Chương 11

MỘT TIẾNG NÓI - CON ĐƯỜNG ĐI ĐẾN TẦM NHÌN, NHỮNG GIÁ TRỊ VÀ CHIẾN LƯỢC CHUNG

Một hôm Alice đi đến ngã ba đường thì nhìn thấy mèo Cheshire trên cành cây. Alice hỏi mèo: “Tôi phải đi theo hướng nào?”. Mèo Cheshire hỏi lại: “Cô muốn đi đâu?”. Alice đáp: “Tôi không biết”. “Vậy thì đi hướng nào với cô không phải là vấn đề!”, Mèo Cheshire trả lời.

- Lewis Carroll, trích từ Alice lạc vào xứ thần tiên

Hình 11.1

Cần nhớ rằng, xây dựng Thói quen thứ 8 là một quá trình tuần tự và được thực hiện từ trong ra ngoài. Cũng như đối với mọi thói quen khác, đây là sự kết hợp giữa THÁI ĐỘ, KỸ NĂNG và KIẾN THỨC. Chúng ta đã nghiên cứu về THÁI ĐỘ của việc chủ động khởi xướng. Chúng ta cũng đã nghiên cứu về KỸ NĂNG xây dựng lòng tin và tìm kiếm giải pháp thứ ba. Bốn vai trò của lãnh đạo là sự thể hiện giải pháp thứ ba trong lãnh đạo và tầm ảnh hưởng của nó. Đó là KIẾN THỨC về các nguyên tắc lãnh đạo tạo ra sự đột phá.

Như đã nói, ảnh hưởng này bắt đầu bằng việc xây dựng uy tín để tạo lòng tin đối với mọi người. Nhưng có thể bạn cũng biết rằng điều người khác đòi hỏi ở chúng ta không chỉ dừng lại ở sự uy tín. Ý định tốt không bù đắp được phán xét tồi. Người ta cần có mô hình để có thể hoạt động trong những hoàn cảnh khác với những gì họ từng trải nghiệm trong nền văn hóa của tổ chức nơi họ đã làm việc trước đó, và khác với các truyền thống kiểm soát và giao dịch đã trải qua trong Thời đại Công nghiệp. Vai trò nêu gương quan trọng nhất của bạn là làm cho những người đã tìm ra tiếng nói của mình phát huy được ba vai trò của người lãnh đạo – đó là định hướng, liên kết và trao quyền.

Để giúp bạn nêu gương về ba vai trò này, chương này tôi sẽ nói về ba vai trò còn lại của nhà lãnh đạo bằng cách: 1) nhận diện những chuyện hoang đường và thực tế của từng vai trò. 2) mô tả ba giải pháp tương phản để tiếp cận mỗi vai trò. Chìa khóa để vượt qua mọi thử thách là tìm ra một giải pháp thứ ba tốt hơn.

Trong chương này chúng ta sẽ nói về các thách thức mà người lãnh đạo có thể gặp phải trong việc liên kết những người có sức mạnh và quan điểm khác nhau thành một lực lượng có chung một tiếng nói và cùng một mục đích. Trước tiên, chúng ta xem xét về vai trò định hướng, bao gồm sự hoang đường, thực tế và các giải pháp.

Hình 11.2

Giải pháp thứ nhất đối với vai trò định hướng của lãnh đạo là tuyên bố tầm nhìn, giá trị và chiến lược cho tập thể cũng như cho tổ chức của mình mà không cần có sự tham gia đóng góp của họ.

Giải pháp thứ hai là có sự tham gia, nhưng quá mức và sa lầy, vào các cuộc tranh cãi, tranh luận kéo dài vô tận mà không đi đến kết luận nào, với giả định rằng hầu như không cần phải lãnh đạo hay trao quyền trong việc hoạch định chiến lược.

Giải pháp thứ ba là không chỉ có sự tham gia thích hợp của tập thể trong quá trình hoạch định tầm nhìn, sứ mệnh và chiến lược mà còn thừa nhận rằng nếu xây dựng được nền văn hóa tin cậy và bản thân người lãnh đạo có uy tín thì sẽ kết hợp được sức mạnh của lãnh đạo và tập thể.

