TRỌNG TÂM VÀ THỰC HIỆN

Tôi cho rằng tất cả những gì mà chúng ta đã đọc cho đến bây giờ có thể được tóm gọn bằng hai từ: trọng tâm (focus) và thực hiện (execution). Hai từ này thể hiện việc chúng ta cố gắng rút ra “Điều đơn giản từ cái phức tạp nhất”. Như đã nói, trọng tâm có nghĩa hướng vào cái gì quan trọng nhất và thực hiện có nghĩa là làm cho điều đó trở thành hiện thực.

Lãnh đạo mà không có quy tắc đi kèm là khiếm khuyết và không hiệu quả. Nếu không có khả năng tổ chức thực hiện thì mọi phẩm chất khác của lãnh đạo sẽ trở nên vô nghĩa.

Không một công ty nào có thể thực hiện được cam kết của mình hay thích ứng tốt với những thay đổi nếu tất cả các nhà lãnh đạo không áp dụng quy tắc trong khâu thực hiện ở mọi cấp. Thực hiện phải là một phần quan trọng trong chiến lược nhằm đạt được các mục tiêu của công ty. Nó chính là một mắt xích còn thiếu giữa khát vọng và kết quả thực tế.

- RAM CHARAN và LARRY BOSSIDY

Hai vai trò đầu tiên của lãnh đạo là nêu gương và định hướng, có thể được tóm gọn bằng từ: trọng tâm. Hai vai trò kế tiếp của lãnh đạo là liên kết và trao quyền có thể tóm gọn bằng từ: thực hiện. Bạn thử nghĩ nghiêm túc về điều này xem. Định hướng về cơ bản là vạch ra chiến lược và quyết định đâu là những mục tiêu cần được ưu tiên hàng đầu, đâu là những giá trị dùng làm phương hướng để đạt mục tiêu đó. Định hướng đòi hỏi tổ chức phải có sự hiểu biết sâu sắc cũng như cam kết nhất quán đối với mục tiêu chung. Sự cam kết có được lại phải dựa vào niềm tin, sự tín nhiệm và sự đồng tâm hiệp lực, vốn là những cốt lõi của việc nêu gương. Chỉ khi nào có được sự tín nhiệm đối với cá nhân và giữa các cá nhân với nhau thì tổ chức mới xây dựng được niềm tin và khiến cho sự đồng tâm hiệp lực của tập thể mang lại kết quả tốt đẹp. Việc nêu gương cá nhân và quan hệ giữa các cá nhân đòi hỏi sự tôn trọng lẫn nhau, hiểu biết lẫn nhau và sự hợp tác sáng tạo (Các thói quen 4, 5 và 6) nhằm xác định các mục tiêu ưu tiên hàng đầu, có sự cam kết (Thói quen 2: bắt đầu bằng mục đích đúng). Sự tín nhiệm đối với cá nhân và mối quan hệ giữa các cá nhân đòi hỏi mọi người phải sống thực với các giá trị và mục tiêu của họ. Nói cách khác, họ phải biết tập trung vào trọng tâm và thực hiện mục tiêu của mình. Đây cũng chính là nội dung của Thói quen 3: ưu tiên cho điều quan trọng nhất.

Hai vai trò kế tiếp của lãnh đạo, liên kết (aligning) và trao quyền (empowering), đại diện cho sự thực hiện (execution). Điều này có nghĩa là lãnh đạo phải tạo ra những cấu trúc, hệ thống và những quy trình (liên kết) với ý định giúp các cá nhân và nhóm làm việc thật ăn ý với nhau để biến các mục tiêu chiến lược của tổ chức trở thành công việc, mục tiêu chính hàng ngày của nhóm. Nói ngắn gọn, mọi người được trao quyền để hoàn thành công việc.

