THÁI ĐỘ GÂY ẢNH HƯỞNG

Mọi thói quen tạo nên sự khác biệt, thể hiện vai trò, gây ảnh hưởng của bản thân đến người khác và đến sự nghiệp mà mình coi trọng đều bắt đầu bằng một tâm thế (mind-set), hay THÁI ĐỘ (Attitude), vốn là một lựa chọn (a choice) – lựa chọn sử dụng Tiếng Nói gây Ảnh hưởng (Voice of Influence).

Khi tiến hành giảng về các nguyên tắc trong quyển sách, tôi thường để các học viên tự nghiệm ra hay trực tiếp đặt các câu hỏi ở lớp học. Chắc hẳn sẽ có ai đó giơ tay xin phát biểu và nói đại loại như: “Thưa Tiến sĩ Covey, tôi thấy những nguyên tắc này rất hay. Tôi tin vào tính khả thi của nó. Giờ đây, tôi muốn thực hiện những nguyên tắc này như những bài học cho cuộc sống. Nhưng ông không hiểu được làm việc trong một tổ chức như tổ chức của tôi sẽ như thế nào đâu. Nếu ông có một người sếp như ông sếp của tôi thì ông sẽ hiểu rằng chẳng có cách gì để tôi có thể thành công từ những nguyên tắc được nêu lên ở đây. Vậy tôi phải làm sao đây?”. Bạn có thể hiểu cho lý do họ suy nghĩ như thế. Họ chỉ thấy được có hai sự lựa chọn: “Ông chủ của tôi là một gã gàn dở và ông ta sẽ không bao giờ thay đổi đâu. Tôi chỉ có thể hoặc là bỏ việc (một phương án bất khả thi) hoặc là cố gắng làm hết sức mình và cố thích nghi với điều đó”.

Khi tôi giảng giải về việc áp dụng các nguyên tắc này vào hôn nhân và gia đình, thì có nhiều phụ nữ nói với tôi những điều tương tự như thế về những người chồng của họ, và những người đàn ông cũng đồng quan điểm về vợ mình: “Giá mà ông biết được chồng tôi là típ người nào thì ông sẽ hiểu được ý tôi muốn nói. Chẳng có cách gì để áp dụng các nguyên tắc này thành công cả”. Một lần nữa, chỉ có hai giải pháp: hoặc từ bỏ hoặc tiếp tục chịu đựng trong khả năng có thể. Tại sao người ta lại dễ dàng suy nghĩ và cho rằng: “Tôi là nạn nhân; tôi đã cố gắng làm đủ mọi cách; tôi chẳng thể làm gì hơn được nữa; tôi hoàn toàn bế tắc”? Họ thất vọng và đau khổ, nhưng họ không nhận ra rằng luôn có một giải pháp khác.

Đừng để tư tưởng nạn nhân chủ nghĩa lấy đi tương lai của bạn.

Cách tôi trả lời các câu hỏi này thường làm cho họ ngạc nhiên ít nhiều. Tôi có thể đọc được qua ánh mắt mở to của họ, có người còn thể hiện như thể đang bị xúc phạm. Câu trả lời của tôi là thế này: “Bất cứ khi nào bạn nghĩ rằng vấn đề nằm ở đâu đó, thì chính ý nghĩ đó mới là vấn đề”.

“Ý ông muốn ám chỉ rằng bản thân tôi là vấn đề?”- Ai đó hỏi lại.

“Điều tôi muốn nói là bạn đặt đời sống tình cảm của mình phụ thuộc vào điểm yếu của người khác, thì bạn sẽ trao sự tự do tình cảm của mình cho người đó và cho phép người đó tiếp tục gây rối loạn cuộc sống của bạn.” Bạn để quá khứ giữ tương lai của bạn làm con tin.

Rõ ràng, đây là vấn đề về quan hệ, nhưng trừ phi người ta tìm ra tiếng nói của bản thân, họ không tài nào có được sự chín chắn, tâm lý an toàn hay đủ nghị lực để áp dụng giải pháp lấy các nguyên tắc làm trọng tâm để đối xử với ông chủ “gàn dở” của họ. Hoặc có thể là họ có được sức mạnh tinh thần nhưng lại chưa có được những kỹ năng hình thành nhờ sự kiên nhẫn và rèn luyện không ngừng.

