Chương 10
NHỮNG TIẾNG NÓI KẾT HỢP – ĐI TÌM PHƯƠNG ÁN THỨ BA
Người lãnh đạo không được lảng tránh, trì hoãn, hoặc từ chối xung đột mà phải xem đó là những cơ hội.
- WARREN BENNIS
Hình 10.1
Tôi tin rằng một trong những vấn đề khó khăn và thách thức nhất trong cuộc sống tại nơi làm việc, trong gia đình hay bất cứ nơi đâu là làm cách nào để xử lý xung đột – làm cách nào để xử lý sự khác biệt giữa con người với nhau. Hãy thử nghĩ về những thách thức của bạn và xem tôi đặt vấn đề đúng hay không? Điều gì sẽ xảy ra nếu bạn có tính cách và năng lực để giải quyết sự khác biệt trên cơ sở đồng tâm hiệp lực để tìm ra các giải pháp tốt hơn những giải pháp do các bên đưa ra? Khả năng có thể đưa ra những giải pháp, sự hợp tác sáng tạo được dựa trên nền tảng của quyền lực tinh thần ở mức độ cá nhân và sự tin cậy lẫn nhau trong các mối quan hệ.
Có lần tôi được nghe cháu gái của Gandhi, Arun Gandhi, chia sẻ cảm tưởng sâu sắc về người ông vĩ đại của mình. Tất cả những người tham dự cuộc nói chuyện đều có chung cảm giác ngưỡng mộ và thức tỉnh.
Thật trớ trêu vì nếu không tồn tại chủ nghĩa phân biệt chủng tộc và định kiến thì có lẽ chúng ta đã không có Gandhi. Ông đã có thể chỉ là một luật sư thành công và kiếm được nhiều tiền. Nhưng vì có sự định kiến tại Nam Phi, nên ông đã bị làm nhục ngay tuần đầu tiên bước chân đến xứ sở này. Ông bị ném ra khỏi xe lửa vì màu da của mình và chính điều đó đã khiến ông cảm thấy nhục nhã đến nỗi ông ngồi sụp xuống sân ga suốt đêm và tự hỏi mình phải làm gì để giành lại công lý. Phản ứng đầu tiên của ông là tức giận. Ông tức giận đến mức định đối mặt trực diện để đòi công lý. Ông định chống lại kẻ đã làm nhục ông bằng bạo lực. Nhưng ông đã kịp kiềm chế và tự nhủ làm như thế là không đúng. Nó sẽ không đem lại công lý cho ông. Nó có thể làm ông cảm thấy dễ chịu tức thời, nhưng sẽ không đem lại công lý.
Cách phản ứng thứ hai của ông là ý định quay trở về Ấn Độ để sống với đồng bào của mình trong danh dự. Nhưng rồi ông cũng từ bỏ ý định này. Ông nghĩ: “Mình không thể trốn tránh vấn đề của mình. Mình phải ở lại và đối mặt với vấn đề”. Và ngay thời khắc đó, cách phản ứng thứ ba xuất hiện trong đầu ông - đấu tranh bất bạo động. Từ đó, ông đã phát triển triết lý phi bạo lực và thực hành triết lý này trong suốt cuộc đời mình cũng như trong cuộc đấu tranh giành công lý tại Nam Phi. Ông đã sống ở đất nước này hai mươi hai năm, sau đó trở về Ấn Độ để lãnh đạo phong trào đấu tranh giải phóng dân tộc của đất nước ông.
Giải pháp thứ ba không phải là giải pháp của tôi, cũng không phải của bạn – đó là giải pháp của chúng ta. Đó không phải là sự thỏa hiệp giữa phương án của bạn và phương án của tôi. Giải pháp thứ ba này tốt hơn sự thỏa hiệp đó rất nhiều. Đó chính là cái mà Phật giáo gọi là Trung đạo – con đường nằm giữa cao hơn hai con đường bên cạnh, giống như đỉnh của một tam giác vậy.
Giải pháp thứ ba là giải pháp tốt hơn so với các giải pháp do các bên đề xướng. Nó là sản phẩm của một nỗ lực sáng tạo không ngừng đặt câu hỏi để tìm ra câu trả lời xác đáng. Sự kết hợp nỗ lực của hai hoặc nhiều người xuất phát từ sự cởi mở, từ ý muốn thực sự lắng nghe lẫn nhau để cùng nhau tìm ra giải pháp các bên cùng có lợi.