Tập trung và thực hiện mục tiêu là hai việc không thể tách rời nhau. Nói cách khác, nếu không có cùng mục tiêu thì người ta sẽ không thực hiện công việc một cách nhất quán được. Nếu bạn sử dụng mô hình mệnh lệnh và kiểm soát của Thời đại Công nghiệp để có được sự tập trung thì bạn sẽ không thể nào sử dụng mô hình trao quyền của Thời đại Lao động Tri thức để thực hiện được công việc. Lý do đơn giản là vì nếu không có sự tham gia và ủng hộ của mọi người thì sẽ không có được sự cam kết theo đuổi trọng tâm của tổ chức. Vì vậy, việc thực hiện sẽ không mang lại kết quả nào.

Mặt khác, nếu bạn sử dụng mô hình lao động tri thức và trao quyền để đạt được sự tập trung, nhưng mô hình thực hiện của Thời đại Công nghiệp dựa vào mệnh lệnh và kiểm soát sẽ không cho phép duy trì sự tập trung đó vì mọi người sẽ nhận ra sự thiếu chân thành và trung thực nơi bạn.

Ngược lại, nếu bạn dùng mô hình của Thời đại Tri thức cho cả việc tập trung (nêu gương, định hướng) và thực hiện (liên kết, trao quyền) thì bạn sẽ tạo ra một văn hóa trung thực và tín nhiệm trong tổ chức. Tổ chức sẽ không những tìm ra tiếng nói của mình mà còn dùng tiếng nói đó để phụng sự cho mục đích cũng như các bên có quyền lợi và nghĩa vụ liên quan.

LỖ HỔNG TRONG KHÂU THỰC HIỆN

Ngay ở phần đầu cuốn sách này tôi đã nói: “Biết mà không thực hiện thì không phải là biết”. Đây là một chân lý. Những nguyên tắc hàm chứa trong Thói quen thứ 8 sẽ chẳng có ý nghĩa gì cho đến khi được rèn luyện và thực hiện, chúng trở thành một phần của tính cách và kỹ năng của chúng ta – một Thói quen của chúng ta.

Có nhiều yếu tố chi phối việc thực hiện, nhưng các cuộc thăm dò, khảo sát về chỉ số xQ của chúng tôi cho thấy có sáu yếu tố cơ bản ảnh hưởng mạnh mẽ đến việc thực hiện mục tiêu của tổ chức: tính minh bạch, sự cam kết, tính chủ động, khả năng tạo điều kiện, sự đồng tâm hiệp lực và tinh thần trách nhiệm. Chúng tôi gọi đây là những lỗ hổng trong khâu thực hiện:

• Tính minh bạch - chưa làm cho mọi người hiểu rõ mục tiêu và những ưu tiên chính của tổ chức.

• Sự cam kết – các mục tiêu của tổ chức không được mọi người chấp nhận.

• Tính chủ động – mỗi cá nhân không biết mình phải làm những việc gì để giúp tổ chức đạt được mục tiêu.

• Khả năng tạo điều kiện – thiếu các cơ cấu, hệ thống thích hợp hoặc sự tự do cần thiết để mọi người thực hiện tốt nhất công việc của mình.

• Sự đồng tâm hiệp lực – những người trong tổ chức chưa gắn bó hay hợp tác làm việc.

• Tinh thần trách nhiệm – mỗi người chưa có tinh thần sẵn sàng chịu trách nhiệm đối với công việc của mình.

Quá nhiều thứ mà chúng ta gọi là quản lý kỳ thực

chỉ gây khó khăn cho người thi hành mà thôi.

- PETER DRUCKER

Biểu đồ sau đây (bảng 6) nêu ra sáu lỗ hổng trong khâu thực hiện và lý giải tại sao mô hình kiểm soát của Thời đại Công nghiệp lại là nguyên nhân gây ra những lỗ hổng này và tại sao Mô hình con người hoàn thiện của Thời đại Lao động Tri thức, hàm chứa trong Thói quen thứ 8, lại có thể giải quyết được vấn đề này.