Sự trao đổi qua lại tiếp tục trong quá trình giảng dạy của tôi đã làm cho họ ngộ ra, và cuối cùng chúng tôi cũng đi đến nhất trí rằng họ không phải là nạn nhân, họ có thể lựa chọn cách phản ứng của họ đối với hành vi của người khác. Xã hội đã tạo ra và nuôi dưỡng nếp nghĩ của chủ nghĩa nạn nhân và đổ lỗi cho người khác. Nhưng bạn và tôi đều có được sức mạnh nhờ những món quà thiên phú là trở thành lực lượng sáng tạo của chính cuộc sống của mình và để lựa chọn cách tiếp cận sẽ làm nâng cao tầm ảnh hưởng của chúng ta trong tổ chức. Chúng ta có thể trở thành người lãnh đạo của chính ông chủ chúng ta.

TRIẾT LÝ HY LẠP VỀ GÂY ẢNH HƯỞNG

Triết lý Hy Lạp về gây ảnh hưởng được gọi là ethos (đạo đức), pathos (tình cảm), logos (lý trí) là sự khái quát tuyệt vời về quá trình gia tăng ảnh hưởng của bạn. (Xem hình 7.2)

Hình 7.2

Ethos về cơ bản là bản chất đạo đức, sự tín nhiệm cá nhân của một con người hay mức độ tin cậy của người khác vào phẩm chất và năng lực của bạn. Khi người ta luôn sống theo những nguyên tắc đã đề ra và được kỳ vọng, thì họ sẽ có ethos, hay nói cách khác là sức mạnh tinh thần (SQ – Spiritual Quotient).

Pathos là tình cảm xuất phát từ bên trong hay sự cảm thông. Nó có nghĩa là bạn hiểu được tình cảm của người khác, hiểu được họ cần gì, hiểu được cách nhìn nhận sự việc của họ, hiểu được họ đang muốn nói và chia sẻ với bạn điều gì. Đó là sức mạnh tình cảm (EQ – Emotional Quotient).

Logos về cơ bản đặc trưng cho tính lô-gic. Nó có liên quan đến sức mạnh và khả năng thuyết phục của bạn, cách trình bày và tư duy của bạn. Đó là sức mạnh lý trí (IQ – Intelligent Quotient).

Thứ tự tất nhiên cũng rất quan trọng. Đi thẳng đến lý trí (logos) trước khi người ta có sự cảm thông (pathos) là vô ích; cố gắng tạo ra sự cảm thông khi người ta chưa tin cậy vào phẩm chất đạo đức (ethos) của bạn cũng là vô ích.

CHIẾC BÁNH LÁI NHỎ (TRIM-TAB1)

Một chiếc bánh lái nhỏ có tác dụng làm chuyển động bánh lái lớn từ đó chuyển hướng toàn bộ con tàu (xem hình 7.3).

Hình 7.3

Tôi tin rằng trong các tổ chức ở mọi lĩnh vực luôn có nhiều người cầm lái tiềm năng - những người có thể lãnh đạo và tạo ảnh hưởng, bất kể họ giữ chức vụ gì trong tổ chức. Họ có thể dẫn dắt đội nhóm, phòng ban của mình theo hướng tích cực và gây ảnh hưởng dây chuyền đến toàn bộ tổ chức. Nhà lãnh đạo cầm lái sẽ chủ động đưa ra các sáng kiến trong vòng tròn ảnh hưởng của họ (xem hình 7.4), dù phạm vi của nó có thể không lớn lắm.

Hình 7.4

Theo như hình minh họa, ta thấy có hai vòng tròn, vòng tròn lớn hơn gọi là Vòng tròn quan tâm (gồm những gì bạn quan tâm và chú ý) và vòng tròn nhỏ hơn, gọi là Vòng tròn ảnh hưởng (gồm những gì bạn có thể kiểm soát hoặc có ảnh hưởng). Nó cũng cho thấy công việc của mỗi người phần lớn nằm ngoài Vòng tròn ảnh hưởng của họ.

