Chương 5Đội ngũ

An toàn tâm lý là trên hết: “Như thế nào” quan trọng hơn là “Với ai”

Ý tưởng của mình hay hay dở? Cô bạn Lila tự nhủ trong lúc đang họp nhóm, lòng bàn tay cô mướt mồ hôi. Nếu mình nêu ý kiến, liệu mọi người có nghĩ mình là một trò đùa?

Lila chỉ mới gia nhập nhóm này được hai tuần. Cô không hiểu rõ các đồng đội của mình, nhưng trông ai cũng tỏ ra cạnh tranh gay gắt. Karl hay ngắt lời cô, còn Anna thường trả lời câu hỏi kèm theo cái đảo mắt cường điệu. Lila sợ rằng họ nhìn nhận cô như một người hoàn toàn kém cỏi.

Cuối cùng, sau năm (hay có khi là mười) phút đấu tranh nội tâm, Lila quyết định lên tiếng. Sau khi cô trình bày xong, Anna nhướng mày. Lila lập tức “tắt đài”, lòng ngổn ngang nỗi tự thán.Lại cái kiểu đảo mắt đó đây. Nhưng rồi Anna gật đầu chậm rãi. “Ý tưởng hay thật đấy”, cô nhận xét bằng giọng đầy lạc quan. Karl tiếp lời: “Ừ! Không tệ chút nào!”. Cả người Lila như được giải phóng (khỏi sự trói buộc của cảm xúc), và cô mỉm cười với vẻ thăm dò. Hóa ra ý kiến của cô khá là tuyệt.

“Sao tôi lại hoài nghi về bản thân đến vậy?”, Lila than thở với chúng tôi trong lúc đối ẩm ở San Francisco. Cô nhìn đăm đăm vào ly bia “đầy một nửa” của mình.

Câu chuyện này đưa chúng ta đến một quy tắc nữa về cảm xúc nơi công sở: An toàn tâm lý là trên hết. Trong chương này, chúng tôi sẽ hướng dẫn cho bạn cách xây dựng đội ngũ lành mạnh, nơi các thành viên cảm thấy an toàn khi trình bày ý tưởng, chấp nhận rủi ro và dám đặt câu hỏi. Chúng ta sẽ xem qua cách mà những đội ngũ thành công xử lý các dạng mâu thuẫn khác nhau. Và cuối cùng, chúng ta sẽ xét đến việc bạn nên đối phó theo cách nào với ba kiểu đồng nghiệp tồi điển hình sau: những người khó ưa, người bất đồng và những người chây lười.

AN TOÀN TÂM LÝ

Điều gì làm nên một đội ngũ giỏi? Trước khi trả lời, bạn hãy xem qua một thí nghiệm do Alistair Shepherd²⁵ thực hiện. Trước thềm diễn ra cuộc thi gọi vốn của một trường kinh tế, Alistair đã đặt ra cho các thí sinh một chuỗi những câu hỏi được lấy cảm hứng từ trang web hẹn hò OkCupid. Chẳng hạn như “Bạn có thích phim kinh dị không?” hay “Bạn có khó chịu khi thấy lỗi chính tả không?”. Chỉ dựa hoàn toàn vào các câu trả lời, Alistair đã phán đoán chính xác thứ tự xếp hạng của cả tám nhóm – mà không hề cần thêm thông tin gì về chỉ số thông minh, kinh nghiệm hay kỹ năng lãnh đạo của từng thành viên. Anh ấy làm điều đó như thế nào? Kết quả phụ thuộc vào cảm xúc của mỗi thành viên trong nhóm.

²⁵ Alistair Shepherd là nhà sáng lập và là chủ tịch của Saberr, một công ty phát triển đội ngũ và các mô hình quản lý. (BT)

Google cũng phát hiện ra nguyên liệu khó nắm bắt mang tên cảm xúc này vào năm 2012, khi một nhóm các nhà nghiên cứu đã phân tích gần 200 đội nhóm để tìm ra nguyên do một số đội ngũ thành công, trong khi một số khác thì không. Kết quả thật bất ngờ: chức vị, thâm niên hay tính hướng ngoại của mỗi thành viên trong nhóm dường như không hề ảnh hưởng đến thành tích nhóm. “Chúng tôi có rất nhiều dữ liệu, nhưng không có thông tin nào cho thấy một sự kết hợp của các loại tính cách, kỹ năng hay thân thế cụ thể có thể tạo nên sự khác biệt”, một quản lý của bộ phận Phân tích Con người (People Analytics) thuộc Google - Abeer Dubey, nhớ lại. “Yếu tố ‘người nào’ trong phương trình này có vẻ không hề quan trọng”. Mấu chốt nằm ở yếu tố “như thế nào”: Đội ngũ mạnh nhất là đội ngũ mà ở đó có sự tôn trọng ý kiến lẫn nhau. Các thành viên những nhóm này có sự an toàn về tâm lý: Họ cảm thấy mình có thể đề xuất ý tưởng, chấp nhận sai lầm, và dấn vào nguy hiểm mà không sợ bị các thành viên khác chê cười. Để biết xem đội ngũ của bạn có sự an toàn về tâm lý hay không, hãy xem bảng đánh giá tại trang 341.

Thành công phụ thuộc vào sự an toàn tâm lý. Ở Google, thành viên những nhóm có mức an toàn tâm lý cao thường ít nghỉ việc hơn, mang về doanh thu cao hơn và được các nhà quản lý đánh giá là hoạt động hiệu quả gấp đôi. Những nhà nghiên cứu chuyên về thành tích nhóm tại MIT cũng đưa ra kết luận tương tự: Không phải cứ tập hợp các cá nhân tài ba lại với nhau là sẽ thành đội ngũ tài ba. Thông qua trực tuyến lẫn ngoại tuyến, một đội ngũ tuyệt vời sẽ thảo luận ý tưởng thường xuyên, không để xảy ra tình trạng một người “lấn lướt” trong quá trình trao đổi, và nhạy cảm với cảm xúc lẫn nhau. Alistair Shepherd hỏi về phim kinh dị và lỗi chính tả vì ông đang tìm kiếm những đội nhóm có sự khoan dung với quan điểm trái chiều. Và Lila lo lắng về việc nêu ý kiến nhiều đến vậy vì cô không cảm nhận được sự an toàn về mặt tâm lý.

