Chương 3Khởi tạo Dự án: Đi thẳng hay Đi vòng?
Tư duy để KHỞI TẠO: Bạn phải làm rõ các kỳ vọng đã được thống nhất và lượng hóa.
Mời bạn thử trò chơi này: Hãy bịt mắt một vài người, đưa họ ra công viên, và yêu cầu họ bước đi trên một đường thẳng. Điều gì sẽ xảy ra?
Họ sẽ đi thành vòng tròn. Không có ngoại lệ. Có lúc vòng tròn to, có lúc vòng tròn nhỏ. Những vòng tròn này không hoàn hảo – chúng đều bị lệch, có khi về phía này, có khi về phía kia. Rất nhiều người thậm chí còn đi lùi. Thí nghiệm này đã được thử khắp nơi trên thế giới – trên núi, trên bãi biển, trên sa mạc, thậm chí trong những khu rừng rậm1.
Điều rút ra được là những người bị bịt mắt không bao giờ đi theo đường thẳng.
Tại sao vậy? Có vẻ như chúng ta đều sẽ đi thành vòng tròn nếu như không thấy được những điểm mốc như mặt trời, mặt trăng, một ngọn núi nào đó, hay một vật làm chuẩn. Khi không có những thứ này làm chuẩn, chúng ta không thể tiến lên phía trước.
Đó là lý do tại sao quản trị dự án lại quan trọng đến vậy. Nếu không có kỷ luật trong quản trị dự án, chúng ta sẽ mất phương hướng. Chúng ta không có bản đồ, các cột mốc – là những thứ giúp ta đi đúng hướng. Thay vào đó, ta và cả đội đi vòng tròn không đến được kết quả. Vì không thấy rõ mục tiêu, chúng ta hành động như những kẻ bị bịt mắt, vô thức đi theo vòng tròn và dự án dần dần trở thành một con quái vật không thể kiểm soát*.
* Thuật ngữ quản trị dự án gọi là “scope creep”: xu hướng thay đổi và lớn dần (phình ra) của dự án, và cuối cùng trở thành một con quái vật không thể kiểm soát.
Trong chương này, bạn sẽ tìm hiểu cách Khởi tạo một dự án để đi thẳng về đích thay vì đi vòng tròn. Bạn sẽ thấy việc bắt đầu một dự án đúng cách quan trọng như thế nào.
ĐỘ NHẠY CẢM CỦA NHỮNG ĐIỀU KIỆN KHỞI TẠO
Khởi tạo là bước quan trọng nhất trong năm bước của quy trình quản trị dự án. Trong giai đoạn Khởi tạo, chỉ một hiểu lầm nhỏ về dự án cũng có thể gây ra thảm họa về sau. Nguyên lý này gọi là “độ nhạy cảm của những điều kiện khởi tạo”. Nếu bạn bắt đầu mà lệch hướng chỉ một độ thôi, trên một chuyến bay từ Sydney (Úc) tới London (Anh), bạn có thể sẽ đáp xuống Rio de Janeiro (Brazil). Điều này cũng đúng trong quản lý dự án. Nếu không có một bức tranh rõ ràng về kết quả mà mọi người đều hiểu, dự án đã được sắp đặt để thất bại.
Hãy xem thử nguyên lý này sẽ diễn ra như thế nào trong thế giới của bạn. Hãy thử tưởng tượng bạn được giao trách nhiệm tổ chức một kỳ nghỉ cho cả công ty. Trước đó bạn đã đi nghỉ nhiều lần rồi, và bạn luôn thầm cảm thấy rằng nếu để bạn tổ chức, mọi thứ sẽ tốt hơn. Cho nên khi cấp trên yêu cầu bạn tổ chức, bạn rất hào hứng với cơ hội này và nhận lời ngay. Bình thường kỳ nghỉ kéo dài ba ngày, mỗi kỳ chương trình cơ bản đều giống nhau. Tất cả đều được tổ chức ở cùng một địa điểm cách văn phòng khoảng ba mươi phút. Cấp trên rất tin tưởng vào khả năng của bạn và chúc bạn may mắn khi bắt đầu – khuyên bạn dùng những kinh nghiệm trước đó để tham chiếu. “Chuyện nhỏ thôi mà”, bạn nghĩ. Ý tưởng tuôn trào ngay từ khi bạn bắt tay vào việc thiết kế sự kiện hoàn hảo này.
