Giới thiệu

2011: SAN FRANCISCO, TRỤ SỞ AIRBNB

“H

ọ sẽ giết các cậu mất thôi.”

Đó là vào năm 2011, tại văn phòng của Airbnb, một công ty khởi nghiệp nhỏ bé với bốn mươi nhân viên, Brian Chesky, nhà đồng sáng lập kiêm CEO của công ty, vừa nhận được vài thông tin rất tồi tệ.

Brian suy ngẫm về lời dự đoán đáng ngại đầy ẩn ý mà anh vừa nghe được từ Andrew Mason, nhà đồng sáng lập kiêm CEO của Groupon. Brian không thích điều đó.

Brian và các đồng sáng lập, Joe Gebbia và Nathan Blecharcyzk, đã chiến đấu vượt qua nhiều trở ngại để thành lập Airbnb, một trang web giúp mọi người dễ dàng trong việc cho thuê phòng hoặc thuê nhà nghỉ qua đêm. Lúc ban đầu, tất cả nhà đầu tư mà nhóm sáng lập tiếp cận đều từ chối, hoặc tệ hơn là phớt lờ họ. Công ty hiện đang trên đà phát triển, nhưng những ngày đầu khó nhọc vẫn còn khắc sâu trong trí nhớ họ, và họ không muốn có một trận chiến nữa.

Lần đầu gặp gỡ những nhà sáng lập Airbnb, Paul Graham, nhà sáng lập được đánh giá cao của vườn ươm tăng tốc khởi nghiệp Y Combinator (YC), đã nói thẳng với họ rằng ý tưởng của họ thật kinh khủng. “Người ta thật sự làm chuyện này sao!”, Graham hỏi một cách ngờ vực. Khi Brian xác nhận rằng thực tế, người ta đang cho thuê chỗ ở trong vòng một đêm, thì Graham đáp lời rằng: “Họ bị sao vậy?”.

Dù vậy, Graham vẫn nhận những anh chàng Airbnb vào chương trình YC kéo dài ba tháng. Không phải vì ông được truyền cảm hứng từ việc kinh doanh của Airbnb, mà vì ông ấn tượng với tài xoay xở của nhóm sáng lập này. Ông yêu thích câu chuyện (giờ đã nổi tiếng) về cách mà Chesky và những người đồng sáng lập đã xoay xở để trả chi phí trong lúc cố gắng đưa Airbnb đạt được thành công bước đầu. Năm 2008 chính là năm bầu cử tổng thống Mỹ, nên họ đã tạo ra và bán một loại ngũ cốc phiên-bản-đặc-biệt mang tên “Obama O’s” và “Cap’n McCains” – một kiểu chế nhạo ngọt ngào (hoặc một hình thức tri ân, tùy theo cách bạn nghĩ) dành cho hai ứng viên tổng thống năm đó, Barack Obama và John McCain. Sức sáng tạo và tính kiên trì mà những nhà sáng lập của Airbnb thể hiện qua màn “ngũ cốc doanh nhân” đã đưa họ bước qua cánh cửa vào YC; một khi đã được tham gia chương trình, họ điều chỉnh lại doanh nghiệp và đã có thể thuyết phục hai quỹ đầu tư mạo hiểm hàng đầu, Sequoia Capital và Greylock Partners (nơi tôi là thành viên chủ chốt), đầu tư vào Airbnb.

Giờ đây, gần bốn năm sau, mọi vất vả có vẻ như đã được đền đáp. Sau khi ăn mừng lượt đặt chỗ thứ một triệu, Airbnb có dư dả vốn lưu động, và mọi thứ đã rõ ràng khi mà ý tưởng này có giá trị thực sự.

Nhưng khi thành công, bạn sẽ thu hút sự cạnh tranh. Và đôi khi, sự cạnh tranh biểu thị cho một mối đe dọa chết chóc.

Trong trường hợp của Airbnb, mối đe dọa này chính là ba anh em đến từ Cologne, Đức: Oliver, Marc và Alexander Samwer. Họ trở thành tỷ phú bằng cách phân tích những công ty Mỹ thành công, nhanh chóng tạo ra những bản sao ở châu Âu, và trong nhiều trường hợp, họ bán lại những công ty “bản sao” này cho công ty chính gốc ở Mỹ. Trong vài trường hợp khác, nhà Samwer thực sự đã giữ lại và phát triển các công ty bản sao của họ; Zalando, “Zappos của châu Âu”, có trên mười ngàn nhân viên và trị giá hơn 10 tỷ đô la vào năm 2017.

Thành công đầu tiên của họ là Alando, một phiên bản nhái của eBay mà họ đã bán lại cho eBay với giá 43 triệu đô la, chỉ sau 100 ngày ra mắt. Sau đó anh em nhà Samwer đầu tư vào phiên bản Đức của YouTube (MyVideo), Twitter (Frazr) và Facebook (StudiVZ) trước khi thành lập studio khởi nghiệp của riêng họ có tên là Rocket Internet.

Đầu năm 2011, Brian và nhóm đồng sự bắt đầu chú ý thấy người dùng Airbnb nhận được tin rác từ một công ty mới có tên là Wimdu. Có vẻ như Wimdu vừa nhận được 90 triệu đô la – khoản đầu tư lớn nhất vào một công ty khởi nghiệp ở châu Âu từ trước đến nay – chính từ Rocket Internet và Kinnevik, một công ty đầu tư lớn ở Thụy Điển đã hợp tác với anh em nhà Samwer.

Vấn đề ở đây là gì? Mô hình kinh doanh và trang web của Wimdu trông như một bản nhái của Airbnb.

Wimdu được thành lập vào tháng 3 năm 2011, và chỉ trong vài tuần, công ty có trụ sở ở Berlin này đã tuyển dụng được một số lượng nhân viên gây sửng sốt – bốn trăm nhân viên – và mở hai mươi văn phòng trên khắp châu Âu. Trong khi đó, bản gốc của nó (Airbnb) thì nhỏ bé hơn, chỉ mới huy động được 7 triệu đô la, với bốn mươi nhân viên, và chỉ hoạt động tại duy nhất một văn phòng ở San Francisco. Lần đầu giữ cương vị CEO, Brian còn không biết phải có những gì để mở thêm văn phòng thứ hai, chứ chưa nói đến việc mở hàng tá văn phòng ở một châu lục khác.

Brian cũng hiểu rằng nếu Wimdu có thể chiếm lấy và thống lĩnh thị trường châu Âu, thì Airbnb không thể sống sót. “Nếu bạn là một trang web du lịch và bạn không có mặt ở châu Âu, bạn chết chắc”, Brian kể với chúng tôi như vậy vào năm 2015, khi anh tham quan lớp học Tăng trưởng Thần tốc (Blitzscaling) dựa vào công nghệ mà chúng tôi dạy ở Đại học Stanford.

Anh em nhà Samwer đã ra giá: Airbnb có thể mua lại Wimdu với giá bằng 25% vốn góp vào Airbnb. Giờ đây, Brian phải đối diện với một quyết định khó khăn, cùng những hậu quả đau đớn bất kể lựa chọn của cậu ấy là gì.