Ai cũng có sai lầm. Giả sử Mollie thừa nhận sai sót của mình và Liz phản hồi theo cách khiến cô cảm thấy còn tồi tệ hơn. Thì trong lần tiếp theo cần sự giúp đỡ, Mollie có thể sẽ chẳng muốn lên tiếng, ngay cả khi hệ quả lâu dài của việc không nhờ giúp đỡ còn tệ hại hơn nhiều so với việc bị Liz chê cười. Xu hướng này hiện diện ngay cả trong ngành y dược, nơi mà một sai lầm bé tí cũng có thể dẫn đến chết người. Trong một thí nghiệm mô phỏng, các nhóm bác sĩ và y tá khác nhau được yêu cầu chăm sóc cho một ma-nơ-canh “bị ốm”. Từng nhóm sẽ được chỉ định ngẫu nhiên một chuyên gia – người sẽ tỏ ra trung dung, hoặc sẽ hạ bệ các thành viên nhóm bằng cách chì chiết rằng họ “sẽ không chịu đựng nổi một tuần”. Kết quả là gì? “Kinh hoàng”, trưởng ban nghiên cứu ghi nhận. Các nhóm bị phân công phối hợp với vị chuyên gia thô lỗ đã vấp phải những lỗi lầm nghiêm trọng: họ chẩn đoán nhầm, thực hiện hồi sức và hô hấp nhân tạo sai quy cách và kê sai đơn thuốc.

Sự an toàn về tâm lý càng quan trọng hơn khi xây dựng những đội ngũ đa dạng thành viên. Có một lợi ích rõ rệt và đầy ý nghĩa trong việc xây dựng đội ngũ có xuất thân đa dạng, việc nàychỉ có được khi có sự an toàn về mặt tâm lý. Điều này rất dễ hiểu. Chẳng hạn, bạn có một chuyên viên phân tích marketing và chín kỹ sư trong đội ngũ của mình. Khi thiếu cảm giác an toàn về tâm lý, anh chàng phân tích sẽ dè chừng khi phát biểu vì sợ các kỹ sư cười nhạo. Khi bạn khiến cho môi trường đội ngũ trở nên an toàn, anh ấy sẽ tận dụng sự độc nhất của mình như một kỹ năng thay vì xem nó như chướng ngại. Ai trong đội ngũ cũng biết một vài thứ mà người khác không biết. Đó là lý do vì sao đội nhóm tồn tại: Giải quyết vấn đề không phải là chuyện mà một người với một hệ kỹ năng và ý tưởng có thể làm được. Nếu bạn không cho phép người khác phát biểu, hoặc bạn khiến họ cảm thấy tủi thẹn khi làm điều đó, tức là bạn đang giới hạn cơ hội tạo nên điều kỳ diệu của toàn đội nhóm.

An toàn tâm lý còn giúp khuấy động bầu không khí, khi thành viên này giúp phát triển ý tưởng của thành viên kia nhanh đến mức cả căn phòng như hòa vào dòng chảy sáng tạo. Sự khuấy động này trái ngược với những buổi thảo luận ý tưởng chán chường và thiếu hiệu quả: Các đội nhóm có hiệu suất cao thường sôi động hơn, bởi các thành viên cống hiến ý tưởng một cách tự do và nhanh chóng. Nhưng – cái “nhưng” này rất quan trọng – các đội nhóm cần một nền móng an toàn về tâm lý, để khi có sự ngắt lời vô ý xảy ra trong quá trình tương tác ý tưởng thì các thành viên không cảm thấy bị xúc phạm. Nền văn hóa công sở độc hại của Uber đã để cho việc tán thành thói “lấn lướt” bị “lạm dụng thường xuyên như lời bao biện cho thói cư xử thô lỗ”, một trong những nhà điều hành Uber đã viết như thế. “Bạn muốn hàng lô lốc những ý kiến khác biệt, nhưng bạn không muốn sa lầy vào một cuộc tranh luận”, Jill Soloway – nhà sản xuất chương trình truyền hình Transparent – giải thích. “Những kẻ thích gây sự có thể rất hữu dụng trong sáng tạo, nhưng không phải trong đời sống”. Trong phần tiếp theo, chúng ta sẽ tìm hiểu những cách giữ gìn sự sôi động tích cực của đội ngũ mà không sa lầy vào mâu thuẫn.

Thật xúi quẩy là không phải lúc nào bạn cũng có thể xây dựng sự an toàn tâm lý cho đội ngũ của mình. Các công ty có sự cạnh tranh khốc liệt trong nội bộ thường xem trọng sự táo bạo và tính thể hiện, các phẩm chất không phù hợp lắm trong làm việc nhóm. Hoặc bạn cũng có thể phải làm việc với những người đã làm suốt bao năm tại các cơ sở đề cao nỗ lực cá nhân trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt. Sau năm đầu tiên theo học chương trình cao học danh giá, một người bạn của chúng tôi đã học lối nói: “Hiển nhiên là bạn biết về công trình của ông A bà B này chứ nhỉ?”. Cách nói của anh ấy khiến câu trả lời “Không” trở nên thiếu an toàn. Nếu bạn ở trong một đội nhóm khuyết thiếu sự an toàn tâm lý, hãy chăm sóc sức khỏe tâm lý của bạn và tập trung vào những gì bạn kiểm soát được. Và bởi “những gì bạn kiểm soát được” phụ thuộc vào vị thế của bạn, chúng tôi đã phân tích các việc bạn có thể làm dưới vai trò cá nhân và lãnh đạo thành những mục dưới đây.

Cách một cá nhân xây dựng môi trường lành mạnh về tâm lý

Khuyến khích thảo luận cởi mở. Các câu hỏi như “Mọi người nghĩ gì?” hay “Có ai phản đối không?” không hiệu quả trong việc gợi mở những góc nhìn đối lập. Đặc biệt khi có ai đó trong nhóm là người hướng nội, hãy yêu cầu mỗi thành viên viết ra suy nghĩ của mình rồi chia sẻ chúng công khai cho cả nhóm. Đừng quên đặt ra các câu hỏi mở rộng. “Tôi nhận thấy mỗi khi ta đặt câu hỏi, phản hồi đầu tiên ta nhận được thường không phải là câu trả lời”, Roshi Givechi – cựu đối tác của IDEO – chia sẻ. Roshi khuyên rằng hãy yêu cầu các thành viên “nói kỹ hơn về vấn đề” và những gợi ý chỉ nên được nêu ra sau khi “một khung sườn suy nghĩ cẩn trọng” đã được lập nên.
Đề xuất một buổi “động não” những ý tưởng tồi. Hãy cho các thành viên nêu lên những ý tưởng kỳ quặc có chủ đích hoặc yêu cầu họ đưa ra những đề xuất tệ hại nhất có thể. Bài tập này sẽ đẩy lùi căng thẳng và cho phép các thành viên được quyền “tỏ ra ngớ ngẩn” và mạo hiểm.
Đặt các câu hỏi xác minh (để mọi người cũng dám làm như vậy). Khi một thành viên nào đó sử dụng thuật ngữ hay từ lóng, hãy yêu cầu họ giải thích (và chính mình cũng phải tránh sử dụng các loại từ này). Mặc dù ban đầu bạn có thể lo lắng về hình tượng của mình khi hỏi các câu xác minh như vậy, nhưng hãy nhớ rằng bạn đang làm mẫu hành vi này cho người khác, và cùng nhau các bạn sẽ cải thiện mức độ an toàn tâm lý.
Dùng từ ngữ khích lệ. Nếu ai đó nêu được một gợi ý thú vị, hãy phản hồi bằng “Cứ thử xem!”. Nếu bạn thích ý chính của một ý tưởng nào đó, hãy nói “Dựa trên ý tưởng này…” hoặc mượn lời của những diễn viên kịch ứng tác: “Đúng, và tôi có ý này…”.

