TRAO QUYỀN ĐỐI VỚI LAO ĐỘNG TRI THỨC

Chúng ta đang sống trong thời đại của lao động tri thức, trong đó tư bản tri thức (intellectual capital) ngày càng đóng vai trò quyết định. Trước đây, nguyên vật liệu chiếm 80% giá thành của phần lớn các sản phẩm vật chất và lượng tri thức chiếm 20%; hiện nay tỷ lệ này là 30/70. Stuart Crainer trong cuốn Thế kỷ của quản lý (The Management Century) viết rằng: “Thời đại thông tin đặt người lao động trí óc vào một vị trí có tầm quan trọng đặc biệt. Các công ty ngày càng tin rằng việc tuyển dụng, giữ lại và bồi dưỡng nhân tài mang ý nghĩa sống còn để duy trì và nâng cao năng lực cạnh tranh”.

Peter Drucker, tác giả cuốn Quản trị trong tương lai: những năm 1990 và sau đó (Managing for the Future: The 1990s and Beyond) đã viết: “Từ nay trở đi, bí quyết thành công của mọi công ty chính là tri thức. Thế giới này sẽ không còn là thế giới sử dụng nhiều lao động thủ công, tiêu hao nhiều nguyên liệu hay năng lượng nữa mà sẽ trở thành một thế giới trong đó tri thức giữ vai trò chủ đạo”.

Nghệ thuật lãnh đạo chính là đề tài nóng bỏng nhất hiện nay. Nền kinh tế mới đặt trên nền tảng của lao động tri thức và lao động tri thức thực ra là một cách dùng từ ngữ khác để nói về con người. Bạn hãy nhớ rằng 80% giá trị gia tăng của sản phẩm và dịch vụ ngày nay là do lao động tri thức tạo ra. Đây là nền kinh tế lao động tri thức: hoạt động tạo ra của cải đã dịch chuyển từ tiền bạc và đồ vật sang con người.

Sự đầu tư tài chính khôn ngoan nhất mà chúng ta nên làm là tập trung vào lao động tri thức. Hãy xem tổ chức của bạn đã đầu tư gì cho lao động tri thức thông qua lương bổng, phụ cấp, quyền chọn mua cổ phiếu và phải tốn kém bao nhiêu cho việc tuyển dụng cũng như tiến hành đào tạo lao động tri thức. Sự đầu tư đó thường tạo ra giá trị hàng trăm ngàn đô-la mỗi năm cho mỗi đầu người.

Lao động tri thức chất lượng cao có giá trị vượt trội vì việc phát huy nó sẽ mang lại những cơ hội đặc biệt để tạo ra giá trị lớn. Đầu tư vào lao động tri thức có lợi hơn mọi đầu tư khác của tổ chức. Do đó điều quan trọng là việc trao quyền cho người khác (liên kết các tiếng nói) phải được xem là kết quả của sự nêu gương, liên kết và định hướng của lãnh đạo. Nếu không, việc trao quyền chỉ là lời nói suông. Tổ chức sẽ không bao giờ có tầm nhìn chung, không có kỷ luật và không có sự đam mê. Sự trao quyền không phải là một vấn đề mới mẻ. Trong những năm 1990, “trao quyền” từng là câu cửa miệng của phong trào quản lý mới. Tuy nhiên, việc thực hiện không dễ như mọi người phát biểu, vì người ta chưa xem đó là vấn đề gốc rễ.

Chúng tôi đã tiến hành thăm dò ba ngàn năm trăm nhà quản lý và các chuyên gia của nhiều tổ chức khách hàng, và đặt ra cho họ câu hỏi: Điều gì ngăn cản việc trao quyền? (Xem hình 13.3)

Bạn hãy lưu ý các câu trả lời của họ nhấn mạnh tầm quan trọng của niềm tin đối với cả cá nhân và tổ chức (tính cách và năng lực):

Hình 13.3

TÌNH TRẠNG TIẾN THOÁI LƯỠNG NAN CỦA NHÀ QUẢN LÝ: “LIỆU TÔI CÓ MẤT ĐI QUYỀN KIỂM SOÁT KHI TRAO QUYỀN?”