Đáp lại, Brian chuyển sang một trong những phương pháp ra quyết định yêu thích của mình: tham khảo ý kiến của những chuyên gia hàng đầu thế giới. Lời cầu cứu đầu tiên được gửi đến CEO lúc bấy giờ của Groupon, Andrew Mason. Công ty dẫn đầu trong lĩnh vực mua theo nhóm ấy đã có một trải nghiệm tương tự vào hồi năm ngoái. Vào tháng 12 năm 2009, anh em nhà Samwer đã cho ra mắt CityDeal, bản sao Groupon của họ. Sáu tháng sau, Groupon trả một cái giá với chín-con-số, khoảng 10% giá trị của công ty lúc bấy giờ, để thâu tóm đối thủ này.

Đây là câu hỏi đè nặng lên Brian và nhóm của cậu ấy: Airbnb có nên làm theo chiến lược của Groupon và mua lại công ty nhái đó hay không? Bản năng của Brian nói “Không” với việc này. Việc hợp nhất với nhóm Wimdu, vốn coi trọng vấn đề tài chính và lấy chỉ số đo lường để làm việc, có thể gây hại cho văn hóa xem trọng thiết kế của Airbnb. Brian cũng không sẵn lòng tưởng thưởng cho điều mà anh xem là một mánh lới lợi dụng kẽ hở luật pháp, chứ không phải là một nỗ lực thực sự để tạo ra giá trị cho thị trường.

Tuy vậy, Brian vẫn cảm thấy anh có nghĩa vụ cân nhắc lời đề nghị này. Mason đã bảo với Brian rằng mặc dù thương vụ sáp nhập CityDeal mang đến rất nhiều vấn đề, nhưng nó cũng tăng tốc quá trình Groupon tiến vào thị trường châu Âu, hiện đang chiếm đến gần 30% tổng doanh thu quốc tế của Groupon. Có thể thấy 10% giá trị của Groupon đổi lấy CityDeal thật ra là một thương vụ tốt. Nhưng có lẽ được khuyến khích bởi thành công từ CityDeal, nhà Samwer muốn số cổ phần lớn hơn từ Airbnb – trọn 25%.

Ngược lại, Airbnb có thể từ chối lời đề nghị và thay vào đó là nhảy vào cuộc chiến đối đầu với ba anh em hiếu chiến nhà Samwer. Nhưng Wimdu có lợi thế sân nhà, chưa kể số lượng nhân viên gấp mười lần và vốn đầu tư còn cao hơn mười lần. Cạnh tranh trực diện với họ là một cuộc chiến khủng khiếp và không hề cân sức.

Mệt mỏi với guồng quay gọi vốn, nhất là những áp lực về mặt tinh thần, Brian tự hỏi liệu anh có còn sức lực cho một cuộc chiến mới đầy gian khổ hay không. Nhưng cả Brian và nhóm của anh đã dành mười tám tháng tưởng như vô vọng để xây dựng Airbnb trước khi đặt chân vào Y Combinator, tiêu tốn hàng chục ngàn đô la nợ tín dụng. Sau tất cả máu, mồ hôi và nước mắt, liệu họ có cam lòng từ bỏ một phần tư công ty của họ?

Cuối cùng, Brian đã quyết định không mua Wimdu, một phần cũng bị dao động bởi những tranh luận từ các nhà cố vấn then chốt của anh. Nhà sáng lập Facebook, Mark Zuckerberg khuyên Brian tiếp tục chiến đấu. “Đừng mua lại họ, sản phẩm tốt nhất sẽ chiến thắng”, Mark nói.

Paul Graham của YC đưa ra phản hồi tương tự. Graham nói với Brian rằng: “Họ là những kẻ vụ lợi. Các cậu là những nhà truyền giáo, họ giống như những kẻ nuôi một đứa trẻ mà họ thực sự không hề muốn”.

Khi Brian tìm đến tôi xin lời khuyên cho tình huống này, tôi cũng khuyên cậu ấy không nên mua lại Wimdu. Vấn đề chính không phải là giá và loãng vốn, mà vì một vụ sáp nhập sẽ ngăn cản tốc độ và sự thành công. “Việc mua lại [Wimdu] mang đến một lượng đáng kể các rủi ro, những thứ ấy đã ngáng chân Groupon sau khi mua lại CityDeal”, tôi nói với Brian. “Hợp nhất văn hóa và quản trị công ty có thể tạo ra rủi ro chí mạng tiềm tàng, nhất là khi điều đó kìm hãm chúng ta lại. Với Airbnb, chúng ta có một công ty đã và đang được lợi từ hiệu ứng mạng. Chúng ta có thể chiến thắng.” Tôi vẫn giữ lời khuyên đó cho đến tận ngày hôm nay.

Cuối cùng, những nhà sáng lập của Airbnb nhận ra rằng họ muốn đấu với anh em nhà Samwer – và họ muốn chiến thắng. Nhưng bằng cách nào?

Chìa khóa cho câu hỏi này là một chương trình phát triển toàn lực vũ bão mà chúng tôi gọi là tăng trưởng thần tốc . Tăng trưởng thần tốc thúc đẩy sự phát triển “chớp nhoáng” bằng cách ưu tiên về tốc độ hơn là về hiệu quả, ngay cả trong một môi trường bất ổn. Đó là một tập hợp các chiến lược và chiến thuật cụ thể cho phép Airbnb đánh bại anh em nhà Samwer ngay ở sở trường của họ.

Chỉ vài tháng sau, với quyết tâm tìm kiếm nguồn lực cần thiết để tăng trưởng vượt mặt nhà Samwer, Brian gọi được thêm 112 triệu đô la vốn đầu tư. Airbnb sau đó đã dấn thân vào một kế hoạch bành trướng mạnh mẽ trên toàn thế giới, bao gồm việc mua lại Accoleo, một bản sao nhỏ hơn và có giá phải chăng hơn của Airbnb tại thị trường Đức, cho phép Airbnb cạnh tranh trực tiếp với Wimdu ngay tại thị trường sân nhà của Wimdu. Đến mùa xuân năm 2012, Airbnb đã mở chín văn phòng quốc tế, bắt đầu ở London, Hamburg, Berlin, Paris, Milan, Barcelona, Copenhagen, Moscow và São Paulo. Số lượt đặt phòng đã tăng gấp mười lần so với tháng 2 năm trước, và Airbnb tuyên bố đã đạt được lượt đặt phòng thứ mười triệu vào tháng 6 năm 2012.

Nhiều năm sau, trong lớp học Tăng trưởng Thần tốc của chúng tôi, Brian thừa nhận: “Nhà Samwer đã trao cho chúng tôi một món quà, họ buộc chúng tôi phải tăng trưởng nhanh hơn bao giờ hết”. Bằng cách chọn phát triển với một tốc độ chóng mặt, Airbnb đã giành được vị thế thống trị trên thị trường. Bất chấp lợi thế ban đầu về nhân lực, vốn và hiểu biết về thị trường châu Âu của Wimdu đóng trụ sở tại Berlin, những kỹ thuật mà Brian và các nhà đồng sáng lập đã thực hiện cho phép Airbnb bắt kịp và sau cùng đã đánh bại kẻ khiêu chiến.