BẢY MỨC ĐỘ CHỦ ĐỘNG HAY SỰ TỰ TRAO QUYỀN CHO BẢN THÂN

Trong biểu đồ dưới đây (hình 7.5), bạn sẽ nhận thấy chuỗi bảy mức độ chủ động, từ mức độ thấp nhất “Chờ được chỉ bảo”, đến “Hỏi ý kiến”, rồi “Đưa ra khuyến nghị” và “Tôi dự định…”, rồi đến “Làm và báo cáo ngay”, rồi “Làm và báo cáo định kỳ” và cuối cùng là “Cứ làm!”, đều nằm trong khả năng kiểm soát và gây ảnh hưởng của bạn.

Việc bạn quyết định lựa chọn mức độ chủ động nào là tùy thuộc vào công việc của bạn có nằm trong Vòng tròn ảnh hưởng hay không. Điều này đòi hỏi sự nhạy cảm và phán xét, nhưng dần dần Vòng tròn ảnh hưởng của bạn cũng sẽ được mở rộng.

Hình 7.5

Chúng ta sẽ lần lượt xem xét từng mức độ chủ động nói trên.

1. Chờ được chỉ bảo

Đây là mức độ chủ động liên quan đến những vấn đề không những nằm ngoài Vòng tròn ảnh hưởng mà còn nằm ngoài công việc của bạn. Về điều này, bạn chỉ chờ đợi. Bạn không muốn làm công việc của người khác. Bạn không muốn đưa ra khuyến nghị nào liên quan đến đối tượng nằm ngoài Vòng tròn ảnh hưởng của mình. Người khác sẽ có nhiều lý do để không tin vào đề nghị của bạn. Họ sẽ cho lời đề nghị của bạn là hoàn toàn không thích hợp và bạn là người ngoài cuộc. Nếu bạn hành động càng cách xa Vòng tròn ảnh hưởng của mình, bạn sẽ làm cho nó càng nhỏ hơn.

Vậy bạn phải làm gì? Bạn hãy mỉm cười và làm theo lời cầu nguyện dưới đây:

Xin Chúa ban cho con

Sự bình tâm

để chấp nhận những điều con không thể thay đổi,

Lòng can đảm

để thay đổi những gì con có thể,

Sự khôn ngoan

để nhận ra những điều khác biệt.

Bạn đừng bao giờ mất công sức vào những điều mà bạn không có khả năng thực hiện. Nhưng, nếu bạn tạo ảnh hưởng đối với ai đó, người có khả năng làm được một việc cụ thể thì lại là chuyện khác. Khi đó bạn có thể chuyển lên sự chủ động và tự trao quyền ở mức độ cao hơn.

Nhưng không dễ làm một người mỉm cười rồi không làm gì cả. Nhiều người vẫn thường bị ám ảnh bởi những việc xuẩn ngốc mà hiện thời họ không thể thay đổi. Họ kể lể với đồng nghiệp và tâm sự về những việc mà họ không có khả năng thực hiện. Điều đó chỉ khiến giảm đi khả năng làm những việc khác trong tầm kiểm soát và ảnh hưởng của họ. Như đã nói, họ đã để cho quá khứ bắt tương lai làm con tin.

Từ đó họ bị sa vào vũng lầy của sự lệ thuộc người khác, điều mà tôi gọi là năm căn bệnh ung thư di căn trong tâm hồn: chỉ trích, than phiền, so bì, ganh đua, tranh công. Những người không có sức mạnh nội tâm khi kết hợp với nhau sẽ tìm kiếm cảm giác an toàn từ những nguồn bên ngoài. Và vì lệ thuộc vào môi trường bên ngoài nên họ dễ mắc phải hành vi có hại này.

Hình 7.6

Năm căn bệnh ung thư tâm hồn này sẽ di căn đến các tế bào quan hệ và đôi khi đến toàn bộ nền văn hóa của một tổ chức. Khi đó bạn sẽ có một tổ chức bị phân cực, chia rẽ, không đủ khả năng để đem đến cho khách hàng những sản phẩm chất lượng cao.

Một lưu ý về vấn đề cạnh tranh: xét dưới góc độ các mối quan hệ, trong gia đình, trong công việc tập thể và văn hóa ứng xử thì cạnh tranh là có hại, nhưng lại là lành mạnh trong thi đấu thể thao và trên thương trường. Cạnh tranh giúp phát hiện và chọn ra những con người và tổ chức ưu tú nhất. Trên thương trường, bạn nhìn đối thủ để xác định chuẩn mực cho riêng mình. Trong khi bạn cố gắng đánh bại đối thủ thì cũng là lúc bạn đang chinh phục khách hàng và học hỏi kinh nghiệm từ những đối thủ làm tốt hơn và nhanh hơn bạn. Đó chính là sức mạnh của nền kinh tế thị trường, nơi cạnh tranh và hợp tác diễn ra từng giờ, từng phút bên trong nó. Song, hãy nhớ rằng chúng ta cần phải biết “song ngữ” để tránh nguy cơ khiếm khuyết, một chiều. Abraham Maslow2 từng nói: “Những người chỉ thạo tay búa thường cho rằng mọi thứ khác đều là đinh”.