Trong hai mươi hai năm qua, chúng tôi đã tiến hành khảo sát hơn năm triệu người để rút ra những đặc điểm và năng lực của các nhà lãnh đạo và quản lý giỏi. Một trong số những phát hiện ấn tượng nhất trong cuộc khảo sát này là: Các nhà quản lý giỏi là những người được xếp hạng cao về đạo đức nghề nghiệp (nêu gương) nhưng lại được xếp hạng thấp về khả năng đưa ra trọng tâm và phương hướng rõ ràng (định hướng). Kết quả là không ai hiểu rõ và có trách nhiệm về những ưu tiên chính của tổ chức và cả tổ chức không thực hiện được những ưu tiên đó. Sự hụt hẫng ở đây là dù rằng người ta phải làm việc nhiều hơn, nhưng vì không hiểu rõ và thiếu tầm nhìn nên họ không thể tiến xa hơn.

Nếu việc nêu gương thúc đẩy niềm tin thì sự định hướng sẽ tạo ra kỷ luật mà không cần được đòi hỏi. Khi những người tham gia nhất trí với nhau điều gì là quan trọng nhất đối với tổ chức thì họ sẽ chia sẻ cùng nhau các tiêu chuẩn cần có để đưa ra các quyết định. Từ đó sẽ dẫn đến sự tập trung, sự trật tự và cuối cùng là sự ổn định. Tầm nhìn của cá nhân sẽ biến thành sự định hướng cho tổ chức. Thúc đẩy nhận thức cá nhân để đi đến sự chia sẻ tầm nhìn trong đội ngũ là một thách thức lớn đối với người giữ vai trò lãnh đạo.

Bây giờ, bạn hãy dành vài phút để suy nghĩ về hai câu hỏi mà bạn có thể đặt ra cho các nhân viên của mình:

1. Mọi người có hiểu rõ về các mục tiêu của tổ chức hay không?

2. Họ có quyết tâm hay không?

Giúp mọi người hiểu rõ và quyết tâm thực hiện mục tiêu đòi hỏi người lãnh đạo phải tạo điều kiện để họ tham gia vào quá trình đưa ra quyết định. Người lãnh đạo và nhân viên phải cùng nhau xác định đích đến cuối cùng của tổ chức (tầm nhìn và sứ mệnh). Khi đó mỗi người trong tổ chức phải có phần làm chủ đối với con đường dẫn đến cái đích (các giá trị và kế hoạch chiến lược).

Để xác định điều gì là quan trọng nhất đối với một tổ chức, bạn cần làm cho tầm nhìn chung và các giá trị chung được thể hiện rõ ràng trong bản tuyên bố sứ mệnh hay kế hoạch chiến lược của tổ chức.

Để thực hiện vai trò định hướng của lãnh đạo, bạn cần nắm vững bốn thực tế sau đây: thị trường, các năng lực cơ bản, ước muốn và nhu cầu của cổ đông và các giá trị.

• Thực tế Thị trường (Market Realities): Những người trong tổ chức của bạn nhận thức như thế nào về thị trường? Bối cảnh chung về chính trị, kinh tế và kỹ thuật công nghệ là gì? Đối thủ cạnh tranh là ai? Xu hướng và đặc trưng của ngành nghề là gì? Khả năng công nghệ mới và mô hình quản lý mới có thể làm đảo lộn toàn bộ ngành công nghiệp hay truyền thống cũ như thế nào?

• Các năng lực cơ bản (Core Competancies): Điểm mạnh của bạn là gì? Tôi rất ấn tượng đối với quan điểm về định hướng của Jim Collins được nêu trong cuốn Good to Great (Từ Tốt đến Vĩ đại), trong đó ông đưa ra ba vòng tròn chồng lên nhau biểu thị cho những điểm mạnh chủ yếu của bạn. Ba vòng tròn này thể hiện ba câu hỏi: Thứ nhất, đâu thực sự là điểm mạnh của bạn hay việc gì bạn có thể làm tốt nhất? Thứ hai, điều gì làm bạn đam mê nhất? Và thứ ba, nhu cầu và ý muốn của khách hàng là gì? Phần giao nhau của ba vòng tròn này là cơ sở để bạn thiết lập tiêu chuẩn giá trị.

