Chương 4Hoạch định Dự án: Cột mốc hay Ảo ảnh?

Tư duy cần thiết để HOẠCH ĐỊNH hiệu quả: Bạn phải tạo ra một tấm bản đồ rõ ràng để quyết định sáng suốt.

OLIVIA LÀ MỘT VỊ GIÁM ĐỐC BẬN RỘN quản lý công việc trong một công ty cỡ vừa ở miền Tây Nam nước Mỹ. Trong một buổi họp quản lý đặc biệt, giám đốc điều hành của cô tuyên bố công ty sẽ chuyển chỗ đến một thành phố cách đó hàng trăm cây số trong vòng một năm tới. Trụ sở hiện tại của họ nằm trong một khu buôn bán nhỏ và không còn phù hợp với nhu cầu của công ty đang ngày càng lớn dần. Nguồn lực địa phương không đủ lớn để tuyển được những nhân tài họ muốn. Thêm vào đó, với lượng khách hàng quốc tế ngày càng tăng, việc di chuyển đang ngày càng tốn kém. Địa điểm mới sẽ cho phép họ tiếp cận nhanh và rẻ hơn những khách hàng quốc tế của mình và tiếp cận một nguồn tài năng tốt hơn.

Vị giám đốc điều hành yêu cầu Olivia, người chịu trách nhiệm điều hành công việc hàng ngày, tiếp quản việc di chuyển nhân viên và tuyển nhân viên mới ở địa điểm mới. Anh ta cũng yêu cầu cô đào tạo những nhân viên mới để họ sẵn sàng cho công việc ngay khi công ty mở cửa ở thành phố mới. Cô phải làm tất cả những thứ này mà vẫn đảm bảo hoạt động kinh doanh và chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng không suy giảm trong thời gian chuyển đổi. Chao ôi! Cho dù Olivia có tiếng là người làm việc năng suất cao và chất lượng công việc tốt, nhưng đây là lần đầu tiên cô nhận ra cô sẽ phải nghiêm túc quản trị dự án này.

Như mọi dự án khác, dự án này cũng đầy những ràng buộc về giới hạn. Liệu cô có thể hoàn thành dự án đúng thời gian và vẫn chất lượng không? Liệu cô có kiểm soát được phạm vi dự án không? Liệu cô có đủ nguồn lực để đạt kỳ vọng không? Và còn rủi ro thì sao?

Càng nghĩ về dự án mới này, mắt Olivia càng mở to. Cô biết nó sẽ hoặc hủy hoại danh tiếng của cô, hoặc biến cô thành người hùng. Thành công của việc chuyển địa điểm giờ đây nằm trọn trên vai cô. Cô đủ thông minh để biết mình chính là “yếu tố thành công (hoặc thất bại) chính” của dự án. Vậy là cô bắt tay vào thành lập đội ngũ, xác định và phỏng vấn các bên liên quan, và viết Bản Mô tả Phạm vi Dự án.

Trong bước Khởi tạo, Olivia xác định tất cả các bên liên quan của dự án và tìm ra những ai sẽ quyết định thành công cho nó – họ là các bên liên quan chủ chốt. Tiếp theo cô cẩn thận phỏng vấn họ, đặt ra những câu hỏi hay và lắng nghe thật kỹ. Cô giúp giám đốc điều hành lập thứ tự ưu tiên cho các điều kiện ràng buộc và không dừng lại cho tới khi đã biết rõ kỳ vọng của tất cả mọi người. Cuối cùng, cô hoàn thành Bản Mô tả Phạm vi Dự án chi tiết được mọi bên liên quan chủ chốt ký tên.

Như một la bàn, Bản Mô tả Phạm vi Dự án cho bạn biết phương hướng cần đi. Như tấm bản đồ, hoạch định dự án cho bạn biết làm thế nào để đi đến đó.

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC QUẢN LÝ RỦI RO

Bạn có biết “Murphy” không? Tất cả chúng ta đều gặp phải anh ta vào lúc nào đó, đặc biệt là khi ta không dự đoán trước. Theo như Định luật Murphy, “nếu một việc có thể diễn tiến xấu, nó sẽ diễn tiến đúng như thế”. Sẽ tốt hơn nhiều nếu bạn lên kế hoạch sẵn sàng trước cho những thứ “giả dụ” chắc chắn sẽ xảy ra thay vì chịu đựng nỗi cay đắng của “giá mà”. Tất nhiên là một số “giả dụ” vẫn sẽ xảy ra, nhưng bằng cách hoạch định chiến lược quản lý rủi ro, bạn có thể giảm thiểu chúng xuống mức thấp nhất.

Xác định rủi ro

Đầu tiên, hãy xác định những rủi ro có thể xảy ra với dự án và đánh giá tác động của chúng. Việc đánh giá rủi ro sẽ gây tác động kế hoạch của bạn, vì thế hãy đánh giá tác động của từng trường hợp rủi ro trước khi bắt đầu hoạch định lộ trình dự án.

Để xác định rủi ro cho dự án, về cơ bản bạn phải lập danh sách những thứ có thể diễn tiến xấu. Sau đây là một danh sách mẫu về một số điều có thể diễn tiến xấu với dự án của Olivia.

• Không đủ ứng cử viên có đủ trình độ ở địa điểm mới.

• Không đủ ngân sách để đào tạo nhân viên mới.

• Chính sách đãi ngộ hiện hành không đủ cạnh tranh ở địa điểm mới để tuyển được nhân viên đủ trình độ.

• Không đủ nhà ở cho nhân viên chuyển đến.

• Không đủ nhân lực/cơ sở vật chất để huấn luyện nhân viên mới.

• Chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng giảm xuống trong thời gian chuyển đổi do các nhân viên mới đang được đào tạo.

Bất kỳ thứ rủi ro nào trong số này, và cả những rủi ro khác nữa, đều có thể ảnh hưởng đến thành công của Olivia. Nguồn lực tài chính, sức làm việc của đội ngũ, nhà cung cấp, kỹ thuật, đổi mới, vấn đề chính trị - tất cả những điều này đều có khả năng trở thành nguồn gốc rủi ro cho bất kỳ dự án nào. Olivia brainstorm cùng đội của mình ra nhiều yếu tố rủi ro ở mức tưởng tượng tối đa. Cô muốn đảm bảo cô đã thấy rõ mọi rủi ro tiềm tàng để tránh bị bất ngờ sau này.

Rất nhanh, việc đánh giá rủi ro bắt đầu khiến Olivia ngột ngạt. Làm sao cô có thể quản lý hết tất cả được? Làm sao để cô vừa hoàn thành dự án và làm tất cả những công việc khác, vừa quản lý quá nhiều yếu tố rủi ro như thế được? Và nếu mọi rủi ro đều thành hiện thực thì làm sao?

Một buổi tối, khi Olivia đang cảm thấy ngột ngạt, cô chia sẻ áp lực của mình với một người bạn đáng tin cậy có kinh nghiệm trong lĩnh vực quản trị dự án. Anh ta bảo không có cách nào để cô có thể quản lý suôn sẻ tất cả rủi ro mà không khiến chính cô và dự án tê liệt. Anh ta đề xuất cô “cân đo” từng rủi ro bằng một phép tính đơn giản. Khi làm điều này, cô nhận ra rằng không phải tất cả rủi ro đều cần độ tập trung và công sức như nhau. Bằng cách phân loại rủi ro thành cao, trung bình và thấp, cô cảm thấy đỡ ngột ngạt hơn và có thể tạo ra một kế hoạch quản lý rủi ro tốt hơn.

Đánh giá rủi ro

Sau đây là công thức để đánh giá từng yếu tố rủi ro:

Tác động x Xác suất = Rủi ro thực tế

Tác động của từng yếu tố rủi ro đến thành công chung của dự án là gì? Tác động ấy sẽ nghiêm trọng đến đâu? Điểm 5 (tình huống xấu nhất), 4 (tác động tương đối nghiêm trọng), hay điểm 2 (tác động nhỏ)?

Và xác suất xảy ra của từng yếu tố rủi ro là gì? Điểm 5 (rất có khả năng xảy ra), 3 (khả năng xảy ra 50-50), 2 (có khả năng xảy ra), hay 1 (rất ít khả năng xảy ra, và chỉ trong những tình huống bất thường)?

Một khi bạn đã brainstorm được hết các rủi ro tiềm tàng, hãy đánh giá từng cái về cả tác động và xác suất xảy ra. Sau đó nhân kết quả với nhau để tìm ra điểm số “rủi ro thực tế”. Với những rủi ro có điểm từ 12 trở lên, bạn cần phải bỏ thời gian ra để suy ngẫm kỹ và xác định chiến lược giảm thiểu rủi ro.

Bằng cách đánh giá như thế này, bạn sẽ nhận ra rủi ro nào nhất thiết phải có kế hoạch giải quyết, và cái nào rất ít có khả năng xảy ra. Trong một số trường hợp, bạn thậm chí còn có thể lên kế hoạch để đảm bảo rủi ro luôn ở mức thấp. Cho dù thế nào đi nữa, cũng như Olivia, khi có kế hoạch bạn sẽ thấy ít áp lực hơn.

Olivia gán cho mỗi yếu tố rủi ro một số điểm tác động và xác suất. Rồi cô nhân kết quả lại cho mỗi yếu tố.