2. Hỏi ý kiến

Hỏi ý kiến người khác về những vấn đề thuộc phạm vi công việc và nằm ngoài Vòng tròn ảnh hưởng của bạn là một việc làm hợp lý và lô-gic. Bởi vì nó nằm ngoài Vòng tròn ảnh hưởng của bạn nên bạn không thể làm được gì nhiều; nhưng vì nó có ảnh hưởng đến công việc của bạn, nên việc bạn hỏi ý kiến người khác là điều mà nhiều người tán đồng. Nếu câu hỏi nêu ra đúng đắn qua quá trình cân nhắc và suy nghĩ kỹ lưỡng thì sẽ gây được ấn tượng sâu sắc và có thể giúp bạn mở rộng Vòng tròn ảnh hưởng của mình.

3. Đưa ra khuyến nghị

Bạn nên đưa ra khuyến nghị ở đâu? Ngay tại mép ngoài Vòng tròn ảnh hưởng, thậm chí không thuộc phạm vi công việc của bạn? Một ví dụ điển hình về mức độ chủ động và tự trao quyền cấp độ ba có thể thấy qua Quy trình Tham mưu Hoàn chỉnh (Completed Staff Work) gồm năm bước như sau:

1. Phân tích vấn đề.

2. Đưa ra các phương án và kiến nghị giải pháp.

3. Xây dựng các bước triển khai giải pháp.

4. Tổng hợp lại mọi yếu tố thực tiễn (các năng lực về chính trị, xã hội, tài chính...).

5. Đưa ra khuyến nghị cuối cùng và chữ ký phê chuẩn.

Quy trình Tham mưu Hoàn chỉnh đòi hỏi người quản lý giỏi phải biết chờ đợi kết quả tốt nhất. Trước tiên bạn cần yêu cầu mọi người suy nghĩ kỹ lưỡng vấn đề đặt ra trước khi đưa ra kiến nghị cuối cùng. Người phê chuẩn chỉ cần xem xét kiến nghị cuối cùng đó.

Khi sử dụng mô hình Quy trình Tham mưu Hoàn chỉnh, người quản lý cấp trên nên tránh giúp cấp dưới bằng cách đưa ra giải pháp nhanh chóng và dễ dàng, bất kể cấp dưới có yêu cầu hay không. Nếu người quản lý không chờ cấp dưới hoàn tất công việc, thì họ đã ngăn cản cấp dưới trưởng thành và làm mất thời gian của tổ chức. Hơn nữa, cũng không thể bắt cấp dưới chịu trách nhiệm về kết quả công việc nếu họ không được thực hiện theo phương pháp làm việc của chính họ.

Có lần ở đảo Sicily, Ý, tôi nói với một sĩ quan chỉ huy, người đang phân vân trong việc có nên tấn công hay không, rằng tôi hoàn toàn tin tưởng vào anh ta.

Để chứng minh cho điều đó, tôi bỏ về nhà.

Đừng bao giờ bảo người khác phải làm gì, và họ sẽ khiến bạn ngạc nhiên về tài trí của họ.

- Đại tướng GEORGE S. PATTON

Bạn có thể thấy điều này sẽ tiết kiệm được thời gian và sức lực người lãnh đạo ra sao và đòi hỏi cấp dưới phải chủ động hơn như thế nào.

4. “Tôi dự định…”

“Tôi dự định…” thực sự là sự chủ động ở mức độ cao hơn hành động đưa ra khuyến nghị. Lần đầu tôi học được nguyên tắc này là khi tôi trên đường đi đến các hòn đảo Hawaii trên chiếc USS Santa Fe, một chiếc tàu ngầm nguyên tử trị giá hàng tỷ đô-la trong một cuộc tập trận. Thật là một cơ hội tuyệt vời khi cùng đi trên tàu với thuyền trưởng David Marquett.