Cách một lãnh đạo xây dựng môi trường lành mạnh về tâm lý

Thiết lập sự đồng thuận nhóm. Trước mỗi cuộc họp hay dự án, hãy lập một danh sách các quy tắc ứng xử cơ bản. Đặt danh sách này ở nơi dễ thấy (như treo trên tường). Một vài quy tắc tiêu biểu là: nghĩ tốt về người khác; tin tưởng lẫn nhau; tham gia tích cực.
Hỏi xem mình giúp được gì cho nhóm. Đừng bắt các thành viên kể cho bạn về sự thiếu an toàn tâm lý – họ chẳng bao giờ nói đâu. Với tư cách là người lãnh đạo, bạn phải là người gợi mở vấn đề này. Hãy hỏi từng thành viên: “Tôi có thể làm gì để giúp mọi người cảm thấy sẵn sàng đương đầu với thử thách?”.
Cân bằng giữa hành động và giao tiếp. B. Byrne, một nhà quản lý sản phẩm tại Coinbase, đã dùng lối ví von như sau: Xây dựng một mối quan hệ – dù là cá nhân hay công việc – cũng giống như xây lâu đài bằng que kem. Mỗi trải nghiệm (như đi ăn với nhau, giải quyết vấn đề với nhau hay cùng biên thảo một bài viết) là một chiếc que, sự giao tiếp là chất keo kết dính. Nếu các bạn cộng tác với nhau mà không bao giờ dành thời gian thảo luận về cảm xúc hay nhu cầu của nhau, thì “lâu đài” chỉ toàn que kem của bạn sớm muộn gì cũng đổ. Nhưng nếu bạn mổ xẻ quá chi li từng tương tác vụn vặt mà không chịu lùi lại để thưởng thức sự đồng hành cùng nhau, thì lâu đài của bạn sẽ dính keo nhớp nháp và chảy thành một vũng bầy nhầy.
Đặt ra những câu hỏi giúp kết nối sâu sắc hơn. Công ty BlackRock sử dụng một loạt các câu hỏi gợi mở khi mới bắt đầu giao tiếp. Có một lần họ yêu cầu nhân viên chia theo cặp (người ta dễ có lòng tin khi nói chuyện với một người thay vì với cả phòng) và trả lời câu hỏi: “Khi nghĩ về thời thơ ấu, bạn nghĩ ngay đến món ăn gì, và tại sao?”. Câu hỏi giúp tháo dỡ tâm lý phòng thủ này sẽ tạo tiền đề cho sự cởi mở hơn về sau. “Chẳng ai trả lời đơn giản là pizza cả”, giám đốc điều hành Jonathan McBride giải thích. “Thay vào đó, họ sẽ kể cho bạn những câu chuyện về gia đình, nền văn hóa và thời ấu thơ của họ, cũng như những truyền thống gia đình mà họ đã trải qua cùng cha mẹ, ông bà. Bạn sẽ được nghe những chuyện như: ‘Gia đình tôi cùng nhau nướng pizza mỗi Chủ nhật, và cả nhà sẽ cùng nhau chuẩn bị bữa ăn’. Mặc dù bạn đang bàn về đồ ăn, thì chỉ trong năm phút bạn còn biết được vài lát cắt về cuộc sống và gia cảnh của người khác mà thông thường bạn sẽ chẳng bao giờ biết”.

MÂU THUẪN LÀ KHÔNG TRÁNH KHỎI

“Nếu hai người cùng làm một công việc mà lúc nào cũng hòa thuận với nhau, thì một trong hai là người vô dụng”, nhà sản xuất phim Darryl Zanuck viết. “Nhưng nếu cả hai cứ luôn bất đồng quan điểm, thì cả hai đều vô dụng”. Kết quả tích cực nhất của mâu thuẫn chính là sự đột phá. Những mâu thuẫn ban đầu giữa các nhà sáng tạo bộ phim Toy Story (Câu chuyện đồ chơi) đã dẫn đến hai thay đổi mấu chốt trong kịch bản: Nhân vật tay trống đồ chơi nguyên bản đã được thay thế bằng nhân vật đồ chơi cảnh sát vũ trụ với những đòn karate hiểm hóc – mà sau này đã trở thành anh chàng Buzz Lightyear được bao người yêu mến, và một hình nhân dùng trong môn nói tiếng bụng đã được đổi thành cậu cao bồi đồ chơi tên Woody.

Tất nhiên, mâu thuẫn đôi khi cũng khiến ta khó chịu đến mức bùng nổ và “điên tiết ra đi” (một thuật ngữ do bạn chúng tôi đặt ra). Các cuộc tranh luận thiếu tiết chế sẽ dẫn đến suy sụp ý tưởng. Khi mọi người bị sa lầy trong bất đồng và phản bác, nhóm sẽ đưa ra ít ý tưởng hơn với chất lượng còn kém hơn khi mỗi người tự làm việc một mình.

Trong phần này, chúng ta sẽ bàn về cách bảo vệ sự an toàn tâm lý ngay cả khi đang ở trong xung đột. Bạn cần học cách điều hướng hai loại mâu thuẫn chủ chốt: mâu thuẫn sự vụ (va chạm về mặt ý tưởng) và mâu thuẫn con người (tranh cãi nảy sinh từ tính cách). Mâu thuẫn sự vụ và con người thường liên quan mật thiết: Thật khó để không nhìn nhận sự bất đồng về ý tưởng với tư cách cá nhân.

MÂU THUẪN SỰ VỤ

Cả Mollie và Liz đều không miễn nhiễm với các va chạm về sáng tạo: chúng tôi thường xuyên phải xử lý mâu thuẫn sự vụ trong lúc viết nội dung cho cuốn sách này. Mollie thích thảo nhanh một bản nháp mỗi chương và lập tức gửi cho biên tập viên để nhận phản hồi, trong khi Liz thích nghiền ngẫm từng đề mục và gửi cho biên tập viên một phiên bản chỉn chu hơn. Theo thời gian, chúng tôi nhận ra sự khác biệt này là hữu ích – Liz đảm bảo rằng chúng tôi không gửi đi một dàn ý dang dở cho chương mới và Mollie sẽ ngăn chặn nỗi ám ảnh của Liz về câu chữ. Chúng tôi học cách đạt tới sự căng thẳng lành mạnh và sẵn sàng thảo luận nguyên do mình muốn hoặc chưa muốn gửi đi một chương bản thảo nào đó (nhưng thỉnh thoảng chúng tôi vẫn lấn lướt nhau một chút!).