CÔNG CỤ: Ma trận Rủi ro

Khó khăn về nhà ở là một rủi ro đáng kể theo danh sách của Olivia. Nếu một lượng lớn những nhân viên hiện thời chuyển tới thành phố mới, không đủ nhà ở sẽ tạo thành tác động rất lớn đến thành công của dự án – và cô sẽ không đạt đến phạm vi dự án và kỳ vọng của các bên liên quan chủ chốt. Mặt khác, nếu chỉ một số ít nhân viên chuyển tới, cô sẽ phải đào tạo một số lượng lớn nhân viên mới. Cho dù thế nào, những rủi ro này vẫn là vấn đề lớn. Vậy là cô quyết định cho điểm cả tác động và xác suất của chúng thật cao và bắt đầu một chiến lược rủi ro chính thức. Cũng có rủi ro là cô sẽ không thể hoàn tất đào tạo kịp thời và rằng chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng sẽ giảm, vì thế cả những điều này cũng cần những chiến lược quản lý rủi ro chính thức. Cùng lúc đó, cô quyết định sẽ khoan để ý đến những rủi ro thấp (điểm từ 0-5) và trung bình (điểm từ 6-10) để đảm bảo chúng luôn dưới 12 và không làm cô ngạt thở hay tê liệt.

Chế ngự rủi ro

CÔNG CỤ: Chế ngự rủi ro

Vậy cô ấy làm gì với những rủi ro có điểm số cao? Với những rủi ro được cho điểm từ 12 trở lên, cô ấy cần phải CHẾ NGỰ (T.A.M.E.) chúng. CHẾ NGỰ là một công cụ tư duy giúp bạn lọc các chiến lược tiềm tàng để giảm thiểu rủi ro. Nó đưa ra cho bạn bốn lựa chọn để quản lý rủi ro (hoặc hơn nữa, nếu bạn kết hợp các lựa chọn với nhau.

• Dịch chuyển rủi ro (Transfer): Chuyển rủi ro sang một bên thứ ba (ví dụ, nhà bảo hiểm).

• Chấp nhận rủi ro (Accept): Chấp nhận và giải quyết khi rủi ro xảy ra.

• Giảm thiểu rủi ro (Mitigate): Giảm thiểu xác suất rủi ro hay tác động của rủi ro.

• Loại bỏ rủi ro (Eliminate): Làm bất cứ thứ gì để rủi ro biến mất.

Thử nghiệm ở nhà

Hãy nghĩ tới những nguyên lý “quản lý rủi ro” khi bạn đang quản lý công việc và thời gian hàng ngày. Việc bỏ thời gian ra để thực sự brainstorm danh sách rủi ro, xác định những rủi ro lớn nhất trước khi nó xảy ra và tìm cách để khiến nó không xảy ra có thể tạo thành những thay đổi để đời trong mọi kế hoạch riêng tư của bạn.

Olivia suy ngẫm về mỗi lựa chọn để chế ngự rủi ro về nhà ở. Cô quyết định rằng có thể dịch chuyển rủi ro đó nếu cô sớm ký hợp đồng với một công ty dịch vụ chuyển nhà biết rõ khu vực và có người quen ở đó. Là người chịu trách nhiệm đảm bảo mọi người có nhà ở, cô sẽ phải thêm việc cẩn thận quản lý tiến độ của công ty dịch vụ chuyển nhà vào danh sách mục tiêu dự án.

Chỉ chấp nhận rủi ro thôi là không thể được. Cái giá phải trả là quá cao để có thể đơn giản hy vọng mọi chuyện sẽ ổn.

Cô quyết định cô cũng có thể giảm thiểu rủi ro không có đủ nhà ở bằng cách đặt trước phòng khách sạn tạm thời để giảm thiểu tác động. Nhằm đảm bảo mình có sẵn một dãy phòng nếu cần, cô có thể tránh được những vấn đề vào phút cuối như có người không có chỗ ở.

Cho dù cô rất muốn hoàn toàn khiến rủi ro này biến mất – loại bỏ nó – nhưng cô biết chuyện đó không thực tế.

Vậy là cô chấp nhận dịch chuyển và giảm thiểu rủi ro không có đủ nhà ở. Công ty dịch vụ chuyển nhà sẽ giảm thiểu hầu hết rủi ro, và một dãy phòng khách sạn cũng sẽ không ảnh hưởng xấu đến ngân sách của cô nếu không được dùng tới. Có hai chiến lược đó sẵn sàng, Olivia biết rằng khả năng thiếu nhà ở không còn là một vấn đề lớn nữa.

Tiếp theo cô nghĩ đến rủi ro về khả năng đào tạo. Cô vẫn chưa biết rõ những ai sẽ đi và ai sẽ ở, vì thế chưa thể xác định được khả năng đào tạo của mình. Huấn luyện là chìa khóa để hoàn thành thành công dự án, vì vậy cô quyết định sẽ chuyển nhượng việc đào tạo một số nhân viên mới cho một công ty giáo dục đào tạo đáng tin cậy. Việc có công ty đó chờ sẵn để tiếp nhận gánh nặng đào tạo nhân viên sẽ giải phóng chút thời gian để cô kiểm soát những phần quan trọng khác của dự án.

Rủi ro cao cuối cùng là khả năng dịch vụ chăm sóc khách hàng sẽ giảm sút tạm thời trong khi tuyển dụng và đào tạo người mới. Olivia biết cô có thể giảm thiểu rủi ro này bằng cách ký hợp đồng với một cơ sở tuyển dụng tạm thời công ty từng sử dụng vào mùa lễ trước. Người quen của cô ở cơ sở này đã biết công việc của cô và loại người cũng như kinh nghiệm làm việc cô cần, giúp giảm thiểu thời gian để làm rõ với họ và tăng tối đa khả năng tiếp tục phục vụ khách hàng chất lượng cao của cô.

Cũng như Olivia, bạn không cần phải loại bỏ mọi rủi ro. Nhưng bạn vẫn phải nghĩ đến mọi lựa chọn CHẾ NGỰ (T.A.M.E.) khi xây dựng chiến lược quản lý rủi ro cho mình. Đó là lý do việc làm rõ các kỳ vọng từ ban đầu lại quan trọng đến vậy. Nếu đã xác định phạm vi hợp lý, bạn sẽ có ý tưởng đúng về những gì có khả năng xảy ra và những gì không.

CÔNG CỤ: Kế hoạch Quản lý Rủi ro

Giờ thì bạn phải viết thành kế hoạch những rủi ro này và chiến lược giải quyết chúng.

Một khi bạn đã quyết định chiến lược giải quyết rủi ro của mình, hãy viết nó lại thành một bản kế hoạch quản lý rủi ro để dễ dàng trao đổi với các bên liên quan chủ chốt và với đồng đội.

Hãy tôn trọng và chịu trách nhiệm trước các bên liên quan, trung thực về những rủi ro có điểm cao. Nếu rủi ro thất bại là quá lớn, bạn có trách nhiệm phải nói cho các bên liên quan biết. Và tất nhiên bạn phải làm rõ kế hoạch quản lý rủi ro với đội của mình.

Giao tiếp chiếm 90% thành công của dự án. Bằng cách viết xuống những rủi ro cao nhất và kế hoạch làm giảm chúng, mọi người trong đội của bạn có thể chèo thuyền về cùng một hướng. Khi bạn nhận ra những áp lực và thử thách tiềm tàng của rủi ro, bạn và đội của bạn sẽ đoàn kết lại với nhau để CHẾ NGỰ rủi ro và tăng khả năng hoàn thành thành công dự án.

Tóm lại, Olivia viết một bản kế hoạch quản lý rủi ro để ghi nhận từng rủi ro, điểm số tác động/xác suất của nó, và chiến lược để giải quyết rủi ro đó, và người nào trong đội chịu trách nhiệm cho chiến lược đó.

Chiến lược đánh giá rủi ro có liên quan gì đến kế hoạch của bạn? Những hành động từ kế hoạch quản lý rủi ro giờ sẽ được chuyển sang kế hoạch dự án tổng thể. Trong trường hợp của Olivia, cô sẽ tự làm một số hoạt động này và ủy quyền những thứ còn lại cho đồng đội.

LẬP LỊCH TRÌNH DỰ ÁN

Khi bạn đã lên kế hoạch quản lý rủi ro xong, bạn có thể lên lịch trình dự án.

Khi quản lý một dự án, bạn phải biết mình cần làm gì và khi nào. Lịch trình dự án trở thành tấm bản đồ. Đó là lý do các nhà quản lý dự án có kinh nghiệm thường chia nhỏ dự án thành từng phần dễ xử lý và lên lịch cho từng phần.

Lịch trình dự án bao gồm mọi nhiệm vụ và cột mốc chính bạn cần để hoàn thành dự án. Nó cho bạn biết bạn có đang đi đúng hướng hay không, vì vậy nó cần phải rõ ràng, được cập nhật thường xuyên, và mọi thành viên trong đội đều phải thấy được nó. Nếu không, đội ngũ dự án của bạn sẽ phải làm việc trong bóng tối. Hãy thử tưởng tượng các đội thể thao thi đấu mà không có bảng điểm xem – làm sao bạn biết được bạn có đang thắng thế hay không? Vì vậy hãy đảm bảo lịch trình dự án luôn nằm trong tầm nhìn và được cập nhật đầy đủ.

Lịch trình bao gồm mọi nhiệm vụ và cột mốc chính bạn cần để hoàn thành dự án. Để lên lịch, bạn cần phải dùng phần mềm lên kế hoạch dự án hoặc một phần mềm bảng nào đó (ví dụ như Excel) hay đơn giản là vạch ra trên giấy.