Trong khi hai chúng tôi đang trò chuyện, một sĩ quan xuất hiện và nói: “Thưa thuyền trưởng, tôi dự định cho tàu lặn xuống một trăm hai mươi mét”. Thuyền trưởng hỏi: “Thế độ sâu của đáy đại dương là bao nhiêu?”. Anh ta đáp: “Khoảng hai trăm bốn mươi mét”. “Thế còn kết quả hệ thống định vị và xác định chướng ngại vật?”. Viên sĩ quan trả lời: “Không có gì, chỉ có cá mà thôi”. Thuyền trưởng nói: “Hãy cho tôi thêm hai mươi phút nữa – rồi sau đó làm theo dự định của anh”.

Trong suốt ngày hôm đó, nhiều cấp dưới đến gặp thuyền trưởng và nói: “Tôi dự định làm việc này” hoặc “Tôi dự định làm việc kia”. Khi đó vị thuyền trưởng thường hỏi thêm vài câu và nói: “Được!”. Có khi ông không hỏi thêm mà chỉ trả lời: “Được!”. Thuyền trưởng chỉ đưa ra những quyết định quan trọng nhất, còn 95% quyết định còn lại ông để cấp dưới tự quyết định mà không cần ông tham gia.

Tôi hỏi ông về phong cách lãnh đạo thì ông trả lời rằng ông muốn trao quyền cho cấp dưới càng nhiều càng tốt trong phạm vi cho phép. Ông cho rằng nếu ông giao cho cấp dưới không chỉ làm chủ vấn đề cần giải quyết mà còn làm chủ giải pháp cho vấn đề đó thì họ sẽ cảm nhận được vai trò quan trọng của họ trong bộ máy chỉ huy. Ông đã phát triển văn hóa trao quyền đến mức các sĩ quan và thủy thủ phát biểu công khai ý định của họ về quyết định thuộc thẩm quyền của thuyền trưởng.

“Tôi dự định…” cao hơn về mức độ so với “Tôi khuyến nghị…”. Vì người nói “tôi dự định…” đã phân tích vấn đề kỹ lưỡng hơn và đang trong tư thế sẵn sàng tiến hành ngay công việc khi được phê chuẩn. Anh ta không chỉ làm chủ vấn đề mà còn làm chủ cả giải pháp thực hiện.

Thủy thủ trên tàu cũng thể hiện cho tôi thấy họ nhận thức được giá trị đang tăng dần của họ, điều họ không có được dưới sự chỉ huy của các thuyền trưởng khác, khi mà họ chỉ biết “Đợi đến khi được lệnh”. Đây là lý do tại sao “Tôi dự định…” lại nằm tại mép ngoài của Vòng tròn ảnh hưởng và phạm vi công việc của mỗi người. Vài tháng sau đó, tôi nhận được thư của thuyền trưởng Marquett báo tin tàu ngầm USS Santa Fe đã được giải thưởng Arleigh Burke dành cho đơn vị hải quân có nhiều thành tích nhất tại Thái Bình Dương. Đó là kết quả của việc trao quyền của người cầm lái.

5. Làm và báo cáo ngay

“Làm và báo cáo ngay” là mức độ chủ động nằm ở mép ngoài Vòng tròn ảnh hưởng của một người nhưng lại thuộc phạm vi công việc của người đó. Bạn phải báo cáo ngay lập tức bởi vì người khác cần phải biết kết quả công việc của bạn. Điều này giúp người khác biết được công việc có được thực hiện đúng hay không và cho phép điều chỉnh kịp thời nếu cần thiết. Nó cung cấp thông tin cho người khác trước khi họ đưa ra quyết định tiếp theo và triển khai công việc đúng tiến độ.

6. Làm và báo cáo định kỳ

Mức độ chủ động này liên quan đến các hoạt động có thể là một bộ phận của công việc tự đánh giá kết quả trong đợt kiểm tra hay trong các bản báo cáo theo định kỳ, nhờ vậy mà người khác có được thông tin để sử dụng. Khi bạn báo cáo định kỳ, bạn sẽ nhận thấy rõ phạm vi công việc và Vòng tròn ảnh hưởng của mình.