Nếu phải bổ sung thêm một câu hỏi nữa thì đó là: Lương tâm của bạn mách bảo điều gì? Lúc bấy giờ chúng ta sẽ có cách tiếp cận con người hoàn thiện (thể xác – động cơ kinh tế; trí tuệ – giỏi về việc gì; tâm hồn – đam mê; và tinh thần – lương tâm). Vùng giao nhau giữa bốn vòng tròn này chính là nơi tìm ra tiếng nói của bản thân bạn. (Xem hình 11.3)

Hình 11.3

• Ý muốn và nhu cầu của các cổ đông và những người liên quan: Bạn hãy nghĩ về tất cả những người có liên quan – trước hết và quan trọng nhất là những khách hàng mục tiêu. Họ thực sự muốn gì và cần gì? Đâu là vấn đề họ quan tâm nhất? Khách hàng của họ muốn gì và cần gì? Thực tế thị trường của họ là gì? Những công nghệ và mô hình quản lý mới nào đang có khả năng làm đảo lộn ngành công nghiệp? Ý muốn và nhu cầu của các chủ doanh nghiệp, tức các nhà cung cấp vốn hay những người đóng thuế cao, là gì? Các nhà cung cấp, nhà phân phối, các đại lý hay toàn bộ chuỗi phân phối muốn đạt điều gì? Môi trường tự nhiên và toàn thể cộng đồng thì sao?

• Các giá trị: Giá trị đối với những người này là gì? Giá trị của bạn là gì? Mục đích trung tâm của tổ chức là gì? Chiến lược chính để đạt được mục tiêu của tổ chức? Họ thuê bạn để làm việc gì? Các giá trị đóng vai trò là những nguyên tắc chủ đạo có thể được hiểu như thế nào? Những giá trị này được ưu tiên ra sao trong trường hợp có áp lực và sức ép?

Trên đây là những câu hỏi và những vấn đề bạn cần phải làm rõ trước khi bạn có thể định hướng và tập trung. Đây là lý do tại sao chúng đòi hỏi đến tính cách, năng lực, tầm nhìn, kỷ luật và niềm đam mê gắn liền với lương tâm.

Định hướng là một nhiệm vụ khó khăn nhất bởi vì nó đòi hỏi bạn phải giải quyết nhiều vấn đề liên quan đến tính cách đa dạng, các nhận thức, niềm tin, ý muốn, và cái tôi của nhiều người. Nó cũng cho thấy tại sao việc nêu gương lại là nhiệm vụ quan trọng nhất và đóng vai trò trung tâm của lãnh đạo. Nếu người ta không tin vào người lãnh đạo của mình thì họ khó có thể có trách nhiệm để tham gia vào toàn bộ quá trình một cách có hiệu quả.

ĐỂ ĐẠT ĐƯỢC TẦM NHÌN CHUNG VÀ CÁC GIÁ TRỊ

Người ta thường dùng cụm từ “đồng sức đồng lòng” để chỉ sự chia sẻ tầm nhìn chung và các giá trị trong một tập thể/tổ chức.

Chia sẻ là một từ vô cùng thú vị. Khi tôi chia sẻ một điều gì đó với bạn, tôi cho bạn cái tôi có. Nếu bạn đồng cảm với tôi, tin ở tôi thì tôi sẽ chia sẻ với bạn quan điểm của tôi. Bạn có thể chia sẻ quan điểm đó của tôi, thậm chí còn nhiều hơn nhận thức trước đó của bạn vì bạn thực sự tin vào kinh nghiệm và cho rằng sự hiểu biết của tôi về vấn đề đó là hoàn toàn đúng. Ngược lại, nếu bạn muốn tham gia nhưng tôi chỉ nói với bạn về kế hoạch của tôi mà không lắng nghe ý kiến của bạn, thì đó không phải là sự chia sẻ mà vẫn còn sự giữ lại trong lòng tôi. Bạn sẽ cảm thấy kế hoạch hay quan điểm của tôi chỉ là sự áp đặt đối với bạn.

Nói tóm lại, việc đưa ra bản tuyên bố sứ mệnh hay kế hoạch chiến lược mới chỉ là bước đầu, quá trình làm cho mọi người cùng chia sẻ với sứ mệnh hay kế hoạch đó mới quan trọng hơn và là một trong số những nhiệm vụ chính của người lãnh đạo.

CÁC CÔNG CỤ ĐỊNH HƯỚNG (TRỌNG TÂM) – BẢN TUYÊN BỐ SỨ MỆNH VÀ KẾ HOẠCH CHIẾN LƯỢC

Nếu định hướng (pathfinding) quan trọng đối với tổ chức thì nêu gương (modeling) là việc phải làm đối với những cá nhân muốn thành đạt. Nếu cá nhân tập trung vào các giá trị và mục đích thì tổ chức tập trung vào sứ mệnh cụ thể của nó. Thông qua quá trình tương tác, bạn có thể xây dựng bản tuyên bố sứ mệnh (mission statement) và kế hoạch chiến lược (strategic plan) của bản thân hay tổ chức của bạn.