Hy vọng cũng còn cho bạn. Các đội nhóm có thể xây dựng một khung sườn khuyến khích xung đột sự vụ mà vẫn đảm bảo hiệu suất làm việc. Trong lệ thường mỗi sáng ở Pixar (buổi nhận xét các bản thảo phim hằng ngày), các họa sĩ hoạt hình sẽ quan sát những khung hình chưa hoàn chỉnh của đồng nghiệp và gợi ý cho nhau cách cải thiện động tác, tỷ lệ cơ thể và biểu cảm gương mặt của nhân vật. Những người tham gia được khuyến khích nhận xét thỏa thích về khung hình, chứ không phải về người họa sĩ vẽ ra chúng; nhận xét về những hình ảnh trong bộ phim hoạt hình Inside Out (Những mảnh ghép cảm xúc) bao gồm: “Đồng tử có hình dáng không đều” và “Nhấn nhá vào các ngón chân chút nữa”. Một nguyên tắc mấu chốt trong các buổi thảo luận hằng ngày này chính là: “Bạn không thay đổi điều gì đó chỉ để khiến chúng in đậm dấu ấn ‘của bạn’ – mà bạn muốn giúp chúng ‘tốt hơn’”, họa sĩ Victor Navone của Pixar nói. Khi đội ngũ dành thời gian thảo luận ưu-khuyết điểm trong đề xuất của mỗi người, họ sẽ đưa ra quyết định sáng suốt hơn.

Sổ tay người dùng

Cách tốt nhất để điều hướng sự mâu thuẫn tiềm tàng chính là chủ động tạo ra các khung sườn nhằm hỗ trợ quá trình truyền đạt sở thích cũng như phong cách làm việc. Nhiều vị CEO được phỏng vấn bởi cây bút Adam Bryant của tờ New York Times đã tạo ra một “sổ tay người dùng” hoặc hướng dẫn “cách thức làm việc với tôi” để giúp việc cộng tác trở nên dễ dàng hơn. Để đạt được điều này với đội ngũ của mình, Adam khuyên bạn nên dành hẳn một giờ để trả lời câu hỏi sau đây. Lý tưởng hơn, hãy mời một người hướng dẫn trung lập để dẫn dắt cuộc trò chuyện.

NHỮNG GÌ NGƯỜI KHÁC NÊN BIẾT VỀ BẠN:

1. Vài điều thành thực, không gạn lọc về bạn là gì?

2. Điều gì khiến bạn phát cáu?

3. Thói quen kỳ quặc của bạn là gì?

4. Bạn coi trọng phẩm chất gì ở người cộng tác?

5. Điều gì về bạn mà người khác dễ hiểu nhầm và bạn muốn thanh minh?

CÁCH LÀM VIỆC CHUNG VỚI BẠN:

1. Cách giao tiếp hiệu quả nhất với bạn là gì?

2. Nên làm việc chung trong khoảng thời gian nào? Làm việc nhóm ở đâu và như thế nào là tốt? (Cùng phòng có được không, họp theo kiểu nào, chia sẻ thông tin ra sao?).

3. Mục tiêu của đội nhóm này là gì? Điều gì cần quan tâm về nhóm?

4. Nhóm ra quyết sách như thế nào? Loại quyết định nào cần sự đồng thuận? Mâu thuẫn sẽ được xử lý ra sao?

5. Chúng ta nên được trao và nhận phản hồi như thế nào? (Một-đối-một, theo nhóm, tự nhiên không câu nệ, hay tổ chức vào một thời điểm cụ thể mỗi tuần?).

CÂU TRẢ LỜI CỦA MOLLIE VÀ LIZ CHO CÂU SỐ #1:

Mollie: Tôi kết thân với người khác một cách chậm rãi. Nhưng một khi bạn đã hiểu tôi, tôi nghĩ bạn sẽ thấy tôi là người ấm áp, khoáng đạt và thậm chí còn hơi ngớ ngẩn. Nhưng ban đầu tôi dễ đem lại ấn tượng là người khép kín và nghiêm túc. Hãy kiên nhẫn với tôi trong quá trình làm quen nhé.
Liz: Tôi thích được một mình làm việc. Khi còn là tư vấn viên kinh tế, tôi từng thực hiện một bài kiểm tra tính cách tên là DISC, và được đoán định rằng cách tốt nhất để làm việc cùng tôi là “ngắn gọn, rõ ràng, và chấm dứt”. Quá đúng… Với những ai thích thường xuyên gửi mail hay nhắn tin cho người khác, hành vi của tôi dễ bị hiểu nhầm là phản xã hội, nhưng tôi không có chủ đích như vậy. Tôi không thể tập trung khi liên tục bị quấy rầy – sự xao lãng trong tâm thức chính là mồ chôn của hiệu suất.

Hãy lên lịch kiểm tra câu trả lời của các thành viên nhóm. Sẽ luôn tốt hơn nếu khởi động bằng các khung sườn và lưu ý phong cách làm việc của mỗi người ngay từ đầu. Bạn luôn có thể hủy bỏ những buổi họp định kỳ nếu thấy mọi việc diễn ra suôn sẻ.

Mâu thuẫn con người

Hãy quay trở lại mâu thuẫn của chúng tôi về vấn đề khi nào thì nên gửi bản thảo nháp đi. Giả sử Liz nói với Mollie rằng: “Gửi bản thảo chương này cho biên tập viên ngay bây giờ thì thật ngu ngốc”, và Mollie phản pháo: “Bạn không bao giờ coi trọng đề xuất của tôi”, thì thứ ban đầu nảy sinh như một mâu thuẫn sự vụ có thể hóa thành mâu thuẫn con người (cũng tức là tạm biệt sự an toàn tâm lý). Không thời gian, tài năng hay tiền bạc nào có thể cứu vớt bạn nếu bạn để mâu thuẫn con người đột kích vào một cuộc thảo luận. Văn hóa đại chúng đầy rẫy những ví dụ về các đội ngũ mà mâu thuẫn cá nhân bỗng bùng nổ thành bê bối công khai. Một thành viên trong ban nhạc Eagles từng tuyên bố thẳng thừng với một thành viên khác rằng: “Chỉ còn ba bài hát nữa là tao có thể cho mày một trận” – ban nhạc chẳng tái hợp trên sân khấu lần nào trong hơn một thập niên. Và dàn diễn viên của sê-ri phim truyền hình nổi tiếng Seinfeld cảm thấy khó hợp tác với Heidi Swedberg – nữ minh tinh đảm nhận vai Susan Ross, vợ chưa cưới của George – đến nỗi họ đã thuyết phục nhà sản xuất Larry David khai tử nhân vật này.

