Chương 6Giao tiếp

Cảm xúc không phải là sự thật hiển nhiên: Vì sao không nên để cảm xúc khiến bạn bức xúc

Tom Lehman và Ilan Zechory là đồng sáng lập công ty âm nhạc - truyền thông Genius, nơi Liz từng làm việc. Bộ đôi này đã nhanh chóng trở thành bạn từ thuở còn theo học tại Yale, nhưng ngay từ thời điểm sóng bước vào mối quan hệ kinh doanh, họ bắt đầu khiến đối phương phát điên. “Tom sở hữu nguồn năng lượng cuồng nhiệt giúp thúc đẩy chúng tôi tiến về phía trước, nhưng đồng thời cũng gây ra thảm họa”, Ilan giải thích với tờ The New York Times. Và Tom phải chiến đấu với cái tật hay nhăn nhó của Ilan.

Sự đối lập của họ lẽ ra đã có thể bổ khuyết cho nhau. Nhưng thay vì vậy, Tom và Ilan lại thường rơi vào tình cảnh không thể cân bằng giữa việc quá mức cẩn trọng và mù quáng tiến về phía trước. Và bởi họ không ngừng chí chóe với nhau trong mỗi cuộc thảo luận chiến lược kinh doanh, nên mối quan hệ của họ dần chuyển xấu. “Chúng tôi đó giờ đều coi nhau như bạn”, Tom kể. “Và điều đó khiến chúng tôi khó mà không nhìn nhận những bất hòa công việc như mâu thuẫn cá nhân.”

Khác biệt của họ lên đến đỉnh điểm vào cái hôm cả hai kẹt cứng trong dòng xe cộ ở Manhattan, nơi chỉ cách nhà ga Pennsylvania vài dãy nhà. Chuyến tàu chở họ đến thủ đô DC – nơi diễn ra một cuộc họp quan trọng – sẽ rời trạm trong vài phút nữa. Khi Tom bắt đầu quýnh lên và cằn nhằn Ilan về việc họ sẽ trễ đến mức nào, Ilan đã yêu cầu tài xế dừng xe, rồi anh trả tiền và tự mình đi bộ đến trạm tàu. Tom tức điên vì Ilan bỗng dưng bỏ anh lại mà đi.

Tom và Ilan chật vật lên được tàu ngay lúc nó chuẩn bị lăn bánh, nhưng cái thở phào nhẹ nhõm ấy lại mau chóng chuyển thành cơn thịnh nộ. Đứng giữa lối đi trên toa tàu, họ bắt đầu hoạnh họe lẫn nhau, và một nỗi sợ mới lẻn vào tâm trí Tom. “Rất thường xuyên, khi trò chuyện với người đang đứng trên bờ vực thất bại trong kinh doanh, tôi nhận thấy mọi việc dường như đều quy về nguyên do ‘chúng tôi không tài nào hòa hợp nổi’”, Tom chia sẻ. “Vấn đề luôn nằm ở con người”. Có thứ gì đó trong mối quan hệ giữa anh và Ilan cần được thay đổi, nếu không Genius có thể cũng đi đến thất bại. Vì vậy, Tom và Ilan quyết định tìm đến dịch vụ trị liệu tâm lý cho các cặp đôi.

“Mọi cá thể loài người đều sẽ làm khó dễ, ức chế, sôi máu, nản lòng ta”, triết gia Alain de Botton từng viết. “Và ta (một cách không hề ác ý) sẽ làm điều tương tự với họ”. Giao tiếp là một trong những công cụ mạnh mẽ nhất ta có để tạo ra thay đổi. Đây là nơi áp dụng quy tắc thứ năm về cảm xúc nơi công sở: Cảm xúc của bạn không phải là sự thật hiển nhiên. Giao tiếp hiệu quả phụ thuộc vào khả năng truyền đạt cảm xúc mà không tự khiến mình xúc động. Chúng ta thường xuyên phản ứng với nhau dựa trên những giả định mà ta chẳng bao giờ chịu đào sâu tìm hiểu. Lời ta nói chưa hẳn là điều ta nghĩ. Như nhà tâm lý học Steven Pinker chỉ ra rằng: “Bản thân ngôn từ không phải là trọng điểm của giao tiếp. Nó chỉ là cửa sổ mở ra một thế giới mới”. Trong chương này, chúng ta sẽ tìm hiểu cách trao đổi với đồng nghiệp về những vấn đề khó xử, chỉ ra những khác biệt lớn giữa các nhóm có thể dẫn đến giao tiếp thiếu hiệu quả, đưa ra những lời khuyên xoay quanh cách truyền tải phản hồi tích cực mà không làm đối phương phật ý, và cùng xem xét các phương pháp tránh hiểu lầm trong giao tiếp kỹ thuật số.

NHỮNG RẮC RỐI CẦN ĐƯỢC NÓI RA

Nếu phải chọn giữa chia tay người yêu và chạm trán với người đồng nghiệp “nẫng tay trên” ý tưởng của bạn, bạn sẽ chọn gì? Trong một khảo sát nọ, hầu hết mọi người đều chọn chia tay người yêu thay vì phải trải qua một cuộc nói chuyện khó khăn trong công việc. Trong phần này, chúng tôi sẽ giúp bạn ít sây sát hơn trong lúc xử lý những tình huống gai góc. Chẳng hạn, bạn nên nói gì khi cô bạn đồng nghiệp Anita bỗng dưng không chịu làm đúng trọng trách của mình, hay anh chàng Amit cùng nhóm bỗng dưng gửi email CC đến bốn người khác trong một chuỗi mail mà bạn cho là riêng tư?

Những cuộc trò chuyện khó khăn có thể làm nhụt chí đến mức bạn bị thôi thúc phải né tránh chúng. Nhưng nếu bạn né tránh việc trao đổi vấn đề với đồng nghiệp, là bạn đang từ chối luôn cơ hội để người đó (và chính bạn) cải thiện một tình huống gây khó chịu²⁷. Tất cả chúng ta đều từng chứng kiến những hiểu lầm trong giao tiếp tích tụ lâu ngày thành ác cảm, chỉ vì cả hai bên không cùng xử lý vấn đề ngay từ trong trứng nước. Nhà trị liệu của Tom và Ilan đã chỉ cho họ rằng: “Tốt hơn nên trao đổi về vấn đề bởi sớm muộn gì nó cũng sẽ trồi lên”. Bằng cách chỉ ra và tranh luận từ tốn về các rắc rối khi chúng lộ diện, thay vì để mặc chúng lên nọc độc, Tom và Ilan đã hàn gắn được mối quan hệ của mình.

²⁷ Chúng tôi gợi ý bạn đọc toàn bộ cuốn Difficult Conversations của Douglas Stone, Bruce Patton và Sheila Heen. Chúng tôi có trích dẫn một vài ý vào trong cuốn sách này, nhưng Difficult Conversations vẫn xứng đáng một chỗ trong giá sách của mọi nhà. (M&L)

Tuy nhiên, việc hấp tấp lao vào giải quyết một nan đề phức tạp cũng là một bước đi sai lầm: bạn sẽ dễ đưa ra các giả định không chính xác về người đối diện, hoặc có thể bạn sẽ bắt đầu xả giận. Tệ nhất là, việc đối đầu trực diện với một vấn đề mà không có kế hoạch cụ thể sẽ khiến đối phương cảm thấy bị công kích hoặc thậm chí là suy sụp.

Để ngăn chặn một cuộc tranh luận trở thành một sự trút giận, hãy chờ đến lúc bạn có thể tiến hành các bước sau:

Phân loại cảm xúc của mình. (“Tôi bị tổn thương.”)
Hiểu những cảm xúc đó đến từ đâu. (“Tôi tổn thương vì tôi không nằm trong danh sách người nhận email mời dự tiệc sinh nhật của Evan.”)
Đủ bình tĩnh để lắng nghe sự việc từ phía bên kia. Một quy tắc bất thành văn ở đây là, nếu bạn nghĩ bạn đã biết hết sự thật (“Bạn không CC email cho tôi vì bạn ghét tôi”), tức là bạn chưa sẵn sàng để có một cuộc trao đổi khó khăn.