Bản tuyên bố sứ mệnh phải nêu bật nhận thức về mục đích, tầm nhìn và các giá trị. Kế hoạch chiến lược thực tế là bản mô tả cách thức bạn chuyển giá trị đến cho khách hàng và những người liên quan như thế nào. Đó chính là trọng tâm (focus) của bạn. Đó chính là “tiếng nói” của tổ chức. Để đưa ra kế hoạch chiến lược, bạn cần phải biết khách hàng của bạn, cổ đông và những người liên quan là ai, bạn muốn làm gì cho họ, kế hoạch và thời hạn để thực hiện mục tiêu và giữ chân khách hàng như thế nào. Đối với gia đình, kế hoạch chiến lược đơn giản chỉ là kế hoạch hành động (action plan) nhằm thực hiện những tầm nhìn và các giá trị trong cuộc sống hàng ngày.

TRAO QUYỀN XÂY DỰNG BẢN TUYÊN BỐ SỨ MỆNH

Theo kinh nghiệm của tôi, việc trao quyền xây dựng các bản tuyên bố sứ mệnh có thể được thực hiện khi: 1) có đủ người, 2) những người đó thực sự hiểu rõ vấn đề, 3) họ có sự đồng tâm hiệp lực và 4) trong một môi trường có sự tin cậy cao. Trên thực tế, hầu hết các bản tuyên bố sứ mệnh được xây dựng trong những điều kiện này đều có những ý tưởng cơ bản và những giá trị giống nhau. Từ ngữ được sử dụng có thể khác nhau nhưng đều đề cập đến bốn mặt và nhu cầu của cuộc sống – thể chất, trí tuệ, tâm hồn và tinh thần.

Sở dĩ dịch vụ của hệ thống khách sạn Ritz – Carlton có chất lượng rất cao là do văn hóa coi trọng con người của tập đoàn này, họ coi trọng cả khách hàng lẫn nhân viên của mình. Khẩu hiệu của họ là: “Chúng ta là những quý bà quý ông phục vụ những quý bà quý ông”1.

Nên nhớ rằng chỉ những ai có nhu cầu và động cơ cá nhân gắn kết với cả bốn mặt cơ bản thì người đó mới có thể tìm ra tiếng nói của bản thân và đóng góp nhiều nhất cho tổ chức một cách tự nguyện. Đối với thể xác thì nhu cầu và động cơ thúc đẩy là sinh tồn – sự thịnh vượng kinh tế; đối với trí tuệ là sự trưởng thành và phát triển; đối với tâm hồn là tình yêu thương và mối quan hệ; và đối với tinh thần là ý nghĩa cuộc sống, phẩm chất và sự cống hiến.

Tổ chức cũng có bốn nhu cầu tương tự:

1. Sự tồn vong - sự lành mạnh về mặt tài chính (THỂ XÁC).

2. Tăng trưởng và phát triển - tăng trưởng kinh tế, tăng trưởng số lượng khách hàng, cải tiến sản phẩm và dịch vụ mới, tăng cường năng lực chuyên môn (TRÍ TUỆ).

3. Các mối quan hệ - sự liên kết mạnh, các mạng lưới quan hệ hợp tác và đối tác rộng, sự tin cậy, chăm sóc khách hàng, coi trọng sự khác biệt (TÂM HỒN).

4. Ý nghĩa, phẩm chất và sự cống hiến – phục vụ và đem lại lợi ích cho các cổ đông cũng như mọi người có liên quan: khách hàng, nhà cung cấp, nhân viên và gia đình của họ, cộng đồng, xã hội – tạo ra sự khác biệt trên thế giới (TINH THẦN).

KHÔNG CÓ LỢI NHUẬN, KHÔNG CÓ SỨ MỆNH

Tôi luôn luôn được thúc đẩy bởi một ý thức về sứ mệnh và mục đích. Nếu không có những năm tháng mọi người đồng tâm hiệp lực xây dựng công ty thì tôi khó mà hiểu được một thực tế: nếu hoạt động không sinh lợi thì đừng nói đến sứ mệnh. Nói cách khác, nếu bạn không thể làm cho công ty của bạn gia tăng lợi nhuận theo thời gian thì cuối cùng bạn cũng sẽ mất cả cơ hội để thực hiện sứ mệnh của mình.