7. Cứ làm!

Khi có vấn đề nằm ngay tại trung tâm Vòng tròn ảnh hưởng của bạn và là công việc chính của bạn, thì bạn cứ làm. Đôi khi, trong một hoàn cảnh nào đó, bạn dễ dàng nhận được sự tha thứ hơn là nhận được sự cho phép, vì thế nếu bạn tin chắc là mình đúng và rằng hành động đó không nằm xa ngoài Vòng tròn ảnh hưởng của mình, thì tốt nhất là bạn “cứ làm”.

TINH THẦN CẦM LÁI

Bạn sẽ thấy rằng dù gặp phải vấn đề gì đi nữa, bạn vẫn có thể tự trao quyền cho chính mình bằng cách chủ động hành động. Sự nhạy bén, khôn ngoan và thận trọng đúng lúc là cần thiết nhưng bạn phải hành động dứt khoát trước tình huống xảy ra. Bạn cần tránh việc phê bình, chỉ trích người khác hoặc có những suy nghĩ tiêu cực; đặc biệt là vô trách nhiệm, đổ lỗi cho người khác về những sai lầm. Chúng ta đang sống trong một nền văn hóa thiên về đổ lỗi – 70% người được hỏi ý kiến nói rằng những người trong tổ chức của họ thường có khuynh hướng đổ lỗi cho người khác mỗi khi có chuyện không hay xảy ra. Do vậy, việc lãnh trách nhiệm cũng có nghĩa là chấp nhận bơi ngược dòng.

Việc chủ động đưa ra sáng kiến đòi hỏi bạn phải có tầm nhìn, kỷ luật, nhiệt tình, đam mê, lương tâm cũng như đáp ứng được một số tiêu chuẩn, hoặc từng có kinh nghiệm và thành tích liên quan đến lĩnh vực đó.

Có một dạo, tôi làm trợ lý hành chính cho hiệu trưởng một trường đại học. Xét về nhiều mặt ông là một người độc tài, kiểm soát mọi thứ, luôn cho rằng mình là người biết tất cả và quyết định tất cả. Mặt khác, ông là người có tầm nhìn – một người thông minh, có tài. Nhưng ông lại đối xử và xem mọi người như những kẻ sai vặt – “làm cho tôi việc này, làm cho tôi việc nọ”– như thể họ là vật vô tri vô giác. Nhân viên của ông, những người có học và có tinh thần trách nhiệm dần dần trở nên chán nản và bất lực. Họ thường tụ tập dọc theo hành lang và nói xấu hiệu trưởng của họ.

“Tôi không thể tin nổi những điều ông ta đã làm…”

“Các bạn biết không, để tôi kể cho nghe một câu chuyện mới nhất của ông ta…”

“Anh cho rằng việc đó là tồi tệ à? Giá như anh chứng kiến việc ông ta đã làm khi ông ta đến phòng làm việc của chúng tôi thì…”

“Thật thế ư, tôi chưa bao giờ nghe nói thế!”

“Vâng, tôi chưa bao giờ làm việc ở nơi nào mà tôi cảm thấy bị kìm hãm và gò bó bởi những nội quy ngớ ngẩn và quan liêu như ở đây. Nó khiến tôi bị sa lầy!”

Họ mất hàng giờ mỗi ngày để trao đổi, chia sẻ với nhau.

Thế rồi Ben xuất hiện. Anh ta có cách tiếp cận khác: đi thẳng đến cấp độ ba của hành động chủ động và tự trao quyền cho mình. Mặc dù anh ta cũng bị đối xử như một người sai vặt, anh vẫn quyết định bắt đầu từ mức độ đưa ra khuyến nghị. Anh vẫn cố làm một người sai vặt tốt nhất. Nhờ đó anh được cảm tình của ông hiệu trưởng. Sau đó anh dự kiến trước yêu cầu của ông hiệu trưởng và lý do đằng sau yêu cầu đó. “Tại sao ông ấy cần thông tin này? Ông ấy đang chuẩn bị cuộc họp Hội đồng quản trị và cần tư liệu có bao nhiêu trường đại học trên toàn quốc có người bảo vệ mang dùi cui bởi lẽ ông đang bị chỉ trích về việc này. Do đó tôi sẽ giúp ông ấy chuẩn bị số liệu này”. Sau đó Ben đến gặp hiệu trưởng và đưa số liệu kèm theo bản phân tích và khuyến nghị của mình. Thế là hiệu trưởng nói với Ben: “Tôi muốn anh đến cuộc họp và trình bày khuyến nghị của anh. Bản phân tích của anh rất tốt. Anh dự đoán đúng yêu cầu đặt ra”.