2010: THẨM QUYẾN, TRUNG QUỐC, TRỤ SỞ CỦA TENCENT

Khoảng một năm trước khi Airbnb đặt chân lên hành trình tăng trưởng thần tốc, trong một văn phòng CEO khác ở cách nửa vòng trái đất, một tin nhắn đã làm thay đổi mọi thứ được gửi đến vào lúc nửa đêm.

Mùa thu năm 2010, Pony Ma (tên tiếng Hoa là Ma Huateng) đang loay hoay tìm kiếm con đường sắp tới cho Tencent, công ty anh đã điều hành từ khi sáng lập vào năm 1998 cùng với bốn bạn học ở Đại học Thẩm Quyến. Nhờ vào sản phẩm cốt lõi, dịch vụ nhắn tin tức thời QQ, với 650 triệu người dùng hoạt động hàng tháng, Tencent đã trở thành một trong những công ty Internet có giá trị nhất Trung Quốc với doanh thu gần 2 tỷ đô la, vốn hóa thị trường hơn 33 tỷ đô la, và trên mười ngàn nhân viên. Tuy nhiên, QQ lúc bấy giờ là một phần mềm trên máy tính để bàn đã đạt đến ngưỡng chín chạy trên nền tảng công nghệ của nửa sau thập niên 1990, và cơ sở người dùng của chương trình đã ngừng phát triển. Phiên bản Mỹ tương ứng, AOL Instant Messenger, đã trên đà suy giảm.

Pony Ma tin rằng Tencent phải phát triển một sản phẩm đột phá mới cho nền tảng điện thoại thông minh mới nổi – hoặc một cái gì đó khác. Anh nói: “Những công ty Internet ứng phó kịp thời sẽ sống sót, còn những kẻ không thể thích nghi chỉ còn đường chết”.

Tin nhắn Pony Ma đọc được trong đêm đó là từ một trong các nhân viên của Tencent, Allen Zhang (tên tiếng Hoa là Zhang Xiaolong), cũng là một doanh nhân mà công ty Foxmail của anh ấy đã được Tencent mua lại năm năm trước. Zhang hiện đang điều hành bộ phận R&D của công ty tại Quảng Châu, cách trụ sở Thẩm Quyến của Tencent hai giờ lái xe. Anh đang theo dõi sự phát triển nhanh chóng của một sản phẩm nhắn tin xã hội mới có tên là Kik, đặc biệt phổ biến trong giới trẻ. Anh quyết định rằng Tencent cần phải tạo ra cho riêng mình một ứng dụng nhắn tin xã hội sử dụng trên điện thoại thông minh – và phải thực hiện thật nhanh chóng.

Đề xuất của Zhang không chỉ là một cơ hội lớn mà rủi ro cũng cao, cùng với sự không chắc chắn. Trong khi một dịch vụ nhắn tin mới có thể thu hút người tiêu dùng trẻ tuổi, thì nó cũng có thể nuốt chửng QQ, vốn là mảng kinh doanh cốt lõi của Tencent. Hơn nữa, Tencent đã hợp tác với các nhà mạng di động hàng đầu như China Mobile để nhận 40% cước phí tin nhắn SMS từ người dùng QQ khi họ gửi tin nhắn đến điện thoại di động. Một dịch vụ mới có thể gây hại đến kết quả kinh doanh sau thuế của Tencent, đồng thời gây rủi ro cho mối quan hệ của họ với một vài công ty Trung Quốc quyền lực nhất.

Đó là một kiểu quyết định mà những công ty giao dịch đại chúng với mười ngàn nhân viên thường giao cho một ủy ban để nghiên cứu sâu hơn. Nhưng Pony Ma không phải là một lãnh đạo công ty điển hình. Ngay đêm hôm đó, anh cho phép Zhang theo đuổi ý tưởng này. Zhang tập hợp một nhóm mười người, bao gồm bảy kỹ sư, để xây dựng và cho ra mắt sản phẩm mới.

Chỉ trong vòng hai tháng, nhóm nhỏ của Zhang đã xây dựng được một ứng dụng nhắn tin mạng xã hội dành cho di động đầu tiên với một thiết kế gọn nhẹ, tối giản, đối lập hoàn toàn với QQ. Ma đặt tên dịch vụ này là Weixin, nghĩa là “tin nhắn cực ngắn” trong tiếng Phổ thông. Bên ngoài Trung Quốc, dịch vụ này được biết đến với tên gọi là WeChat.

Những gì xảy ra sau đó thật đáng kinh ngạc. Chỉ mười sáu tháng sau tin nhắn định mệnh của Zhang gởi đến Pony Ma, WeChat đã chào mừng người dùng thứ một trăm triệu. Sáu tháng sau đó, WeChat có hai trăm triệu người dùng. Bốn tháng kế tiếp, con số đó chạm mốc ba trăm triệu người dùng.

Ván cược đêm khuya của Pony Ma đã được đền đáp hậu hĩnh. Tencent báo cáo doanh thu năm 2016 đạt 22 tỷ đô la, tăng 48% so với cùng kỳ năm trước, và tăng gần 700% tính từ năm 2010, thời điểm trước khi WeChat ra mắt. Đến đầu năm 2018, Tencent đạt giá trị vốn hóa thị trường trên 500 tỷ đô la, khiến họ trở thành một trong những công ty có giá trị nhất thế giới, và WeChat trở thành dịch vụ được sử dụng rộng rãi và nhiều nhất trên thế giới.

Tạp chí Fast Company gọi WeChat là “ứng dụng Trung Quốc cho mọi thứ”, và tạp chí Financial Times đưa tin rằng hơn phân nửa người dùng của WeChat sử dụng ứng dụng này hơn 90 phút mỗi ngày. Đặt WeChat vào bối cảnh nước Mỹ, nó giống như có một dịch vụ đơn lẻ kết hợp các chức năng của Facebook, WhatsApp, Facebook Messenger, Venmo, Grubhub, Amazon, Uber, Apple Pay, Gmail, và cả Slack vào một dịch vụ nhắn tin duy nhất. Bạn có thể sử dụng WeChat cho những việc thường nhật – như nhắn tin và gọi điện cho người khác, tham gia vào mạng xã hội, và đọc báo, đồng thời bạn cũng có thể gọi taxi, mua vé xem phim, đặt lịch hẹn bác sĩ, chuyển tiền cho bạn bè, chơi game, trả tiền thuê nhà, đặt thức ăn cho bữa tối, và nhiều hơn thế nữa. Tất cả từ một ứng dụng duy nhất trên chiếc điện thoại thông minh của bạn.

Khi phát biểu trong một cuộc phỏng vấn, bản thân Pony Ma đã nhận ra tầm quan trọng trong quyết định của mình: “Nhìn lại, hai tháng đó chính là vấn đề sống còn”.

Những câu chuyện về sự phát triển tột bậc, dù ở California hay cách nửa vòng trái đất, ở tận Trung Quốc, đều là những ví dụ hoàn hảo cho thấy vì sao việc nghiên cứu tăng trưởng thần tốc và cách nó vận hành là đáng giá.