Art_96_Mountain_Out_Of_A_Molehill

Quy trình này cần thời gian – đừng chỉ quyết định phải thực hiện một cuộc tranh luận khó khăn và rồi bắt đầu nó ngay sau năm phút. Như ông của Ilan từng khuyên nhủ, “Đừng chỉ làm cho có làm, đứng lại suy nghĩ kỹ đi!”. Khi bạn đã sẵn sàng, hãy nhẹ nhàng xử lý cảm xúc của mình, và đừng quên nhắc đến việc bạn cảm thấy thế nào. Đa phần chúng ta ngồi xuống nói chuyện với người khác bởi vì ta đang cảm thấy ức chế, buồn bã hoặc bị phớt lờ. Nếu bạn không cởi mở về những cảm xúc ấy, bạn đang đảm bảo cho một mảnh ghép lớn của vấn đề kia sẽ không bao giờ được giải.

Tuy nhiên, việc thể hiện cảm xúc bực tức một cách rõ ràng sẽ chỉ khiến tình hình tồi tệ thêm (thường thì khi trở nên quá xúc động, ta khó thể hiện được thêm điều gì khác). Trong các nghiên cứu xoay quanh những cặp đôi đã kết hôn, cặp nào có thể giữ bình tĩnh khi đang cãi vã thì đó sẽ là cặp hạnh phúc và bền vững nhất. Những đôi này thường sử dụng khiếu hài hước và tình yêu thương để xua tan căng thẳng, điều đó giúp họ giải quyết mâu thuẫn nhanh chóng hơn.

LIZ: Có một vị đồng nghiệp thường nói chuyện rất từ tốn mỗi khi anh trả lời câu hỏi của tôi. Tôi cảm thấy cách phản hồi từ tốn của anh rất trịch thượng và khó ưa. Cuối cùng tôi cực kỳ bình tĩnh yêu cầu anh thay đổi lối diễn đạt của mình. Và hóa ra anh chàng cẩn trọng ngôn từ đến vậy chỉ vì… anh sợ nói hớ trước mặt tôi!

Để bàn về cảm xúc mà không bị cảm xúc phá hoại cuộc trò chuyện, các sinh viên trường kinh doanh tại Stanford đã học cách sử dụng những cụm từ như: “Khi bạn làm điều này…, tôi cảm thấy…”. “Phương pháp này sẽ giúp tránh tạo ra một nạn nhân và một thủ phạm”, cựu sinh viên Chris Gomes – nay đã là chủ một công ty khởi nghiệp – chia sẻ. Khi doanh nghiệp của Chris đang hối hả chuẩn bị ra mắt trang web của mình và chốt hợp đồng với một đối tác quan trọng, thì Scott – người đồng sáng lập với anh – dần trở nên mất kiên nhẫn. Cuối cùng, Chris bảo anh ấy là: “Những lúc anh ngắt lời tôi, tôi cảm thấy mình thật ngu ngốc và phiền phức. Điều đó khiến tôi ngần ngại tìm đến anh khi xuất hiện vấn đề”. Tom cũng sử dụng cấu trúc này khi Ilan xuất hiện tại cuộc họp trễ năm phút, tay lỉnh kỉnh một chiếc túi đầy ắp sách mới mua. “Cái phong thái lề mề của cậu khiến tôi cảm thấy vô cùng tệ”, anh bảo Ilan.

Xin lỗi

Đôi khi bạn sẽ trở thành đối tượng nhận của một lời trách cứ đích đáng. Có ba bước để truyền tải một lời xin lỗi chân thành:

1. Thừa nhận sai phạm. Hãy kìm lại sự thôi thúc giải thích cho hành động của mình – điều đó thường khiến bạn có vẻ đang phòng thủ, hoặc tệ hơn là trông bạn như đang chống chế. Nếu bạn muốn trình bày hoàn cảnh, hãy đảm bảo rằng bạn vẫn đang nhận toàn bộ trách nhiệm cho những gì mình gây ra. Chẳng hạn, hãy nói rằng: “Tôi hoàn toàn thừa nhận rằng tôi sai khi cáu kỉnh với bạn. Tôi chỉ muốn bạn biết cả đêm qua tôi không ngủ được, nhưng điều đó không phải là cái cớ cho hành vi không hay vừa rồi của tôi”. Và hãy cụ thể! “Sự cụ thể sẽ chứng tỏ rằng bạn hiểu xuất phát điểm của người khác”, Tom gợi ý. Và cuối cùng, hãy thừa nhận cảm xúc của người đối diện. Bạn có thể nói: “Tôi không biết rằng bạn cảm thấy email của tôi cộc lốc. Tôi rất mừng vì bạn đã nói điều đó với tôi”.

2. Hãy nói “Tôi xin lỗi”. Quá nhiều lời “xin lỗi” ngoài kia không thực sự chứa đựng ý xin lỗi. Một quy tắc hay khi nói lời xin lỗi chính là hãy dừng lại sau khi hai từ ấy được thốt ra. Con đường nhanh nhất để tiến vào địa hạt của những lời xin lỗi vờ vịt chính là tròng thêm câu “… nếu [hành vi thô lỗ của tôi] khiến bạn cảm thấy như vậy”. Đừng ám chỉ rằng người đối diện đang nhạy cảm thái quá – hãy dũng cảm thừa nhận sai lầm của bản thân.

3. Thể hiện rằng bạn đã rút kinh nghiệm. Hãy nói với người kia những gì bạn sẽ sửa đổi trong tương lai để không lặp lại lỗi lầm của mình nữa.

Sau đây là một ví dụ cách xin lỗi: “Tôi đã không đọc bản thảo của mình đủ kỹ lưỡng trước khi gửi cho khách hàng, cho nên nó có nhiều lỗi chính tả. Tôi xin lỗi, và việc này sẽ không xảy ra nữa đâu. Lần tới tôi thà chậm mà chắc, và nhờ ai đó xem lại bài viết của mình”.

Điều gì sẽ xảy ra nếu bạn đã có một cuộc đối thoại khó khăn và không có gì thay đổi? Nếu người đối diện có vẻ tiếp nhận cho có những ý kiến của bạn trong quá trình trao đổi, hoặc nếu bạn không thể truyền tải trọn vẹn những gì mình muốn nói, hãy thử diễn đạt theo cách khác. Có thể do bạn thoạt tiên quá lo lắng nên không thể trình bày rõ ràng ý kiến của mình. Hoặc cũng có thể, một số người không hề quan tâm đến cảm nhận của bạn và sẽ không thay đổi. Trong trường hợp đối phương chưa sẵn sàng để nhìn lại chính mình và thỏa hiệp với bạn, bạn có quyền từ bỏ. Cố gắng theo đuổi các cuộc đối thoại khó khăn với những người này cũng giống như cố nấu chín sợi mì spaghetti bằng chiếc máy kẹp duỗi tóc.

Art_98_Miscommunication_Patterns

NÓI CŨNG LẮM RẮC RỐI

Sự tự nhận thức là một công cụ giao tiếp đầy quyền năng. Giả sử, việc hiểu rõ mình là người hướng nội có thể giúp bạn hiểu tại sao mình luôn xích mích với đồng nghiệp hướng ngoại. Khi bộ phận Điều hành Nhân sự tại Google nhận ra các quản lý nữ ít có xu hướng tự đề bạt bản thân so với các đồng nghiệp nam của mình, một người điều hành đã viết email gửi cho nhà quản lý để giải thích vấn đề này. Nhờ nhận được thông tin ấy, các quản lý đã thay đổi hành vi của mình: đợt thăng chức tiếp theo, khoảng cách giới tính đã được xóa nhòa.

Nhận thức về người khác cũng quan trọng không kém. Hiểu bối cảnh văn hóa của một người có thể giúp bạn hiểu được rằng lời phê bình trực diện của họ không hề mang tính công kích cá nhân. Trong phần này, chúng tôi sẽ vạch ra những mức độ khác biệt trong giao tiếp dựa trên giới tính, chủng tộc, lứa tuổi, văn hóa và mức độ hướng ngoại. Các nghiên cứu được chúng tôi dẫn chứng trong cuốn sách này không nhằm mục đích phủ nhận trải nghiệm cá nhân của từng người hoặc đơn giản hóa mỗi cá nhân thành một khía cạnh riêng lẻ của họ. Mỗi nhân viên đều có một bản sắc, một trải nghiệm độc đáo và phức tạp tại nơi công sở. Thay vào đó, chúng tôi mong rằng việc tìm hiểu xu hướng của từng nhóm người có thể cung cấp những bối cảnh có thể cho bạn sự thấu suốt tốt hơn đối với ngụ ý nằm sau lời nói của người khác.