Vài năm trước đây, tôi có dịp phỏng vấn giám đốc điều hành của một công ty nọ, người vừa nhận được giải thưởng quốc gia về chất lượng quản lý. Tôi hỏi ông ấy: “Đâu là thách thức lớn nhất đối với ông để đạt được chất lượng quản lý cao trong công ty?”. Ông ấy cười và đáp nhanh: “Bỏ thói quen kiểm soát, hãy mạnh dạn trao quyền!”.

Trao quyền chỉ là câu nói vô nghĩa và gây hoài nghi lớn trừ phi nó bắt nguồn từ việc nêu gương, định hướng và liên kết. Bốn vai trò của lãnh đạo sẽ phá vỡ thế bế tắc của nhà quản lý đang trong tình trạng tiến thoái lưỡng nan giữa quyền kiểm soát và nỗi lo sợ mất quyền kiểm soát. Khi bạn thực sự thiết lập các điều kiện cần và đủ cho việc trao quyền, sự kiểm soát sẽ tự nhiên biến mất và thay vào đó là sự tự quản.

Tuy nhiên, sự tự quản sẽ không diễn ra nếu bạn để mặc nhân viên tự do vùng vẫy dưới chiêu bài “trao quyền”. Tự quản chỉ tồn tại khi có sự hiểu biết lẫn nhau và sự thấu hiểu thật sự về mục tiêu cuối cùng bên cạnh sự chỉ dẫn và các cơ cấu cũng như hệ thống hỗ trợ, nhất là khi mỗi cá nhân trong tổ chức được xem là hoàn thiện và được giao việc đầy đủ và phù hợp. Những người yếu kém năng lực phải được đào tạo và huấn luyện để được tin cậy và trao quyền nhiều hơn. Khi đó, mọi người sẽ trở nên có trách nhiệm hơn đối với kết quả công việc và được tự do hơn trong phạm vi hoạt động của mình. Kết quả là, tài năng riêng của từng người được phát huy tối đa và lợi ích mà tổ chức nhận được là vô cùng lớn.

Tôi gọi cách trao quyền này là sự tự quản có chỉ dẫn. Khi đó vai trò của nhà quản lý sẽ chuyển từ người kiểm soát thành người tạo điều kiện - cùng gánh vác nhiệm vụ với người khác, tháo gỡ các rào cản và trở thành một nguồn trợ giúp, ủng hộ. Đó mới là sự thay đổi đáng kể trong quản lý.

CÔNG CỤ TRAO QUYỀN: QUY TRÌNH ĐI ĐẾN THỎA THUẬN CÙNG THẮNG

Hãy xem toàn bộ quá trình cùng thắng giữa lãnh đạo và bị lãnh đạo như một quá trình hoạt động của hai người tình nguyện gánh vác một nhiệm vụ chung - một người đại diện cho tổ chức và người kia đại diện cho những người khác có liên quan, cho đội nhóm hoặc một cá nhân nào đó.

Thỏa thuận cùng thắng không phải là một bản mô tả công việc chính thức, cũng không phải là một bản hợp đồng có tính pháp lý. Đó là thỏa thuận để ngỏ, mang tính tâm lý/xã hội nêu ra các kỳ vọng. Trước hết nó được ghi vào con tim và khối óc của mỗi người và sau đó thể hiện trên giấy tờ “bằng bút chì” chứ không phải bằng bút mực để dễ “tẩy xóa” cho đến khi cả hai bên thấy điều đó là đúng và thích hợp. Về ngôn từ, dù bạn có gọi là “Thỏa thuận cùng thắng” hay không thì ý tưởng của nó vẫn là bạn cần có sự hiểu biết và sự cam kết đối với các ưu tiên chung một cách cao nhất.