Xuyên suốt cuốn sách này, chúng tôi sẽ kể những câu chuyện về những công ty tăng trưởng thần tốc khác nhau. Phụ lục B giới thiệu sơ lược tiểu sử của các công ty để làm rõ bối cảnh. Để có thêm thông tin, vui lòng xem tại Blitzscaling.com.

TĂNG TRƯỞNG THẦN TỐC: VŨ KHÍ BÍ MẬT ĐỂ XÂY DỰNG CÔNG TY PHÁT TRIỂN QUY MÔ LỚN

Khi một công ty start-up đạt độ chín với một sản phẩm hấp dẫn, một thị trường rộng lớn và rõ ràng, và một kênh phân phối mạnh mẽ, nó có cơ hội trở thành một công ty scale-up, một công ty có thể thay đổi thế giới và ảnh hưởng đến hàng triệu, thậm chí là hàng tỷ người. Thông thường, con đường nhanh nhất và trực tiếp nhất để đi từ công ty start-up đến công ty scale-up là siêu tăng trưởng, được tạo ra bởi tăng trưởng thần tốc.

Công ty phần mềm doanh nghiệp Slack đã đạt đến giai đoạn quan trọng này khi họ có thể chứng minh các ứng dụng nhắn tin nhóm của mình được thị trường ban đầu, gồm các nhóm phát triển phần mềm, áp dụng nhanh chóng và tăng trưởng. Gần năm năm trôi qua kể từ thời điểm Slack được thành lập đến lần ra mắt sản phẩm đầu tiên. Một khi được tung ra thị trường, bản thân người dùng Slack đã thúc đẩy sự phát triển người dùng bằng cách thêm rất nhiều đồng nghiệp cùng một lúc, được hỗ trợ bởi một quy trình trơn tru cho phép người dùng mới bắt đầu với một ứng dụng web đơn giản, hoặc bằng cách tải một ứng dụng di động từ iTunes hay Google Play. Sau khi công ty đạt đến điểm này, họ bắt đầu tăng trưởng quy mô nhanh chóng, bổ sung nhân sự, vốn, và khách hàng với một tốc độ chóng mặt. Slack đã huy động được 17 triệu đô la trong năm năm đầu tiên; chỉ trong vòng tám tháng sau khi ra mắt sản phẩm, họ kêu gọi được thêm 163 triệu đô la, và đạt đến con số tổng cộng 800 triệu đô la tính đến cuối năm 2017.

Bất kỳ công ty nào, dù là công ty khổng lồ với quy mô toàn cầu hay một công ty start-up trong ga ra để xe của một nhà đồng sáng lập, thì họ cũng muốn thành lập và phát triển các doanh nghiệp “bom tấn” như Airbnb, WeChat, và Slack. Tuy nhiên, những người thực sự có thể thực hiện được điều đó, đặc biệt là đạt đến trình độ như Brian Chesky và Pony Ma đã làm được, là cực kỳ hiếm. Vì sao lại thế? Điều gì đã tách biệt những công ty này khỏi các công ty còn lại?

Trong cuốn sách này, chúng tôi sẽ chỉ rõ chìa khóa để nhanh chóng xây dựng những doanh nghiệp khổng lồ trong hoàn cảnh ngày nay là chiến lược phát triển vũ bão của tăng trưởng thần tốc: một tập hợp những kỹ thuật cho phép các công ty khởi nghiệp lẫn công ty đã được thành lập lâu đời xây dựng nên những doanh nghiệp thống trị và dẫn đầu thế giới trong thời gian kỷ lục.

BƯỚC VÀO KỶ NGUYÊN TĂNG TRƯỞNG THẦN TỐC

Suốt hai thập niên qua, Internet đã hoàn toàn định hình lại đời sống hàng ngày của chúng ta lẫn giới kinh doanh. Bom tấn IPO của Netscape vào ngày 9 tháng 8 năm 1995 đã đánh dấu điểm khởi đầu cho cơn bùng phát của dot-com và thứ mà tôi gọi là thời đại Kết nối (Networked Age). Vào thời đó, giá cổ phiếu của dot-com tăng cao đã thu hút được nhiều sự chú ý, nhưng hồi tưởng lại thì thay đổi lớn nhất là Internet đã bắt đầu kết nối tất cả chúng ta với mọi người, thông tin, các nguồn lực, và những mạng lưới khác. Đã có những cuộc cách mạng khác trong quá khứ – động cơ hơi nước, điện và sóng vô tuyến – nhưng điều khiến cho sự ảnh hưởng của Internet trở nên đặc biệt và sâu rộng đến như vậy chính là nó đã thực sự khiến cho mọi thứ trở nên nhanh hơn rất nhiều. Ngày nay, mỗi cá nhân đều có thể kết nối đến bất kỳ cá nhân nào khác ngay lập tức; chính tốc lực gia tăng này khiến cho tăng trưởng thần tốc trở nên khả thi và đầy quyền năng.

Tốc độ của Internet đã sinh ra một số tác động thứ cấp, làm thay đổi cách thức phát triển của doanh nghiệp và tổ chức. Ví dụ, Internet đã hiện thực hóa việc tiếp cận thị trường thế giới và khai thác những kênh phân phối có khả năng mở rộng cực lớn theo cách mà ở những kỷ nguyên trước đó là điều bất khả thi. Nhưng có lẽ tác động quan trọng nhất đến doanh nghiệp là tầm quan trọng và sự phổ biến ngày càng tăng lên của thứ gọi là hiệu ứng mạng, điều xảy ra khi tần suất sử dụng của một sản phẩm hoặc dịch vụ tăng lên sẽ làm tăng giá trị cho sản phẩm hoặc dịch vụ đó đối với những người dùng khác. Ví dụ, mỗi một chủ nhà mà Airbnb có thêm sẽ khiến cho dịch vụ này có giá trị hơn một chút đối với mỗi vị khách khác của Airbnb và ngược lại. Thêm một người dùng WeChat sẽ làm cho dịch vụ này có giá trị hơn một chút đối với mỗi người dùng WeChat khác, và cứ thế tiếp diễn.

Hiệu ứng mạng sản sinh ra một vòng lặp phản hồi tích cực cho phép sản phẩm hoặc dịch vụ đầu tiên khai thác được những hiệu ứng này xây dựng một lợi thế cạnh tranh vững chắc. Ví dụ, eBay được thành lập vào năm 1995, nhưng hiệu ứng mạng đã giữ nó ở vị thế công ty thống trị trong lĩnh vực thương mại ngang hàng cả hai thập kỷ sau đó. Airbnb mang đến hơn ba triệu danh mục nhà cho thuê tại hơn 65.000 thành phố trên khắp thế giới; bạn hãy nghĩ xem sẽ khó đến mức nào cho một công ty mới có thể đưa ra một danh mục với lựa chọn và giá trị tương đương như thế.

Chúng tôi muốn nhắc bạn nhớ lại phân cảnh nổi tiếng từ bộ phim Glengarry Glen Ross , trong đó nhân vật của Alec Baldwin, Blake, đang nói chuyện với một nhóm nhân viên bán hàng:

Như các bạn đều biết, giải nhất là một chiếc Cadillac Eldorado. Có ai muốn biết giải nhì là gì không? Giải nhì là một bộ dao cắt bít tết. Giải ba là bạn bị sa thải. Hiểu rồi chứ?