Giới tính

“Hoặc tôi là một mụ hách dịch, hoặc tôi là một ả ủy mị rỗng tuếch”, cựu CEO của Hewlett-Packard – bà Carly Fiorina phát biểu. Theo như quan sát của nhà ngôn ngữ học Deborah Tannen, những định kiến giới tạo ra cảnh một cổ hai tròng với người phụ nữ: Khi phụ nữ thể hiện sự hiền lương và thấu cảm, họ sẽ được yêu mến nhưng lại bị cho là thiếu năng lực lãnh đạo. Nếu họ bộc lộ sự tự tin, họ bị lên án là “hung hãn”. Để tránh bị phán xét, phụ nữ thường dùng những từ ít cụ thể và nói giảm nói tránh (“Tôi không chắc, nhưng…”; “Tôi nghĩ là…”; “Có lẽ…”), hoặc chuyển câu cầu khiến thành câu hỏi và tránh bày tỏ ý kiến khi có mặt phái nam. Trong một nghiên cứu về các buổi họp ban giám hiệu trường, phái nữ sẽ phát biểu hăng hái như cánh mày râu chỉ khi có ít nhất 80% thành phần tham dự là nữ giới (đàn ông phát biểu ở mức độ như nhau cho dù họ có phải là thiểu số hay không).

Art_99_Vermeer_s_Girl

Ngược lại, đàn ông có xu hướng làm chủ cuộc trò chuyện bằng cách cướp lời người khác (đặc biệt là đồng nghiệp nữ) và dễ tự xem mình là chuyên gia hơn. Gerri Elliott, một cựu quản lý tại tập đoàn Juniper Networks, chia sẻ với tờ The New York Times về câu chuyện một người dẫn chương trình từng hỏi một nhóm có cả nam lẫn nữ xem có ai là chuyên gia về cho con bú hay không. “Một người đàn ông đã giơ tay”, cô kể lại. “Anh ta đã quan sát vợ mình trong ba tháng. Những người phụ nữ trong nhóm đó – bao gồm cả những người có con – lại không cho rằng bản thân là chuyên gia.”

Cách giao tiếp hiệu quả hơn:

Dùng tiếng nói của mình để hỗ trợ phụ nữ. Trong nhiệm kỳ đầu tiên của Tổng thống Obama, các viên chức nữ của ông cảm thấy mình không được lắng nghe và bị loại trừ trong các cuộc họp mà họ có tham gia. Để đảm bảo rằng cánh đàn ông trong phòng nhìn nhận được cống hiến của họ, các nữ viên chức tiến hành một chiến lược mang tên “khuếch đại” (amplification). Khi có nữ viên chức nào đề xuất một ý tưởng mới, một nữ đồng nghiệp khác sẽ nhắc lại và đưa ra lời công nhận đầu tiên. Obama đã chú ý việc này và bắt đầu hỏi ý kiến phái nữ nhiều hơn.
Góp phần tạo nên môi trường làm việc nơi mọi người đều có cơ hội thành công ngang nhau. Hỡi các anh, hãy lên tiếng chống lại sự bất công và quấy rối. Hãy lưu ý về những tín hiệu mà mình truyền tải cho đồng nghiệp nữ – ngắt lời họ, lên mặt dạy đời họ, hay gọi họ bằng những cái tên khiêu khích đều chỉ khiến môi trường làm việc trở nên kém thân thiện hơn mà thôi. Và hãy luôn luôn giới thiệu vị đồng nghiệp nữ của mình một cách bằng vai phải lứa.
Nếu bạn bị ngắt lời, hãy thử áp dụng hai liệu pháp này. Đa số những người thích ngắt lời không hề ý thức được hành vi của họ – họ quá hào hứng và hăng hái nhảy vào cuộc trò chuyện mà thôi. Chỉ cần kín đáo nói cho họ biết về tật xấu đó, cũng như cảm xúc nó gây ra cho bạn là đã đủ. Nếu không có gì thay đổi, thì nhà tư vấn môi trường việc làm Laura Rose gợi ý cách ngăn chặn việc ngắt lời là ban hành một quy tắc cấm ngắt lời, chen ngang. Hãy thử nói: “Có rất nhiều phương diện khác nhau về phần giải trình này, nên hãy nhẫn nại với tôi. Tôi muốn nói cho bạn biết toàn bộ câu chuyện. Rồi sau đó tôi sẽ vui lòng lắng nghe cảm nhận của bạn về các chi tiết cụ thể hơn”.

Khóc ở chỗ làm

Bạn nên làm gì khi bỗng dưng bật khóc ở chỗ làm? “Khuynh hướng chung là cố gắng ngừng khóc nhanh nhất có thể. Nhưng việc thấu hiểu tác nhân đằng sau cơn xúc động của bạn và mổ xẻ chúng cũng rất quan trọng: Chuyện gì đang xảy ra? Có phải do bạn thiếu ngủ không?

Bạn có đang bị đánh giá thấp hoặc làm việc quá sức không? Bạn có ghét công việc này không? Bạn có sợ phải nghỉ việc không?”, Anne Kreamer – tác giả cuốn It’s Always Personal (tạm dịch: Mọi chuyện đều mang tính cá nhân) – khuyên chúng ta như vậy.

Tất nhiên bạn không nên cố gắng phân tích ngọn nguồn trong lúc đang nức nở giữa một cuộc họp. Nếu xung quanh bạn có nhiều người, hãy lịch sự xin phép ra ngoài (đi rửa mặt hoặc uống nước) và trấn tĩnh lại trước khi về phòng họp. Nghiên cứu cho thấy chúng ta sẽ thấy tốt hơn khi khóc một mình hoặc khóc trước mặt một người có thể hỗ trợ ta về mặt cảm xúc. Vì vậy nếu bạn có một người bạn tâm giao, đừng ngại tìm đến họ!

Đừng tự trách mình đã khóc vì công việc – đó thường là dấu chỉ cho thấy bạn quan tâm đến công việc của mình. Trên thực tế, việc tái cấu trúc nỗi lo buồn của bạn thành đam mê sẽ khiến người khác nhìn nhận nước mắt của bạn một cách tích cực hơn. Trong cuộc tranh cử tổng thống Hoa Kỳ năm 2016, đội ngũ vận hành chiến dịch tranh cử cho Hillary Clinton đã khóc nhiều đến mức văn phòng của cựu giám đốc truyền thông Jennifer Palmieri đã trở thành “căn phòng đổ lệ” bất đắc dĩ. “Những người làm việc với tôi – bất kể nam hay nữ – ai cũng cho rằng khóc chỉ đơn thuần là phản ứng thể lý của con người trước áp lực phi nhân mà một vị tổng thống và nhân viên của họ phải chịu đựng”, Palmieri viết. “Không ai bị phê phán khi sử dụng căn phòng đổ lệ đó cả.”

Còn nếu bạn nhìn thấy ai đó khóc thì sao? Hãy hiểu rằng nước mắt không phải lúc nào cũng là dấu hiệu của nỗi buồn. Cây bút Joanne Lipman nhận thấy rằng các quản lý nam thường ít khi phản hồi cho nhân viên nữ cấp dưới của mình vì sợ sẽ làm họ khóc. Đúng là phụ nữ thừa nhận họ khóc tại chỗ làm nhiều hơn đàn ông, nhưng lý do chủ yếu lại là vì ức chế hoặc tức giận. “Đàn ông không nhìn vấn đề như vậy”, Lipman giải thích. “Một cô gái khóc ở chỗ làm cũng tương tự như một người đàn ông tức giận và la hét vậy.”