Thỏa thuận cùng thắng cho phép sự linh hoạt ở mức cao hơn, sự thích nghi, cũng như sự sáng tạo nhiều hơn so với việc quy định nhiệm vụ cụ thể và tập trung vào việc nêu ra các bước tiến hành phương án cụ thể.

Khi đã có thỏa thuận cùng thắng, thì việc trả lời cho câu hỏi ưu tiên của tôi/của chúng ta trở nên rất rõ ràng. Trách nhiệm sẽ được xác định rõ. Những kỳ vọng chung sẽ hiện ra trước mắt. Và trách nhiệm để thực hiện các kỳ vọng đó cũng rõ ràng. Người ta được tự do làm bất cứ điều gì mình muốn để đạt được mục tiêu trong khuôn khổ của các chỉ dẫn. Họ được trao quyền và tự quản lý bản thân mình. Chương 14 tiếp theo sẽ nói rõ hơn làm thế nào để duy trì và nuôi dưỡng tinh thần trách nhiệm cho cả tập thể.

TRAO QUYỀN HƯỚNG ĐẾN GIẢI PHÁP CÙNG THẮNG (WIN-WIN): BƯỚC TIẾN TỪ THỜI ĐẠI CÔNG NGHIỆP SANG THỜI ĐẠI LAO ĐỘNG TRI THỨC

Bây giờ điều gì sẽ xảy ra nếu chúng ta quên mọi thứ đã học được về con người hoàn thiện? Điều gì sẽ xảy ra nếu chúng ta không nhìn thấy ngọn lửa rực cháy bên trong từng con người và tổ chức khi họ đã tìm ra tiếng nói của mình và cổ vũ người khác tìm ra tiếng nói của họ, chúng ta cứ lặng lẽ lãng quên những điều quan trọng đó và lao đầu vào truyền thống của thời đại công nghiệp cũ? Bạn sẽ dễ nhìn thấy rằng nỗ lực áp dụng quy trình thỏa thuận cùng thắng trong điều kiện như vậy sẽ khó làm cho sự trao quyền đi đến kết quả.

Trao quyền chỉ mang lại kết quả khi có sự cam kết làm việc với các thành viên trong tập thể thông qua “thỏa thuận cùng thắng”. Trong một tổ chức, “thắng-thắng” có nghĩa là có sự trùng hợp giữa bốn nhu cầu của tổ chức (sự lành mạnh về mặt tài chính, tăng trưởng và phát triển, sự đồng tâm hiệp lực của các thành viên và ý nghĩa/sự đóng góp) và bốn nhu cầu của cá nhân (thể chất - lợi ích kinh tế; trí tuệ - tăng trưởng và phát triển; các mối quan hệ - xã hội/tình cảm; tinh thần - ý nghĩa và sự đóng góp).

Nếu ai đó vi phạm tinh thần của thỏa thuận và tiếp tục làm điều đó bất chấp các nỗ lực để khắc phục vi phạm đó thì các cá nhân có thể lựa chọn con đường không giao kết. Người ta đồng ý với nhau về sự bất đồng có thể tồn tại và hoàn toàn chấp nhận việc người đó có thể ra đi để tổ chức đón nhận người mới.

HỎI & ĐÁP

HỎI: Ông có nói về nhóm làm việc bổ khuyết. Tôi là một người làm việc đơn độc, không có nhân viên hoặc cấp dưới và tôi phải đảm nhận mọi công việc. Vậy, tôi phải làm gì để bổ khuyết cho những điểm yếu của mình?

ĐÁP: Nếu bạn không có người để trao quyền, qua đó điểm mạnh của bạn được phát huy và điểm yếu được bổ khuyết, bạn cần phải có năng lực tự khắc phục thiếu sót của mình hoặc bạn phải giao việc cho cố vấn, các chuyên gia có khả năng “trám” vào lỗ hổng đó.

HỎI: Làm thế nào để trao quyền cho nhân viên trong môi trường làm việc được quản lý chặt chẽ và luôn có sự can thiệp của các nội quy, và chính sách thì thường xuyên thay đổi?