Để quản trị dự án tốt hơn, rất nhiều tổ chức đầu tư cho những phần mềm quản trị dự án đắt tiền, phức tạp. Thường thì họ chú tâm vào kiểm soát phần mềm quản lý dự án đến nỗi quên phải quản trị dự án. Nhiều người khác hăng hái cài đặt và mở phần mềm ra, nhìn nó trong vòng vài phút, hay thậm chí là nghiên cứu nó trong vòng vài giờ. Nhưng sau lần tìm hiểu đầu tiên, họ thường tắt nó đi và không bao giờ dùng đến nó nữa. Thay vì khiến họ trở nên hiệu quả hơn, những phần mềm đắt đỏ chỉ làm khó họ và làm chậm cả quá trình. Tại sao vậy?

Bởi vì khi mua phần mềm, khách hàng đã cầm đèn chạy trước ô tô. Phần mềm quản lý dự án có thể trông cực kỳ khó hiểu nếu bạn không hiểu ngôn ngữ, phương pháp và tiêu chuẩn của quản trị dự án. Nhưng một khi bạn học được những nguyên lý và kỹ năng nền tảng, những phần mềm như Microsoft Project sẽ không còn có vẻ đáng sợ nữa, và bạn sẽ nhận ra cách những kiểu công cụ này có thể giúp đỡ, chứ không phải cản trở, quá trình lên kế hoạch.

Sau đây là các bước lên lịch dự án:

Chúng ta cần phải:

1. Lập Cấu trúc Phân chia Công việc (WBS - Work Breakdown Structure).
2. Sắp xếp chuỗi các hoạt động.
3. Xác định đội ngũ dự án.
4. Ước lượng thời gian cho mỗi công việc.
5. Xác định đường Găng (Gantt).
6. Lập ngân sách dự án.

Lập cấu trúc phân chia công việc wbs

WBS là tên Viện Quản trị Dự án gọi danh sách các hạng mục then chốt trong dự án và các thành tố của từng hạng mục để hoàn thành được dự án. Các hạng mục là “đối tượng” của dự án, còn các thành tố thì cấu thành các hạng mục. (Các chuyên gia quản lý dự án gọi việc lập WBS là “phân tích” dự án – không sao cả!)

WBS là một hệ thống phân cấp các hạng mục then chốt trong dự án và các thành tố của chúng.

- PMBOK 5.3.3.1

Khi bạn bắt đầu lập WBS, bạn có thể sẽ không biết toàn bộ các hạng mục và thành tố của chúng. Lập WBS là thời điểm tốt để brainstorm các hạng mục.

CÔNG CỤ: Sơ đồ Tư duy

Chúng tôi thích dùng sơ đồ tư duy để brainstorm. Lập sơ đồ tư duy cho phép bạn nghĩ ra ý tưởng mà không cần phải lo tới việc để chúng đúng thứ tự. Sau đây là ví dụ về sơ đồ tư duy hạng mục của Olivia. Tên dự án ở giữa, hạng mục nằm xung quanh.

Một khi đã nghĩ ra toàn bộ sản phẩm, hãy brainstorm về thành tố của từng hạng mục. Lấy một hạng mục của Olivia làm ví dụ: mục Chuyển nhà. Có những thành tố nào? Cùng nhiều việc khác, Olivia sẽ phải tìm hiểu lựa chọn nhà ở và một gói chuyển nhà cho mỗi nhân viên. Vậy là sơ đồ tư duy mới về thành tố sẽ trông như thế này:

Khi đã có đủ hạng mục và thành tố trên sơ đồ, bạn đã sẵn sàng để brainstorm những nhiệm vụ hay hoạt động liên quan đến từng thứ. Tiếp tục brainstorm những gì bạn phải làm để hoàn thành từng hạng mục. Sau đây là ví dụ:

CÔNG CỤ: Danh sách tuyến tính

Một số người thấy lập danh sách tất cả những hoạt động cần thiết để hoàn thành từng thành tố dễ hơn là vẽ sơ đồ tư duy. Hãy dùng bút chì để bạn có thể xóa đi và thêm vào khi nghĩ ra thứ gì đó. Tất nhiên là sẽ rất dễ lập danh sách nếu bạn dùng máy tính hay máy tính bảng. Sau đây là một ví dụ ngắn từ một danh sách thành tố của Olivia:

Xác định hoạt động trong Gói Chuyển nhà:

• Lập ngân sách giải ngân cho việc chuyển nhà

• Khiến bên liên quan chủ chốt ký tên vào ngân sách giải ngân tổng thể và cá nhân

• Thiết kế văn bản để trao đổi về ngân sách và kế hoạch di chuyển

• Tổ chức họp nhân viên để trao đổi về ngân sách và kế hoạch di chuyển

• Viết hợp đồng di chuyển

• Cho toàn bộ nhân viên phải di chuyển ký hợp đồng

CÔNG CỤ: Phương pháp Giấy ghi chú

Có những nhà quản lý dự án thích sử dụng phương pháp “giấy ghi chú” ở giai đoạn này. Đây là phương pháp liệt kê mỗi thành tố thành một đề mục trên một tấm bảng theo hàng ngang. Sau đó để đội của bạn nghĩ ra tất cả những hoạt động cần thiết để hoàn thành từng thành tố. Đưa cho mỗi thành viên trong đội một tập giấy ghi chú để ghi lại mỗi hoạt động họ nghĩ ra. Yêu cầu họ chỉ viết một hoạt động lên mỗi tờ giấy và sau đó dán nó lên bảng dưới tựa đề thích hợp. Tất nhiên bạn sẽ gặp phải rất nhiều ý tưởng trùng nhau, điều đó rất tốt. Trùng lặp có nghĩa là hoạt động đó có mức ưu tiên cao. Khi bạn đã brainstorm xong, bạn có thể bỏ bớt những tờ trùng lặp và sắp xếp lại nếu cần.

Cho dù bạn dùng phương pháp nào, sau khi tập trung cao độ xong, bạn đã sẵn sàng để chuyển tất cả những thông tin đó vào Lịch trình Dự án.

Dưới đây là một ví dụ đơn giản về WBS (WBS thực sự cho một dự án như vậy sẽ có nhiều sản phẩm và thành tố hơn nhiều). WBS tạo ra một tấm bản đồ dễ tuân theo với mọi thông tin cần thiết để hoàn thành thành công dự án. Giờ bạn cần đặt các thành tố và hoạt động vào một biểu đồ Gantt, một kiểu “bảng điểm” cho dự án để theo dõi tiến độ kỳ hạn, và về lâu về dài giúp bạn đạt được những mục tiêu của mình (biểu đồ Gantt, được đặt tên theo người sáng tạo ra nó, Henry Gantt, là một biểu đồ hàng ngang cho thấy khi mỗi nhiệm vụ bắt đầu và kết thúc, cũng như độ phụ thuộc lẫn nhau của chúng. Đây là một công cụ đáng giá để tạo lịch trình dự án).

Mẫu biểu đồ Gantt

Lập chuỗi các hoạt động

Hoạt động là “phương pháp” để đạt đến “đối tượng” (thành tố). Giờ bạn cần phải lập chuỗi các hoạt động để quyết định khi nào cần làm gì.

Khi chúng tôi hỏi mọi người “chuỗi” nghĩa là gì, họ luôn trả lời “Lập theo thứ tự thời gian”. Cũng đúng, nhưng đó chỉ là một phần của quy trình sắp xếp chuỗi hoạt động mà thôi. Bạn cũng phải quyết định xem hoạt động nào cần làm trước, cùng lúc, hay chỉ sau một công việc khác – những hoạt động này được gọi là “hoạt động phụ thuộc”.

HOẠT ĐỘNG PHỤ THUỘC

Hoạt động phụ thuộc là công việc phụ thuộc vào một công việc khác. Nếu thế nghe khó quá, đừng lo – có khi bạn đã từng làm thế rồi!

Hãy tưởng tượng bạn đang nấu một bữa ăn tối tất niên. Món chủ đạo của bữa ăn sẽ là một con gà tây tươi mọng vàng ươm. Nhưng trước khi món gà tây có thể xuất hiện trên bàn ăn của bạn, bạn sẽ phải làm rất nhiều thứ.

Trước hết, bạn cần mua gà tây. Nếu nó bị đông lạnh, bạn cần phải rã đông. Sau khi đã rã đông, bạn cần xác định cách nấu và tiếp theo là tính toán thời gian nấu. Tiếp theo bạn cần nấu, để nó nguội, cắt thịt, và cuối cùng bạn đã sẵn sàng đưa nó ra bàn.

Không hề phức tạp, nhưng vẫn có biết bao nhiêu đầu bếp khủng hoảng khi họ nhận ra con gà vẫn còn đang đông lạnh khi đã đến lúc cho nó vào lò. Bạn có thể tránh những vấn đề thế này khi hiểu các hoạt động phụ thuộc. Bạn không thể nấu con gà trước khi nó được rã đông hoàn toàn, vì thế việc nấu phụ thuộc vào việc rã đông. Giờ hãy làm rõ sự phụ thuộc đó: con gà phải được rã đông hoàn toàn. Bạn không thể đẩy nhanh quá trình bằng cách nấu nó khi nó mới rã đông một phần. Nếu làm thế, bạn chỉ phải nấu nó lâu hơn thôi. Bạn sẽ vẫn lỡ kỳ hạn – và con gà thì khô rang. Vậy thì bạn phải tìm hiểu xem những hoạt động nào phụ thuộc vào nhau – đây là một bước quan trọng để bạn hoàn thành đúng kỳ hạn.

PHỤ THUỘC: Mối quan hệ logic khi hai hoạt động phụ thuộc vào điểm khởi đầu hay kết thúc của nhau.

