SỰ ĐÁNG TIN CẬY CỦA TỔ CHỨC

Như đã nói, tổ chức là nguồn lực lớn thứ hai tạo ra niềm tin. Khi những người đáng tin cậy làm việc trong những cấu trúc và hệ thống không gắn kết với những giá trị đã được thừa nhận của tổ chức thì những hệ thống không đáng tin cậy sẽ luôn lấn át họ. Bạn sẽ không có niềm tin. Do truyền thống và kỳ vọng văn hóa, các hệ thống và quá trình này sẽ bám sâu vào tổ chức làm cho việc thay đổi nó còn khó hơn thay đổi hành vi của con người.

Các số liệu khảo sát xQ1 cho thấy có một “lỗ hổng niềm tin” nghiêm trọng trong các tổ chức. Chỉ có 48% những người được phỏng vấn đồng ý rằng tổ chức của họ nói chung có tuân thủ các giá trị đã được xác lập.

Ví dụ, hầu hết các tổ chức đều thừa nhận tầm quan trọng của tinh thần làm việc nhóm (teamwork) và sự hợp tác (cooperation), nhưng họ lại bám chặt các phương pháp quản lý khuyến khích cạnh tranh nội bộ. Tôi thường kể về một công ty mà nhân viên của họ không có tinh thần hợp tác lẫn nhau. Vị giám đốc điều hành thì không sao lý giải được tại sao nhân viên của mình không thể hợp tác với nhau. Ông ấy ra sức thuyết giáo, huấn luyện, lên dây cót tinh thần cho họ, nhưng họ vẫn không thể hợp tác với nhau.

Trong khi đang trao đổi với ông ấy thì tình cờ tôi nhìn thấy sau lưng ông ấy là một tấm rèm để mở. Sau tấm rèm là một bức tranh cảnh đua ngựa. Phía bên trái là hình ảnh những con ngựa, trước mỗi con ngựa là hình gương mặt của các giám đốc bộ phận trong công ty. Bên phải là một poster cảnh du lịch về Bermuda, trong đó một đôi tình nhân lãng mạn đang dắt tay nhau đi trên một bãi biển đầy cát trắng.

Giờ bạn hãy thử hình dung xem sự bất ổn ở đây là gì. “Nào các bạn. Chúng ta hãy cùng nhau làm việc đi. Chúng ta hãy hợp tác với nhau. Bạn sẽ khá hơn. Bạn sẽ làm việc tốt hơn. Bạn sẽ hạnh phúc hơn. Bạn sẽ 'vui thú hơn'”. Sau khi kéo rèm, vị giám đốc hỏi: “Ai trong số các bạn sẽ giành được một suất đi du lịch ở Bermuda nhỉ?”.

Rồi ông ấy hỏi tôi: “Anh thấy đấy, họ vẫn không hợp tác với nhau!”.

Lối suy nghĩ và phương pháp làm việc này sẽ lấn át mọi lời hùng biện hàng ngày của bạn. Nhiều người rất trung thực nhưng không có năng lực thiết kế hệ thống. Ngược lại, có một số người có năng lực đó nhưng lại thiếu sự trung thực và giả tạo. Sự đáng tin cậy của tổ chức đòi hỏi cả phẩm chất và năng lực. Điều này có nghĩa là các nguyên tắc để xây dựng giá trị cũng là các nguyên tắc để thiết kế hệ thống, các cấu trúc và quá trình của tổ chức.

Nếu hệ thống giá trị vừa tập trung vào dài hạn và ngắn hạn, thì hệ thống thông tin cũng phải tập trung vào cả dài hạn và ngắn hạn.

Nếu hệ thống giá trị coi trọng sự hợp tác và tinh thần đồng đội, thì hệ thống khen thưởng sẽ phải khen thưởng những thành tích đạt được từ sự hợp tác và tinh thần đồng đội. Điều này không có nghĩa là bạn không công nhận và khen thưởng nỗ lực và thành tích của cá nhân. Chẳng hạn, quy mô khen thưởng phải dựa trên cơ sở sự hợp tác và đồng tâm hiệp lực, nhưng phần thưởng riêng trong đó sẽ dành cho nỗ lực của cá nhân trong tập thể, do đó vừa khuyến khích được sự hợp tác tương hỗ vừa khuyến khích nỗ lực độc lập.