Giải nhất trong làn sóng mạng xã hội đầu tiên cho người tiêu dùng thuộc về Facebook; giải nhì là của MySpace; giải ba là Friendster. Bạn còn nhớ Friendster chứ? Bạn cần thắng giải nhất để có thể sống sót trong kỷ nguyên Internet.

Mức độ cạnh tranh có vẻ dồn dập vào một số thời điểm, nhưng thời đại Kết nối cũng cho phép các công ty gặt hái được những phần thưởng ngoài sức tưởng tượng một cách nhanh chóng hơn bất kỳ thời điểm nào trong lịch sử. Chúng tôi gọi chiến lược và tư duy họ có thể sử dụng để đạt đến giải nhất là “tăng trưởng thần tốc”.

Tăng trưởng thần tốc là một chiến lược và một tập hợp những kỹ thuật để thúc đẩy và quản lý sự phát triển nhanh tột bậc, trong đó ưu tiên về tốc độ hơn là hiệu suất trong một môi trường không chắc chắn. Nói cách khác, đó là chất xúc tác cho phép công ty của bạn phát triển với một tốc độ chóng mặt để hạ đo ván đối thủ.

Tăng trưởng thần tốc cần phải có siêu tăng trưởng nhưng vượt xa hơn chiến lược mù quáng “lớn mạnh nhanh chóng”, bởi vì nó liên quan đến việc thực hiện có mục đích và có chủ đích những việc mà tư tưởng kinh doanh truyền thống xem là vô nghĩa. Trong kỷ nguyên Tăng trưởng Thần tốc, bạn phải ra những quyết định khó khăn:

• Chấp nhận rủi ro và bất an kèm theo khi công ty bạn tăng trưởng thần tốc,

• Hoặc chấp nhận rủi ro thậm chí còn lớn hơn khi nhận phải thất bại nếu như đối thủ của bạn tăng trưởng thần tốc trước khi bạn kịp làm điều đó.

Liệu quyết định của Airbnb về việc bành trướng ra thị trường châu Âu – một bước đi có thể khiến công ty ôm đồm quá nhiều thứ cùng một lúc, đến mức có thể hủy hoại việc kinh doanh cốt lõi của nó – có thật sự hiệu quả và chắc chắn? Hầu như không. Airbnb có thể dễ dàng thất bại, đốt sạch vốn, trong khi về cơ bản đang nhường lại thị trường châu Âu cho Wimdu, một đối thủ nhái của nó. Nhưng quyết định rủi ro ấy lại là quyết định đúng đắn.

Tăng trưởng thần tốc phá vỡ trật tự toàn bộ ngành công nghiệp (như âm nhạc, trò chơi điện tử và điện thoại) bằng những công nghệ mới lạ, cùng với mô hình kinh doanh mới mẻ,… và đấy chỉ là ví dụ từ một công ty duy nhất (Như bạn đã biết, đó chính là công ty đã sản xuất iPod, iTunes, iPhone và iPad, một vài sản phẩm tiêu biểu). Những làn sóng đột phá này ảnh hưởng đến mọi khía cạnh trong cuộc sống thường nhật của chúng ta, từ công việc chúng ta làm, đến sản phẩm chúng ta sử dụng, cho đến cách thức mà chúng ta kết nối với nhau.

Bản thân những đột phá ấy, chúng không tốt cũng không xấu, nhưng chúng thường kéo theo sự thay đổi. Thay thế một sản phẩm có giá 10 đô la bằng một sản phẩm có giá 1 đô la có chất lượng tương đương hoặc tốt hơn có vẻ như là một thảm họa đối với công ty đương thời, nhưng đối với toàn xã hội, điều đó có nghĩa là năng suất cao hơn. Người mua có được sản phẩm họ mong muốn, và dư ra 9 đô la để đầu tư vào những thứ khác. Netflix là một tin xấu cho các mạng truyền hình và truyền hình cáp, nhưng nó là tin tuyệt vời cho người hâm mộ, cũng như nhà sản xuất phim và chương trình truyền hình. Đúng vậy, những bước đột phá tạo ra kẻ thua cuộc và cả người chiến thắng, nhưng nói chung, đó là một nguồn quan trọng cho tăng trưởng và cơ hội mà bạn không thể bỏ qua.

Cần nhớ rằng những người tán dương hiệu quả của đột phá thường là – ngẫu nhiên thay – những người nằm trong vòng tròn những người chiến thắng. Nhưng khi lợi ích và cơ hội do đột phá mang lại lan tỏa rộng khắp thì xã hội cũng trở nên tốt đẹp hơn. May mắn thay, đa số đột phá rơi vào trường hợp này. Trong một công trình nghiên cứu vào năm 2004, có tựa đề là “Schumpeterian Profits in the American Economy: Theory and Measurement”, nhà kinh tế học William Nordhaus của Yale đã nghiên cứu về nền kinh tế Mỹ từ năm 1948 đến năm 2001. Dựa theo dữ liệu thu thập được, ông kết luận rằng chỉ 2,2% “lợi nhuận phát sinh khi các công ty có thể hợp thức hóa lợi nhuận từ hoạt động đổi mới sáng tạo” thuộc về những công ty đột phá. “Đa phần lợi ích của việc thay đổi công nghệ được chuyển qua phía người tiêu dùng hơn là nhà sản xuất”, ông kết luận. Dù bạn thích hay không, thay đổi là bất khả kháng – nhưng không có nghĩa là nó hoàn toàn bất ngờ.

Trong cuốn sách Future Shock của mình, nhà tương lai học Alvin và Heidi Toffler đã viết rằng “thay đổi là điều duy nhất bất biến” và “để sống sót, tránh khỏi cái chúng tôi gọi là cú sốc tương lai, hơn bao giờ hết cá nhân phải trở nên dễ thích nghi và có khả năng vô hạn”. Những lời này được xuất bản lần đầu vào năm 1970. Từ đó trở đi, tốc độ thay đổi chỉ đang ngày càng nhanh hơn.

Mọi người đều có cơ hội học hỏi cách thức hoạt động của tăng trưởng thần tốc, bởi vì nó đã tác động đến đời sống của họ rồi. Và một khi biết cách thức vận hành của nó, họ có thể sử dụng nó để định hình lại thế giới. Con người nên góp phần xây dựng tương lai hơn là cảm thấy bị tương lai áp đặt.

Tăng trưởng thần tốc là thứ tách biệt những công ty khởi nghiệp đã bị phá bĩnh và biến mất khi thế giới thay đổi với các công ty đã thực hiện thành công việc mở rộng quy mô để trở thành doanh nghiệp hàng đầu thị trường và định hình tương lai.

Cuốn sách này được hình thành từ một lớp học chúng tôi dạy tại trường Đại học Stanford, trong đó chúng tôi mổ xẻ quá trình phát triển hình thành nên những công ty công nghệ lớn nhất thế giới, sau đó hệ thống hóa một bộ những chiến thuật và lựa chọn mang lại hiệu quả. Kết quả là hình thành một tập hợp cụ thể những nguyên tắc mô tả cách phát triển những công ty hàng tỷ đô la chỉ trong một vài năm.