Có vài kiểu phụ thuộc. Là một nhà quản lý dự án không chuyên, bạn sẽ thường sử dụng mối quan hệ phụ thuộc Đích – Đầu nhất. Đó được coi là sự “phụ thuộc tự nhiên” và là thứ dễ hiểu và dễ sử dụng nhất¹. Sau đây là định nghĩa của mối quan hệ phụ thuộc Đích – Đầu, cùng với định nghĩa cho hai loại phụ thuộc khác bạn có thể gặp phải.

Đích – Đầu: Một số hoạt động rõ ràng phải có thứ tự. Nếu bạn xây nhà, móng nhà phải hoàn thành trước khi dựng tường. Những nhiệm vụ này được gọi là Đích – Đầu bởi bạn phải kết thúc nhiệm vụ đầu tiên trước khi bắt đầu cái kế tiếp. Bên cạnh đó, có thể bạn cần dùng tới những mối quan hệ phụ thuộc sau.

ĐÍCH - ĐẦU

Đầu – Đầu: Một số hoạt động nằm trùng lên nhau. Trong mối quan hệ phụ thuộc này, khởi đầu của một nhiệm vụ kích hoạt khởi đầu của một nhiệm vụ khác. Ví dụ, một người có thể viết chương hai cho một cuốn sách trong khi một người khác biên tập chương đầu.

ĐẦU – ĐẦU:

Đích – Đích: Một số hoạt động không thể kết thúc cho đến khi hoạt động khác kết thúc. Quản lý nhà hàng không thể tổng kết tổng doanh thu trong ngày cho tới khi khách hàng cuối cùng trả tiền xong.

ĐÍCH – ĐÍCH:

Thử nghiệm ở nhà

Hãy nghĩ về nguyên lý các hoạt động phụ thuộc khi đang quản lý thời gian hay công việc hàng ngày. Nếu bạn sử dụng cách nghĩ này vào những dự án cá nhân hay thậm chí là lên kế hoạch chương trình hàng ngày hay hàng tuần của mình, bạn có thể lên lịch các hoạt động chính xác hơn và đạt được kết quả tốt hơn đến thế nào, cho dù là lên kế hoạch cho một bữa ăn, đám cưới, hay thậm chí là một ngày đi chơi gia đình?

Xác định đội ngũ dự án

Bạn đã biết cần phải làm gì, giờ thì ai sẽ làm việc đó?

***

Trong khi điền vào WBS, Olivia biết cô chỉ cần chọn đúng người cho mỗi hạng mục, thành tố và hoạt động, nhưng hóa ra đó là một công việc khó khăn. Biết rõ tầm quan trọng của dự án, Olivia lập danh sách toàn bộ kỹ năng của các thành viên trong đội và nhận ra cô vẫn còn vài chỗ trống.

“Tôi sẽ phải thêm vài người vào đội”, cô nói với giám đốc điều hành khi họ gặp nhau trên hành lang.

“Cô vừa nhắc tôi nhớ”, anh ta dừng lại, quay lại và nói. “Tôi cần nói chuyện với cô về đội của cô, và cả bên nhân sự cũng vậy. Chiều nay chúng ta họp khoảng năm mười phút lúc ba giờ được không? Nhớ mang theo danh sách thành viên hiện tại của cô và những người cô muốn thêm vào.”

“Được rồi, ổn thôi”, Olivia quay về bàn. Không hay rồi đây, cô nghĩ.

Cô cầm sẵn danh sách trong tay khi bước vào phòng họp với giám đốc điều hành và giám đốc nhân sự.

“Cột đầu tiên là những thành viên tôi đang có”, Olivia nói trong lúc đưa bản photo danh sách cho họ. “Cột thứ hai là những người tôi yêu cầu thêm. Nhóm như thế này có thể làm tất cả những thứ chúng ta cần để hoàn thành thành công dự án này.”

“Tôi thấy vài vấn đề ở đây. Đây là lý do tôi yêu cầu tổ chức buổi họp này”, giám đốc điều hành nói. “Cô cũng biết đấy, chúng ta có khá nhiều dự án lớn có liên quan đến vụ di chuyển công ty. Jeff và Bill đang làm việc cho dự án của tôi rồi, và giờ thì tôi cần họ làm toàn thời gian, và Maria vừa mới được bổ sung vào dự án tài chính, vì vậy cô sẽ ít dùng được cô ấy hơn.”

Olivia tức giận. Jeff và Bill là hai người giỏi nhất của cô. Giờ thì cô phải làm gì, và tại sao giám đốc điều hành cứ thế cướp họ đi được? Cô không quan tâm anh ta là giám đốc điều hành; anh ta biết dự án của cô quan trọng đến thế nào. Cảm giác cứ như phá rối ấy. Cô cảm thấy cơn giận tăng lên.

May mắn thay, giám đốc nhân sự chen vào. “Tôi rất ghét phải đưa thêm tin xấu, nhưng một trong những người cô vừa yêu cầu, Jevon, vừa mới đệ đơn nghỉ việc tối qua. Anh ấy sẽ không làm việc tiếp với chúng ta. Thực ra anh ấy đã nhận công việc mới rồi. Anh ấy rất buồn phải chia tay, nhưng không thể chuyển cả gia đình đi ngay lúc này được.”

Với tin tức này, Olivia nhớ ra lý do cô làm dự án này ngay từ đầu. Mọi người đều đang ngạt thở. Mọi người đang phải ra những quyết định lớn lao. Cơn giận của cô hạ xuống.

“Trời!”, Olivia nói và sụp xuống ghế. “Tôi không hề biết. Không thể tin nổi chúng ta sẽ mất Jevon. Anh ta rất giỏi.”

“Ôi trời!”, giám đốc điều hành lặp lại. “Đúng là tin buồn.” Anh ta quay sang Olivia. “Tôi biết điều này rất nhức nhối, Olivia, và tôi rất tiếc phải mang Jeff và Bill đi, nhưng tôi không còn lựa chọn khác. Không có họ, chúng ta sẽ không có tòa nhà mới để dọn vào. Bên cạnh đó, tôi tin vào cô. Nếu có người có thể tìm ra giải pháp, đó chắc chắn là cô!” Anh ta đứng lên khỏi ghế. “Cảm ơn đã đưa tôi xem danh sách nhanh như vậy. Rất tiếc là tôi còn có chuyến bay.”

“Được rồi, tôi hiểu rồi”, Olivia nói, giọng thất vọng. “Cảm ơn đã dành vài phút để cho tôi biết về những thay đổi. Tôi sẽ làm hết sức.” Cô nhìn giám đốc điều hành rời khỏi phòng.

Cô lại bắt đầu cảm thấy ngạt thở.

Giám đốc nhân sự chặn dòng suy nghĩ của cô. “Tôi có ý này, Olivia. Nếu cô có vài phút, có thể tôi sẽ cho cô thêm được vài người để cân nhắc. Ví dụ như tôi biết cô không biết rõ Samir, nhưng tôi khuyến nghị cô chọn anh ta.”

“Tôi sẵn sàng nghe bất cứ lựa chọn nào”, Olivia nói và cười nhẹ. “Tôi thực sự muốn làm việc với những người tôi từng làm cùng và tin tưởng, nhưng bây giờ chắc tôi cần phải cởi mở hơn.”

Ba mươi phút sau, cô rời buổi họp với một danh sách thành viên mới – và được giám đốc điều hành chấp nhận.

Mặc dù không hiểu rõ tất cả mọi người trong đội, giờ cô đã có đủ người để giao mọi hoạt động trong lịch trình dự án. Cô cũng biết rằng cho tới khi những người mới bắt kịp thông tin, cô sẽ phải làm việc còn chăm chỉ hơn nữa để đảm bảo dự án giữ đúng phương hướng.

Khi trở về bàn, cô bật cười. Mấy ngày trước, cô từng viết Bốn Hành vi Nền tảng lên một tờ giấy ghi chú và dán nó lên màn hình máy tính. Gần đây cô hoàn toàn không còn để ý đến nó, nhưng đột nhiên giờ đây nó là thứ duy nhất cô nhìn thấy. Cô nghĩ lại về mọi cảm xúc trong buổi họp: giận dữ, bức bối, ngột ngạt. Không có cái nào chiếm lĩnh được cô. Cô đọc lại tờ giấy: “Thể hiện sự tôn trọng. Lắng nghe trước. Làm rõ các kỳ vọng. Thể hiện tinh thần trách nhiệm”.

Mình nghĩ mình bắt đầu nắm được những thứ này rồi, cô nghĩ trong khi nhấc điện thoại và gọi cho Samir.

Nguyên tắc cần nhớ ở đây là “mục đích định hình đội ngũ”, chứ không phải ngược lại. Một sai lầm thường gặp là giao việc cho bất kỳ ai có mặt trong đội thay vì tìm người phù hợp với công việc. Sai lầm thứ hai là không có một lịch trình dự án rõ ràng, vì vậy không có “lý lẽ” gì để giao đúng công việc cho đúng người.

Lịch trình dự án rõ ràng sẽ cho phép bạn quyết định chính xác hơn những công việc nào cần những người nào.