Thật dễ dàng để “đóng mác” một mâu thuẫn con người như một mối tương xung hiển nhiên không thể dung hòa, nhưng thực ra nó có thể được giải quyết êm thấm chỉ nhờ vào việc lắng nghe lẫn nhau. Ví dụ, bạn hoặc là người Truy kích (bạn thích tranh luận) hoặc là người Lảng tránh (bạn thà ăn một con ốc sên còn hơn là phải đụng độ ai). Hai dạng người này vướng vào rắc rối khi người Truy kích khởi sự một quy trình đối đầu, giành lợi thế bằng lời lẽ nhằm mục đích sát hạch ý tưởng (chẳng hạn: “Sao bạn không nghĩ rằng…”, “Đề xuất đó không hợp lý chút nào”, hay đơn giản là “Bạn sai rồi”). Để tránh cảm xúc tổn thương giữa người Truy kích và người Lảng tránh, hãy thảo luận về phong cách giao tiếp của mỗi người và thống nhất cách cả nhóm giải quyết mâu thuẫn. Lập tức chỉ ra khiếm khuyết trong ý tưởng của một ai đó thì có ổn không, hay lời phê bình nên được truyền tải ý nhị hơn? Trong những thời điểm không thể tránh khỏi sự đụng độ của hai dạng tính cách này, người Lảng tránh cần nhớ rằng người Truy kích không chủ ý dùng lời nhận xét như một đòn sỉ nhục cá nhân. Và người Truy kích nên tự nhắc mình rằng các cuộc tranh luận mang tính đối đầu có thể khiến người khác không muốn bày tỏ ý kiến nữa.

Khi bạn có mâu thuẫn trong nội bộ nhóm, sự xác nhận cảm xúc sẽ tạo điều kiện cho an toàn tâm lý (bạn có thể tái định nghĩa lại mọi xung đột như là những đấu tranh trên con đường xác nhận cảm xúc). Sự bất đồng chỉ gây ra tổn thương khi sự tôn trọng lẫn nhau chưa được thiết lập. Kể từ giờ, nếu có điều muốn nói, hãy bày tỏ nó (một cách nhẹ nhàng)! Khi chia sẻ một góc nhìn trung thực, “bạn sợ rằng người ta sẽ tức giận hoặc ghim trong lòng”, Kim Scott đã viết như vậy trong cuốn Radical Candor (tạm dịch: Thẳng thắn từ gốc rễ). “Nhưng thật ra, người ta thường cảm kích khi có cơ hội ngồi lại minh bạch với nhau”. Mặc khác, một trong những điều thiếu tôn trọng nhất mà bạn có thể làm chính là xem người khác như kẻ vô hình – và sự xác nhận giúp họ có được cảm giác hiện hữu. Chúng ta sẽ bàn sâu hơn về cách tiếp cận những cuộc trao đổi phức tạp này trong Chương 6. Hãy ý thức rằng những người bất đồng ý kiến với ta cũng là con người và có những nhu cầu rất người. Paul Santagata, nhà điều hành cấp cao của Google, dẫn dắt đội ngũ của mình thực hiện một hoạt động mang tên “Giống như tôi” (Just like me), cụ thể là ông yêu cầu các thành viên trong lúc tranh luận phải nhớ những điều sau:

Người này cũng có những niềm tin, quan điểm và ý kiến của riêng họ, giống như tôi vậy.
Người này cũng có những hy vọng, lo âu và những mặt yếu mềm của họ, giống như tôi vậy.
Người này mong muốn được tôn trọng, được đánh giá đúng và cảm thấy bản thân có giá trị, giống như tôi vậy.

Điều gì sẽ xảy ra nếu bạn đã nỗ lực giao tiếp và thể hiện sự công nhận nhưng đồng nghiệp vẫn khiến bạn phát điên? Cách tốt nhất chính là không làm gì cả. Đừng khơi mào lại một cuộc thảo luận đã đi vào bế tắc. Bạn sẽ có nguy cơ lặp lại bổn cũ và khiến các mâu thuẫn mang tính cá nhân càng tồi tệ hơn. Tốt hơn hết là hãy hít một hơi thật sâu và nhận ra rằng việc đối đầu sẽ không cho bạn thứ bạn muốn. Nên nhận thức được rằng sự hỗn loạn và mâu thuẫn ở mức độ nào đó là một phần không tránh khỏi, và cố gắng ít chú ý đến đồng nghiệp của bạn hơn để tập trung hơn vào việc bạn đang thực hiện.

Một nhận xét cuối về vấn đề xung đột: Chúng ta đều ghét lời khuyên “Đừng mang cơn giận vào giấc ngủ”. Cứ lên giường với cơn giận đi! Các cảm xúc như đố kỵ, giận dữ hay bức bối sẽ bóp méo góc nhìn của bạn về hiện thực. Hầu như có rất ít mâu thuẫn cần được giải quyết tức thì. Hãy tạm nghỉ một chút và quay trở lại bàn luận sau.

Chiến đấu có chiến thuật:

Hãy tò mò. Nếu người khác cảm thấy bạn đang đổ lỗi cho họ, bạn sẽ thành kẻ địch, họ thì bật chế độ phòng thủ. Thay vào đó, hãy cố tìm ra nguyên nhân gốc rễ của sự bất đồng. Hãy thử hỏi: “Có vẻ có nhiều tác nhân đang chi phối vấn đề này, biết đâu chúng ta có thể cùng nhau bóc tách chúng?”. Rồi sau đó hãy hỏi về giải pháp: “Nghĩ xem ta cần điều gì xảy ra”.
Phân tích nguyên do thất bại giả định (premortem). Dành ra nửa tiếng vào đầu dự án và cho phép các thành viên liệt kê mọi thứ mà họ cho là có thể đi sai hướng. Việc này cho phép cả nhóm thấu hiểu tường tận và định hình được nguy cơ ẩn tàng. “Mọi người có lẽ đã thảo luận về điều này với nhau ở quy mô nhỏ, nhưng họ lại không trình bày chúng đủ to, rõ và thường xuyên”, Astro Teller - trưởng ban điều hành Google X - chia sẻ. “Thường là bởi đây là những thứ có thể khiến bạn bị ‘cộp mác’ bi quan hay thiếu trung thực.”
Phân tích nguyên do thất bại thực tế (postmortem). Nếu bạn có xung đột trong lúc triển khai dự án (hoặc trong một giai đoạn cụ thể của dự án), sau khi hoàn thành dự án, hãy dành thời gian để tìm hiểu nguyên nhân gây bất hòa. Hãy ngồi lại với nhau như một tập thể và chia sẻ những điều lẽ ra đã có thể thực hiện tốt hơn cũng như lý do của nó – rồi cùng nghĩ cách né tránh các vấn đề này trong tương lai.
Thấu hiểu thiên kiến của mình. Khi làm việc trong một nhóm có sự đa dạng về chuyên môn, các nghiên cứu chỉ ra rằng rắc rối lớn nhất có thể nằm ở việc các thành viên cho rằngsẽ có nhiều nguy cơ mâu thuẫn hơn. Khi một nguyên tắc chung về sự công bình được khuyến khích, người ta sẽ ít có xu hướng thể hiện những hành vi và phản ứng mang tính định kiến.
Khích lệ những lời phê bình có tính xây dựng. Một cách hay để những lời phê bình có tính xây dựng hơn chính là đề nghị người khác chia sẻ những ý tưởng cho các sửa đổi tức thời, hoặc các bước nho nhỏ nhưng đem lại tác động đáng kể, hoặc một góc nhìn mới về toàn bộ vấn đề. Ba dạng ý kiến này sẽ tạo nên những ràng buộc cần thiết và giúp quá trình trao đổi ít bị biến tướng thành công kích cá nhân.
Tìm một tấm gương về giải quyết mâu thuẫn. Ai cũng quen biết một người – trong đời sống cá nhân hoặc trong công việc – luôn nói ra đúng vấn đề, nhưng theo một cách hữu ích. Lần tiếp theo bạn gặp gỡ đối tượng này, hãy quan sát cách họ hành động và cố gắng học theo họ.