Bảng 6

ĐIỂM TỰA

Bây giờ chúng ta hãy ghép lại những điều đã đọc. Ngay từ đầu sách, tôi đã nêu ý tưởng mỗi người có thể chọn một trong hai con đường đi cho mình - một con đường dễ dàng nhưng dẫn đến kết cục tầm thường và một con đường khác gập ghềnh, khúc khuỷu nhưng đưa bạn tới đỉnh vinh quang. Chúng ta đã thấy con đường đi đến kết cục tầm thường đã kìm hãm tiềm năng của con người như thế nào và con đường dẫn đến vinh quang đã giải phóng tiềm năng của con người ra sao. Thói quen thứ 8 chỉ lối đi đến vinh quang và sự thành đạt mà bí quyết của nó là tìm ra tiếng nói của bản thân và cổ vũ người khác tìm ra tiếng nói của họ.

Chúng ta cũng đã cùng nhau khảo sát ba “kiểu” thành công: thành công của cá nhân, thành công của lãnh đạo và thành công của tổ chức.

Thành công của cá nhân có được khi bạn khám phá ra và biết khai thác ba món quà thiên phú: sự tự do chọn lựa, các nguyên tắc và bốn năng lực đặc biệt của con người. Khi biết khai thác phát huy các món quà này, chúng ta sẽ xây dựng được một tính cách tốt với tầm nhìn xa, tính kỷ luật chặt chẽ và với lòng đam mê mạnh mẽ được dẫn dắt bởi lương tâm cao đẹp.

Thành công của lãnh đạo dành cho những ai, bất kể địa vị, biết cổ vũ người khác tìm ra tiếng nói của họ. Thành công này đạt được thông qua việc thực hiện tốt bốn vai trò của lãnh đạo.

Thành công của tổ chức có được khi tổ chức vượt qua các thách thức trong việc biến các nhiệm vụ và vai trò lãnh đạo (bao gồm sứ mệnh, tầm nhìn và giá trị) thành các nguyên tắc hoặc động cơ thúc đẩy việc thực hiện trong tổ chức – tính minh bạch, sự cam kết, tính chủ động, khả năng tạo điều kiện, sự đồng tâm hiệp lực và tinh thần trách nhiệm.

Biểu đồ sau đây khái quát mối quan hệ giữa sự thành công của cá nhân, sự thành công trong lãnh đạo và thành công của tổ chức. Tổ chức nào có được cả ba sự thành công này có thể xem là tổ chức biết xác định đúng “điểm tựa”. Điểm tựa ở đây là phần giao nhau của ba vòng tròn này. Đó chính là nơi phát huy tốt nhất sức mạnh và tiềm năng của tổ chức. Cũng giống như khi cầm vợt hay gậy đúng vị trí điểm tựa thì bạn sẽ có cú đánh bóng mạnh và trúng đích.

Hình 14.3

Bốn quy tắc trong thực hiện (4DX – 4 Disciplines in Execution)

Có bốn quy tắc giúp khắc phục được những lỗ hổng trong khâu thực hiện đồng thời nâng cao khả năng tập trung và thực hiện mục tiêu cho tổ chức nếu được áp dụng thường xuyên. Chúng tôi gọi đó là bốn quy tắc trong thực hiện. Đương nhiên, còn có nhiều yếu tố khác ảnh hưởng đến việc thực hiện mục tiêu. Nhưng qua nghiên cứu của chúng tôi thì đây là những yếu tố có ảnh hưởng nhiều nhất đến kết quả thực hiện.

Dưới đây là tóm tắt bốn quy tắc này:

QUY TẮC 1:

TẬP TRUNG VÀO ĐIỀU QUAN TRỌNG NHẤT

Có một nguyên tắc chung về sự tập trung mà nhiều người không hiểu rõ khi đề cập trong tổ chức: Con người thường chỉ có khả năng tập trung làm mỗi lần một việc để đạt kết quả tốt nhất.