Chủng tộc

Chúng ta rất hay tránh đụng chạm đến khía cạnh chủng tộc vì sợ sẽ nói lỡ lời. Nhưng việc để nỗi sợ này ức chế hành vi sẽ dẫn đến những hệ lụy. Trong công việc cũ của mình, Kisha – nay đã là kỹ sư phần mềm trưởng tại công ty Habit Inc., nhận thấy rằng nỗ lực không làm mếch lòng cô của các vị đồng nghiệp đồng nghĩa với việc họ không đưa ra những lời khuyên có ích để cô tiến bộ. Trong các hoạt động thẩm định mã phần mềm, một kiểu bình duyệt mà hai người sẽ cùng ngồi lại và xem xét từng đoạn mã của nhau để chỉ ra những lỗi sai hoặc các mặt cần cải thiện, những đồng nghiệp nam da trắng của cô sẽ tranh luận nảy lửa. “Đoạn code của anh tệ đến nỗi tôi không muốn ngồi đây với anh luôn”, họ sẽ nói thẳng vào mặt nhau như thế. “Tôi xấu hổ thay cho cậu vì cậu bỏ sót dấu chấm phẩy ở hàng thứ ba đây này.”

Nhưng khi đến lượt thẩm định của Kisha – một phụ nữ da màu, thái độ của đồng nghiệp cô thay đổi hoàn toàn. Họ sẽ nói “Mọi thứ đều ổn đấy. Có thể tôi sẽ thay đổi một chút xíu ở dòng 79 này…”. Cuối cùng, Kisha vạch trần sự khác biệt trong hành vi của họ cũng như việc nó ảnh hưởng xấu đến khả năng học hỏi và tiến bộ của cô như thế nào. Sau cuộc trao đổi đó, những kỹ sư còn lại bắt đầu đối xử với cô như với một thành viên bình thường trong nhóm. Ở Habit, Kisha giúp thiết kế quy trình thẩm định nội dung mã để đảm bảo sự công bình: Các kỹ sư được yêu cầu phải diễn đạt cụ thể, đưa ra ví dụ về cách sửa chữa vấn đề và để ý những ý kiến chủ quan.

Tại sao chúng ta lại dè chừng việc đối diện trực tiếp với vấn đề chủng tộc? “Ta được xã hội định hướng không bàn luận về phương diện chủng tộc”, nhà tâm lý học Kira Hudson Banks giải thích, “vậy nên khi ta chờ đến lúc vấn đề bùng nổ rồi mới ngồi lại thảo luận, ta không có đủ kỹ năng và không thể lắng nghe nhau nữa”. Hãy sẵn sàng sai – và nếu sai, hãy xin lỗi và thay đổi ngôn từ hoặc hành vi của mình. Bạn có thể bắt đầu bằng câu: “Xin hãy cho tôi những phản hồi thực lòng và mang tính xây dựng nếu bây giờ hoặc sau này tôi lỡ nói gì không hay, làm phật lòng bạn”.

Cách giao tiếp hiệu quả hơn:

Để ý và lên tiếng phê bình những từ lóng mang tính miệt thị chủng tộc. Các từ lóng như “dân đường phố”, “bụi đời”, “dân nhập cư bất hợp pháp” cho phép người ta phỉ báng những người thuộc một cộng đồng cụ thể mà không cần trực tiếp nhắc đến tên cộng đồng đó.
Đừng phớt lờ sự khác biệt… Khi ta theo khẩu hiệu “đừng nhìn màu da”, ta lại có xu hướng định kiến mạnh hơn. Nhiều nghiên cứu cho thấy các tổ chức cho phép tự do thảo luận vấn đề đa dạng văn hóa (ví dụ, một đội ngũ có các thành viên đến từ các quốc gia khác nhau) thường được nhìn nhận là công bằng hơn, một cách sai lầm – nhưng những cuộc đối thoại về đa văn hóa mà không đề cập cụ thể vấn đề chủng tộc có khả năng đi đến kết cục là sự phân biệt chủng tộc được che đậy. Khi đưa ra nhận xét, hãy giữ thiên kiến lại trong đầu nhưng đừng vì thế mà kìm nén những lời phê bình giá trị chỉ vì bạn sợ bị cho là kẻ phân biệt chủng tộc.
… nhưng hãy tìm điểm tương đồng. Tránh dùng ngôn ngữ mang tính ly gián “chúng ta/bọn họ”, vốn có thể gây chia rẽ và làm hao mòn sự cảm thông.
Thực hành giúp tiến bộ. “Đừng chờ một đồng nghiệp da màu lên tiếng. Đừng chờ bộ phận nhân sự gửi cho bạn email”, CEO của Founder Gym, Mandela SH Dixon đã viết như vậy. Sẽ có thể có những hiểu lầm hoặc nhận thức sai lệch khi bàn về chủ đề chủng tộc, nhưng sự khiêm cung và cầu thị sẽ giúp làm dịu các sai sót.
Nhìn lại hành vi bản thân. Không phải ai cũng cảm thấy an tâm khi đưa ra phản hồi hoặc hiệu chỉnh cho bạn khi bạn có phát ngôn sai lầm. Một phần quan trọng để trở nên cởi mở hơn khi bàn về vấn đề sắc tộc chính là hãy nắm thông tin và biết quan sát bản thân. Hãy để ý các khuôn mẫu giao tiếp của bạn có thể thay đổi tùy theo từng đồng nghiệp khác nhau như thế nào, và vì sao.

Tuổi tác

Vì thế hệ Bùng nổ dân số (Baby Boomer) tiếp tục dời độ tuổi nghỉ hưu lên cao (số lượng người làm việc ở độ tuổi 65 trở lên đã tăng gấp đôi kể từ năm 2000), lần đầu tiên trong lịch sử, ta được chứng kiến cả năm thế hệ cùng lao động:

Thế hệ Im lặng (Silent Generation), sinh từ năm 1925 đến năm 1945
Thế hệ Bùng nổ dân số (Baby Boomer), sinh từ năm 1946 đến năm 1964
Thế hệ X, sinh từ năm 1965 đến năm 1976
Thế hệ Y (Millennial), sinh từ năm 1977 đến năm 1997
Thế hệ Z, sinh sau năm 1997

Nhai đi nhai lại những khác biệt thế hệ đã trở thành một truyền thống lâu đời. “Bọn trẻ thời nay càng ngày càng xấc xược, phải, xấc xược một cách man rợ”, trích lời oán thán của một cụ già cau có từ năm 1624. Bốn trăm năm sau, thế hệ Bùng nổ dân số nhìn thế hệ Millennial như những kẻ nhảy việc nhếch nhác, còn Millennial thì cho rằng lứa “Boomer” là những người lạc hậu chỉ biết bám riết lấy một việc. Cả hai thế hệ này đều xem người thuộc thế hệ X là những con người nổi loạn lười nhác, còn thế hệ Z thì chỉ biết nghĩ đến bản thân và bị nghiện nặng Snapchat.

Art_102_How_Self-Absorbed_You_Think_Younger_People_Are

Bỏ qua những khuôn mẫu mặc định, các nhà nghiên cứu nhận thấy sự khác biệt giữa các thế hệ phần nào chịu tác động bởi những giai đoạn trong cuộc đời. “Không phải cứ sinh sau năm 1980 là người ái kỷ”, tay bút Elspeth Reeve của tờ Atlantic viết. “Mà là những người trẻ thường có tính ái kỷ, và họ sẽ thôi coi mình là cái rốn của vũ trụ khi lớn hơn”. (Pablo Picasso từng vẽ rất nhiều bức chân dung tự họa trước khi bạn biết chụp ảnh tự sướng bằng iPhone). Nhưng các thế hệ khác nhau đúng là chuộng những cách giao tiếp khác nhau ở nơi làm việc. Ví dụ, thế hệ thanh niên có xu hướng nhắn tin hoặc viết email thay vì gọi điện thoại (và đừng mơ rằng họ sẽ để lại tin nhắn thoại). Thói quen này có thể bị cho là vô cảm hay thậm chí là vô lễ đối với người lớn tuổi. Hãy tìm hiểu phương tiện giao tiếp ưa thích của mỗi thế hệ và tìm ra một kiểu giao tiếp cân bằng giữa email, hội đàm qua điện thoại và đối thoại trực tiếp.