Thêm vào đó, với một tấm bản đồ rõ ràng, bạn có thể xây dựng quyền lực không chính thức của mình trước đồng đội. Bạn không cần phải là người duy nhất “giao việc”. Bạn có thể để đồng đội xem qua lịch trình cùng với bạn và tình nguyện nhận việc, hoặc đề cử một người khác trong đội. Phù hợp với Bốn Hành vi Nền tảng, khi thành viên trong đội được quyền thể hiện ý kiến và đưa ra ý tưởng, họ đã đầu tư tâm sức vào dự án của bạn và sẽ tận tâm hơn, có động lực để hoàn thành công việc hơn. Họ cảm thấy cuối cùng mình cũng đã gia nhập một đội ngũ bách chiến bách thắng, thay vì lại bị đẩy vào một nhóm làm dự án đáng thất vọng. Và, trong trường hợp của Olivia, mọi việc không phải lúc nào cũng sẽ ổn. Trong rất nhiều trường hợp họ sẽ có rất ít nguồn lực và phải thương lượng cách dùng. Một phạm vi dự án chính xác với các bên liên quan chủ chốt, kế hoạch dự án rõ ràng và chi tiết, và thói quen áp dụng Bốn Hành vi Nền tảng sẽ đặt bạn vào đúng tâm thế để thuyết phục người khác và tìm ra những nguồn lực tiềm năng. Biểu đồ này cho thấy cách ta giao từng thành tố cho các thành viên trong đội:

Phỏng đoán thời gian cho mỗi công việc

Khi bạn đã có WBS và đã xác định thứ tự công việc và giao việc cho các thành viên trong đội, bước tiếp theo là phỏng đoán xem mỗi công việc cần thời gian bao lâu. Khi đó bạn sẽ biết bạn cần ngân sách như thế nào, lịch trình thực sự phải ra làm sao, và liệu bạn đã giao đúng việc cho đúng người hay chưa.

Nguyên lý ở đây là “Thời lượng” và “Thời gian” là hai thứ khác nhau:

Thời lượng ≠ Thời gian

Thời lượng là thời gian cần để hoàn thành một công việc. Ví dụ, bạn có thể phỏng đoán một công việc cụ thể cần tám tiếng để hoàn thành, vậy là bạn dành tám tiếng ra cho nó. Nhưng tám tiếng bạn dành ra có thể là hoàn toàn không thực tế - có bao nhiêu người thực sự có thể dành ra tám tiếng liên tục để tập trung vào làm một thứ?

Thời gian là thời gian cần thiết để làm xong việc, bao gồm mọi thứ khác bạn cũng cần phải làm – trong đời thực. Chúng ta đều có những mối ưu tiên xung khắc nhau: những dự án khác phải làm và những công việc khác phải hoàn thành. Vậy là, sau khi xem xét lại, cái bạn có thể làm là dành ra mỗi ngày một tiếng đồng hồ trong vòng tám ngày. Thời gian cho một công việc, từ đó, trở thành tám ngày, không phải tám tiếng. Giờ thì bạn có thể lên lịch chính xác công việc vào kế hoạch của bạn và có một hệ thống quản lý rủi ro nhỏ “cài đặt sẵn”.

Thời lượng làm việc quyết định ngân sách, còn thời gian làm việc quyết định lịch trình dự án. Ví dụ, thời lượng thực tế cần cho kế hoạch chuyển chỗ trong dự án của Olivia có thể chỉ là tám tiếng, nhưng thời gian làm việc là hơn một tháng. Tại sao vậy? Bởi vì bạn sẽ cần ngần ấy thời gian để trao đổi với một công ty hỗ trợ, lấy giấy phép, lên kế hoạch, xem xét lại và sửa chữa mọi thứ.

Nên nhớ, thời gian là một trong sáu điều kiện ràng buộc đã được trình bày ở Chương Ba. Những kỳ hạn không thực tế có thể vùi dập một dự án, và vẫn thường là thế. Hãy cẩn thận đừng cố làm anh hùng bằng cách lên lịch công việc chặt chẽ đến mức không còn chỗ “co giãn” hay “dịch chuyển”. Hãy cho nó chút chỗ trống để “thở”. Bằng cách phỏng đoán chính xác thời gian làm việc, bạn có thể định ra ngày kết thúc thực tế cho dự án của mình.

Nhưng khi kiểm lại với các bên liên quan chủ chốt, rất có thể bạn sẽ thấy họ cần một ngày kết thúc sớm hơn. Thực ra chắc bạn cũng đã từng gặp chuyện này rồi. Nếu các bên liên quan thắt chặt giới hạn của bạn, bạn cần phải thương lượng lại. Việc sử dụng thời gian thay vì thời lượng để thương lượng sẽ giúp bạn có căn cứ để đạt được một kết quả hai bên đều có lợi với các bên liên quan. Sau đó hãy quay lại với đồng đội và chỉnh sửa thời gian cho từng công việc của họ để đạt được kỳ hạn bạn vừa thống nhất.

Trong trường hợp của Olivia, cô có một kỳ hạn cứng nhắc và cập rập cho dự án của mình. Cô sẽ phải lên lịch bằng cách tính lùi từ kỳ hạn đó. Đây là một cách làm thường thấy trong quản trị dự án. Trong khi tính lùi, cô sẽ phải dùng thời gian làm việc để quyết định công thức đúng giữa thời gian và nguồn lực để dự án thành công.

Dù thế nào đi nữa, đừng hứa hẹn sẽ đạt đến một mục tiêu bạn biết rằng không thể đạt được trong khoảng thời gian đã cho. Thay vào đó, hãy thảo luận về “thứ tự ưu tiên của những điều kiện ràng buộc” nếu thời gian làm việc quá chặt. Vấn đề ở đây là sự trung thực của bạn, và nó quan trọng hơn bất cứ thứ gì khác.

Có một điểm cần lưu ý về thời gian làm việc. Các nhà quản lý dự án có kinh nghiệm thường nhắc nhở chúng ta không nên để thời gian làm việc quá dài. Làm thế sẽ tạo ra văn hóa trì hoãn, khiến mọi người chờ đến phút cuối rồi mới làm việc. Trong ngôn ngữ quản trị dự án, chúng tôi gọi hiện tượng này là Quy luật Parkinson – con người sẽ dùng toàn bộ lượng thời gian được giao cho một hoạt động.² Ví dụ, nếu một hoạt động cần khoảng bảy ngày để hoàn thành, và nhà quản lý dự án cho thêm ba ngày “dự phòng an toàn” – nếu bạn lên lịch mười ngày cho hoạt động đó thì hoạt động đó sẽ mất mười ngày để hoàn thành, và cả đội rất có thể sẽ phải làm cật lực vào ngày thứ chín để hoàn tất nó! Đó đơn giản là bản chất con người chúng ta.

“Không gì khiến một nhóm phát triển sợ hãi hơn kiểu ‘hệ thống tài chính mới sẽ phải hoàn chỉnh trước khi năm tài chính kết thúc’. Và khi bạn hỏi làm sao họ lại đặt ra được kỳ hạn đó, bạn nhận được câu trả lời đơn giản là ‘thế chắc là đủ thời gian rồi’.”

– The Angry Aussie³

Vì vậy việc tìm một điểm tối ưu khi phỏng đoán thời gian cho một công việc là rất quan trọng. Hãy học cách xác định thời gian chính xác. Không có công thức kỳ diệu nào cho điều này, nhưng sau đây là một vài lời khuyên:

1. Hình thành kinh nghiệm cho chính bạn. Càng lên kế hoạch dự án nhiều, bạn càng làm tốt hơn. Trong giai đoạn kết thúc dự án, một kỹ năng quản trị dự án quan trọng là “đúc khuôn” thành công và điểm danh những bài học kinh nghiệm. Lần tiếp theo làm dự án, bạn sẽ có kinh nghiệm chính xác để tham khảo.
2. Cầu thị. Đừng e ngại hỏi người khác họ đã học được gì từ những tình huống tương tự.
3. Xin lời khuyên từ chuyên gia bên ngoài. Các nhà tư vấn sẽ cung cấp nhiều cái nhìn sâu sắc bởi họ từng làm việc với đủ loại công ty từ khắp nơi trên thế giới. Bạn sẽ tiết kiệm được nhiều tiền hơn về lâu về dài bằng cách nhận tham vấn từ nhà tư vấn từ bên ngoài.
4. Sử dụng công thức PERT để biết mỗi công việc sẽ kéo dài bao lâu. Bạn có thể phỏng đoán thời gian cần cho mỗi hoạt động bằng cách sử dụng một công cụ quản trị dự án gọi là PERT (Kỹ thuật Ước lượng và Đánh giá Chương trình^*). PERT sẽ giúp bạn đương đầu với sự mơ hồ về thời gian hoàn thành hoạt động. Để biết một nhiệm vụ cần bao nhiêu thời gian, hãy phỏng đoán ba mốc thời gian sau:

   • Thời gian lý tưởng: khoảng thời gian ngắn nhất để hoàn thành hoạt động.

   • Thời gian khả dĩ: khoảng thời gian hoàn thành có xác suất cao nhất.

   • Thời gian bi quan: khoảng thời gian dài nhất hoạt động có thể cần.

^* PERT - Program Evaluation and Review Technique.

Từ ba phỏng đoán này, bạn có thể sử dụng công thức sau đây để tính toán thời gian kỳ vọng cho mỗi hoạt động:

Thời gian kỳ vọng = (Lý tưởng + 4 x Khả dĩ + Bi quan) / 6

Trong công thức PERT, con số 4 là con số trung bình có trọng số. Nó cân bằng xu hướng thiếu thực tế thường thấy khi phỏng đoán thời gian. Số 6 đại diện cho độ lệch chuẩn giữa phỏng đoán lý tưởng và bi quan⁴.

Chúng ta có thể dùng dự án của Olivia để làm ví dụ cho PERT.

Những người lạc quan trong đội của Olivia nghĩ kế hoạch di chuyển có thể hoàn thành trong vòng 25 ngày. Những người bi quan cho rằng cần 60 ngày. Olivia (dựa vào ý kiến của cả đội) cho rằng chỉ cần 35.

Vậy là cô dùng công thức PERT để có con số phỏng đoán hợp lý phù hợp với suy nghĩ của mọi người trong đội.

