắn hơn. Khi trải nghiệm ngày càng tốt hơn thì họ đứng trong thị trường càng lâu hơn.

Tăng trưởng thần tốc vượt ra khỏi một chiến lược để phát triển vũ bão bởi vì nó liên quan đến việc thực hiện những thứ không có ý nghĩa nếu chiếu theo quan điểm kinh doanh truyền thống – chẳng hạn như, ưu tiên tốc độ hơn là hiệu quả cho dù môi trường bất ổn. Đồng thời, tăng trưởng thần tốc còn hơn cả việc nhận lấy rủi ro. Nó có thể mạo hiểm khi đánh cược công ty, như Walt Disney đã làm khi ông dùng khoản tiền bảo hiểm nhân thọ của mình để xây dựng Disneyland, nhưng điều này không phải là tăng trưởng thần tốc. Tăng trưởng thần tốc lẽ ra đã bao gồm tính thiếu hiệu quả (như trả cho nhóm công nhân xây dựng làm việc 24 tiếng/ngày để Disneyland có thể mở cửa sớm hơn vài tháng, hoặc giảm 90% giá vé để thu hút một triệu lượt khách nhanh hơn dẫu biết rằng một triệu khách đó sẽ giới thiệu cho mười triệu khách nữa).

Và đây là một trong những thực tiễn khắc nghiệt đã giúp Silicon Valley thành công đến vậy: Những nhà đầu tư sẽ xem xét một công ty có quỹ đạo phát triển đi lên nhưng không biểu hiện sức tăng trưởng theo cấp số mũ với dạng đồ thị điển hình – với hình gậy khúc côn cầu - và kết luận rằng họ cần rao bán công ty hoặc chấp nhận thêm rủi ro để tăng cơ hội đạt được sự tăng trưởng theo cấp số mũ. Đạt được 20% tăng trưởng hàng năm, điều này sẽ làm hài lòng các nhà phân tích phố Wall ở bất kỳ ngành nào khác, nhưng điều này đơn giản là không đủ để nhanh chóng biến một công ty khởi nghiệp thành một công ty tỷ đô. Các nhà đầu tư mạo hiểm ở Silicon Valley muốn những nhà kinh doanh theo đuổi sự phát triển cấp số mũ ngay cả khi điều này làm tốn kém nhiều tiền hơn và tăng nguy cơ doanh nghiệp thất bại, dẫn đến thua lỗ lớn. Mức tăng trưởng thường niên giảm xuống dưới 40% là dấu hiệu cảnh báo đối với những nhà đầu tư.

Lối tư duy này có thể rất khó hiểu đối với nhiều người. Họ có thể hỏi: “Tại sao tôi phải mạo hiểm tất cả những điều này trong khi nó có thể nhấn chìm một doanh nghiệp đang phát triển thành công?”. Câu trả lời là những doanh nghiệp tăng trưởng thần tốc có xu hướng trở thành người-thắng-lấy-gần-hết hoặc người-thắng-lấy-toàn-bộ thị trường. Một doanh nghiệp thành công, đang phát triển gặp rủi ro lớn hơn khi họ đi quá chậm để cho các đối thủ giành lấy vị trí dẫn đầu thị trường và chiếm hết ưu thế của người tăng trưởng đầu tiên.

Nokia là ví dụ điển hình cho cái giá của sự cẩn trọng. Năm 2007, Nokia là nhà sản xuất điện thoại di động lớn nhất và thành công nhất, với thị trường vốn chỉ dưới 99 tỷ đô la. Sau đó, Apple và Samsung đã tham gia vào thị trường. Vào năm 2013, Nokia đã bán mảng kinh doanh điện thoại di động đang thua lỗ cho Microsoft với giá 7 tỷ đô la, và năm 2016 Microsoft bán lại dòng điện thoại đặc trưng của mình cùng với thương hiệu dòng điện thoại di động Nokia cho Foxconn và HMD với giá chỉ 350 triệu đô la. Mảng kinh doanh điện thoại di động Nokia đã bị rớt giá từ 99 tỷ đô la xuống còn 350 triệu đô la trong chưa tới một thập kỷ, mức suy giảm hơn 99%.

Cùng thời điểm đó, những quyết định của Nokia có vẻ có ý nghĩa. Thật ra, Nokia đã vẫn tiếp tục phát triển ngay cả khi iPhone và hệ điều hành Android của Google ra đời. Nokia đã chạm đỉnh về khối lượng đơn vị khi họ giao 104 triệu chiếc điện thoại vào năm 2010. Nhưng sau đó doanh số bán hàng của Nokia giảm xuống, và bị vượt mặt bởi Android vào năm 2011 và iPhone vào năm 2012. Ngay tại thời điểm ban quản trị của Nokia nhận ra mối đe dọa hiện hữu mà họ phải đối mặt thì đã quá muộn. Kể cả lối chơi tuyệt vọng trong việc liên kết với Microsoft trong tư cách là đối tác độc quyền Windows Phone cũng không thể đảo ngược sự suy giảm.