Để khiến kỳ nghỉ thú vị hơn, bạn chọn một địa điểm mới, thuê hai diễn giả bạn cho là phù hợp với yêu cầu và chủ đề, và nghĩ ra một vài hoạt động nhằm xây dựng tinh thần đồng đội (team-building) vừa vui vừa hữu ích để bổ sung thêm cho chương trình đi nghỉ chán ngắt trước đây. Bạn rất phấn kích với kết quả và trông đợi lời khen tặng từ đồng nghiệp và cấp trên khi kỳ nghỉ sẽ tái tạo năng lượng và tái gắn kết mọi người, cũng như đưa ra phương án giải quyết cho những thử thách cũ.
Vài tuần kế tiếp, sau thời điểm bận rộn nhất năm, cuối cùng bạn cũng có thời gian để gặp cấp trên và thảo luận về kỳ nghỉ, được lên lịch vào đầu tuần sau đó. Bạn đưa chương trình cho sếp và ngay lập tức nhận ra có điều không ổn khi sếp bạn nói: “Không, không, không. Đó không phải là thứ chúng ta cần làm”. Sếp ngước lên nhìn bạn và lắc đầu. “Chúng ta phải lên kế hoạch ra mắt ba sản phẩm mới. Chúng ta không có thời gian cho diễn giả hay làm việc nhóm đâu. Tôi thậm chí còn không chắc chúng ta làm kịp dù có cắm đầu làm việc toàn thời gian.”
Bạn chưng hửng và xin lỗi, đồng ý sẽ điều chỉnh những điều cần thiết để đạt được những ưu tiên của sếp. “À và tiện thể”, sếp kết luận, “tôi mong là địa điểm mới này không quá tốn kém. Chỗ đó khá đấy, nhưng với những gì chúng ta phải làm cuối tuần này, có khi chúng ta cứ ở lại văn phòng thì tốt hơn”. Bạn hoàn toàn cụt hứng khi nhận ra bạn đã bỏ ra bao nhiêu thời gian và tiền bạc tập trung vào ý tưởng của bạn, chứ không phải của sếp. Giờ bạn nhận ra bạn đã không bỏ thời gian làm rõ những gì sếp muốn ngay từ đầu. Bây giờ, thay vì được vinh danh, bạn có thể sẽ phải đi tìm công việc mới.
Sau đây là một ví dụ khác, là thật chứ không phải tưởng tượng, và theo như kinh nghiệm của chúng tôi, không phải một tình huống hiếm gặp. Một nhà tư vấn quản trị dự án được thuê để giúp đỡ một dự án hàng triệu đô la đang thất bại nặng nề. Khi xem xét, anh ta thấy toàn điểm mù: “Công việc đầu tiên của tôi là tìm hiểu tại sao mọi bên liên quan có vẻ có những suy nghĩ khác nhau đến mấy hành tinh, đừng nói tới cùng ý kiến. Vậy là tôi đặt cho mười bên liên quan chủ chốt vài câu hỏi quan trọng về dự án… Có thể nói chắc là không có hai câu trả lời nào trùng nhau cả!”.
Những ví dụ trên cho thấy một trong những nguyên nhân gốc rễ làm dự án thất bại: thiếu những kỳ vọng/mục tiêu chung. Theo như các chuyên gia, nguyên nhân căn bản làm dự án có kết quả thảm hại là “những kỳ vọng không thực tế do không đủ dữ liệu và thông tin”2. Nói cách khác, dự án thất bại vì không ai biết rõ mình phải làm gì. Cho dù bạn có làm việc chăm chỉ và hoàn thành dự án đúng kế hoạch và đúng ngân sách cũng công cốc. Nếu kết quả không “đúng” trong con mắt của các bên liên quan, bạn thất bại.
Là một nhà quản lý dự án, một trong những công việc quan trọng nhất của bạn là khiến mọi người hiểu ý nhau. Điều này có nghĩa là bạn phải làm rõ các kỳ vọng của dự án từ khi chưa bắt đầu. Điều này không dễ, và nếu thất bại ngay khi ở bước này là cạm bẫy tiềm tàng lớn nhất bạn có thể sẽ đối mặt với tư cách một nhà quản lý dự án. Không có một hệ thống kỳ vọng rõ ràng để mọi người đều hiểu, bạn có thể làm nhầm dự án. Hoặc bạn có thể vượt xa ngân sách. Hoặc bạn có thể trễ kỳ hạn. Hoặc tất cả cùng lúc! Bạn nghe có vẻ quen không? Là một nhà quản lý dự án, bạn phải khiến mọi người nhìn thấy cùng một bức tranh về kết quả trước khi bắt đầu.