Mặt khác, hầu hết các doanh nghiệp chỉ tập trung vào lợi nhuận và đạt được những chỉ tiêu hàng quý mà quên đi mục tiêu thật sự đã tạo nên nguồn cảm hứng cho họ bước vào kinh doanh từ những ngày đầu tiên.

Họ quên chú ý đến nhân viên và gia đình của mình, cũng như cộng đồng mà họ đang hoạt động. Họ quên mất mối quan hệ tương thuộc giữa họ và tất cả những người xung quanh. Họ đánh mất ý thức về sứ mệnh và sự đóng góp. Chính điều đó đã làm tiêu tốn nhiều công sức chuyên môn của tôi trong việc tư vấn cho các tổ chức trong suốt bốn mươi năm qua.

Cả hai lối tiếp cận sứ mệnh/phi lợi nhuận và lợi nhuận/phi sứ mệnh đều có những hậu quả tiêu cực. Cả hai cách tiếp cận này đều không bền vững, đặc biệt trong nền kinh tế toàn cầu ngày nay. Bí quyết ở đây là bạn phải có cả hai. Và chìa khóa giải quyết vấn đề này chính là sự cân bằng.

Hình 11.4

THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC

Tất nhiên một chiến lược kinh doanh phải bắt đầu từ khách hàng. Xét về ý nghĩa thực tế thì trong các tổ chức chỉ có hai vai trò chính: khách hàng và nhà cung cấp. Tất cả mọi người đều đồng thời thực hiện hai vai trò này bất kể họ ở bên trong hay bên ngoài tổ chức. “Tất cả mọi người” có nghĩa là tất cả những người có liên quan trong chuỗi cung cấp, những người góp phần tạo ra sản phẩm cuối cùng của tổ chức – các nhà tài trợ vốn, những người đưa ra ý tưởng và cung cấp sức lao động, các nhà cung cấp nguyên vật liệu, các gia đình, cộng đồng và môi trường tạo điều kiện cho toàn bộ chuỗi cung cấp.

Vì thế, cốt lõi của một doanh nghiệp hoạt động hiệu quả là chất lượng của mối quan hệ giữa khách hàng và nhà cung cấp. Bạn - người giữ vai trò là nhà cung cấp, không chỉ dừng lại ở chỗ bán hàng hóa và cung cấp dịch vụ cho các khách hàng, mà bạn còn bán cho họ những giải pháp cho các vấn đề mà họ gặp phải. Để có thể thực sự giải quyết được các vấn đề, bạn cần phải hiểu rõ những nhu cầu khác nhau của khách hàng. Bạn cần phải trả giá để hiểu được đâu là điều khách hàng của bạn cần nhất để xác lập chiến lược đúng đắn. Tuy nhiên, khách hàng thường thay đổi nên chiến lược của bạn cũng phải linh hoạt để thích ứng với sự thay đổi đó. Và, nếu các giá trị của bạn gắn với những nguyên tắc bất di bất dịch thì bạn sẽ có chỗ dựa vững chắc trước những biến động hay tình huống không thể lường trước.

Thước đo chiến lược tốt của tổ chức nằm ở khả năng hiểu rõ và thực hiện đúng chiến lược của các thành viên trong tổ chức đó. Nếu chúng ta ví chiến lược như một chiếc la bàn, thì họ phải biết rất rõ đâu là phương Bắc và hoàn thành từ tốt đến xuất sắc phần việc của mình để góp phần cho tổ chức đi đúng hướng.

Một khi đã có sự chia sẻ sâu sắc về sứ mệnh và chiến lược của tổ chức, kể cả về nhận thức và hành động thì xem như tổ chức của bạn đã thành công một nửa vì sự kiến tạo về trí tuệ, tình cảm và tinh thần đã được xác lập. Tiếp theo là sự kiến tạo về vật chất, lúc này chỉ là việc thực hiện chiến lược, tức biến kế hoạch, ý tưởng thành hiện thực. Điều đó có nghĩa là bạn cần xác lập cơ cấu tổ chức, lựa chọn nhân sự, phân công đúng người, đúng việc và chọn đúng công cụ rồi bạn lui về phía sau để họ tự thực hiện. Bạn chỉ giúp họ khi họ có yêu cầu hỗ trợ.