Nhiều tổ chức bị rơi vào chiếc bẫy sử dụng phần thưởng cho những nỗ lực cá nhân mà bỏ qua nỗ lực tập thể. Giá trị của sự hợp tác chỉ là lời nói suông, không được gắn vào hệ thống công nhận và khen thưởng của tổ chức. Vì ai cũng được giao việc riêng nên họ chỉ theo đuổi công việc mà cá nhân sẽ được khen thưởng và không quan tâm đến sự hợp tác. Nguyên nhân không phải vì họ không muốn hợp tác mà vì hệ thống khen thưởng chỉ tập trung vào thành tích cá nhân hay sự cạnh tranh nội bộ.

LIÊN KẾT ĐÒI HỎI SỰ THẬN TRỌNG CAO ĐỘ

Việc liên kết cá nhân hay các nguồn lực là việc làm thường xuyên và không bao giờ kết thúc. Nó đòi hỏi sự nỗ lực không ngừng và sự điều chỉnh đúng lúc bởi đây là vấn đề luôn có sự thay đổi. Các hệ thống, cơ cấu và quy trình trong tổ chức cần phải linh hoạt để thích ứng với các thay đổi bên ngoài. Tuy nhiên nó phải dựa trên các nguyên tắc bất biến. Bằng sự kết hợp giữa tính chất bất biến và linh hoạt, bạn sẽ tạo ra tổ chức vừa bền vững vừa năng động.

Để nuôi dưỡng năng lực của tổ chức cũng như giữ vững và thay đổi sự liên kết khi cần thiết, bạn cần hết sức nghiêm túc trong việc thiết lập các chuẩn mực đối với những người đạt thành tích cao ở các vị trí tương ứng trong tổ chức của bạn, trong ngành hay trên thế giới. Điều này làm cho các nhân viên luôn nhận thức được tiêu chuẩn hàng đầu cần phấn đấu, thay vì chỉ nhìn vào thành tích trong quá khứ hay so sánh với đối thủ hiện tại.

Thực tế cho thấy các tổ chức thành công không phải là sản phẩm của hành động riêng lẻ hay nỗ lực cá nhân của lãnh đạo. Thành công của các tổ chức đó không phụ thuộc vào một cá nhân nào mà phụ thuộc vào hệ thống và văn hóa của tổ chức đó.

Hãng General Electric là một ví dụ điển hình về sự chuyển biến nhảy vọt từ Thời đại Công nghiệp sang Thời đại Lao động Tri thức tại nhiều bộ phận của công ty. Trọng tâm của vị giám đốc điều hành lâu đời của công ty, Jack Welch, và giám đốc phụ trách đào tạo Noel Tichy là xây dựng phong cách lãnh đạo và huấn luyện các cán bộ lãnh đạo của họ.

Quan điểm của Jack Welch, lúc đầu không được giới kinh doanh thừa nhận, là: lãnh đạo không phải là lĩnh vực dành riêng cho các giám đốc, mà phải là lĩnh vực được thể chế hóa trong toàn công ty. Nền kinh tế toàn cầu đòi hỏi một General Electric vốn nổi tiếng vì sự ổn định, tự chủ và các quy trình nghiêm ngặt nay phải trở nên sẵn sàng để thay đổi. Điều đó cần có đội ngũ lãnh đạo dễ thích ứng, cả ở cấp cao và cấp thấp trong công ty. Điều này có nghĩa là xây dựng năng lực huấn luyện nhân viên không chỉ biết thích ứng với sự thay đổi mà còn biết tạo ra sự thay đổi nữa.

CÔNG CỤ LIÊN KẾT: CÁC HỆ THỐNG THÔNG TIN PHẢN HỒI

Ba vai trò của lãnh đạo và các công cụ quản lý đi kèm đều xoay quanh một vấn đề: Đâu là điều quan trọng nhất? Liên kết, vai trò thứ ba, đề cập đến các câu hỏi: chúng ta đi đúng mục tiêu không? Chúng ta vẫn bám theo những điều quan trọng nhất hay không?

Sự thật như đã nói là chúng ta thường đi chệch hướng, luôn luôn là như vậy, dù là cá nhân, gia đình, tổ chức hay chỉ là một chuyến bay đến Rome. Bạn cần phải nhận ra điều này. Nhưng nhiều người trong chúng ta thường cảm thấy thoái chí, nản lòng khi biết mình đang đi chệch hướng. Điều đó chưa hẳn đã là tồi tệ nhất. Biết mình đang đi chệch hướng là một cơ hội tốt cho bạn điều chỉnh con đường của mình (theo các nguyên tắc) và quyết tâm đi đến đích cuối cùng của bản thân.