ĐÁP: Tôi sẽ hỏi các nhân viên: các bạn có ý kiến hay gợi ý gì cho vấn đề này hay không? Sau đó, tôi sẽ lắng nghe và tiếp thu ý kiến họ đưa ra. Con người có tính tự cường và sáng tạo, dù trong hoàn cảnh nào, nếu như công việc họ đang làm có ý nghĩa, bạn sẽ mang đến cơ hội sáng tạo để mọi người thử sức.

HỎI: Làm thế nào để quy trách nhiệm theo cách các bên cùng thắng? Có phải tinh thần cùng thắng có khuynh hướng nhẹ tay đối với việc quy trách nhiệm?

ĐÁP: Điều này hoàn toàn không đúng. Bí quyết là phải quy định trách nhiệm đối với kết quả mong muốn đã được thỏa thuận. Dùng bảng ghi thành tích kết quả đạt được để qua đó đánh giá tinh thần trách nhiệm. Nếu không có bảng theo dõi thành tích và kết quả kỳ vọng đã được thỏa thuận thì tình trạng thắng/thua sẽ dễ dàng trở thành thua/thắng và cuối cùng là các bên cùng thua.

HỎI: Ông sẽ xử lý như thế nào đối với trường hợp nhân viên ngang bướng và thách thức, cố tình phớt lờ mọi quy định để làm việc theo ý mình?

ĐÁP: Có rất nhiều thành tích lớn do những người ngang bướng làm nên. Cần phải tạo hành lang đủ rộng cho những người có suy nghĩ khác biệt và tư duy sáng tạo hoạt động. Cần phải biết coi trọng sức mạnh độc đáo của mỗi người. Tuy nhiên, nếu “sự ngang bướng” của họ đi quá giới hạn cho phép và bắt đầu trở nên gây hại thì tôi sẽ lập ra một hệ thống thông tin phản hồi để cho họ biết những suy nghĩ xung quanh về họ như thế nào. Hãy để cho họ tự suy ngẫm và điều chỉnh bản thân từ những phản hồi đó. Nếu sự ngang bướng của người đó là do ý đồ phá hoại các tiêu chuẩn của tổ chức và nếu hành động của anh ta không có ích gì cho công việc thì bạn cần nghĩ đến phương án thay thế anh ta. Có khá nhiều người yêu thích sự độc lập trong công việc, họ không thích trao đổi với người khác, nhưng họ không phải là kẻ phá bĩnh và do đó họ vẫn giữ vai trò quan trọng trong những công việc đòi hỏi tính độc lập cao.

HỎI: Cá nhân tôi khá hứng thú với việc quản lý kiểm soát người khác, chính vì thế ý tưởng phóng khoáng này làm tôi cảm thấy lo ngại, mặc dù nghe có lý. Liệu tôi có thể thay đổi quan điểm?

ĐÁP: Tất nhiên là được. Chúng ta là con người, và điều đó có nghĩa là chúng ta luôn có sự linh hoạt để lựa chọn thay đổi quan điểm. Dù có bị ảnh hưởng, nhưng bạn không phải là sản phẩm của hoàn cảnh và sự nuôi dưỡng! Bạn là sản phẩm của sự lựa chọn của chính bạn, nhưng bạn cần bắt đầu thay đổi ở mức độ cá nhân trước bằng cách sử dụng ba món quà thiên phú cho con người: khả năng biết lựa chọn, các nguyên tắc và bốn năng lực. Nhờ sự kiên trì và chịu khó, bạn sẽ vượt qua ý muốn cố hữu của mình và xây dựng lòng tin tốt nhất có thể đối với những người xung quanh ở nhà hay tại nơi làm việc. Từ đó bạn sẽ thấy việc để họ tự quản lý sẽ mang lại hiệu quả lớn hơn nhiều và cuối cùng bạn có thể thể chế hóa nó vào các hệ thống, cơ cấu và quy trình trong tổ chức của bạn.