Theo Gandhi, giải pháp thứ ba bắt đầu trước hết từ bản thân mình. Bạn có nhận ra sự tương tác giữa cuộc đấu tranh nội tâm của Gandhi và các mối quan hệ của ông với người khác? Gandhi đã phải đấu tranh rất nhiều với bản thân mình trước khi ông có thể xử lý được các thách thức từ những mối quan hệ bên ngoài.
NHỮNG KỸ NĂNG TÌM KIẾM GIẢI PHÁP THỨ BA
Kỹ năng quan trọng nhất trong cuộc sống chính là kỹ năng giao tiếp. Về cơ bản có bốn hình thức giao tiếp: nghe, nói, đọc và viết. Hầu hết mọi người sử dụng từ 2/3 đến 3/4 thời gian của mình ngoài thời gian ngủ để thực hiện bốn hình thức giao tiếp này. Trong bốn hình thức giao tiếp thì lắng nghe chiếm 40% - 50% thời gian giao tiếp của chúng ta - đây là hình thức giao tiếp chúng ta ít được đào tạo nhất nhưng trên thực tế lại là hình thức vô cùng quan trọng. Hầu hết chúng ta đều trải qua nhiều năm để học cách nói, cách đọc và cách viết. Nhưng chỉ có không đến 5% trong chúng ta là đã được huấn luyện chính thức về kỹ năng lắng nghe từ hai tuần trở lên.
Hình 10.2
Chỉ có 17% nhân viên được hỏi cho rằng vấn đề giao tiếp trong tổ chức của họ được thực hiện một cách thực sự cởi mở, thẳng thắn và trên tinh thần tôn trọng lẫn nhau.
Hầu hết mọi người nghĩ rằng họ biết cách lắng nghe nhưng thực ra họ mới chỉ lắng nghe trong phạm vi khung tham chiếu của chính mình. Trong số năm mức độ lắng nghe theo bảng phân cấp dưới đây: phớt lờ, giả vờ lắng nghe, lắng nghe có lựa chọn, lắng nghe chăm chú và lắng nghe thấu hiểu – chỉ có mức độ cao nhất, lắng nghe thấu hiểu, mới được thực hiện theo khung tham chiếu của người khác. Lắng nghe thực sự có nghĩa là vượt ra ngoài phạm vi kinh nghiệm sống, khung tham chiếu, hệ thống các giá trị, lịch sử, xu hướng phán xét của bản thân để đặt mình vào khung tham chiếu của người khác hay cách nhìn của người khác. Đó là lắng nghe thấu hiểu. Thực ra, nó còn cao hơn cả cái gọi là kỹ năng.
Để hiểu rõ hơn tầm quan trọng của các kỹ năng giao tiếp, xin mời bạn tham gia vào thí nghiệm sau.
Bạn tìm thêm một người nữa cùng tham gia với mình thực hiện thí nghiệm này. Trước hết, bạn nhìn vào hình 10.3 dưới đây trong một giây. Sau đó, bạn thôi không nhìn nữa (điều quan trọng là bạn không được nhìn trộm) và đề nghị người cùng tham gia với bạn nhìn vào hình 10.4 (trang 181). Cuối cùng, cả hai người cùng nhìn vào hình 10.8 (trang 184). Bây giờ chúng ta tiếp tục, hai bạn nhìn thấy gì ở hình sau cùng? Có phải đó là hình một phụ nữ trẻ hay là hình một nhạc sĩ chơi kèn sác-xô?
Hình 10.3
Trong hai người, ai đúng ai sai?
Bạn hãy trao đổi với người cùng tham gia xem họ nhìn thấy gì. Bạn cần lắng nghe và cố gắng hiểu anh ấy/cô ấy. Sau khi bạn đã hiểu được ý anh ấy/cô ấy, bạn hãy giải thích về cách nhìn của bạn cho anh ấy/cô ấy.