Vậy làm sao để làm được điều đó?
Hãy bắt đầu bằng cách tìm hiểu kỳ vọng của từng người. Đó là vấn đề then chốt. Có thể bạn nghĩ mọi người đều nghĩ đến cùng một thứ (ví dụ: “Kỳ nghỉ” nghĩa là giống như kỳ nghỉ năm ngoái), nhưng một nhà quản lý dự án thông minh sẽ bắt đầu với ý nghĩ rằng chưa có gì rõ ràng cả. Nếu làm được điều đó, bạn sẽ tránh được rất nhiều vấn đề trong quá trình làm việc, những vấn đề kiểu như: “Đây không phải là cái chúng tôi muốn hay mong đợi”.
Để có một hệ thống kỳ vọng rõ ràng, mỗi lần bạn đều phải trả lời bằng được những câu hỏi sau:
• Dự án sẽ tác động đến những ai?
• Ai sẽ quyết định thành công của dự án, và kỳ vọng của họ là gì?
• Đâu là những yêu cầu ràng buộc của dự án?
• Làm thế nào để thống nhất được cách hiểu của mọi người về kết quả cần đạt được của dự án?
Để có thể trả lời được những câu hỏi này, chúng ta phải theo các bước sau đây:
1. Xác định tất cả các bên liên quan đến dự án.
2. Xác định những bên liên quan đóng vai trò chủ chốt.
3. Phỏng vấn hiệu quả các bên liên quan chủ chốt.
CÁC BÊN LIÊN QUAN
Có thể bạn đã từng nghe tới cụm từ “stakeholder/bên liên quan” rồi chứ? Chúng ta định nghĩa nó như thế này:
STAKEHOLDER/BÊN LIÊN QUAN: Một người hay một tổ chức chủ động tham gia vào dự án hoặc chịu ảnh hưởng tích cực/ tiêu cực từ nó.
Xác định tất cả các bên liên quan
Công cụ: Động Não nhóm (brainstorm)
Xác định các bên liên quan bằng cách tư duy nhanh (brainstorm) và viết ra một danh sách những người có liên quan hay chịu ảnh hưởng từ dự án. Hãy tìm một người bạn, đồng nghiệp, người thân hay một thành viên của nhóm làm dự án để giúp đỡ bạn. Brainstorm với một người khác, đặc biệt là đồng nghiệp, là công cụ quản trị dự án cực tốt vì hai lý do:
1. Khi brainstorm, bạn kêu gọi đối tác hay đồng nghiệp đóng góp tiếng nói của họ. Khi bạn mời họ tham gia suy nghĩ về những điểm ưu tiên của dự án, họ sẽ cảm thấy được tôn trọng và hữu dụng. Nó cho thấy bạn quan tâm đến ý kiến của họ. Mời họ tham gia ngay từ đầu sẽ truyền cảm hứng để họ muốn vào đội của bạn!
2. Thần kinh học cho thấy suy nghĩ tuyến tính cũng tốt, nhưng brainstorm còn tốt hơn. Nghĩ về những điều ngẫu nhiên, dùng giấy ghi chú, hay vạch sơ đồ tư duy. Gom cả những người khác vào công việc brainstorm của bạn. Tự mình lập danh sách các bên liên quan cũng tốt, nhưng chắc chắn 100% bạn sẽ bỏ quên ai đó. Và “ai đó” thường cực kỳ quan trọng. Khi bạn mời người khác cùng lập danh sách, chắc chắn họ sẽ nghĩ tới những bên liên quan mà bạn có thể bỏ sót.
Một vấn đề then chốt nữa là trong quản trị dự án không bao giờ để mình bị bất ngờ. Bạn càng bỏ nhiều công sức xác định tất cả những người có thể bị dự án “chạm phải”, khả năng thất bại càng nhỏ. Bạn đã bao giờ tiến hành một dự án thật lâu, rồi có người đến thật muộn và nói, “Xin lỗi, nhưng tôi vừa mới nhận ra anh đang làm việc cho dự án này. Anh không được làm tiếp mà không có ý kiến và sự cho phép của tôi”? Đột nhiên cả dự án bị trệch hướng vì bạn vô ý bỏ quên một người có ảnh hưởng cực lớn tới thành công của dự án. Bằng cách bỏ thời gian xác định toàn bộ những người có thể bị dự án của bạn tác động, ngay từ đầu bạn sẽ tránh được nguy cơ gặp trắc trở này và nó cho phép bạn xác định chính xác các bên liên quan chủ chốt, những người cấp phép, những người ký tên, và hơn thế nữa.