Khi viết cuốn sách này, chúng tôi đã nói chuyện với hàng trăm doanh nhân và CEO, gồm những người đến từ những công ty có giá trị nhất thế giới – như Facebook, Alphabet (Google), Netflix, Dropbox, Twitter và Airbnb (Bạn có thể nghe những cuộc đối thoại này trên podcast Masters of Scale ). Dù cho câu chuyện về sự trỗi dậy của công ty họ có khác biệt ở nhiều điểm, nhưng điểm chung là họ đều có một cách tiếp cận đầy cực đoan, khó áp dụng, mạo hiểm, không hiệu quả và quyết liệt đến tuyệt vọng để phát triển.

Trong cuốn sách này, chúng tôi rút ra bài học từ những công ty hàng đầu thế giới để giải thích cặn kẽ những chi tiết cơ bản của cách thức tăng trưởng thần tốc, khi nào nên tăng trưởng thần tốc, tại sao phải tăng trưởng thần tốc, và ảnh hưởng toàn cầu của những công ty đã tăng trưởng thần tốc xung quanh bạn ngay giây phút này.

Hành trình này sẽ đưa chúng ta đến khắp mọi miền trái đất, trong số đó có một nơi đặc biệt cần đi đến...

SILICON VALLEY: ĐỊA ĐIỂM HOÀN HẢO ĐỂ GIẢI MÃ TĂNG TRƯỞNG THẦN TỐC

Dù các công ty đã tăng trưởng thần tốc thành công trên tất cả các châu lục, trừ châu Nam Cực, nhưng nhóm ví dụ đáng chú ý và tập trung nhất vẫn đến từ Silicon Valley ở California. Tất nhiên chúng ta không thể đơn giản sao chép những kỹ thuật có hiệu quả ở Silicon Valley và mong nó cũng phát huy hiệu quả ở Thượng Hải, tương tự như thế, chúng ta không thể sao chép từ Thượng Hải về Stockholm, hay từ Stockholm đến São Paulo. Thay vào đó, chúng tôi cố gắng rút ra một vài bài học phổ biến và sau đó khảo sát tỉ mỉ xem chúng được áp dụng như thế nào trên toàn thế giới.

Khi viết cuốn sách này vào cuối năm 2017, chỉ có vẻn vẹn mười bốn công ty đại chúng trong lĩnh vực công nghệ trên thế giới có vốn hóa thị trường trên 100 tỷ đô la. Bạn thử đoán xem bao nhiêu trong số đó nằm ở Silicon Valley? Bảy công ty, tức là chiếm phân nửa các công ty công nghệ giá trị nhất trên thế giới.

Tính chung, 150 công ty đại chúng trong lĩnh vực công nghệ giá trị nhất tại Silicon Valley có trị giá 3,5 ngàn tỷ đô la. Con số đó lớn đến mức nó hoàn toàn vô nghĩa đối với phần lớn chúng ta. Thế nên hãy nhìn theo cách này: chỉ riêng 150 công ty đó đã chiếm 50% giá trị của sàn chứng khoán NASDAQ, và họ nắm hơn 5% tổng giá trị vốn hóa thị trường trên toàn thế giới. Một giá trị khủng khiếp được tạo ra từ một vùng đất ước lượng có 3,5 – 4 triệu cư dân, hoặc áng chừng khoảng 0,05% tổng dân số thế giới.

Mặc dù chúng tôi hoàn toàn đồng tình rằng trong tương lai điều này có thể thay đổi, nhưng thành công trong lịch sử và hiện tại của Silicon Valley đã biến nó thành nơi hoàn hảo để nghiên cứu câu hỏi này: “Cách hữu hiệu nhất để nhanh chóng xây dựng những công ty có giá trị khổng lồ là gì?”.

Khi người ngoài nhìn vào Silicon Valley, họ thường nghĩ rằng lời giải chính cho câu hỏi này là công nghệ mang tính đổi mới sáng tạo. Nhưng rồi bạn sẽ thấy, chỉ đơn thuần đổi mới sáng tạo công nghệ là chưa đủ để tạo nên một công ty lớn mạnh.

Nội bộ Silicon Valley và những người ngoài cuộc có nghiên cứu tỉ mỉ đều tin rằng chìa khóa chính là sự kết hợp giữa tài năng, vốn, và văn hóa doanh nhân cho phép việc thành lập những công ty mới dễ dàng hơn. Điều này cũng sai nốt!

Đồng ý rằng Silicon Valley giờ đây là trung tâm hàng đầu về nhân tài công nghệ cao và vốn đầu tư mạo hiểm, nhưng lúc bắt đầu thì không phải như vậy. Đồng ý là Silicon Valley may mắn có được những trường đại học lớn, như Stanford và Berkeley, nhưng nhiều vùng đất khác cũng vậy. Câu trả lời không thể chỉ đơn giản là sự kết hợp giữa vốn đầu tư mạo hiểm, các trường đại học nghiên cứu, và những con người thông minh. Những thành phần trong sự kết hợp này còn hơn cả sự độc đáo. Thực tế, cũng những thành phần cơ bản này có thể được tìm thấy qua vô vàn nhóm khởi nghiệp trên khắp nước Mỹ và quanh thế giới: Austin, Boston, New York, Seattle, Thượng Hải, Bangalore, Istanbul, Stockholm, Tel Aviv và Dubai.

Để khám phá bí quyết thành công của Silicon Valley, bạn cần nhìn xa hơn câu chuyện có nguồn gốc chính xác. Khi người ta nghĩ đến Silicon Valley, điều đầu tiên hiện ra – sau show truyền hình HBO, tất nhiên – là những cái tên công ty khởi nghiệp danh tiếng cùng với những nhà sáng lập được ca tụng không kém: Apple, Google, Facebook; Jobs/Wozniak, Page/Brin, Zuckerberg.

Câu chuyện thành công của những cái tên “thần thánh” này đã trở nên quá quen thuộc đến mức nhiều người từ nhiều quốc gia trên thế giới có thể kể về nó nghe cũng hay ho như nghe nhà đầu tư mạo hiểm sống tại phố Sand Hill kể vậy. Nó là kiểu thế này: Một doanh nhân tài ba khám phá ra một cơ hội không tưởng. Sau khi bỏ học đại học, anh/cô ấy tập hợp một nhóm nhỏ những người sẽ vui vẻ làm việc để đổi lấy cổ phần, bắt đầu kinh doanh từ bên trong một ga ra để xe xoàng xĩnh, chơi bi lắc, gọi vốn từ những nhà đầu tư mạo hiểm khôn ngoan, và tiếp theo là thay đổi thế giới – sau đó, tất nhiên, những nhà sáng lập và các nhân viên ban đầu sống hạnh phúc mãi mãi về sau, dùng của cải họ đã tích lũy để vừa đầu tư cho một thế hệ doanh nhân mới, vừa đầu tư cho một tổ hợp những tòa nhà mang tên của họ trong khoa Khoa học Máy tính tại Đại học Stanford.

Đây là một câu chuyện lý thú và đầy cảm hứng. Chúng tôi hiểu sự lôi cuốn của nó. Chỉ có một vấn đề. Nó không hoàn chỉnh và lừa bịp về nhiều mặt quan trọng.