Giả sử bạn có 80% cơ hội để hoàn thành một mục tiêu nào đó với kết quả tốt nhất, nhưng bạn cố làm thêm một việc khác song song thì các kết quả nghiên cứu cho thấy cơ hội để bạn thành công đồng thời cả hai việc sẽ giảm xuống còn 64%. Nếu bạn tiếp tục “đính kèm” thêm nhiều mục tiêu khác nữa thì tỷ lệ thành công sẽ giảm mạnh hơn. Chẳng hạn, nếu bạn cùng lúc thực hiện năm mục tiêu khác nhau thì cơ hội thành công khi đó chỉ còn 33%.

Do đó việc kiên trì và tập trung cao độ vào một hoặc hai mục tiêu ưu tiên hàng đầu là điều cực kỳ quan trọng.

Rõ ràng, sẽ có một số mục tiêu quan trọng hơn các mục tiêu khác. Chúng ta cần phải phân biệt mức độ quan trọng của từng mục tiêu. Một mục tiêu “cực kỳ quan trọng” là mục tiêu mà khi hoàn thành sẽ mang lại một kết quả quyết định. Nếu không đạt được “mục tiêu cực kỳ quan trọng” thì việc đạt được các kết quả khác trở nên không có ý nghĩa.

Vậy làm thế nào để xác định các “mục tiêu cực kỳ quan trọng” để vạch chiến lược? Đôi khi bạn có thể xác định ngay, nhưng có lúc bạn cần phải phân tích thật chi tiết. Bảng sàng lọc mức độ quan trọng dưới đây là một công cụ vạch chiến lược hữu ích thông qua các tiêu chuẩn sàng lọc về kinh tế, chiến lược, lợi ích của những người có liên quan.

Tiêu chuẩn sàng lọc đối với các cổ đông và những người có liên quan: Điều gì là quan trọng nhất mà bạn cần phải làm để đáp ứng những đòi hỏi của các cổ đông và những người có liên quan? Khách hàng, nhân viên, nhà cung cấp, nhà đầu tư và tất cả những người có liên quan đến tổ chức của bạn. Bạn cần xem các mục tiêu này có tác động như thế nào đến:

• Việc làm tăng mức độ trung thành của khách hàng.

• Kích thích sự đam mê và nhiệt tình của nhân viên.

• Có ảnh hưởng tích cực đến nhà cung cấp, người bán lẻ và các nhà đầu tư.

Hình 14.4

Tiêu chuẩn sàng lọc về chiến lược của tổ chức: Cần xem xét các mục tiêu có ảnh hưởng như thế nào đến chiến lược của tổ chức, trong đó có:

• Hỗ trợ trực tiếp đến sứ mệnh và mục tiêu chung của tổ chức hay không?

• Nâng cao năng lực cơ bản của tổ chức hay không?

• Mở rộng thị phần hay không?

• Tăng cường lợi thế cạnh tranh hay không?

Bạn cần tự hỏi mình: điều gì là quan trọng nhất mà mình cần làm để đẩy mạnh thực hiện chiến lược?

Tiêu chuẩn sàng lọc về kinh tế. Mục tiêu quan trọng được ưu tiên lựa chọn cần phải đóng góp trực tiếp hay gián tiếp về kinh tế cho tổ chức? Bạn cần tự hỏi: Trong số các mục tiêu tiềm tàng thì mục tiêu nào sẽ đem lại lợi ích kinh tế lớn nhất cho tổ chức? Bạn cần xem xét các tiêu chí sau:

• Tăng doanh thu

• Giảm chi phí

• Cải thiện tình hình lưu chuyển tiền tệ

• Khả năng sinh lời

Ngay cả đối với những tổ chức phi lợi nhuận thì tiêu chí kinh tế vẫn đóng vai trò rất quan trọng, bởi mọi tổ chức đều cần một lượng tiền mặt đủ để hoạt động bình thường.

QUY TẮC 2:

LẬP BẢNG PHÂN TÍCH

Bảng thành tích sẽ giúp chúng ta thực hiện tốt những nguyên tắc. Người ta thường thực hiện công việc tốt hơn khi có bảng ghi nhận và đánh giá thành tích đạt được.