Bài diễn thuyết của Liz: Họp nhóm

Tôi biết rằng than vãn về những cuộc họp nhóm kém hiệu quả là khá sáo rỗng, nhưng nó là chuyện lúc nào cũng xảy ra, nên tôi vẫn phải nói. Hội họp là cần thiết để đội nhóm thảo luận và ra quyết sách, nhưng có quá nhiều cuộc họp là một lựa chọn thay thế xa xỉ so với bắt tay vào việc. Ta không chỉ tốn thời gian cho bản thân cuộc họp, mà còn tốn cả 15 phút trước và sau buổi họp khi suy nghĩ này cứ lởn vởn trong đầu: “Ôi, mình sắp/vừa mới có cuộc họp, mình nên tranh thủ nghỉ xả hơi một chút”.

Việc họp hành quá thường xuyên là vì chúng ta là những sinh vật thích quần tụ và thích được thuộc về tập thể. Ngay cả tôi cũng thấy không vui nếu không được mời đi họp – và tôi nói với tư cách là người ghét họp hành nhất trên đời đấy! Ta cũng có cảm giác năng suất hơn khi được tề tựu và phát biểu ý kiến trong một phòng đông người. Dưới đây là các nguyên tắc của tôi để họp cho ra họp:

1. Chú tâm. Rời xa màn hình điện thoại và máy tính. Nếu tôi đang trình bày còn bạn thì cúi mặt vào điện thoại, đồng nghĩa với việc bạn đang thể hiện với tôi rằng tôi kém quan trọng và ít có giá trị thông tin hơn những bài viết trên trang Buzzfeed. Điều đó thật đáng giận! Mục đích của một buổi họp là giải quyết vấn đề và định hình bước tiếp theo. Đây là lý do ta có nhiều buổi họp như thế, bởi không ai chịu lắng nghe ngay từ buổi họp đầu tiên.

2. Có một bản kế hoạch. Nếu tôi không biết tại sao chúng ta cần họp và bạn không biết tại sao chúng ta cần họp thì tại sao chúng ta lại phải họp chứ? Một buổi họp không có mục đích đúng là hết sức đau khổ, đặc biệt là khi ta có hàng tá việc khác để làm. Có nhiều nghiên cứu hậu thuẫn cho tôi về việc này! Khi không cảm thấy những cuộc họp hiệu quả, ta càng cảm thấy bất mãn với công việc hơn, bất kể ta có được trả lương cao thế nào hay yêu thích người quản lý ra sao.

3. Không kéo dài hơn cần thiết. Nếu cuộc họp kết thúc sớm, hãy để tôi rời đi. Chỉ vì lịch trình mặc định của buổi họp là 30 đến 60 phút không có nghĩa nó nên được kéo dài cho đủ thời gian đó.

4. Lên lịch trình một cách sáng suốt. Paul Graham viết rằng, “Một buổi họp có thể làm hỏng cả buổi chiều, bằng cách chia nó ra thành hai khoảng thời gian quá ngắn để có thể chuyên tâm làm điều gì khác”. Hãy để những cuộc họp diễn ra vào đầu hoặc cuối buổi sáng hoặc buổi chiều. Đừng đòi họp lúc 10:30 sáng nữa, việc đó làm giảm năng suất của tôi đấy!

87_UPDATED

KẺ KHÓ ƯA, KẺ BẤT ĐỒNG VÀ KẺ LƯỜI BIẾNG

Nếu không bị kiềm chế, một con sâu có thể làm rầu nồi canh. Nhà nghiên cứu Will Felps đã thuê một vài diễn viên để đóng vai những kẻ thích nói lời xúc phạm, hay tỏ vẻ khó chịu hoặc công khai chây lười. Những gia vị cáu kỉnh này đã làm giảm hiệu suất nhóm gần 40%. Seth Godin viết, “Khi một nhân viên làm nản lòng cả đội ngũ bằng cách bàn lùi một dự án, hay khi một thành viên ra về mà không làm việc hết sức như những người khác, hay khi một kẻ bắt nạt khiến những nhân tố tiềm năng phải rời tổ chức – quá thường xuyên, ta thường chỉ nhún vai rồi chỉ ra rằng người đó dù gì cũng là nhân viên có thâm niên, hoặc có kỹ năng chuyên môn, hoặc có lẽ cũng không tệ đến vậy”. Hỡi các nhà quản lý, các ngài phải cứng rắn với những “con sâu” này vì sự an toàn tâm lý của cả đội. Nếu một cá nhân liên tục khiến những người còn lại cảm thấy tồi tệ, cả nhóm sẽ nghi ngờ khả năng của bạn dưới cương vị là người lãnh đạo. Tất nhiên, cũng có lúc bạn không thể loại trừ “con sâu” đó. Vậy bạn phải làm thế nào?

Trong phần này, ta sẽ xem xét cách xử lý ba kiểu thành viên xấu tính sau: Kẻ khó ưa, kẻ bất đồng và kẻ lười biếng.

Kẻ khó ưa

Tưởng tượng bạn có hai đồng nghiệp: một người là kẻ khó ưa thạo việc và một người không giỏi việc lắm nhưng lại hợp cạ với bạn. Bạn sẽ muốn làm việc với ai hơn? Những nhà quản lý khi được hỏi câu hỏi giả định này đã chọn những kẻ khó ưa với tỷ lệ áp đảo. Một trong số đó giải thích, “Tôi có thể xoa dịu ác cảm với kẻ đó nếu anh ta giỏi chuyên môn, nhưng tôi không thể đào tạo một người không có năng lực”. Nhưng cùng những nhà quản lý đó, khi cần biến lời nói thành hành động, không ai thuê kẻ khó ưa (hóa ra những kẻ khó ưa thạo việc cũng giống một đôi giày cao 12 cm vậy – ta nghĩ ta sẽ cần dùng đến nó, nhưng rồi ta quyết định rằng nó quá “khó xơi”). Và lý do của họ cũng hợp lý: Làm việc với những kẻ khó ưa sẽ khiến ta lo âu, phiền muộn và mất ngủ.