Điều gì làm cho bức hình của hai người trở nên khác nhau? Hãy nhìn lại từng hình vẽ mà mỗi người đã nhìn một cách độc lập. Bạn nghĩ thế nào nếu bạn biết rằng hình vẽ đầu tiên mà người đó nhìn là hình ở trang khác. Điều đó có giúp bạn hiểu rõ hơn tại sao họ nhìn thấy ở hình thứ hai là người chơi kèn sác-xô. Tất nhiên là như thế. Khi tôi thực hiện thí nghiệm này trước một lớp học, một nửa lớp được xem trước hình một phụ nữ trẻ, một nửa còn lại xem hình nghệ sĩ chơi kèn sác-xô. Khi tôi cho cả lớp cùng xem hình thứ ba thì một nửa nói hình đó là hình phụ nữ, một nửa nói là hình nghệ sĩ kèn sác-xô. Cả lớp cùng xem chung một hình nhưng ý kiến đưa ra lại hoàn toàn khác nhau. Tại sao? Bởi vì họ bị ám ảnh bởi cách nhìn trước đó của họ.
Tư duy sáng tạo đòi hỏi phải phá vỡ những khuôn mẫu đã được xác lập để nhìn sự vật theo cách khác.
- EDWARD DE BONO, M.D.
Tác giả cuốn Lateral Thinking – Tư duy Đơn chiều
Từ thí nghiệm này có thể rút ra bốn bài học quan trọng sau đây:
1. Bạn cần phải cởi mở và lắng nghe một cách chân thành người khác nếu bạn muốn hiểu được họ nhìn thấy gì và tại sao họ lại có cách nhìn thế giới như vậy – đó là nền tảng để tìm kiếm giải pháp thứ ba.
2. Những sự vật bạn đã trải nghiệm trước đây khi được thể hiện bằng những thông tin mới sẽ làm méo mó cách nhìn của bạn về những thông tin đó. Nếu như việc huấn luyện trong một giây có thể làm cho người ta nhìn một thành hai, thì bạn hãy hình dung xem việc huấn luyện cả cuộc đời sẽ cho kết quả như thế nào? Người ta có thể nhìn vào một đối tượng nhưng khi giải thích thì có thể có những nhìn nhận hoàn toàn độc lập với nhau. Người ta giải nghĩa và hành động dựa vào thế giới quan của họ. Nên nhớ rằng đa phần chúng ta không nhìn cuộc sống theo như nó vốn có mà là theo cảm nhận chủ quan của chúng ta. Những nhận thức khác nhau của mỗi người đã được hình thành từ lâu trước khi họ đạt đến sự đồng tâm hiệp lực với nhau. Do đó công việc quan trọng nhất cần được thực hiện là giao tiếp như thế nào để có sự thấu hiểu lẫn nhau.
3. Không phải chỉ có một cách duy nhất để giải thích một điều gì đó. Thách thức là làm thế nào để có được tầm nhìn chung tập hợp được tất cả cách nhìn khác nhau một cách chính xác và trung thực nhất. Ai đúng ai sai khi mỗi người có cách lý giải hoàn toàn khác nhau trước cùng một vấn đề? Ai đúng ai sai khi bạn và vợ/chồng bạn bất đồng ý kiến với nhau? Nếu bạn dựa vào uy quyền, thì bạn sẽ cho rằng chỉ có một ý kiến là đúng. Bạn càng gắn cái tôi vào nhận thức của bạn thì đầu óc của bạn càng thêm cứng nhắc và phản ứng của bạn càng kém linh hoạt.
4. Hầu hết các giao tiếp bị đổ vỡ là hậu quả của ngữ nghĩa (semantics) - cách mà người ta định nghĩa từ ngữ. Trong trường hợp này thì sự thấu hiểu lẫn nhau sẽ loại bỏ được những trở ngại trong giao tiếp về mặt ngữ nghĩa. Tại sao? Bởi vì khi bạn thực sự lắng nghe để thấu hiểu người khác, bạn sẽ xem từ ngữ chỉ là một công cụ giao kết tượng trưng cho một khía cạnh nào đó về ý nghĩa. Điều quan trọng là hiểu rõ được ý nghĩa ẩn sau công cụ chứ không phải tranh cãi nhau về biểu tượng của nó.