Cách giao tiếp hiệu quả hơn:

Tổ chức chương trình hướng dẫn giao thoa thế hệ. Những chương trình này sẽ ghép cặp các nhân viên trẻ tuổi và lớn tuổi với nhau, từ đó mở mang tầm nhận thức về tinh thần và giảm thiểu sự kỳ thị của cả hai phía. Chip Conley, nhà sáng lập tập đoàn khách sạn Joie de Vivre, gia nhập Airbnb với tư cách là nhà tư vấn chiến lược ở độ tuổi 52. “Trong một cuộc họp, tôi được hỏi một câu hỏi về vấn đề kỹ thuật mang tính sống còn, nhưng lại không biết cách nào trả lời: ‘Nếu ta cung cấp một chức năng mà không ai dùng nó, thì tính năng có thật sự được cung cấp đúng cách chưa?’”, Conley nhớ lại. “Đầy hoang mang, tôi nhận ra mình đã bị chiếu tướng”. Vị đồng nghiệp trẻ tuổi giỏi công nghệ hơn ông rất nhiều. Nhưng ông cũng có những giá trị để cống hiến (và đây là lúc cần có sự “trao đổi về cảm xúc”): Nghiên cứu cho thấy kỹ năng giao tế của con người được tối ưu ở độ tuổi tứ tuần và ngũ tuần. “Thường thì tôi sẽ rời một buổi họp và tế nhị hỏi một trong hai vị lãnh đạo – có khi trẻ hơn tôi đến hai con giáp – rằng họ có thoải mái để tiếp nhận vài phản hồi riêng tư về cách đọc vị cảm xúc hiệu quả hơn trong văn phòng hoặc hiểu hơn về động lực cống hiến của một kỹ sư nào đó, hay không”, Conley giải thích. Ông bắt đầu đảm nhận vai trò nhà khai vấn trí tuệ cảm xúc cho họ. Đó thật sự là việc khôn ngoan.

Đa dạng văn hóa

“Trong văn hóa của chúng tôi, ngay cả việc hỏi về quan điểm của người khác cũng có thể tạo cảm giác đối đầu”, một đối tượng phỏng vấn người Indonesia giải thích cho nhà nghiên cứu Erin Meyer như vậy. “Chúng tôi từng có một cuộc họp với nhóm quản lý đến từ tổng hành dinh ở Pháp, và họ đã hỏi khắp từng người chúng tôi: ‘Bạn nghĩ gì về vấn đề này?’… Chúng tôi quá đỗi kinh ngạc vì không nghĩ sẽ bị ‘lên thớt’ trong một cuộc họp nhiều người đến vậy.”

103_UPDATED

Nhưng các quản lý người Pháp lại nhìn nhận tình huống này theo chiều hướng khác. “Chúng tôi bảo vệ luận điểm của mình một cách mạnh mẽ”, một nhà quản lý nói với Meyer. “Chúng tôi thích sự bất đồng mang tính cởi mở… Rồi chúng tôi sẽ thấy đó là một buổi họp chất lượng và nói ‘Hẹn gặp lần sau!’”.

Rất dễ đụng chạm ai đó nếu bạn không quen thuộc với bối cảnh văn hóa của họ. Văn hóa cũng ảnh hưởng đến những loại cảm xúc mà ta cảm thấy dễ dàng bộc lộ. Người Mỹ thường cố gắng lan tỏa cảm xúc phấn khởi và thăng hoa. “Người Mỹ lúc nào cũng phải nói là họ thấy TUYỆT VỜI!”, nhà nghiên cứu Jeanne Tsai của Đại học Stanford ghi nhận. “Nếu bạn chỉ nói ‘ổn’ thôi, người ta sẽ nghĩ bạn đang buồn bã”. Biểu đồ do Meyer thực hiện dưới đây sẽ chỉ ra xu hướng đối đầu và thể hiện cảm xúc của các nền văn hóa khác nhau:

Cách giao tiếp hiệu quả hơn:

Tìm hiểu về đội ngũ của mình. Ý thức về khác biệt văn hóa có thể giúp bạn tránh được rất nhiều khổ não và bất hòa. Nếu bạn đang làm việc với một người không mấy thoải mái với việc chạm trán, hãy thử nói “Tôi không hiểu ý bạn lắm” hoặc “Hãy giải thích thêm một chút được không?” thay vì nói huỵch toẹt ra rằng “Tôi phản đối”. Và nếu một người đồng nghiệp nước ngoài đột nhiên vạch trần một lỗi sai bạn mắc phải, việc thấu hiểu bối cảnh văn hóa của họ có thể giúp bạn dễ xác định chủ đích của họ hơn. Điều tương tự cũng áp dụng cho các thông điệp bằng văn bản. Mặc dù bạn có thể thoải mái thêm câu “Cảm ơn!” vào cuối email, nhưng đồng nghiệp của bạn chưa hẳn là kiểu người sẵn sàng bộc lộ niềm cảm kích như thế (dù họ vẫn cảm thấy biết ơn công sức của bạn).
Trò chuyện chưa chắc đã là giải pháp cho các đội ngũ đa văn hóa. Rào cản ngôn ngữ giữa những người đồng nghiệp có thể khiến việc gắn kết trở nên khó khăn hơn. Âm nhạc và các hoạt động thể thao không những có thể giúp xây dựng sự đồng cảm giữa thành viên trong mọi đội ngũ, mà còn là phương tiện phi ngôn ngữ vô cùng hiệu quả để thực hiện điều này giữa các nhóm đa văn hóa.

Hướng ngoại và hướng nội

“Tôi sẽ đi nếu tôi không cần nói gì cả”, nhân vật Elaine trong phim truyền hình Seinfeld đã nói như vậy khi Jerry mời cô đi uống cà phê. Có những người cần có nhiều khoảng lặng hơn người khác. Nếu bạn thích trò chuyện một-đối-một hơn là thảo luận nhóm, muốn suy ngẫm kỹ trước khi hành động và thường cảm thấy kiệt sức sau những bữa tiệc công ty, khả năng cao bạn là người hướng nội. Nếu những điều trên nghe có vẻ vô lý với bạn, thì bạn là người hướng ngoại.

Người hướng nội và hướng ngoại có những nhu cầu rất khác nhau. Người hướng ngoại có xu hướng phản ứng mau lẹ hơn với các tương tác xã hội. Người hướng nội lại có mức độ bị kích thích cao hơn: Để một người hướng nội trong căn phòng đông người, ồn ào, thì họ sẽ nhanh chóng cảm thấy “quá tải”. Điều này có thể lý giải vì sao người hướng nội thể hiện năng lực tốt nhất trong môi trường yên tĩnh, trong khi người hướng ngoại làm việc hiệu quả hơn ở nơi rộn rã.

Bản chất hướng nội hay hướng ngoại không phải là điều dễ nhận biết, đặc biệt là khi chỉ mới ở giai đoạn sơ giao với một người. Ở môi trường làm việc, người hướng nội hay cố gắng che giấu đặc tính hướng nội của họ để dễ hòa nhập với mọi người. Nhưng nếu không có sự thảo luận cởi mở về những sự bất đồng, hai kiểu người này rất dễ chọc nhau sôi máu. Người hướng nội nhạy cảm hơn với các kích thích ngoại tại (thậm chí khi nếm vị chanh, họ cũng có thể tiết nhiều nước bọt hơn người hướng ngoại) và cần khoảng lặng để “sạc” năng lượng. Lời từ chối bữa ăn trưa hoặc sự kiệt sức sau nhiều cuộc họp liên tiếp của người hướng nội có thể khiến người hướng ngoại khó hiểu.

TẠI SAO PHẢI VỀ ĐÍCH KHI TÔI CÓ THỂ VỀ NHÀ?

Cách giao tiếp hiệu quả hơn:

Lời khuyên cho người hướng nội:

Khi cần không gian riêng, hãy cho mọi người biết. Bạn có thể thử nói rằng, “Tôi rất muốn trò chuyện và làm việc với bạn”. Sau đó giải thích rằng bạn sẽ tập trung cao độ hơn nếu bạn có thời gian yên tĩnh cho riêng mình. Hãy chuẩn bị tinh thần để nhượng bộ, bởi bạn vẫn phải phối hợp với mọi người.
Tránh gửi email quá dài cho người hướng ngoại. Người hướng ngoại, vốn chuộng thảo luận vấn đề và ý tưởng một cách trực tiếp, có thể chỉ đọc vài dòng đầu của email rồi lướt cho xong.
Chuẩn bị kỹ trước mỗi cuộc họp để cảm thấy thoải mái hơn khi phát biểu, rồi hãy cố phát biểu ngay trong mười phút đầu tiên. Một khi bạn đã phá vỡ được bức tường, thì sau đó bạn sẽ dễ dàng tham gia lại vào cuộc trò chuyện hơn. Và nhớ là, một câu hỏi hay có thể cống hiến nhiều giá trị ngang ngửa một ý kiến hay một dữ liệu thống kê.