Kẻ khó ưa hủy hoại sự an toàn tâm lý bằng cách moi móc điểm yếu của người khác, khiến họ cảm thấy bị xem nhẹ và nản lòng. Và bởi vì kẻ khó ưa ít khi chỉ khó ưa với một người, nên họ có khả năng giết chết động lực làm việc của cả một đội ngũ. Nếu bạn không thể loại bỏ những kẻ khó ưa, cách tốt nhất để xử lý họ là chế ngự sự tiêu cực của họ. Bob Sutton, tác giả của The No A$$hole Rule (tạm dịch: Quy tắc không hành xử đáng ghét), có viết về một nghiên cứu sinh bị cố vấn làm nhụt chí bằng những email kinh khủng. Người nghiên cứu sinh quyết định chờ đợi và trả lời hàng loạt email kia bằng một tin nhắn duy nhất. Điều này đã giúp giảm số lần phản hồi từ người cố vấn.

Đôi lời cảnh báo: chỉ bởi vì bạn không hòa hợp với ai đó không có nghĩa họ là một kẻ tồi tệ. Nghiên cứu cho thấy ta có xu hướng thích những người tương đồng hoặc thân quen với ta, người có ngoại hình đẹp và những người thích lại ta. Nếu bạn cảm thấy ai đó thật cáu kỉnh và đáng ghét, có thể là vì họ khác bạn. Hoặc bạn không biết họ đủ rõ!

Cách đối phó với những kẻ khó ưa:

Giảm số lần tương tác. Với tư cách là nhà biên kịch truyền hình tại Hollywood, Elizabeth Craft từng đụng độ vô vàn những kẻ khó ưa. “Nếu ai đó đưa cho bạn một ly thuốc độc, bạn sẽ không uống nó – vậy thì đừng ngấu nghiến những lời nói chứa đầy độc dược”, cô ấy nói. “Nếu ai đó tại chỗ làm tấn công bạn bằng những điều tiêu cực, đừng tiếp thu chúng làm gì”.
Có sự đồng cảm… Hãy tự hỏi liệu có điều gì từng xảy ra trong quá khứ của kẻ khó ưa ấy khiến họ trở nên khó ưa đến vậy không?
… nhưng đừng mở lòng. Một kẻ khó ưa có thể cố gắng hủy hoại danh tiếng của bạn, hoặc công kích mặt yếu đuối của bạn bằng cách kể cho người khác về nhược điểm của bạn.
Giữ khoảng cách địa lý. Giáo sư Thomas Allen tại MIT phát hiện ra rằng con người có xu hướng giao tiếp thường xuyên hơn gấp bốn lần với những đồng nghiệp ngồi ở vị trí cách hai mét so với người ngồi cách 20 mét.
Giữ khoảng cách tâm lý. Hãy thử một phương pháp du hành thời gian tưởng tượng gọi là thoát ly tạm thời. “Hãy tưởng tượng bây giờ đã là một ngày, một tuần hay một năm sau”, Bob Sutton viết. “Và khi nhìn lại về vấn đề ấy, bạn nhận ra nó chẳng thể kéo dài lâu hay tệ như bạn nghĩ vào lúc đó.”
Nếu bạn là nhà quản lý, hãy loại trừ kẻ khó ưa. Nếu bạn đã thử nhiều mẹo nhưng vẫn không thành công, có lẽ đã đến lúc để kẻ khó ưa đó phải ra đi. Tuyệt đối không thăng chức cho họ (không may, điều này lại xảy ra nhiều hơn mong đợi). Tiến sĩ Jo Shapiro, nhà sáng lập Trung tâm Nghiệp vụ và Hỗ trợ Nhân viên của Bệnh viện Brigham and Women’s, kể với chúng tôi rằng trước đây những kẻ bắt nạt khét tiếng thường được đề bạt trong lĩnh vực y học. “Chúng tôi đánh giá quá cao một số năng lực nhất định – ‘về cơ bản, cô ấy là một bác sĩ phẫu thuật giỏi’”, Jo kể. “Nhưng để trở thành một bác sĩ phẫu thuật giỏi, bạn cần phải là một người lãnh đạo tốt và đáng kính, vì hành vi ấy sẽ mang lại tác động tích cực tới kết quả của bệnh nhân. Chúng tôi đã không hiểu rằng vấn đề cá nhân sẽ vô hiệu hóa năng lực chuyên môn.”

Kẻ bất đồng

Công việc là một chuỗi những sự thỏa hiệp. Những hạn chót treo lơ lửng, những đòi hỏi đầy mâu thuẫn của khách hàng và những nguồn lực hạn chế, đồng nghĩa với việc thành quả cuối cùng của đội ngũ của bạn sẽ không bao giờ hoàn hảo. (Đã bao giờ bạn nhận ra lỗi đánh máy rành rành trên email ngay khi vừa nhấn “Gửi” chưa?). Một kẻ bất đồng là người chống đối, thường chỉ ra những lỗ hổng trong một bản kế hoạch đề xuất nhưng không hề có đề xuất thay thế. Kẻ bất đồng “chỉ giỏi ném đá hội nghị nhưng không bao giờ dám nhận lãnh trách nhiệm về kết quả hay hậu quả của những quyết định”, nhà đầu tư mạo hiểm Mark Suster viết. “Châm ngôn của họ là ‘việc đó chẳng có kết quả gì đâu’”.

Tất nhiên, không phải ai đặt câu hỏi cũng là kẻ bất đồng. Mục tiêu của việc đối phó với kẻ bất đồng không phải là triệt tiêu sự hoài nghi lành mạnh trong đội ngũ (những ý kiến bi quan thường được dựa trên lập luận có căn cứ) mà là để đảm bảo những “ý kiến của Ebenezer Scrooge²⁶” ấy có khả năng sinh lợi. Những thành viên tại Genius, công ty âm nhạc truyền thông mà Liz đã làm việc, được khuyến khích bổ sung thêm các đề xuất thực tiễn đối với mọi lời phê bình của họ. Nếu Mollie nói với Liz: “Tôi không nghĩ mẩu giai thoại bạn thêm vào ở đầu chương là ổn”, cô ấy sẽ phải thêm vào đó đề xuất “liệu chúng ta có thể dùng câu chuyện về người làm tóc của danh ca Dolly Parton được không?”.