Hình 10.4
HAI BƯỚC TÌM KIẾM GIẢI PHÁP THỨ BA
Quy trình tìm kiếm giải pháp thứ ba về cơ bản gồm có hai bước. (Xem hình 10.5). Trên thực tế, chính quá trình tìm kiếm hai bước này sẽ cho thông tin phản hồi và giúp xây dựng niềm tin (sức mạnh tinh thần) thúc đẩy sự tìm kiếm.
Điều quan trọng là bạn cần phải lưu ý rằng thứ tự của hai bước này có thể thay đổi. Có lúc bạn có thể khởi đầu bằng bước thứ nhất; có lúc bước thứ hai. Đôi khi bạn chỉ giao tiếp một cách tự nhiên và cố gắng lắng nghe người khác xem tại sao người kia lại không đồng quan điểm với mình. Sau đó bạn yêu cầu người khác lắng nghe ý kiến của bạn và từ đó bạn có thể suy ra người khác có muốn tìm kiếm giải pháp thứ ba hay không. Đôi khi bạn có thể tiến hành đan xen cả hai bước này tùy theo hoàn cảnh cụ thể. Điều cốt lõi là bạn phải có sự phán xét sáng suốt, đúng đắn, chủ động và sáng tạo vận dụng linh hoạt hai bước này.
Hình 10.5
MỘT SỐ KINH NGHIỆM TÌM KIẾM GIẢI PHÁP THỨ BA
Trong nhiều năm qua, tôi tích lũy được những kinh nghiệm chuyên môn đầy thú vị từ việc tham gia làm trung gian hòa giải giữa các bên chống đối nhau rất quyết liệt - nhờ thực hiện hai bước tìm kiếm giải pháp thứ ba này. Bạn có thể xem các phương thức giao tiếp qua bảng dưới đây: (Xem hình 10.6)
Hình 10.6
Hầu hết mọi sự tương tác giữa con người với nhau thường kết thúc bằng kết cục là sự thỏa hiệp, thắng/thua hay thua/thắng. Nhưng giải pháp thứ ba dù về thực chất hay chỉ ở sự tôn trọng và hiểu biết lẫn nhau mà không có một văn bản thỏa thuận nào là những biểu hiện của sự chuyển biến như một bước ngoặt. Nghĩa là, con người có thay đổi, họ sẽ trở nên cởi mở hơn trong suy nghĩ và tình cảm, họ biết suy nghĩ và lắng nghe, họ nhìn sự vật theo cách nhìn mới và điều quan trọng nhất là có sự chuyển biến bên trong họ. Biểu đồ sau đây minh họa sự tương phản giữa các giải pháp mang tính vụ việc và giải pháp tạo bước ngoặt. (Xem hình 10.7)
Hình 10.7
Tôi tin rằng hầu hết mọi tranh chấp đều có thể được giải quyết một cách tốt đẹp thông qua lối giao tiếp đồng tâm hiệp lực của giải pháp thứ ba. Việc kiện tụng hay “luật pháp” chỉ nên sử dụng như giải pháp cuối cùng, chứ không phải là giải pháp đầu tiên.
Hình 10.8
HỎI & ĐÁP
HỎI: Vòng đời hoạt động của các tổ chức quan trọng như thế nào và liệu có giải pháp thứ ba trước sự chấm dứt hay suy tàn của các tổ chức này hay không?