Lời khuyên cho người hướng ngoại:

Gửi bản nội dung trước khi cuộc họp diễn ra để người hướng nội có thời gian sắp xếp suy nghĩ của họ. Điều này sẽ giúp tạo tiền đề cho một buổi thảo luận công bằng. Ví dụ, gửi email nội dung cuộc họp cho đội ngũ trước khi họp; sau đó bắt đầu cuộc họp bằng việc hỏi qua một vòng về suy nghĩ của từng người.
Đừng hối thúc mọi người để lấp đầy khoảng lặng trong cuộc họp, và để người hướng nội nói trọn vẹn ý của họ rồi mình mới tiếp lời.
Đề xuất chia cặp hoặc chia nhóm nhỏ để thảo luận ý kiến và rồi báo cáo lại cho nhóm chung.
Và sau đây là lời khuyên quan trọng nhất: Hãy cho người hướng nội thời gian để phá kén, và đừng ngừng rủ rê họ!

PHẢN HỒI

Phải nhận lời phê bình về biểu hiện không tốt của mình luôn khiến ta cảm thấy tồi tệ. Ngay cả những người nói rằng họ muốn rút kinh nghiệm từ sai lầm cũng ghi nhận cảm giác buồn bã và nhụt chí khi gặp phản hồi tiêu cực. Một người bạn của chúng tôi nhận được một bảng nhận xét thành tích vô cùng tích cực, nhưng vẫn bị ám ảnh với vài “điểm cần rút kinh nghiệm” bé tí. “Tất nhiên là thấu hiểu những mặt cần cải thiện thì rất tốt”, cô chia sẻ, “nhưng điều đó không ngăn được tôi rơi vào vòng xoáy tự trách mình và nỗi hoài nghi về năng lực bản thân”. Nghiên cứu cho thấy chúng ta có xu hướng tránh né những đồng nghiệp hay đưa ra nhận xét theo chiều hướng tiêu cực hơn những gì ta tự nhìn nhận về bản thân. Nhưng hiển nhiên là chúng ta cần nhận biết lỗi sai của mình nếu muốn tiến bộ (và được thăng tiến). Làm sao để đưa ra phản hồi mà không khiến người đối diện “sốc tận óc”?

Lời nhận xét tốt sẽ giúp đối phương vượt qua phản ứng phòng vệ tự nhiên của họ (“Tôi đã cố gắng đến như vậy, còn chỗ nào mà tôi cần phải cải thiện nữa chứ?”) để đi đến quyết tâm và hành động (“Tôi là tuyệt tác chưa hoàn thiện, và tôi mừng vì biết được mình cần cải thiện những mặt nào”). Trong phần này, chúng ta sẽ đi sâu vào ba quy tắc đưa ra nhận xét giúp người khác vui vẻ tiếp nhận (hoặc ít nhất không bị phản cảm): 1) tập trung vào vấn đề cụ thể, 2) tập trung rút ngắn khoảng cách, và 3) hãy nhớ: quan trọng là nói như thế nào.

Đầu tiên, hãy nhận xét về một hành vi cụ thể. Kiểu bình phẩm mơ hồ là vô dụng, lại còn dễ khiến người tiếp nhận rơi vào lối suy nghĩ “Tôi làm không tốt, nên tôi là người tồi tệ”. Hãy xem xét hai phát biểu này:

Email của bạn lẽ ra có thể viết tốt hơn.
Câu thứ hai trong email đang lặp lại ý câu đầu tiên và nên lược bỏ thì hơn.

Lời nhận xét đầu tiên vừa mơ hồ, vừa gây ức chế. Trong khi đó, lời nhận xét thứ hai tập trung vào một vấn đề cụ thể, từ đó khiến người tiếp nhận khó lòng coi đó là sự công kích cá nhân, đồng thời cho họ một hướng cải thiện rõ ràng.

Hãy chú ý việc bạn đang kìm nén một lời nhận xét chỉ vì sợ làm tổn thương người đối diện. Chúng ta dễ đưa ra phản hồi thực tiễn và có giá trị cho người mà ta quen biết hơn – điều đó đồng nghĩa với việc có khả năng ta đang ngăn các đồng nghiệp khác tiếp cận với các thông tin họ cần để thăng tiến. Trong môi trường làm việc mà nam giới chiếm phần đông, nam giới thường được nhận những lời khuyên rõ ràng và mang tính xây dựng, trong khi phụ nữ hay nhận được những lời góp ý chung chung, đại khái. Khi một người đàn ông có thể nghe nhận xét “Trong cuộc họp anh đã không truyền tải được rõ ràng kết quả thu thập được về vấn đề gắn kết với khách hàng. Anh có thể cải thiện điều đó bằng cách bổ sung một slide thuyết trình chỉ ra những trọng tâm cần nắm”, thì người phụ nữ được bảo là: “Bài thuyết trình của chị tốt đấy dù đôi khi ý kiến của chị không đúng trọng tâm”.

Thứ hai, đừng chỉ đơn thuần chỉ trích – hãy đề xuất một hướng khác để xử lý công việc và giải thích vì sao việc đó sẽ có lợi cho đối phương. Giáo sư Trường Wharton –Cade Massey – khuyên rằng hãy xác định lời nhận xét như một cách thu hẹp khoảng cách: Xác định tiêu chuẩn mà bạn muốn đối phương đạt được, cho họ lời khuyên cụ thể về cách để đạt đến đó, và (quan trọng nhất là) nhấn mạnh việc bạn tin tưởng rằng họ có khả năng hoàn thành việc đó.

“Tôi nhận thấy rằng bạn hay làm người ta ‘tắt đài’ trong các buổi họp”, cựu trưởng bộ phận Phát triển nhân sự của Netflix - Patty McCord - có lần đã nói với một nhân viên như vậy. “Nếu mục tiêu của bạn là trở thành quản lý, bạn phải khiến người khác muốn làm việc với mình. Sau đây là vài mẹo nhỏ: Đừng bác bỏ một ý tưởng nào đó tức thì. Đừng ngắt lời đồng nghiệp. Nếu có ai chưa phát biểu ý kiến, hãy mời họ tham gia cuộc thảo luận bằng cách hỏi ‘Ý kiến của bạn về vấn đề này là gì?’”. Thêm một lời khuyên nữa: Các nghiên cứu cho thấy con người ta dễ tiếp nhận phản hồi tiêu cực hơn rất nhiều nếu trước hết bạn nói với họ rằng: “Tôi đưa ra lời nhận xét này vì tôi rất kỳ vọng vào bạn và tin tưởng rằng bạn có thể đạt đến kỳ vọng đó”.

MOLLIE: Ở IDEO, tập đoàn sáng tạo toàn cầu mà tôi làm việc, chúng tôi áp dụng mô hình phản hồi C.O.I.N.S. (viết tắt của Context, Observation, Impact, Next, Stay – Bối cảnh, Quan sát, Ảnh hưởng, Bước tiếp, Lật lại vấn đề) để giúp các lời nhận xét được cụ thể, rõ ràng nhất. Nhân viên được khuyến khích mở lời từ góc độ cảm xúc và cung cấp ngữ cảnh cho cuộc trò chuyện, chia sẻ quan sát thực tế về hành vi của thành viên nhóm, phân tích ảnh hưởng của hành vi đó lên cả nhóm hoặc lên tổ chức, rồi đề xuất những ý tưởng về phương pháp xử lý tình huống tương tự theo cách khác đi trong tương lai.

Chẳng hạn, có thể nói rằng, Bối cảnh: Tôi biết bạn muốn được thăng tiến lên một vị trí cao hơn trong năm nay và tôi muốn bạn thực hiện được điều đó. Quan sát: Bạn đã đi trễ trong vài cuộc họp quan trọng. Ảnh hưởng: Điều này khiến đồng nghiệp cảm thấy rằng bạn không quý trọng thời gian của họ. Bước tiếp: Bạn có thể đảm bảo sẽ đúng giờ trong những cuộc họp sắp tới không? Lật lại vấn đề: Bạn thấy như vậy hợp lý chứ? Tôi rất vui được tiếp tục hợp tác với bạn trong việc này.