Trong khi mọi cấp dưới khác tự đặt mình vào tình thế “Đợi đến khi có lệnh” thì Ben đã không làm như vậy. Anh cố gắng hiểu được ý muốn của hiệu trưởng, và chủ động hành động. Anh bắt đầu từ vị trí khiêm tốn nhưng đã tiến bộ rất nhanh.

Chỉ bổ sung, đừng chỉ trích ý kiến của cấp trên.

Tôi đã làm việc ở trường đó được bốn năm. Cuối năm thứ tư, Ben trở thành người thứ hai có ảnh hưởng lớn nhất tại trường mặc dù anh không đi theo con đường bằng cấp. Các quyết định lớn của trường đều dựa vào ý kiến của anh. Đến khi anh về hưu, tên của anh được đặt cho các giải thưởng của trường. Tại sao vậy? Bởi vì anh là tấm gương về sự tín nhiệm của mọi người, về lòng trung thành với nhà trường và sự quyết tâm cống hiến.

Khi chúng ta nói rằng lãnh đạo là một sự lựa chọn, điều đó có nghĩa là bạn có thể lựa chọn mức độ chủ động hành động mà bạn muốn để đáp lại câu hỏi: Trong tình huống này thì cái gì là điều tốt nhất tôi có thể làm được?

Bạn luôn cần có sự cân nhắc khi chọn bảy mức độ chủ động hành động này. Bạn cần phải sáng suốt để xác định mức độ chủ động nào là thích hợp – bạn cần phải làm gì, như thế nào, khi nào, và có lẽ điều quan trọng nhất là tại sao phải làm điều đó. Câu hỏi “tại sao” yêu cầu sức mạnh tinh thần của bạn vì nó cần đến hệ thống giá trị của bạn. Câu hỏi “làm gì” khai thác sức mạnh trí tuệ của bạn vì nó đòi hỏi suy nghĩ, phân tích… Câu hỏi “khi nào” và “như thế nào” thường cần đến sức mạnh tình cảm khi bạn nhìn nhận môi trường thông qua các tiêu chuẩn văn hóa, chính trị nhằm nhận rõ ưu điểm và nhược điểm của mình.

Khi chủ động hành động thông qua bảy mức độ này một cách hợp lý, bạn sẽ thấy rằng Vòng tròn ảnh hưởng của bạn ngày càng được mở rộng cho đến khi nó bao trùm toàn bộ công việc của bạn.

Người lãnh đạo cầm lái phải là người kiên định – giống như một ngọn hải đăng, chứ không phải là một chiếc chong chóng – một nguồn ánh sáng vững chắc có thể tin cậy chứ không phải dao động thay đổi theo chiều gió.

Hãy cho mọi người những gì tốt nhất mà bạn có, cả những khi bạn có thể bị tổn thương.

- Mẹ TERESA

Khi bạn dùng cách tiếp cận từ trong ra ngoài, chủ động hành động, bạn sẽ làm cho cấp trên ngày càng tin tưởng vào tính cách và năng lực của bạn. Sự tin cậy sẽ được tăng lên. Và điều tất yếu là họ muốn giao cho bạn công việc có mức độ chủ động và trao quyền ngày càng cao hơn. Bạn sẽ nhận thấy mình trở thành người dẫn dắt chính người lãnh đạo của mình… và người lãnh đạo của bạn sẽ tự nhiên trở thành một thành viên của một tập thể bổ sung cho nhau, một người lãnh đạo của quần chúng.

HỎI & ĐÁP

HỎI: Điều này nghe khá hay, nhưng ông chưa biết sếp của tôi đâu, ông ta là một gã cai quản kỳ quái và bị thách thức bởi những người có năng lực quanh mình. Tình cảnh của tôi hoàn toàn khác.