Bạn cần nhớ rằng cuộc hành trình của chúng ta, dù với tư cách cá nhân, nhóm làm việc hay tổ chức đều giống như hành trình của một chuyến bay. Trước khi máy bay cất cánh, phi công cần có lộ trình bay. Họ biết chính xác mình sẽ bay về đâu. Nhưng trong suốt quá trình bay có nhiều tác động như thời tiết xấu, giao thông hàng không dày/mỏng, sai sót từ con người và các sự cố ngoài ý muốn khác. Khi đó phi công phải điều chỉnh mọi thứ để vượt qua một cách an toàn nhất, và đa phần những chuyến bay đều không đi đúng lộ trình đã định trước. Vì vẫn bảo đảm hướng bay và tránh những sai lệch lớn, nên cuối cùng hành khách vẫn tới được cái đích cuối cùng.

Tại sao phi công có thể làm được như vậy? Bởi vì trong suốt quá trình thực hiện chuyến bay, người phi công liên tục nhận được thông tin phản hồi. Họ nhận được những thông tin từ các máy bay khác cho biết những chỉ số về môi trường, những thông tin từ đài quan sát bay mặt đất – thậm chí đôi khi còn nhận được từ các ngôi sao. Dựa vào những thông tin phản hồi đó, họ điều chỉnh máy bay thích nghi cao nhất có thể và quay trở lại đúng hướng bay theo kế hoạch đã định ban đầu.

Tôi tin rằng việc điều khiển chuyến bay là một ẩn dụ lý tưởng cho vai trò lãnh đạo. Sự nêu gương, định hướng và trao quyền giúp chúng ta xác định rõ điều gì là thực sự quan trọng đối với gia đình, tổ chức, công việc và chính bản thân mình. Đó là “kế hoạch bay” của chúng ta. Những thông tin phản hồi mà chúng ta nhận được, cũng giống như đối với các phi công, là những cơ hội để chúng ta kiểm tra sự tiến bộ của mình, thông qua đó điều chỉnh bản thân phù hợp với chỉ tiêu hướng dẫn ban đầu. Nhờ vai trò và công cụ đó mà chúng ta có thể dễ dàng đi đến đích cuối cùng.

ĐẠT ĐƯỢC SỰ CÂN BẰNG GIỮA KẾT QUẢ VÀ PHÁT TRIỂN NĂNG LỰC

Bí quyết của nguyên tắc liên kết là luôn bắt đầu bằng kết quả công việc. Bạn muốn đạt thành tích gì trên thương trường? Các cổ đông có hài lòng về lợi nhuận thu được từ vốn đầu tư của họ? Và các nhân viên của bạn có hài lòng với kết quả nhận được từ những gì họ đầu tư về trí tuệ, thể chất, tinh thần và tình cảm? Các nhà cung cấp, rồi cộng đồng thì sao? Bạn có trách nhiệm gì đối với thế hệ trẻ, với trường học, khu phố, môi trường không khí, nguồn nước, điều kiện sống và việc làm cho người lao động cũng như gia đình họ? Còn khách hàng của bạn thì sao? Mọi việc đang tiến triển thế nào? Kết quả đạt được ra sao? So sánh với chuẩn mực thế giới thì có sự chênh lệch rõ ràng hay không? Bạn cần phải nghiên cứu và kiểm tra tất cả kết quả thu được đối với những người có liên quan đến công việc của mình và sau đó đối chiếu các kết quả đó với chiến lược của bạn.

Tính hiệu quả là sự cân bằng giữa việc tạo ra kết quả mong đợi (P- Production) và năng lực sản xuất (PC - Production Capacity). Nói cách khác, đó là những quả trứng vàng (P) mà mọi người kỳ vọng và con ngỗng (PC) đẻ ra những quả trứng đó. Đôi khi chúng ta gọi đây là sự cân bằng P/PC. Thực chất của tính hiệu quả là đạt được kết quả mong muốn bằng một cách thức sẽ mang lại kết quả cao hơn nữa trong tương lai.

Biểu đồ sau đây cho thấy sự khác biệt giữa những cấu trúc và hệ thống của mô hình kiểm soát cũ trong Thời đại Công nghiệp so với mô hình giải phóng tiềm năng / trao quyền trong Thời đại Lao động Tri thức. (Xem bảng 5)

Bảng 5

HỎI & ĐÁP

HỎI: Ông sẽ làm gì nếu ông làm việc trong một tổ chức với các hệ thống chỉ tập trung vào những mục tiêu ngắn hạn, cạnh tranh nội bộ và các thứ bậc bắt buộc cũng như văn hóa tự cung tự cấp đóng vai trò chủ đạo?