Art_111_How_To_Soften_The_Feedback_Blow

Cuối cùng, cách tốt nhất để tránh làm tổn thương người đối diện chính là hỏi xem họ muốn nhận phản hồi lúc nào và bằng cách nào. Đừng đối xử với người khác theo cách mà bạn muốn được đối xử – hãy đối xử với họ theo cách mà họ muốn. “Lời khuyên của bạn có thực sự xuất phát từ góc độ quan tâm hay không không phải do miệng bạn thốt nên, mà là do đôi tai của đối phương quyết định”, Kim Scott, tác giả cuốn Radical Candor (tạm dịch: Thẳng thắn từ gốc rễ), chia sẻ. Liz thích những phản hồi ngay tại chỗ để cô có thể lập tức sửa đổi. Mollie lại muốn được nhận một bài nhận xét rõ ràng bằng văn bản trước khi đi vào thảo luận sâu hơn, để cô có thể một mình nghiền ngẫm nó trước khi thảo luận nhiều hơn. Lời khuyên này không gói gọn trong phạm vi phê bình tiêu cực – bởi cách tiếp nhận phản hồi tích cực của mỗi người cũng khác nhau. “Nếu ai đó khen ngợi tôi trước mặt cả đội ngũ, lời khen đó đáng giá gấp mười lần lời khen một cách riêng tư”, bạn tôi từng nói vậy. Nhưng khen ngợi công khai lại khiến Mollie (và nhiều người hướng nội khác) cảm thấy không thoải mái. Nếu bạn không nhận thức được mong muốn của người đối diện, rất dễ để tự cho rằng bạn đang tỏ ra tử tế và có ích, trong khi sự thực là bạn đang vùi dập cảm xúc của họ.

Cách yêu cầu phản hồi

Khi một đồng nghiệp nhận ra sai sót của bạn, suy nghĩ đầu tiên của cô ấy thường là: “Mình có nên nói gì đó không nhỉ?”. Và bạn muốn câu trả lời là một chữ “Có” dõng dạc. “Hãy khiến việc nói ra ‘sự thật mất lòng’ với bạn trở nên tuyệt vời”, Mark Rabkin – phó chủ tịch Facebook – từng viết.

MẸO GIÚP BẠN TIẾP NHẬN LỜI CHỈ TRÍCH:

Tự nhắc nhở mình rằng bạn cần những phản hồi mang tính phê bình để cải thiện bản thân. Sự thỏa mãn tức thời do lời khen mang lại tuyệt diệu đến mức ta thường sẵn lòng đổi chác những cơ hội học hỏi để nhận lại chút thành công dễ dãi chỉ để củng cố hình tượng tích cực của bản thân. Nhưng việc nuôi dưỡng tư duy cầu tiến sẽ cho phép bạn nhìn nhận lời phê bình như một cơ hội để tiến bộ – và từ đó tăng khả năng được thăng tiến của bạn.
Tìm sự giúp đỡ từ người nắm vững chuyên môn. Khi cần trợ giúp, ta có khuynh hướng ưu tiên cho sự tin cậy và khả năng tiếp cận của một người hơn là chuyên môn của họ. Nhưng các nghiên cứu cho thấy nhận xét chỉ giúp ta tiến bộ khi nó đến từ người có chuyên môn.
Hỏi trực tiếp “đâu là” thay vì “nào đó”. Nếu bạn hỏi: “Bạn có nhận xét nào đó về bài thuyết trình của tôi không?”, người đối diện theo quán tính sẽ trả lời là không. Nhưng nếu bạn hỏi: “Đâu là chỗ tôi có thể cải thiện trong bài thuyết trình của mình?”, bạn đang mời gọi những lời phản hồi cụ thể.
Tự nhắc nhở mình rằng người ta đang đưa ra lời khuyên để giúp bạn. “Một người bạn thực sự sẽ nhắc bạn khi trên mặt bạn dính thức ăn”, CEO của Genius – Tom Lehman – từng viết. “Còn người bạn xã giao sẽ không nói với bạn những lời gây khó xử vì họ không muốn tạo ra không khí khó chịu!”.
Lập một tập tài liệu (hoặc tập tin) chứa niềm vui. Hãy viết ra những lời khen bạn nhận được. Lưu lại các email mà đồng nghiệp viết để bày tỏ sự cảm kích với những cống hiến của bạn. Sự chỉ trích luôn để lại dư âm dài lâu hơn lời khen ngợi, vì vậy việc có thể nhắc nhớ bản thân về những điều mình giỏi sẽ giúp bạn chóng xua tan đám mây u ám không tránh khỏi trong lòng.
Nhớ rằng nhận xét không bao giờ là khách quan. Ngay cả lời khuyên thiện chí cũng có thể vẽ ra viễn cảnh sai lệch, phụ nữ dễ bị xem là “hung hăng” gấp đôi đàn ông. Khi đánh giá lời nhận xét, hãy tự hỏi: Người này hiểu công việc của bạn đến đâu? Nhận xét của họ giúp bạn thấu hiểu ưu - nhược điểm của mình đến mức nào?

LỖI GIAO TIẾP TRONG THỜI ĐẠI SỐ

Ta đánh giá quá cao khả năng người khác có thể hiểu chính xác những gì ta đang cố gắng truyền đạt. Để chứng minh điều này, nhà tâm lý học Elizabeth Newton ngẫu nhiên phân định một nhóm người thành hai loại – “người nhịp tay” và “người nghe”. Người nhịp tay sẽ chọn một bài hát nổi tiếng và nhịp tay lên bàn theo giai điệu của bài đó, người nghe sẽ phải đoán tên bài hát. Trước thí nghiệm, người nhịp tay đoán rằng người nghe sẽ nhận ra một nửa số bài hát được nhắc đến. Họ đoán trật lất. Những người nghe chỉ đoán đúng ba trên tổng số hơn một trăm bài mà họ gõ nhịp.

Khi bạn đã biết một thứ, sẽ rất khó để tưởng tượng việc không biết thứ đó là như thế nào. Khi bạn nhịp lên bàn bài We are the champions, giai điệu đi kèm với nó có vẻ quá rõ ràng bởi bạn đang tự nhẩm bài hát này trong đầu. Nhưng người đối diện chỉ nghe tiếng “thịchhh, thịch, thịch, thịchhh, thịch” và những tiếng động đó nghe chẳng ra giai điệu gì đặc biệt cả. Một sự lệch pha tương tự cũng xảy ra khi ta viết cho nhau. “Vấn đề lớn nhất của giao tiếp chính là ảo tưởng rằng sự giao tiếp đã diễn ra”, nhà soạn kịch George Bernard Shaw từng viết. Làm sao để ngăn cho email và tin nhắn làm rối tung các mối quan hệ của bạn? Sau đây là những lời khuyên NÊN và KHÔNG NÊN khi giao tiếp công việc trong thời đại số.

NÊN thêm biểu tượng cảm xúc emoji (một cách thận trọng). Biểu tượng cảm xúc có thể giúp ta thể hiện sắc thái, ý nghĩa và trạng thái cảm xúc. Nếu Liz thêm icon vào tin nhắn “Đừng đến muộn!”, cô ấy giúp Mollie dễ nhận ra rằng cô đang bông đùa. Nhưng việc lạm dụng emoji vô tội vạ, đặc biệt khi bạn không quen biết đối phương đủ thân, có thể khiến bạn bị trừ điểm chuyên nghiệp. Tốt nhất là nên chờ đến khi bạn biết được đối phương sẽ tiếp nhận emoji như thế nào rồi hãy gửi đi một loạt các biểu tượng mặt cười.