Bạn có bao giờ thử nghĩ xem hậu quả sẽ ra sao nếu các môn thể thao như bóng rổ, bóng chày, bóng đá không cần có kết quả thi đấu? Các vận động viên sẽ chơi tùy ý mình thậm chí có thể dừng lại để tán gẫu, người ta sẽ không còn tập trung vào thi đấu nữa. Nhưng khi một tỷ số bắt buộc phải có để quyết định thứ hạng, thành tích thì mọi chuyện lại khác, trận đấu sẽ sôi động và cầu thủ sẽ tập trung làm việc hết mình để có kết quả cao nhất.

Công việc cũng thế. Nếu không có những chuẩn mực cụ thể để đo lường mức độ hoàn thành công việc thì chúng ta sẽ không bao giờ biết rõ mục tiêu thực sự cần đạt được là gì.

Do vậy bạn cần xây dựng bảng ghi điểm thành tích đạt được và không ngừng cập nhật nó. Hãy gắn kết công việc này với quá trình định hướng và liên kết.

QUY TẮC 3:

CHỦ ĐỘNG BIẾN MỤC TIÊU THÀNH HÀNH ĐỘNG CỤ THỂ

Đây là việc cần làm khi có mục tiêu mới hoặc chiến lược mới. Có một sự khác biệt lớn giữa những chiến lược đề ra và những chiến lược thực tế đang được thực hiện hàng ngày. Việc đạt được các mục tiêu chưa từng được xác lập trước đó đòi hỏi bạn phải thực hiện những công việc bạn chưa bao giờ làm. Mục tiêu nêu ra sẽ không bao giờ được thực hiện cho đến khi mọi thành viên trong tổ chức biết chính xác họ cần phải làm gì.

Để thực hành quy tắc, đội nhóm làm việc của bạn cần phải sáng tạo và có khả năng nhận diện được những phương pháp mới và tốt hơn để đạt được mục tiêu đề ra. Sau đó họ áp dụng các phương pháp này vào công việc hàng ngày ở mọi cấp quản lý trong tổ chức. Đây chính là sự trao quyền bằng hành động cụ thể.

QUY TẮC 4:

PHÂN ĐỊNH RÕ TRÁCH NHIỆM CÁ NHÂN

Trong các tổ chức hoạt động hiệu quả thì những thành viên của tổ chức đó thường xuyên gặp nhau hàng tháng, hàng tuần, thậm chí hàng ngày để trao đổi với nhau về trách nhiệm, kiểm tra bảng theo dõi thành tích, giải quyết những tồn tại, vướng mắc và hỗ trợ nhau cùng phát triển. Nếu tổ chức không quy được trách nhiệm cá nhân khi cần thiết thì hoạt động của tổ chức sẽ bị tê liệt ngay từ đầu.

HỎI & ĐÁP

HỎI: Sự khác nhau giữa năm yếu tố của thỏa thuận cùng thắng mà ông thường đề cập và bốn quy tắc ông vừa nói ở đây là gì?

ĐÁP: Xét về nguyên tắc cơ bản thì giữa chúng không có sự khác nhau rõ rệt. Sự khác nhau ở đây chỉ là về ngữ nghĩa học (cách dùng và diễn đạt từ ngữ). Cho phép tôi giải thích rõ hơn, năm yếu tố chính của thỏa thuận cùng thắng như sau:

1. Kết quả kỳ vọng

2. Hướng dẫn

3. Các nguồn lực

4. Tinh thần trách nhiệm

5. Kết quả cuối cùng

Hai yếu tố đầu tiên là về cơ bản được thể hiện trong hai quy tắc đầu tiên: xác định các mục tiêu quan trọng và lập bảng ghi nhận thành tích. Yếu tố thứ ba, các nguồn lực, được ẩn chứa trong quy tắc thứ ba, tức biến mục tiêu thành hành động cụ thể. Yếu tố thứ tư và thứ năm ẩn chứa trong quy tắc thứ tư: phân định rõ trách nhiệm cá nhân.