Trước hết, cô tính 4 x 35 (khả dĩ). Kết quả: 140

Tiếp theo cô tính (25 + 140 + 60) / 6. Kết quả: 37,5

Theo như công thức, Olivia cần phải lên lịch 37,5 ngày để hoàn thành kế hoạch di chuyển.

Hãy phỏng đoán thời gian cho mỗi công việc trên bản phân chia công việc. Sau đó bạn có thể lên lịch mọi thứ từ khởi đầu cho đến khi kết thúc dự án. Sau đây là một phần lịch trình dự án của Olivia:

Đối với những công việc chỉ cần sáu tiếng trong một ngày nhất định, bạn “làm tròn” lên một ngày để làm thời gian tối thiểu. Đây là cách làm thông thường và cho bạn chút chỗ thở để hoàn thành công việc. Cho dù bạn có lên kế hoạch tốt đến thế nào, vẫn sẽ có những ngăn trở và khủng hoảng bạn cần phải xử lý. Bạn càng lên thời gian tốt, khả năng thành công càng cao.

Thử nghiệm ở nhà

Hãy nghĩ về nguyên lý “thời gian” trong khi bạn quản lý thời gian và công việc hàng ngày. Nếu bạn áp dụng kiểu suy nghĩ và lên kế hoạch này vào mọi thứ trong đời sống, bạn sẽ tránh được biết bao nhiêu áp lực nhờ thực sự biết việc lên kế hoạch cho một bữa tiệc bất ngờ, tiệc cưới hay bữa tối với sui gia cần bao lâu.

CÔNG CỤ: Cột mốc

Một cách khác để đảm bảo dự án đi đúng tiến độ là đặt cột mốc vào lịch trình. Cũng như đèn tín hiệu giao thông, cột mốc là dấu hiệu rằng bạn đã đạt đến một điểm quyết định quan trọng trong dự án. Khi đi trên đường, bạn nhìn thấy biển báo bảo bạn nên dừng lại, rẽ, rời khỏi hay quay lại. Khi chạm tới một cột mốc, bạn sẽ phải ra quyết định kiểu như vậy – tiếp tục dự án, dừng lại, quay lại, hay thay đổi hướng đi.

Cột mốc là tùy theo bạn. Ví dụ, nếu bạn cảm thấy cần phải họp mặt tất cả các bên liên quan vào một ngày nhất định, thì đó là một cột mốc. Nhớ cho nó vào lịch trình. Cột mốc họp mặt là một cách tốt để kiểm tra tình trạng dự án sau mỗi khoảng thời gian nhất định.

Olivia không muốn để các bên liên quan chủ chốt lo lắng về tiến độ của mình, vì thế cô lên lịch một vài cột mốc cụ thể cho đội và bảo các bên liên quan chủ chốt cô sẽ báo cáo tiến độ dự án ở buổi họp tiến độ.

“Như mọi người đã biết”, Olivia nói trong buổi họp, “chúng tôi đã chạm đến cột mốc quan trọng đầu tiên vào tuần rồi, đưa những nhân viên vẫn còn đang lăn tăn việc di chuyển đến thăm Dallas. Mặc dù đó là cả một cơn ác mộng về hậu cần, chúng tôi cũng đã đạt được chính xác những gì chúng tôi muốn đạt. Mọi người đã được khám phá thành phố, gặp bên tư vấn chuyển nhà, và trả lời khá nhiều câu hỏi. Chúng tôi thậm chí còn được ăn tối với thị trưởng, và ông đã cho chúng tôi một danh sách lý do để di chuyển. Tôi đã ghi lại danh sách đó cho những người lúc ấy không có mặt”. Olivia phát tài liệu cho mỗi người bên bàn họp.

Một số người bình luận về chuyến đi, trong khi một số khác tóm tắt lại bài nói chuyện hài hước của thị trưởng.

Olivia khiến mọi người quay lại chủ đề chính. “Cột mốc tiếp theo của chúng tôi là để mỗi nhân viên quyết định đi hay ở. Chúng tôi cần con số cụ thể ai sẽ ở lại và ai sẽ chuyển đi.”

“Chúng ta cần phải biết ngay bây giờ.” Người nói là Vijay, một thành viên hội đồng quản trị chuyên cố đẩy kỳ hạn dự án lên sớm hơn.

“Tôi cũng biết nó rất quan trọng”, Olivia phản đối. “Nhưng phần lớn nhân viên đã yêu cầu chúng tôi kéo dài kỳ hạn. Mục tiêu của chúng tôi là chuyển đi 80% nhân viên, vì thế tôi nghĩ chúng ta cần phải tuân theo yêu cầu của họ.”

“Chúng ta không thể kéo dài được”, Vijay nổi đóa. “Cô đã lý giải chuyện này là một cột mốc quan trọng. Chúng ta cần phải biết ngay ai di chuyển và ai không. Thông tin này sẽ ảnh hưởng đến cách chúng ta tiến hành phần còn lại của dự án.” Anh ta rõ ràng là đang bức bối.

“Tôi biết điều đó”, Olivia bình tĩnh nói, mặc dù trong lòng cô đang muốn hét lên. Anh ta nghĩ cô không hiểu ảnh hưởng của chuyện đó à? Có những lúc cô ước gì anh ta không phải là một bên liên quan chủ chốt.

Cô tiếp tục, “Cho dù vậy, nếu mục đích của chúng ta là khích lệ nhiều người đi hơn, tôi nghĩ chúng ta cần kéo dài thời hạn. Chúng ta đang yêu cầu nhân viên ra một quyết định rất khó khăn. Cho họ thêm hai tuần là một cách để thể hiện thiện chí”.

“Hai tuần!”, giờ thì Vijay gần như hét lên.

“Đó là yêu cầu của họ”, Olivia vẫn giữ bình tĩnh, mặc dù trong lòng cô đang đếm thầm đến mười.

“Hai tuần là hơi dài đấy, Olivia.” Lần này người nhận xét là giám đốc điều hành.

Olivia quay lại nhìn thẳng vào anh ta. “Một lần nữa, tôi biết đây là điều đáng lo ngại. Đó là lý do chúng ta đang thảo luận về nó. Tôi nghĩ nhân viên có lý khi yêu cầu thêm thời gian. Cho họ thêm thời gian sẽ làm tăng xác suất có người quyết định chuyển đi hơn. Nhưng giờ tôi đứng ở đây là để nghe ý kiến của mọi người.”

Olivia kiên nhẫn chờ trong khi cả căn phòng rộ lên tiếng tranh cãi. Một số người không muốn kéo dài, trong khi số khác, như giám đốc nhân sự, tỏ ra lo lắng rằng hai tuần vẫn là chưa đủ. Sau vài phút, Olivia lên tiếng. “Vậy chúng ta đã đồng ý chưa?”

Vijay ngước lên. Anh ta đã thất bại. “Có vẻ như chúng ta cần cho họ thêm thời gian. Tôi chỉ mong vụ này sẽ không có cú phản kích với chúng ta. Olivia, cô cứ làm những gì cô cho là tốt nhất.” Đa số mọi người trong phòng có vẻ đồng tình.

“Tôi rất cảm kích về điều này”, Olivia nói. “Thời gian sẽ tạo cả một sự khác biệt. Nhưng tôi cho là chúng ta cần đồng ý về khoảng thời gian trước khi rời khỏi phòng này. Tôi không muốn phải chọn mà không có ý kiến của mọi người. Nếu chúng ta có thể đồng thuận, tôi sẽ chỉnh lại cột mốc, và chúng ta sẽ có chung kỳ vọng. Có ai muốn đề nghị con số nào không?”

Giám đốc điều hành lên tiếng trước: “Hãy dời kỳ hạn lại mười ngày. Như thế họ sẽ có thêm một tuần và ba ngày cuối tuần. Đến lúc đó chúng ta sẽ xem lại tình hình.”

Olivia nhìn quanh xem có còn ý kiến hay biểu hiện bất đồng gì hay không, và khi thấy không còn, cô kết thúc buổi thảo luận.

“Được rồi, như vậy là mười ngày. Tôi sẽ thay đổi kỳ hạn của cột mốc và tiếp tục báo cáo tiến độ vào tuần tới.”

Một khi đã có lịch trình dự án, bạn đã sẵn sàng cho bước tiếp theo: xác định đường Găng.

Xác định đường Găng

Khi bạn đã bắt đầu tiến hành dự án, bạn sẽ phải đấu tranh với con Quái vật Cổ chai. Hãy nhớ rằng có những công việc sẽ phải hoàn thành trước khi công việc khác có thể bắt đầu (các hoạt động Đích – Đầu). Olivia không thể bắt đầu huấn luyện nhân viên mới trước khi thuê họ. Eve không thể ngăn bệnh truyền nhiễm lan tràn khắp bệnh viện trước khi tìm ra tại sao nó lại lan tràn. Nếu một hoạt động Đích – Đầu không hoàn thành đúng hạn, bạn sẽ mắc kẹt.

Đó là lý do bạn cần phải biết “đường Găng” từ đầu đến cuối dự án.

Đường Găng là con đường dài nhất để đi từ điểm bắt đầu cho đến điểm cuối dự án, và kỳ hạn sớm nhất và muộn nhất bạn có thể bắt đầu từng công việc mà không khiến dự án kéo dài.

Những hoạt động trên đường Găng có điểm khởi đầu và kết thúc cố định. Bạn không thể bắt đầu một công việc sớm bởi bạn đang chờ một công việc khác kết thúc, và bạn không thể kết thúc công việc muộn hơn mà không khiến những công việc tiếp theo bị muộn. Nếu bạn bỏ lỡ bất kỳ điều gì trên đường Găng, bạn sẽ có nguy cơ thất bại cực cao, dẫn tới chi phí phát sinh và trễ kỳ hạn.