Bởi vì tăng trưởng thần tốc thường đòi hỏi sử dụng vốn rất lớn theo những cách mà triết lý kinh doanh truyền thống xem là “lãng phí”, nên việc thực hiện một chiến lược tài chính để hỗ trợ việc sử dụng vốn là một phần quan trọng của tăng trưởng thần tốc. Ví dụ, Uber thường sử dụng những khoản trợ cấp lớn ở cả hai chiều của marketplace khi họ có mặt tại một thành phố mới, giảm cước để thu hút người đi xe và tăng tiền để thu hút tài xế. Bằng cách cho đi thông qua các chương trình khuyến mãi nhiều hơn là mang doanh thu về đối với những chuyến đi đầu tiên đó, Uber có thể chạm tới quy mô tăng trưởng nhanh hơn một đối thủ kinh doanh bảo thủ. Với tính chất người-thắng-lấy-gần-hết thị trường đi xe chung, việc chi tiêu “lãng phí” đã giúp Uber giành được vị trí thống lĩnh thị trường tại những thành phố mà Uber hoạt động. Tất nhiên, chiến lược này sẽ không khả thi khi không có khả năng huy động nguồn vốn khổng lồ với các điều khoản ưu đãi. Trong trường hợp của Uber, họ đã huy động được gần 9 tỷ đô la trong khoảng thời gian từ lúc thành lập cho đến thời điểm cuốn sách này đang được viết. Tại một số thời điểm, Uber sẽ phải chứng minh khả năng cải thiện vượt bậc kinh tế đơn vị (unit economics) của họ, nếu không thì các nhà đầu tư sẽ nổi giận. Mối quan tâm này giúp giải thích cho sự đầu tư đáng kể của Uber vào công nghệ xe tự lái, điều có thể loại bỏ khoản chi phí lớn nhất của họ, đó là tiền trả cho tài xế.

Tinh thần sẵn sàng mạo hiểm để tăng trưởng thần tốc là một trong những lý do chính vì sao Silicon Valley đã tạo số lượng những công ty bom tấn với tỷ lệ mất cân đối khi so sánh với những vùng địa lý khác. Nói một cách công bằng, Silicon Valley cũng đã tạo ra tỷ lệ mất cân đối về những khủng hoảng tài chính – mà từ đó khi nhắc đến tăng trưởng thần tốc thì người ta đều nói đến “rủi ro”. Nhưng khi sự nổi dậy của những gã khổng lồ như Alibaba và Spotify được minh họa, tăng trưởng thần tốc cũng bắt đầu lan rộng khắp nơi trên thế giới.

KỸ THUẬT #3: ĐỔI MỚI SÁNG TẠO TRONG QUẢN LÝ

Kỹ thuật cuối cùng cần thiết cho tăng trưởng thần tốc là đổi mới sáng tạo trong quản lý. Đây là điều cần thiết vì sự căng thẳng cực độ sẽ đặt gánh nặng khổng lồ lên tổ chức và nhân viên bởi sự tăng trưởng vượt bậc.

Tôi thích nói với các nhà doanh nghiệp và ban điều hành rằng: “Về lý thuyết, bạn không cần phải thực hành”.

Ý tôi là cho dù mô hình kinh doanh và chiến lược phát triển của bạn thông minh như thế nào đi chăng nữa, bạn cũng không thể xây dựng một công ty bom tấn trong đời thực (nghĩa là không phải trên lý thuyết) mà không phải thực hành thật nhiều. Nhưng vấn đề sẽ càng lớn hơn khi bạn đang cố gắng tăng trưởng thần tốc.

Sự phát triển đặc trưng trong tăng trưởng thần tốc đồng nghĩa với những thách thức về nguồn nhân lực. Tăng gấp ba số lượng nhân viên mỗi năm là điều bình thường đối với những công ty tăng trưởng thần tốc. Điều này đòi hỏi một phương pháp quản lý hoàn toàn khác với những công ty tăng trưởng thông thường, loại công ty chỉ tăng trưởng 15% mỗi năm và có thời gian lựa chọn nhân viên hoàn hảo, cũng như ám ảnh với văn hóa doanh nghiệp. Như chúng ta sẽ thảo luận chi tiết hơn ở phần sau cuốn sách, những công ty tăng trưởng thần tốc phải nhanh chóng vượt qua một tập hợp những chuyển đổi quan trọng khi công ty phát triển, và nắm bắt những quy luật phản trực giác (như tuyển dụng nhân viên “vừa đủ tốt”, phát hành những sản phẩm có lỗi và không hoàn hảo, để lửa cháy lan từ từ, và lờ đi sự giận dữ của khách hàng).

Xuyên suốt cuốn sách này, chúng ta sẽ xem xét làm cách nào mà mô hình kinh doanh, chiến lược phát triển, và đổi mới sáng tạo trong quản lý kết hợp với nhau để hình thành một quá trình với nhiều rủi ro mà phần thưởng cũng nhiều không kém từ tăng trưởng thần tốc.