Hình 11.5

Các đơn vị, phòng ban trong tổ chức cũng trải qua quá trình thực hiện, gồm hai bước: kiến tạo tinh thần dẫn đến kiến tạo vật chất; thiết kế trước rồi mới thi công; soạn nhạc rồi mới biểu diễn. Mọi công việc đều phải được kiến tạo hai lần và định hướng là sự kiến tạo thứ nhất. Nó vạch ra chiến lược để biến kế hoạch thành hiện thực, cũng là sự kiến tạo thứ hai.

Các tổ chức có thể tạo ra một sứ mệnh mà mọi thành viên của nó đều hiểu rõ và đam mê khám phá những câu hỏi tại sao (why)? ai (who) bằng cách nào (how) và khi nào (when) trong kế hoạch chiến lược là tổ chức có các bộ phận và từng cá nhân biết tập trung vào những ưu tiên cao nhất. Tổ chức đó sẽ tìm được tiếng nói của mình cũng như xây dựng được văn hóa lấy nguyên tắc làm trọng tâm. (Xem hình 11.5)

HỎI & ĐÁP

HỎI: Các nhân viên của tôi thuộc bốn thế hệ. Làm thế nào có thể tập hợp họ để có được tầm nhìn chung và chia sẻ các giá trị khi họ có nhiều điểm khác biệt như thế?

ĐÁP: Chỉ có mô hình lấy nguyên tắc làm trọng tâm mới có thể đáp ứng được điều này. Cho dù nhân viên của bạn thuộc thế hệ trước hay sau Thế chiến II, hay thế hệ X, Y nào đó - tất cả họ xuất thân từ những hệ thống giá trị khác nhau và họ nhìn nhận cuộc sống qua những lăng kính khác nhau - nhưng có một yếu tố có thể hợp nhất họ lại: các nguyên tắc phổ quát muôn thuở làm nền tảng để xây dựng một tầm nhìn và hệ thống giá trị chung.

Tôi hiểu rằng nói thì dễ hơn nhiều so với thực tế. Tuy nhiên tôi tin rằng bằng sự tôn trọng dành cho mỗi lớp nhân viên và làm cho họ giao tiếp với nhau trong sự đồng tâm hiệp lực thì bạn sẽ tìm ra giải pháp thứ ba. Bạn cần nhớ nguyên tắc lôi kéo mọi người cùng tham gia giải quyết vấn đề. Nếu làm được như vậy thì mọi người sẽ gắn mình với công việc, đi sâu tìm hiểu vấn đề và tìm ra giải pháp cho vấn đề đó.

HỎI: Ông luôn cố phân biệt giữa nguyên tắc và giá trị. Điều này làm tôi khó hiểu, vì hình như chúng chỉ là một?

ĐÁP: Lý do bạn nghĩ như vậy là vì những giá trị đã được thử thách thực ra là các nguyên tắc hay các quy luật tự nhiên. Trên thực tế nếu bạn động viên được nhiều người tham gia xây dựng tuyên bố về giá trị và họ có được thông tin kịp thời, làm việc trong môi trường có độ tin cậy cao cùng sự giao tiếp cởi mở và tinh thần đồng đội, bạn sẽ thấy rằng những giá trị chung đều dựa trên các nguyên tắc nào đó. Các văn hóa cụ thể có thể khác nhau tùy điều kiện và hoàn cảnh sống, nhưng theo kinh nghiệm của tôi sau những chuyến chu du giảng dạy và huấn luyện khắp nơi trên thế giới thì dù ở tổ chức nào đi nữa, các tuyên bố giá trị cũng xoay quanh bốn mặt của bản tính con người - thể xác, trí tuệ, tâm hồn và tinh thần - và bốn nhu cầu cơ bản: được sống, được yêu thương, được học hành và được để lại di sản. Điều này đúng đối với mọi cá nhân và tổ chức.

HỎI: Có cần thiết phải viết bản tuyên bố sứ mệnh hay vạch ra các kế hoạch chiến lược khi làm việc bên ngoài công sở?

ĐÁP: Điều đó tùy thuộc vào từng trường hợp cụ thể. Nếu như kết quả của hoạt động ngoài công sở là quan trọng cho đầu vào của tổ chức thì điều đó rất cần. Nhưng nếu chỉ dừng lại ở lời tuyên bố suông thì chẳng có ý nghĩa gì cả.