ĐƯỜNG GĂNG: Chuỗi hoạt động được lên lịch dài nhất cần phải bắt đầu và kết thúc đúng lịch, quyết định thời gian hoàn thành của dự án. Nếu có bất kỳ hoạt động nào trên đường Găng bị muộn, cả dự án sẽ bị muộn.

Bằng cách hiểu rõ đường Găng, bạn sẽ thấy trước được mình có thể mắc kẹt ở chỗ nào và lên kế hoạch tránh hay triệt tiêu trước khi nó xảy ra.

ĐƯỜNG GĂNG

Chuỗi hoạt động quyết định thời gian hoàn thành dự án.

- Thuật ngữ PMBOK

Một số người e ngại khi nghe cụm từ “đường Găng”. Nó gợi họ nhớ tới đủ loại phương trình toán học rắc rối. Trên thực tế, đường Găng là một công cụ có giá trị cực cao.

Hãy quay lại với bữa tối ngày lễ của bạn. Bạn đã xác định được cần phải làm những gì để con gà tây sẵn sàng. Những gì trong số này nằm trên đường Găng? Những hoạt động nào sẽ tác động xấu đến bữa tiệc mừng nếu bạn không hoàn thành đúng thời điểm? Trên đường Găng của bạn có một cột mốc hiện rõ mồn một: Bữa tối bắt đầu vào đúng 4 giờ!

Với kỳ hạn đó trong đầu, chúng ta có thể bắt đầu xác định những hoạt động trên đường Găng để chuẩn bị con gà.

Bằng cách cộng thời gian phỏng đoán của mọi mối quan hệ Đích – Đầu của tất cả hoạt động trong dự án lại với nhau, chúng ta có thể xác định rằng nhất thiết phải làm hoạt động trên đường Găng đầu tiên – rã đông con gà – 39,3 tiếng trước hạn chót lúc 4 giờ chiều. Chúng ta sẽ phải bắt đầu rã đông muộn nhất là lúc 12 giờ 42 phút trưa, hai ngày trước sự kiện lớn. Nếu chúng ta bắt đầu bất kỳ hoạt động trên đường Găng nào muộn, bữa tối của chúng ta cũng sẽ muộn!

Có phải tất cả các hoạt động đều nằm trên đường Găng không? Không phải. Những hoạt động không nằm trên đường Găng đại diện cho cái chúng ta gọi là “thời gian trì hoãn” hay “thời gian dự trữ”.

Bạn có thể thấy đường Găng của bữa tối gà tây được biểu hiện bằng biểu đồ Gantt dưới đây.

Tính toán đường Găng cho những dự án phức tạp hơn bằng phần mềm quản lý dự án sẽ rất dễ dàng. Việc tìm đường Găng cần xác định chính xác các mối quan hệ phụ thuộc, thời gian và kỳ hạn bắt đầu/kết thúc.

Một khi đã hiểu đường Găng, bạn có thể giao những hoạt động trên đường Găng cho những người giỏi và tận tâm nhất. Đây không phải chỗ để bạn giao cho những nhân viên mới hay không tận tâm; làm như thế, bạn sẽ làm tăng rủi ro của mình một cách đáng kể. Bạn cần những người giỏi nhất trên đường Găng để có khả năng cao nhất hoàn thành đúng và đúng thời gian những công việc này.

Và hãy nhớ, hầu hết các thành viên trong đội dự án không phải chỉ đang làm việc cho một dự án. Họ cũng có những mối ưu tiên khác, sếp, lửa cần dập, và phần còn lại của những việc cần làm. Nhiều lúc những việc riêng tư có vẻ như cản trở họ, và việc hoàn thành công việc đúng thời hạn trở nên khá cam go. Bằng cách để ý đến cả đường Găng và công việc có thể trì hoãn, bạn có thể chuyển người từ những công việc trì hoãn được sang những công việc trong đường Găng đang gặp rắc rối.

TÌM ĐƯỜNG GĂNG BẰNG BIỂU ĐỒ GANTT

Bạn cũng có thể vạch ra đường Găng ngay từ biểu đồ Gantt bằng cách highlight tất cả những công việc cần bắt đầu và kết thúc đúng kế hoạch. Đó thường là những công việc phụ thuộc lẫn nhau bạn đặt ra trong WBS. Hãy nhớ, bạn đã suy nghĩ và lên kế hoạch kỹ càng về những hoạt động phụ thuộc này rồi. Càng làm tốt với các yếu tố ràng buộc, việc vạch ra đường Găng càng dễ dàng. Đây cũng là một lý do quan trọng để sử dụng những phần mềm lên kế hoạch dự án như Microsoft Project. Nó sẽ lưu ý những đường Găng tiềm năng cho bạn dựa trên những dữ liệu bạn đưa vào về các mối quan hệ phụ thuộc và ngày tháng bắt đầu và kết thúc của các hoạt động.

Hãy dùng những mẹo sau để tránh kẹt cổ chai trên đường Găng:

• Người giỏi nhất. Đặt những người bạn tin cậy nhất, tài năng nhất, đáng tín nhiệm nhất và tận tâm nhất lên đường giới hạn thay vì những công việc có thể trì hoãn. Bạn tin tưởng những thành viên chính nào trong đội để hoàn thành mọi việc đúng hạn?

• Huấn luyện chéo. Đảm bảo có hơn một người có thể làm những công việc trên đường Găng – điều này có nghĩa bạn cần phải huấn luyện mọi người làm hơn một công việc nếu lịch trình dự án và ngân sách cho phép. Ai sẽ làm việc A nếu người phù hợp nhất để làm nó đổ bệnh hay rút khỏi đội?

• Tổ chức những buổi củng cố trách nhiệm nhỏ trong đội. Kiểm tra càng thường xuyên càng tốt để đảm bảo các hạng mục vẫn đi đúng hướng. Những buổi họp nhỏ sẽ giúp bạn nhận ra nút thắt cổ chai và giảm thiểu những đám lửa nguy hại đến kế hoạch dự án. (Bạn sẽ có cơ hội hiểu sâu hơn về các buổi Họp Giải trình Tiến độ Dự án^* của Nhóm trong Chương Năm.)

^* Nguyên văn: Cadence of Accountability. Tạm dịch là “giải trình tiến độ dự án”.

Chỉ cần chút luyện tập, lịch trình dự án sẽ giúp bạn quản trị dự án một cách hiệu quả. Lịch trình chính xác cũng sẽ giúp bạn lên ngân sách, bước tiếp theo trong giai đoạn lên kế hoạch dự án.

Lên ngân sách dự án

Trong rất nhiều trường hợp, các nhà quản lý dự án không chuyên có thể sẽ không lên ngân sách, đặc biệt là trong những dự án nhỏ. Cho dù bạn không chịu trách nhiệm về ngân sách, việc suy nghĩ về chi phí cho dự án của mình vẫn rất quan trọng và có ích. Các bên liên quan chủ chốt sẽ hài lòng hơn nhiều nếu bạn nghiêm túc chịu trách nhiệm tài chính cho dự án.

Bốn Hành vi Nền tảng cũng được áp dụng ở đây. Khi bạn có trách nhiệm về tài chính, người ta sẽ thấy bạn đang thể hiện sự tôn trọng đối với nhiệm vụ và mục tiêu quan trọng của tổ chức, và biết lắng nghe những nhu cầu của nó. Bạn sẽ làm rõ các kỳ vọng phù hợp với tình hình tài chính của công ty và khiến mọi người và chính bạn nhận lãnh trách nhiệm trong việc tuân theo tiêu chuẩn của ngân sách – ngay cả khi bạn không được yêu cầu lập ngân sách.

Hãy lên ngân sách dự án theo hai mục: chi phí bên ngoài và chi phí nội bộ. Chi phí bên ngoài bao gồm mọi thứ bạn cần mua từ những nguồn nằm ngoài tổ chức của bạn như tài liệu, thiết bị và dịch vụ tư vấn. Chi phí bên ngoài cần có mọi hóa đơn từ nhà cung cấp.

Chi phí nội bộ bao gồm toàn bộ thời gian bạn chia cho mỗi thành viên chính trong đội và những người khác bạn cần từ trong chính tổ chức của bạn. Để tính chi phí nội bộ, nhân số giờ làm việc của mỗi người với chi phí hàng giờ cho công việc của họ:

Cộng chi phí của tất cả mọi người lại, và bạn sẽ có chi phí nội bộ.

Cộng chi phí bên ngoài và nội bộ lại với nhau, và tổng số sẽ là ngân sách dự án của bạn. Nhưng đừng dừng lại ở đó. Hãy cộng thêm 10% cho những khoản phí linh tinh khác như một khoản dự phòng. Tất nhiên là bạn phải làm rõ khoản dự phòng này với các bên liên quan chủ chốt.

Quản lý dự án: “Đây là ngân sách chúng tôi cần.”

Sếp: “Với nửa số tiền đó thì các anh làm được gì?”

Quản lý dự án: “Thất bại.”

Thường thì bạn sẽ không phải hô biến ra ngân sách từ không khí. Nếu bạn hay tổ chức của bạn từng làm những dự án tương tự, có lẽ bạn đã có sẵn dữ liệu về chi phí cho các loại hàng hóa và dịch vụ cho những dự án đó, cũng như kế hoạch dự án. Chúng tôi sẽ nói thêm về điều này trong nhóm quy trình Kết thúc (Chương Bảy), giai đoạn bạn ghi nhận lại diễn tiến và những phương pháp tốt nhất.