ĐÁP: Tôi cho rằng có bốn “Tam giác Bermuda” dẫn đến sự suy tàn, thảm họa và kết thúc của một tổ chức. Trường hợp thứ nhất xuất hiện ở giai đoạn ý tưởng, tức là khi một ý tưởng tốt đẹp bị chôn vùi bởi thái độ tiêu cực, mối nghi ngờ và nỗi sợ hãi. Trường hợp thứ hai xuất hiện ở giai đoạn triển khai hoạt động, khi ý tưởng tốt không được thực hiện một cách đúng đắn và triệt để. Đây là giai đoạn mà hầu hết các tổ chức mới ra đời đều phải đối mặt và tỷ lệ thất bại lên đến 90% trong hai năm đầu tiên. Nhiều trường hợp có thể thấy rõ ràng cơ hội chín muồi diễn ra ngay trước mắt và chỉ cần nhẹ nhàng nắm lấy, nhưng lại bị bỏ qua. Điều đó cho thấy có một khoảng cách rất lớn giữa ý tưởng vĩ đại và việc biến ý tưởng đó thành hiện thực. Trường hợp thứ ba xuất hiện trong giai đoạn quản lý, khi sản xuất được mở rộng nhưng vẫn không sao loại bỏ được sự rập khuôn, sao chép mô hình cũ. Trường hợp thứ tư xuất hiện trong giai đoạn có sự thay đổi, khi tổ chức cần đổi mới để thích ứng với những thay đổi trên thị trường hoặc với những cơ hội mới nhưng họ lại bị sa lầy vào bộ máy quản lý quan liêu của chính mình, vào những quy định và luật lệ cứng nhắc làm họ mất khả năng dự đoán và đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
Đội ngũ quản lý tốt cần phải có những con người có phẩm chất đáp ứng được đòi hỏi của tất cả bốn giai đoạn này. Bạn cần có một người giỏi kinh doanh (đưa ra ý tưởng), một người giỏi sản xuất, một người giỏi quản lý và một người giỏi tổ chức nhân sự; những người này sẽ giúp tạo ra chuẩn mực về sự tôn trọng lẫn nhau rồi sau đó hình thành một đội ngũ tương hỗ nhau, có đủ sức mạnh để tự đổi mới nhằm chuyển hóa tổ chức vào những vòng đời mới.
HỎI: Khi phải xử lý vấn đề sáp nhập hay mua lại công ty, ông sẽ làm gì để liên kết các nhân viên từ các công ty khác nhau từng làm việc trong môi trường văn hóa khác nhau? Liệu có một nút bấm giải pháp thứ ba kỳ diệu có thể giúp đạt được sự tương thuộc (interdependence) trong một công ty toàn cầu?
ĐÁP: Lý do hầu hết các vụ sáp nhập và mua lại công ty thường không hiệu quả là bởi vì người ta cố tình cưỡng ép quá trình đó. Việc này cũng giống như nỗ lực kết hợp các gien có DNA1 không đồng nhất với hy vọng tạo ra một tập hợp các cá thể hòa hợp. Điều này đòi hỏi phải có thời gian, công sức, sự kiên nhẫn của các bên để cùng nhau tìm ra giải pháp thứ ba.
1. DNA – Deoxyribo Nucleic Acid: Là một axít nucleic chứa thông tin di truyền.
Điều tôi muốn chia sẻ là các bạn cần phải có sự giao tiếp cởi mở, tôn trọng lẫn nhau và nhìn nhận giá trị của những cách tiếp cận khác nhau nếu bạn thật sự muốn tạo ra một nền văn hóa luôn hướng về giải pháp thứ ba. Điều này đòi hỏi một phương cách lãnh đạo mới. Có lần tôi làm việc với một công ty lớn có văn hóa trao quyền rất cao ở Canada. Do công ty mẹ tại Mỹ có ý định mở rộng hoạt động ra nhiều nước, họ muốn xây dựng một số chính sách trung tâm cho toàn hệ thống nhưng lại chọn mô hình của các chi nhánh có nền văn hóa kém phát triển hơn so với chi nhánh ở Canada. Vì lý do này nên các nhà quản lý tại Canada yêu cầu tôi giúp họ duy trì sự độc lập tương đối và sự trao quyền cũng như không để bị sa vào các chính sách có thể làm giảm giá trị nền văn hóa tiến bộ vốn có của họ. Tôi giúp họ với tất cả nhiệt tình và cuối cùng các nhà quản lý người Mỹ nhận ra rằng họ chưa thấu hiểu nền văn hóa của chi nhánh ở Canada và họ có thể nhân rộng mô hình này để tạo ra lợi nhuận cao hơn nhờ sự trao quyền hiệu quả và ít quan liêu bàn giấy hơn.
Bí quyết là, đừng bao giờ cưỡng ép mọi người phải phụ thuộc lẫn nhau. Việc đó cần phải được diễn ra tự nhiên, thông qua sự hiểu biết và tin tưởng lẫn nhau. Rồi họ sẽ trở nên sáng tạo. Nếu chưa có điều này thì họ sẽ xem sự tương thuộc là phụ thuộc và sẽ tìm mọi cách né tránh.