NÊN ý thức rằng lỗi chính tả cũng truyền tải thông điệp. Lỗi đánh máy sẽ hé lộ việc ta đang vội vã hoặc đang trong trạng thái kích động khi nhấn nút Gửi (hoặc thể hiện rằng ta là sếp và ta không cần quan tâm lỗi chính tả). Nhà nghiên cứu Andrew Brodsky miêu tả lỗi đánh máy như một bộ khuếch đại cảm xúc: nếu Mollie gửi cho Liz một email giận dữ với hàng tá lỗi chính tả, Liz sẽ mường tượng cảnh Mollie oanh tạc bàn phím để thảo mail trong cơn giận che mờ lý trí, và nhận định thông điệp ở đây là sự phẫn nộ.

NÊN đọc lại email của bạn từ góc độ cảm xúc. Brian Fetherstonhaugh, trưởng bộ phận tài năng toàn cầu của tập đoàn Ogilvy, thường xuyên hỏi nhân viên rằng liệu họ đã từng tháo gỡ thành công một vấn đề cảm xúc nào qua email chưa. Câu trả lời gần như luôn là chưa. Nhưng khi ông hỏi đúng những người đó rằng liệu họ đã từng châm ngòi mâu thuẫn bằng email chưa. “Mọi người thi nhau giơ tay”, ông kể lại. Luôn phải đọc lại những gì bạn viết trước khi nhấn nút Gửi, để đảm bảo rằng thông điệp của bạn đã rõ ràng, truyền tải được sắc thái bạn mong muốn. Việc gửi một tin với nội dung “Chúng ta nói chuyện nhé” trong khi ý của bạn là “Gợi ý của bạn tốt lắm, hãy thảo luận cách lồng ghép nó vào bản thảo nháp nào” sẽ khiến người nhận tin lo lắng không cần thiết.

NÊN dùng những kênh giao tiếp phong phú hơn trong giai đoạn vừa quen biết. Ta hay có xu hướng lý giải sự mơ hồ thành điều tiêu cực khi nhắn tin và gửi email cho những người mình không biết rõ, hay với những đồng nghiệp “lão làng” hơn. Chẳng hạn, khi Liz gửi email cho Mollie: “Bản thảo này là một khởi đầu tốt đấy, nhưng mình nghĩ một vài chỗ có thể được cải thiện hơn nữa”. Mollie sẽ hiểu email này theo đúng ý trên mặt chữ. Nhưng nếu Mollie nhận một email tương tự như vậy từ sếp của mình hoặc từ một đồng nghiệp mới, cô ấy sẽ không tránh khỏi lo lắng. Việc họp mặt qua video khi mới bắt đầu làm việc với nhau, đặc biệt khi có một người đang làm việc từ xa, giúp xây dựng sự tin tưởng. Nhìn chung, thấy được biểu cảm khuôn mặt của nhau cho phép bạn hiểu ẩn ý của nhau hơn, tạo điều kiện tán gẫu và phát triển mối quan hệ thực tâm. Sau khi bạn đã thân quen với người đó, bạn có thể bắt đầu sử dụng email thường xuyên hơn.

NÊN tận dụng tối đa cuộc gọi video. Ở công ty sản xuất phần mềm quản lý dự án Trello, ngay cả khi chỉ có một người trong nhóm làm việc từ xa, cả nhóm cũng chuyển qua dùng cuộc gọi video làm hình thức liên lạc chính; điều này đảm bảo rằng mọi người đều cảm thấy không bị cho ra rìa và giúp thông tin ít bị thất lạc hơn.

MOLLIE: Cuộc họp đầu tiên của tôi và Liz với biên tập viên Leah của chúng tôi là một thảm họa. Leah và tôi thì ở New York, nên chúng tôi gặp nhau trực tiếp tại văn phòng của nhà xuất bản Penguin rồi cả hai cùng tiếp điện thoại của Liz từ Berkeley. Tôi đến sớm và khởi sự trò chuyện với Leah về gia đình cô ấy, điều đó có nghĩa là Liz gọi đến khi chúng tôi còn dở chuyện. Đoạn sau của buổi thảo luận, đường dây điện thoại gặp chút trục trặc: Liz cứ nói, nhưng chúng tôi chẳng nghe được gì cả. Liz cố gắng cúp máy rồi gọi lại vào đường dây cuộc họp nhưng không kết nối được. Sau đó, cô ấy thử gọi vào điện thoại tôi, nhưng máy tôi mất sóng. Trong khi đó, tôi và Leah hoàn toàn không chú ý đến sự chật vật của Liz và cứ mải mê bàn luận các thay đổi trong dàn bài. Liz bực mình đến cực độ (điều đó cũng hợp lý thôi). Sau này chúng tôi đã nói chuyện với nhau và quyết định từ đấy về sau sẽ dùng ứng dụng gọi video Google Hangouts.

LIZ: Vâng, cảm giác khi đó thật tệ!! Nhưng suy cho cùng thì Leah và Mollie đều rất cảm thông và chúng tôi dần chuyển sang hội họp bằng cuộc gọi video. Kể từ đó tôi không còn cảm giác bị ra rìa nữa.

KHÔNG NÊN mất bình tĩnh. Nếu một email khiến bạn phẫn nộ, lo lắng hoặc bừng bừng phấn chấn, hãy chờ đến hôm sau hãy trả lời. Tốt hơn nữa, hãy nói chuyện trực tiếp với người viết thư khi bạn đã bình tĩnh lại. Khi bạn đã viết xong thư phản hồi, đã đọc kỹ bài viết của mình từ góc nhìn của người khác. Có thể bạn sẽ dễ mường tượng cách người nhận diễn giải email của mình hơn nếu trước tiên bạn gửi email đó cho chính mình. (Mẹo nhỏ: Chỉ khi bạn sẵn sàng để nhấn nút “Gửi” thì mới điền email người nhận vào ô “Đến:”; một người bạn của chúng tôi đã để vuột mất một cơ hội được tuyển dụng chỉ vì anh ấy vô tình gửi đi một email chưa được thảo đến nơi đến chốn).

KHÔNG NÊN dùng email khi cần một lời đồng thuận. Yêu cầu được đề xuất trực tiếp sẽ có tỷ lệ thành công cao hơn 30% so với yêu cầu qua email. Nghiên cứu cho thấy người ta thường nhìn nhận các yêu cầu qua email là không đáng tin và không cấp thiết. Nếu bạn đang thực hiện một cuộc thương thảo qua mail, việc trò chuyện thân tình trực tiếp hoặc qua cuộc gọi video, điện đàm từ trước có thể sẽ giúp ích. Trong một thí nghiệm (mang tên “Schmooze or Lose”) yêu cầu các sinh viên học MBA tranh tài chốt thỏa thuận với nhau. Một nửa trong số đó chỉ được cung cấp tên và email của đối tác giao dịch. Nửa còn lại thì được cung cấp hình chụp và được gợi ý nên ngỏ chuyện về sở thích, kế hoạch công việc, quê quán của đối phương trước khi thương thảo. Chỉ 70% nhóm đầu tiên thỏa thuận thành công, trong khi nhóm còn lại gần như ai cũng thành công.

KHÔNG NÊN gửi email ngoài giờ làm nếu không phải trường hợp khẩn cấp. “Tôi không ở văn phòng nhưng thi thoảng vẫn kiểm tra hộp mail. Nếu email của bạn không khẩn cấp, có khi tôi vẫn trả lời. Tôi bị làm sao rồi…”, tài khoản châm biếm @AcademicsSay trên Twitter từng đăng một dòng tin như vậy. Ngay cả khi bạn viết: “Đừng đọc/ phản hồi email này cho đến ngày mai/thứ Hai”, khả năng cao là người đọc tin vẫn sẽ nghĩ về email của bạn suốt cuối tuần (và có khi còn cảm thấy áp lực phải trả lời bạn ngay lập tức). Hãy lưu lại email vào thư mục nháp của bạn hoặc lên lịch gửi nó sau.

GHI CHÚ BỎ TÚI

Trong một cuộc thảo luận khó khăn, hãy bình tĩnh định vị cảm xúc của mình mà không đưa ra nhận định vội vàng.
Nhận biết những xu hướng giao tiếp để hiểu rõ hơn chủ ý đằng sau lời nói của người khác.
Phê bình một cách cụ thể và thực tiễn. Hãy hỏi người được nhận xét xem họ mong muốn được nhận lời phản hồi theo phương thức nào.
Đọc lại những gì mình viết để kiểm tra mức độ cảm xúc trước khi nhấn “Gửi”.