Đầu tiên, trong khi tên gọi “Silicon Valley” và “công ty start-up” ngày nay thường được dùng gần như là đồng nghĩa, thì chỉ một tỷ lệ rất ít các công ty start-up trên thế giới thực sự khởi nguồn từ Silicon Valley, và tỷ lệ này ngày càng nhỏ hơn khi kiến thức về khởi nghiệp lan truyền khắp thế giới. Nhờ vào mạng Internet, doanh nhân khắp nơi có thể tiếp cận với cùng một thông tin. Hơn nữa, khi những thị trường khác đủ độ chín, những nhà sáng lập khôn ngoan từ khắp mọi nơi trên thế giới quyết xây dựng công ty trong các trung tâm khởi nghiệp ở nước nhà hơn là di cư đến Silicon Valley.

Thứ hai, chỉ đơn giản với việc thành lập một công ty hiển nhiên là không đủ. Những công ty start-up đạt đến giá trị khổng lồ là những công ty đã tìm ra cách để phát triển quy mô lớn với tốc độ tăng theo cấp số mũ so với đối thủ.

Vậy thì giả thuật bí mật nào đang phát huy tác dụng tại Silicon Valley để tiếp nhiên liệu cho sự phát triển lan nhanh như lửa cháy của quá nhiều công ty công nghệ giá trị nhất thế giới thế kia? Và nếu đó là một bí kíp, liệu nó có thể được xác định, phân tích, thấu hiểu, và quan trọng nhất, có thể áp dụng ở nơi khác hay không?

Tăng trưởng thần tốc chính là bí kíp đó. Và lý do tăng trưởng thần tốc quan trọng đến vậy là do không có cái gì của nó mà chỉ thuộc về Silicon Valley.

Một quan niệm sai lầm phổ biến là Silicon Valley chính là vườn ươm tăng tốc khởi nghiệp của thế giới. Sự thật là thế giới đang ngày càng nhanh hơn – Silicon Valley chỉ là nơi đầu tiên tìm ra cách để bắt kịp. Trong khi Silicon Valley dĩ nhiên có nhiều mạng lưới mối quan hệ và nguồn lực then chốt khiến cho việc áp dụng những kỹ thuật chúng tôi sắp trình bày dễ dàng hơn, thì tăng trưởng thần tốc được tạo thành từ những nguyên tắc căn bản không hề phụ thuộc vào vị trí địa lý. Chúng tôi sẽ chỉ cho bạn xem những ví dụ đến từ những vùng bị coi nhẹ của Mỹ, như Detroit (Rocket Mortgage) và Connecticut (Priceline), cũng như từ những công ty quốc tế, như WeChat và Spotify. Trong quá trình đó, bạn sẽ thấy cách thức mà những bài học về tăng trưởng thần tốc có thể được điều chỉnh để giúp xây dựng những công ty lớn mạnh ở gần như bất kỳ hệ sinh thái nào, dù với những mức độ khó khăn khác nhau.

Đó là sứ mệnh của cuốn sách này. Chúng tôi muốn chia sẻ vũ khí bí mật đã cho phép Silicon Valley tuy nhỏ nhưng có sức ảnh hưởng lớn (hơn gấp một trăm lần) so với số lượng cư dân của vùng đất này, để những bài học ấy có thể được áp dụng xa hơn ngoài dải đất sáu mươi dặm giữa cầu Cổng Vàng (Golden Gate) và San Jose.

Đây là điều hết sức cần thiết.

Một sự thật bàng hoàng là: nền kinh tế toàn cầu sẽ cần tạo ra sáu trăm triệu việc làm mới trước năm 2030 để đáp ứng mục tiêu phát triển bền vững của Liên Hợp Quốc. Thời gian còn lại là chưa tới mười lăm năm nữa. Thế giới cần nhiều hơn những công ty mới và công việc mới; thế giới cũng cần đến những ngành nghề hoàn toàn mới nữa.

Những ngành nghề đó sẽ sản sinh cả các công ty quy mô lớn lẫn công ty khởi nghiệp tốt hơn. Dường như việc có thêm sáu trăm triệu công việc mới trên toàn thế giới bằng cách tạo mới sáu mươi ngàn công-ty-mười-ngàn-nhân-viên sẽ dễ dàng hơn so với tạo mới sáu mươi triệu công-ty-mười-nhân-viên.

Andy Grove vĩ đại quá cố, CEO huyền thoại của Intel, thấu hiểu và giải thích điều này trong một bài báo mà ông viết cho Bloomberg vào năm 2010:

Các công ty khởi nghiệp là một thứ tuyệt vời, nhưng bản thân họ không thể làm tăng thêm số lượng việc làm trong lĩnh vực công nghệ. Điều quan trọng không kém là những gì xảy ra sau khoảnh khắc sáng tạo huyền thoại trong ga ra để xe, khi công nghệ đi từ nguyên mẫu đến sản xuất hàng loạt. Đây là giai đoạn các công ty tăng trưởng. Họ phải vạch ra những chi tiết thiết kế, tìm ra cách sản xuất với mức giá có thể chấp nhận, xây dựng các nhà máy, và tuyển dụng hàng ngàn con người. Tăng trưởng là việc khó nhọc nhưng cần thiết để các đổi mới sáng tạo trở nên hữu dụng.

Nhận biết được điều gì mang lại sức mạnh cho một công ty khởi nghiệp tăng trưởng nhanh chóng thành một công ty scale-up, và hiểu được nguyên tắc vận hành của nó, sẽ giúp các doanh nhân và công ty áp dụng những nguyên tắc này không chỉ ở những vùng đất nhỏ tại Mỹ và Trung Quốc mà là ở khắp nơi trên thế giới.

AI NÊN ĐỌC CUỐN SÁCH NÀY?

Cuốn sách này dành cho bất kỳ ai muốn hiểu các kỹ thuật cho phép một doanh nghiệp phát triển từ con số không trở thành công ty tỷ đô dẫn đầu thị trường chỉ trong một vài năm.

Những kỹ thuật này đều đáng chú ý đối với các doanh nhân muốn xây dựng những công ty đồ sộ, những nhà đầu tư mạo hiểm muốn đổ vốn đầu tư vào những công ty đó, những nhân sự muốn làm việc ở những công ty như vậy, và chính phủ cũng như cộng đồng muốn khuyến khích sự phát triển của các công ty này trong vùng. Cho dù bạn không muốn xây dựng, đầu tư, hay làm việc cho bất kỳ công ty nào trong số đó, bạn vẫn cần phải điều hướng trong thế giới họ đang xây dựng nên.

Nếu bạn là một nhà quản lý hay một lãnh đạo đang cố gắng nhanh chóng phát triển một dự án hoặc một đơn vị kinh doanh trong một công ty lớn hơn, thì tăng trưởng thần tốc cũng có thể hỗ trợ cho bạn. Và dù cho chúng tôi rút ra những bài học này chủ yếu từ giới công nghệ cao, thì nhiều nguyên tắc cũng như khuôn khổ (framework) được trình bày trong cuốn sách (đặc biệt liên quan đến việc quản lý con người) có thể áp dụng được cho những công ty phát triển nhanh ở hầu hết mọi lĩnh vực trên toàn thế giới, từ các nhà bán lẻ thời trang nhanh (fast-fashion) ở châu Âu cho đến những công ty dầu đá phiến ở vùng Texas.