ĐÁP: Nếu tổ chức đó có sức cạnh tranh trên thị trường thì bạn dùng quyền tự do lựa chọn của bản thân kèm theo sự chủ động để mở rộng Vòng tròn ảnh hưởng của bạn. Nếu tổ chức đó không có sức cạnh tranh trên thị trường thì bạn dùng triết lý Hy Lạp – Ethos, Pathos và Logos để thuyết phục người khác chấp nhận đề xuất của mình. Còn nếu bạn đã cố hết sức nhưng vẫn không thích nghi được, nhưng đồng thời năng lực của bạn khá cao, có thể đáp ứng được yêu cầu cho một công việc khác thì có lẽ bạn nên cho mình một cơ hội để được cống hiến hết mình.

HỎI: Hoạt động nào là quan trọng nhất đối với nhà quản lý hay nhà lãnh đạo sau việc xác lập quá trình tìm ra định hướng chiến lược?

ĐÁP: Tôi cho đó là sự tuyển dụng, lựa chọn và bố trí nhân sự. Nói theo cách của Jim Collin là cần phải bảo đảm có đúng người ngồi đúng ghế và đi đúng xe buýt. Tôi thậm chí còn nghĩ rằng việc tuyển dụng, lựa chọn và bố trí nhân sự còn quan trọng hơn cả việc đào tạo và phát triển con người. Vấn đề ở đây là hầu hết các tổ chức trong nền kinh tế đang phát triển nhanh thường có nhu cầu tuyển nhân viên gấp rút nên rất dễ rơi vào tình trạng khủng hoảng trong việc tuyển người. Nên nhớ rằng bất cứ điều gì bạn muốn nhất thì niềm tin vào điều đó dễ dàng nhất. Và kết quả là bạn dễ rơi vào một thảm họa thật sự. Do vậy bạn cần có chiến lược tuyển dụng và thận trọng trong tuyển dụng.

HỎI: Theo kinh nghiệm của ông, câu hỏi hay nhất nên được đưa ra khi phỏng vấn là gì?

ĐÁP: Theo kinh nghiệm của tôi thì câu hỏi hay nhất là: “Từ trước đến nay công việc gì khiến bạn yêu thích nhất và bạn đạt được kết quả ngoài mong đợi?”. Từ đó bạn sẽ hướng anh ta đến các vấn đề về học vấn, thời hạn thử việc cho đến khi bạn nắm được những điểm có thể khái quát về con người anh ta như năng khiếu, điểm mạnh, yếu, và cuối cùng là xác định rõ chỗ đứng của anh ta. Đồng thời bạn cũng cần xem xét tính tương thuộc và tính độc lập để xem xét tốt nhất khả năng của anh ta khi làm việc một mình và làm việc tập thể trước khi quyết định tuyển dụng và bổ nhiệm anh ta.

HỎI: Thế toàn bộ quá trình xây dựng nhóm làm việc tập thể là gì?

ĐÁP: Xây dựng nhóm làm việc có tinh thần đồng đội cao là một nhiệm vụ rất căn bản của các nhà quản lý, đặc biệt trong việc xây dựng các nhóm có sự bổ sung lẫn nhau, ở đó sức mạnh của mỗi cá nhân đều được phát huy, còn điểm yếu của người này sẽ được bù đắp bởi điểm mạnh của người khác; ở đó sức mạnh để kết nối họ là tầm nhìn chung và hệ thống các giá trị cùng chia sẻ. Điều tôi muốn các bạn hiểu là việc tạo dựng một đội ngũ như thế cần có rất nhiều hệ thống và cơ cấu để liên kết mọi người. Nếu bạn nói với một bông hoa rằng “Hãy lớn lên”, nhưng bạn lại tưới nước cho một bông hoa khác thì đương nhiên bông hoa đó không thể lớn lên được. Nếu bạn nói rằng mọi người cần làm việc như một tập thể gắn kết, nhưng chính bạn lại suy nghĩ riêng lẻ và độc đoán, đồng thời đưa ra những quyết định đơn phương, áp đặt thì bạn không thể nào xây dựng được một nhóm làm việc như thế.