Ví dụ, Olivia biết sơ bộ chi phí về tài liệu và lượng thời gian làm việc cần thiết để huấn luyện một nhân viên mới. Cô có thể dễ dàng đoán được chi phí để huấn luyện nhân viên mới một khi đã biết sẽ có bao nhiêu nhân viên.

Mặt khác, ở bệnh viện, Eve chưa bao giờ làm một dự án như thế này, vì thế cô không có loại dữ liệu đó. Nhưng cô có thể tìm hiểu mỗi thành viên trong đội được lương bao nhiêu mỗi giờ, cùng với giá cả vật liệu và dịch vụ cô cần từ những đại lý bên ngoài. Hầu hết chi phí bên ngoài của cô chắc sẽ đến từ việc thuê chuyên viên tư vấn và nhà nghiên cứu. Rất có thể nếu Eve chịu trách nhiệm cho ngân sách dự án, cô có thể truy cập những dữ liệu cần thiết để tính toán chính xác. Đối với những nhà quản lý dự án chuyên nghiệp, tính ngân sách là một ngành khoa học; nhưng đối với những nhà quản lý dự án không chuyên như bạn, những mẹo này sau đây sẽ đủ để bạn lên ngân sách đủ dùng.

Một biểu đồ Gantt chính xác, ý thức về tài chính và thành thạo Bốn Hành vi Nền tảng – đó là những yếu tố tạo thành một kế hoạch dự án thành công.

LÊN KẾ HOẠCH TRAO ĐỔI THÔNG TIN

90% công việc của một nhà quản lý dự án là giao tiếp với thành viên trong đội, các bên liên quan, người điều hành, các bên cung ứng và truyền thông – trong các buổi họp, cuộc gọi nhóm, bằng email, tin nhắn, báo cáo và trang web. Thế là rất nhiều, và bạn có thể sẽ phát điên vì bội thực nếu không có kế hoạch quản lý nó. Kế hoạch Trao đổi thông tin này là mối ưu tiên cuối cùng của Hoạch định dự án⁵.

Dự án của bạn sẽ không thành công nếu bạn không giao tiếp đúng cách với đúng người trong suốt tiến trình dự án. Trong thời đại hiện nay, chúng ta không bao giờ được đoán bừa cách mọi người muốn giao tiếp. Rất nhiều dự án đang diễn ra trên mạng và trên toàn thế giới, và có rất nhiều phương thức giao tiếp, vì thế ta phải xây dựng một hệ thống giao tiếp chắc chắn.

KẾ HOẠCH TRAO ĐỔI THÔNG TIN

Lập kế hoạch trao đổi thông tin bao gồm xác định nhu cầu về thông tin và phương thức giao tiếp của các bên liên quan: ai cần cái gì, khi nào cần, đưa nó cho họ bằng cách nào, ai đưa.

- PMBOK 10.1

Chúng ta đã bắt đầu xây dựng hệ thống này trong buổi phỏng vấn bên liên quan chủ chốt ở bước Khởi tạo. Giờ ta đang ở bước Hoạch định, và đã củng cố được các bên liên quan chủ chốt, đội ngũ dự án, kế hoạch dự án và ngân sách, ta cần phải đảm bảo mình có một tấm bản đồ toàn cảnh về trao đổi thông tin.

Eve khá nhút nhát. Cô không thích mang vấn đề của mình đến làm phiền người khác, và thích tự làm mọi thứ một mình. Sự tự lập của cô là một điều tốt – nhưng chỉ đến một giới hạn nhất định. Mặc dù đã lập ra một kế hoạch dự án vững như bàn thạch, cô lại đơn giản bỏ qua việc tập trung mọi người vào một kế hoạch trao đổi thông tin.

Không được bao lâu, dự án của cô đã trễ xa kế hoạch. Mọi người không hợp tác được với nhau. Cô không thể khiến những người quan trọng nhất trong đội ngũ y tá báo cáo lại những quan sát của mình, những người bên tài chính không cập nhật thông tin cho cô, và các bác sĩ thì quá bận rộn để nói chuyện. Tệ hơn cả là cô không gây được sự chú ý với cấp trên để xin giúp đỡ. Thêm vào đó, cô còn nghe phong thanh có người nói rằng họ cảm thấy họ không nhận được đủ thông tin từ cô. Điều này làm cô rất ngạc nhiên. Cô cứ nghĩ mình đang làm khá tốt. Do không có kế hoạch trao đổi thông tin cụ thể, chẳng có ai giao tiếp với nhau theo bất cứ chiều nào cả. Eve rất buồn khi cảm thấy chẳng ai thực sự quan tâm đến dự án, và còn bức bối hơn vì cô không thể khiến dự án tiến triển, cho dù đã đề ra một kế hoạch dự án rất ổn thỏa.

Eve cần một kế hoạch trao đổi thông tin hiệu quả để khiến mọi người thấy rõ dự án.

Đa số các bên liên quan chủ chốt đều muốn biết về tình trạng dự án và cách họ có thể giúp đỡ. Các nhà điều hành thường muốn nhiều nguồn tin về tiến trình dự án. Và thành viên trong đội cần phải biết về tiến độ của chính họ.

Vậy khi bạn lên kế hoạch, hãy nghĩ về cách từng người muốn nhận thông tin. Chuyện gì xảy ra nếu bạn muốn giao tiếp với một ai đó? Phương tiện tốt nhất là gì? Có thể không phải là email hay điện thoại. Có thể một số bên liên quan chủ chốt hay thành viên trong đội thích nhận tin nhắn hơn. Số khác có thể lại thích hệ thống nhắn tin tức thời của tổ chức. Việc biết rõ phương tiện giao tiếp yêu thích của từng người bạn cần giao tiếp sẽ là một cách khác để làm giảm rủi ro cho dự án. Tóm lại, hãy lập một kế hoạch giao tiếp phù hợp với bạn và đồng đội.

CÔNG CỤ: Kế hoạch Trao đổi Thông tin

Rõ ràng là Eve cần kế hoạch giao tiếp. Trước hết, cô quyết định đặt ra nhiều cách thức giao tiếp khác nhau – email, họp mặt và họp nhóm qua mạng – tùy theo người nhận. Không phải mọi người trong đội của cô đều làm việc trực tiếp, và trong một bệnh viện bận rộn, rất khó để có thể tổ chức họp mặt, vì vậy email và họp nhóm qua mạng là hợp lý. Tiếp theo cô xác định nội dung giao tiếp mình cần – chẳng hạn như cập nhật về tình hình nghiên cứu và tình trạng tổng thể của dự án – cùng với mức độ thường xuyên của từng nội dung giao tiếp và phương thức giao tiếp phù hợp nhất. Sau đó, cô xem xét xem ai sẽ chịu trách nhiệm cho từng phương cách giao tiếp. Kế hoạch trao đổi thông tin của Eve được phác thảo như trang bên.

Sau khi đã lập kế hoạch giao tiếp, hãy chia sẻ với đồng đội và các bên liên quan chủ chốt. Chèn thêm lời nhắc về các buổi trao đổi thông tin vào lịch của mọi người. Tự nhắc nhở chính mình cập nhật lịch. Và trên hết, hãy đảm bảo bạn tuân theo kế hoạch – nếu bạn không tự giữ sự kiên định của mình, bạn đang cho phép người khác bỏ qua sự kiên định của họ.

Tên dự án: Kế hoạch nắm bắt tình trạng khách hàng

Ngày: 11/10

Người soạn: Eve

TÓM TẮT

Bộ Kỹ năng và Công cụ LẬP KẾ HOẠCH

Công cụ: Ma trận rủi ro

• Kỹ năng: Hoạch định Chiến lược Quản lý Rủi ro

Công cụ: CHẾ NGỰ rủi ro

Công cụ: Kế hoạch Quản lý Rủi ro

• Kỹ năng: Lập lịch trình Dự án

Công cụ: Sơ đồ Tư duy

Công cụ: Danh sách Tuyến tính

Công cụ: Phương pháp Giấy ghi chú

Công cụ: Biểu đồ Gantt

• Kỹ năng: Lập kế hoạch trao đổi thông tin

Công cụ: Kế hoạch Trao đổi Thông tin

Càng lên kế hoạch tốt, dự án của bạn càng có khả năng thành công. Đó là thực tế đơn giản. Bạn có thể còn nghi ngờ về kế hoạch, nhưng tận trong thâm tâm bạn vẫn biết rằng lên kế hoạch vẫn tốt hơn và bắt đầu làm dự án mà không thống kê chi phí.

Đừng mong đợi mọi việc diễn ra đúng như kế hoạch. Có những lúc sẽ có người làm không chuẩn. Các nhà điều hành và những người khác có khi sẽ không làm những gì họ bảo họ sẽ làm. Thành viên trong đội có thể sẽ không làm đúng lời hứa. Các bên liên quan sẽ muốn thay đổi gì đó ngay khi bạn vừa nghĩ bạn đang trên đà dự án. Hãy dùng quản lý rủi ro, giao tiếp và bản đồ dự án để giữ đúng phương hướng của mình. Khi gặp ngã rẽ, bạn sẽ có vị thế tốt hơn để xử lý chúng chứ không phải lang thang trên đường ngang ngõ dọc và hy vọng mình tìm đúng đường.

KIỂM TRA KIẾN THỨC – LÊN KẾ HOẠCH DỰ ÁN

• Bạn quản lý rủi ro bằng cách nào?

• Làm thế nào để chia dự án thành từng phần nhỏ dễ quản lý?

• Làm thế nào để lên lịch cho các hạng mục dự án và những thành tố tương ứng với chúng?

• Làm thế nào để nhận biết những nguồn lực cần thiết?

• Làm thế nào để nhận biết kênh giao tiếp?