ĐÁP: Vâng, mỗi hoàn cảnh đều có đặc thù riêng và những điều khác nhau. Nhưng ở một góc độ khác, xét cho cùng thì các thách thức và vấn đề gặp phải đều có nhiều điểm rất giống nhau. Chìa khóa không nằm ở hoàn cảnh; mà ở khoảng cách giữa kích thích và phản ứng – có nghĩa là, giữa hoàn cảnh bạn gặp phải và phản ứng của bạn trước hoàn cảnh đó. Đây là nơi xuất hiện quyền tự do lựa chọn của bạn. Nếu bạn sử dụng quyền tự do này một cách khôn ngoan và dựa vào các nguyên tắc để lựa chọn, thì không những sự lựa chọn của bạn sẽ được mở rộng mà bạn còn phát triển được sức mạnh an toàn nội tâm để cuộc sống của bạn không bị chi phối bởi điểm yếu của người khác. Bạn có thể làm bài phân tích chi phí–lợi nhuận và quyết định làm việc khác hoặc chuyển sang chỗ làm khác. Hoặc bạn có thể chỉ dựa vào tính thực dụng của thị trường và chủ động làm tăng Vòng tròn ảnh hưởng của mình cho đến khi bạn trở nên không thể thiếu được đối với sếp, và thậm chí bạn là người dẫn dắt sếp. Bạn cần sử dụng tất cả bốn năng lực của mình để trở nên sáng tạo và có cảm hứng. Bạn cũng cần phải làm việc bên trong Vòng tròn ảnh hưởng của mình nhưng lại ở ngoài phạm vi công việc của bạn. Bạn cũng cần phải có nhiều sáng kiến và tinh thần tự nguyện để hiểu ra các nhu cầu chưa được đáp ứng và những vấn đề chưa được giải quyết để chủ động hành động. Bạn cũng cần phải hoàn thành công việc của mình một cách xuất sắc để xứng đáng với niềm tin của người khác. Cần nhớ thứ tự, trước hết là ethos (sự tin cậy), thứ hai là pathos (đồng cảm) và thứ ba là logos (lô-gic).

HỎI: Trong thực tế, làm cách nào để trở thành người “lãnh đạo” cấp trên?

ĐÁP: Hãy là người mách bảo, chứ không phải người phán xét. Hãy là tấm gương – chứ không phải người phê phán. Hãy làm việc trong Vòng tròn ảnh hưởng của bạn để tạo ra và mở rộng quyền lực tinh thần của bạn và để có được sự tín nhiệm của mọi người. Cần mạnh dạn làm những việc tốt một cách chủ động. Cần cảm thông với những suy nghĩ, mối quan tâm, mục đích và tâm thế của sếp bạn. Bạn cũng cần thấu hiểu văn hóa công ty và thị trường bên ngoài để từ đó chủ động nêu sáng kiến. Hãy nhớ rằng, đừng bao giờ nói xấu người khác. Hãy kiên nhẫn và bền bỉ và rồi bạn sẽ tạo được tầm ảnh hưởng. Kết quả thực tế sẽ làm thay đổi thành kiến của mọi người xung quanh. Nên nhớ lãnh đạo là một lựa chọn (choice) chứ không phải là một chức vụ (position).

HỎI: Ông thường nói rằng xin được tha thứ còn dễ hơn xin phép làm một điều gì đó, nhưng thỉnh thoảng nếu ta dựa vào đó mà “sáng kiến” ra một thay đổi nho nhỏ nào đó, thì có thể bị khiển trách nặng nề hoặc thậm chí bị đuổi việc.

ĐÁP: Nếu bạn không ngừng đầu tư vào việc phát triển tính cách và trình độ chuyên môn của mình cũng như nâng cao khả năng giải quyết vấn đề, bạn sẽ luôn có sự an toàn kinh tế. Sự an toàn đó không phải do công việc của bạn hay do sự bảo trợ của người khác, mà do năng lực của bạn trong việc đáp ứng yêu cầu và giải quyết các vấn đề. Khi không ngừng đầu tư vào khả năng đó, bạn sẽ không bao giờ hết cơ hội. Đồng thời, bạn cần lựa chọn “trận địa” của mình cẩn thận - đừng bao giờ làm những việc nằm xa Vòng tròn ảnh hưởng của mình. Thay vào đó, bạn có thể làm những công việc nằm ngoài phạm vi nhiệm vụ của mình nhưng vẫn nằm trong Vòng tròn ảnh hưởng của bạn. Nếu chủ động đưa ra sáng kiến sau khi cân nhắc kỹ lưỡng bằng những phân tích xác đáng, bạn sẽ thấy Vòng tròn ảnh hưởng của bạn ngày càng lớn hơn.