²⁶ Ebenezer Scrooge là nhân vật chính trong tiểu thuyết A Christmas Carol (được First News xuất bản với tựa Giáng sinh yêu thương) của nhà văn Charles Dickens, nhân vật có tính cách khó chịu, gắt gỏng, cục cằn và keo kiệt, về sau có chuyển biến lớn về tư tưởng, tình cảm, nhận thức sau cuộc ghé thăm của những “vị khách siêu nhiên” trong đêm Giáng sinh. (BT)

Cách đối phó với những kẻ bất đồng:

Lắng nghe nhưng có giới hạn. Nếu kẻ bất đồng từ chối đóng góp điều gì đó hữu ích, vậy hãy miễn cho mình phải nghe tiếp hoặc chuyển qua người tiếp theo.
Khai thác thêm thông tin. Peter Senge, tác giả của The Fifth Discipline (Nguyên lý thứ năm), sẽ hỏi những kẻ bất đồng như sau: Làm thế nào bạn có góc nhìn đó? Dữ liệu nào đã dẫn đến quan điểm đó? Thông tin gì có thể thay đổi được góc nhìn của bạn? Chúng ta liệu có thể tạo ra một kết quả tốt hơn không?
Đánh trả sự tiêu cực. Jon Katzenbach, tác giả của The Wisdom of Teams (tạm dịch: Sự khôn ngoan của đội ngũ), khuyên rằng các đội ngũ nên cân bằng giữa sự tiêu cực và tích cực của họ. Nhà nghiên cứu John Gottman tin rằng tỷ lệ các nhận xét tích cực so với tiêu cực cần ở mức 5:1 để đạt được một mối quan hệ hạnh phúc. Chúng tôi cho rằng các đội ngũ tối thiểu cũng nên nhắm đến tỷ lệ 2:1. Nếu bạn vẫn chưa có được khả năng tuyển dụng và sa thải, điều này có nghĩa là hãy đưa ra một lời khen ngợi ngay khi kẻ bất đồng vừa buông lời chỉ trích.

Kẻ lười biếng

“Làm nhiều hơn lượng công việc tối thiểu là định nghĩa của tôi về sự thất bại”, đó là lời thoại nổi tiếng của nhân vật Jeff Winger trong loạt phim Community (Cộng đồng). Không có gì ức chế hơn việc vừa phải làm công việc của bạn vừa phải gánh việc của người khác. Bạn đã bao giờ nghe về hiệu ứng kẻ bị lừa (sucker effect) chưa? Nếu Liz bắt đầu rũ bỏ trách nhiệm của mình, Mollie sẽ cảm thấy Liz đang lợi dụng cô ấy. Khi đó, Mollie sẽ bắt đầu từ chối gánh vác phần việc bị bỏ dở kia (vì cô ấy không muốn trở thành kẻ bị lừa) và giảm cường độ làm việc của chính cô vì cô cảm thấy thiếu động lực khi làm việc ở một đội ngũ thiếu bình đẳng (một lần nữa, vì cô ấy không muốn là kẻ bị lừa).

Chúng ta không phải là những vị thánh quên mình, vì vậy ta chỉ sẵn sàng hy sinh để làm việc cho một dự án đến khi nào ta còn cảm thấy nỗ lực của mình sẽ được cống hiến cho một mục tiêu ý nghĩa. Đối với ví dụ trên, nếu Mollie tin vào tầm quan trọng bao quát hơn của công việc nhóm, cô ấy sẽ không né tránh trách nhiệm mà sẽ làm việc chăm chỉ hơn hòng bù trừ vào sự lười biếng của Liz. Nhưng đối với một đội ngũ lớn hơn, người ta sẽ rất dễ cảm thấy mình vô hình và vô can, và điều đó khiến mọi người có xu hướng chểnh mảng. Để giải quyết vấn đề của những đội ngũ quá đông, Jeff Bezos của Amazon đã sử dụng quy luật “hai chiếc pizza”: nếu hai chiếc pizza không đủ chia cho một đội ngũ, thì tức là đội ngũ đó quá đông người. Tùy vào sức ăn của mỗi cá nhân, nguyên tắc này thường giữ cho số lượng thành viên nhóm ở mức từ năm – bảy người. Dù trên thực tế chúng ta luôn thích việc gọi thêm nhiều pizza hơn.

Cách đối phó với những kẻ lười biếng:

Tìm hiểu tại sao các thành viên chểnh mảng. Những người chây lười có thể cảm thấy mình là người thừa, không ý thức rõ vai trò của họ, hoặc đang trải qua một giai đoạn khó khăn trong đời tư.
Chia cặp. Công ty tư vấn lãnh đạo SYPartners thường ghép cặp từng hai nhân viên để tạo nên “đơn vị nguyên tử nhỏ nhất về tín nhiệm”. Khi là một cặp, các thành viên sẽ phải tìm ra cách làm việc cùng nhau bởi họ không còn nơi nào khác để đổ lỗi.
Đánh giá các thành viên trên cơ sở cá nhân. Khi nhân viên biết họ sẽ được đánh giá dựa trên thành quả nhóm thay vì đóng góp của cá nhân, họ thường có xu hướng chểnh mảng. Bằng cách áp dụng những tiêu chuẩn so sánh xã hội như hình thức đánh giá ngang hàng (peer-evaluation), việc ai hoàn thành công việc đúng thời hạn và ai không sẽ trở nên rõ ràng.
Báo với nhà quản lý về kẻ lười biếng. Hãy nhớ rằng nhiệm vụ của một đội ngũ là hoàn thành công việc tốt nhất có thể. “Nếu bạn thấy một lỗ hổng cần được lấp đầy, hay một mảnh ghép của công việc đang lung lay, thì việc báo cáo về một người không hoàn thành công việc đúng mức sẽ không biến bạn thành kẻ mách lẻo”, đây là lời chia sẻ của Liz Dolan – cựu CMO của Nike, Oprah Winfrey Network và National Geographic Channel. “Miễn bạn không than vãn khơi khơi về vấn đề ấy, thì việc bạn lên tiếng là hoàn toàn ổn.”
Lời nhắn đến các nhà quản lý: Hành vi lơ là của những kẻ lười cần được chỉ điểm trực tiếp. Mặc dù có vẻ dễ dàng hơn nếu bạn nhắm đến cả đội bằng cách nói rằng, “Một số người đang chểnh mảng đấy”, thì cách tiếp cận này có thể khiến người không lơ là lo âu không cần thiết còn người lơ là tiếp tục nhởn nhơ. Đừng phạt số đông vì hành vi của số ít.

GHI CHÚ BỎ TÚI

Hãy tạo nên sự an toàn tâm lý bằng cách khuyến khích những cuộc thảo luận cởi mở, trả lời câu hỏi thẳng thắn, đảm bảo rằng việc mạo hiểm và thừa nhận sai lầm là hoàn toàn ổn.
Đừng né tránh những mâu thuẫn sự vụ. Thay vào đó, hãy xây dựng những khung sườn nhằm ngăn những bất đồng ý tưởng biến tướng thành xung đột cá nhân.
Đối với mâu thuẫn con người, hãy lắng nghe và bình tĩnh chia sẻ quan điểm của bạn.
Hãy loại trừ (hoặc nếu không thể, hãy ngăn chặn) những “con sâu” để bảo vệ sự an toàn tâm lý cho đội ngũ của bạn.