Ngay cả những tổ chức nằm ngoài thế giới kinh doanh cũng có thể áp dụng tăng trưởng thần tốc để mang lại lợi thế cho họ. Các chiến dịch tranh cử tổng thống của các ứng viên mới nổi và các tổ chức phi lợi nhuận trợ giúp cho những người thiệt thòi trong xã hội cũng đã sử dụng đòn bẩy tăng trưởng thần tốc để lật lại quan niệm sáo mòn và đạt được những kết quả to lớn. Bạn sẽ được đọc tất cả những câu chuyện trên, và nhiều hơn thế nữa qua những trang sách này.

Bất kể bạn là một nhà sáng lập, một nhà quản lý, một nhân viên tiềm năng, hay một nhà đầu tư, chúng tôi tin rằng việc thấu hiểu tăng trưởng thần tốc sẽ giúp bạn đưa ra quyết định tốt hơn trong một thế giới mà tốc độ là lợi thế cạnh tranh then chốt.

Với sức mạnh của tăng trưởng thần tốc, con nuôi của một dân nhập cư người Syria (Steve Jobs), con nuôi của một dân nhập cư người Cuba (Jeff Bezos), và một cựu giáo viên tiếng Anh kiêm hướng dẫn viên du lịch tình nguyện (Jack Ma) đều đã xây dựng được những doanh nghiệp mà chúng đã – và đang – thay đổi thế giới.

Những chiến lược và kỹ thuật chúng tôi mô tả trong cuốn sách này dựa trên kinh nghiệm cá nhân của tôi với vai trò là một thành viên trong nhóm sáng lập PayPal; đồng sáng lập, CEO, và hiện nay là chủ tịch điều hành tại LinkedIn; một nhà đầu tư chính vào Facebook và Airbnb; và một nhà đầu tư tại Greylock Partners, nơi tôi đã làm việc với nhiều công ty tỷ đô khác, như Workday, Pandora, Cloudera và Pure Storage. Các đối tác của tôi tại Greylock và tôi đã giúp cho những công ty này đi từ ga ra để xe đến vị thế thống trị toàn cầu, và trong cuốn sách này, chúng tôi sẽ chia sẻ với bạn những điều chúng tôi tin là nền tảng quan trọng để hiểu và giải quyết thách thức của tăng trưởng thần tốc ở các bộ phận khác nhau trong tổ chức của bạn.

Tuy nhiên, giống như nhiều cuốn sách kinh doanh thường từ chối trách nhiệm, dù đây là một cuốn sách hướng dẫn chiến lược và luật chơi, nhưng nó không phải là một cuốn sách về những công thức chính xác. Bất chấp cách báo chí đại chúng hình dung về mọi thứ, mỗi công thức xây dựng một công ty vĩ đại là độc nhất và phụ thuộc vào cơ hội trên thị trường, những nhà sáng lập và mạng lưới hoạt động của họ. Sự thật thì chẳng có cuốn sách nào dám cam đoan là một cuốn sách quy luật buộc-phải-tuân-thủ, phù hợp cho tất cả mọi người. Tuy vậy, vẫn có những kiểu mẫu. Vì vậy, ngoài những bí quyết và thủ thuật, cuốn sách này còn trình bày một tập hợp những khuôn khổ và chiến lược cho các lãnh đạo, doanh nhân và chủ doanh nghiệp điều chỉnh để phù hợp với nhu cầu và hoàn cảnh của riêng họ.

LƯU Ý NHỎ VỀ THUẬT NGỮ “TĂNG TRƯỞNG THẦN TỐC”

Thuật ngữ “blitzscaling” (tăng trưởng thần tốc) bắt nguồn từ việc sử dụng từ “blitz” trong thế kỷ 20 để diễn tả một nỗ lực toàn lực và bất ngờ. Từ “blitz” (thần tốc) được sử dụng lần đầu tiên theo nghĩa này để mô tả chiến lược “blitzkrieg” (chiến tranh chớp nhoáng) mà tướng Heinz Guderian đã nghĩ ra cho những chiến dịch quân sự ban đầu của Phát xít Đức trong Chiến tranh Thế giới thứ hai. Mỉa mai thay, Guderian chịu ảnh hưởng nặng nề từ những nhà tư tưởng quân sự Anh (như Basil Liddell Hart và J. F. C. Fuller), và thuật ngữ “blitzkrieg” thực ra đã được báo chí nước Anh phổ biến rộng rãi; còn quân đội Đức chưa bao giờ chính thức sử dụng nó.

Đoàn quân tiến công trong những chiến dịch này bỏ qua cách tiếp cận truyền thống của việc hành quân chậm rãi để có thể thiết lập những tuyến tiếp tế và đường rút lui an toàn. Thay vào đó, họ quyết ra quân với một chiến lược tấn công bất chấp khả năng cạn kiệt nhiên liệu, lương thực dự trữ và đạn dược, đánh liều khả năng bại trận thảm khốc tiềm tàng để tối đa hóa tốc độ và tính bất ngờ. Tốc độ tiến công của những đoàn quân này khiến đối thủ bàng hoàng và bị áp đảo, cho phép những kẻ tiến công chớp nhoáng vượt mặt lực lượng phòng thủ cả về chiến thuật lẫn sức chiến đấu.

Chiến thắng ban đầu của quân đội Đức giúp truyền bá những bài học từ chiến tranh chớp nhoáng đến tất cả các lực lượng trong chiến tranh. Ví dụ, tướng Mỹ George S. Patton về sau đã áp dụng tốt những bài học này trong việc dẫn dắt Quân đoàn III của Mỹ tiến công từ những bãi biển ở Na Uy xuyên suốt đến tận Berlin. Từ đó trở đi, thuật ngữ “blitz” được sử dụng để mô tả mọi thứ, từ một lối chơi bóng bầu dục Mỹ đến cách thức mà những tập đoàn lớn cho ra mắt sản phẩm mới. Giống như phòng thủ tổng lực chớp nhoáng trong bóng bầu dục – gồm nước cờ mạo hiểm là cho tất cả hậu vệ còn trống đeo bám tiền vệ – hay cách marketing chớp nhoáng mà ai cũng biết trên truyền hình, báo in và quảng cáo trực tuyến theo sau màn ra mắt của một bộ phim bom tấn, tăng trưởng thần tốc hướng đến tốc độ chóng mặt và không ngừng nghỉ để áp đảo thị trường.

Trong khi chúng tôi vẫn cẩn trọng với hàm nghĩa tiêu cực của “blitz”, nhất là ở những quốc gia chịu tác động bởi chiến tranh chớp nhoáng trong Chiến tranh Thế giới thứ hai, chúng tôi tin rằng sức mạnh của phép ẩn dụ và cách dùng phổ biến của thuật ngữ này trong ngữ cảnh ngoài quân sự khiến nó trở thành ứng viên phù hợp nhất cho những khái niệm được thảo luận trong cuốn sách này.