Hãy xem xét điểm khác biệt giữa bên liên quan và bên liên quan chủ chốt.
Xác định các bên liên quan chủ chốt
Thành công của dự án nằm trong mắt người nhìn. Hoặc, trong tình huống này, trong mắt các bên liên quan chủ chốt. Đó là lý do các bên liên quan chủ chốt càng góp nhiều ý kiến vào dự án của bạn thì khả năng thành công của bạn càng lớn.
Ai là bên liên quan chủ chốt?
BÊN LIÊN QUAN CHỦ CHỐT: Bất kỳ ai quyết định sự thành, bại của dự án.
Hầu hết các nhà quản lý dự án đánh giá thấp tầm quan trọng của bước này. Họ nói chuyện với chỉ một khách hàng, một nhà tài trợ, hay một cấp trên, và rồi nghĩ rằng họ đã hiểu rõ cái được kỳ vọng. “Đây là cái Sally muốn, giờ bắt tay vào hoàn thành nào.” Nhưng trong thế giới phức tạp của những ưu tiên đa dạng và thường xung đột nhau này, không có dự án nào chỉ có một bên liên quan cả. Có rất nhiều, rất nhiều người chịu ảnh hưởng bởi cái bạn làm với tư cách một người lãnh đạo dự án – danh sách này có thể bao gồm nhà tài trợ dự án, sếp của nhà tài trợ, sếp của sếp nhà tài trợ, người quản lý thu chi (quan trọng nhất!), các trưởng ban chủ chốt, và tương tự.
Công cụ: “D.A.N.C.E./vũ điệu”** các bên liên quan chủ chốt
** D.A.N.C.E.: Từ viết tắt của công cụ tư duy gồm quyết định (Decision), thẩm quyền (Authority), nhu cầu (Need), kết nối (Connection) và năng lượng (Energy) dùng để xác định mọi bên liên quan chủ chốt trong một dự án. Nghĩa đen là “vũ điệu”.
Để lục ra xem trong danh sách bên liên quan của bạn ai là bên liên quan chủ chốt, hãy dùng công cụ tư duy sau đây, có tên tắt là D.A.N.C.E. Chúng tôi gọi công cụ này là “Vũ điệu các bên liên quan chủ chốt”.
Thường thì rất dễ để xác định những người trong mục D, A và N – những người ra quyết định, có thẩm quyền cấp phép, hay được lợi từ dự án. Họ thường ký tên ngân sách hay xác nhận kết quả dự án. Hãy đảm bảo bạn xác định hết tất cả để tránh gặp bất ngờ khi bỏ lỡ ai đó.
Ngược lại, chúng tôi thấy có rất ít nhà quản lý dự án nghĩ tới những bên liên quan trong mục C và E – những người có các mối quan hệ và năng lượng ảnh hưởng lớn đến kết quả dự án. Bên liên quan thuộc mục C thường có tác động lớn nhưng không rõ ràng ngay từ đầu đến thành công của dự án. Những người có các mối quan hệ có thể không phải là người ký tên hay cấp phép, nhưng chắc chắn họ gây ảnh hưởng rất lớn. Họ “dính dáng đến cuộc chơi” với dự án bởi đằng nào cuối cùng họ cũng sẽ chịu ảnh hưởng hay được lợi từ kết quả của dự án. Nếu có thể, hãy duy trì việc liên lạc với những người gây ảnh hưởng suốt tiến trình dự án, bởi họ sẽ mang đến lợi thế cho bạn trước các bên liên quan hay công ty nói chung. Nhờ khả năng thuyết phục người khác của mình, những người có quan hệ có thể sẽ rất đáng giá trên bàn họp của các bên liên quan chủ chốt.
Giờ hãy cân nhắc những bên liên quan trong mục E – những người có đủ năng lượng tích cực hoặc tiêu cực để gây ảnh hưởng đến dự án. Bạn đã bao giờ gặp phải ai đó mang năng lượng tiêu cực vào mọi cuộc nói chuyện chưa? Trong nhiều trường hợp, đó đơn giản là do phong cách hay tính tình của họ. Bạn thường ước gì họ biến đi chỗ khác, nhưng họ cứ không đi. Đây là nơi những mục đích ẩn giấu và yếu tố chính trị ngầm có tác động. Bạn không thể lờ những người này đi; bạn phải “dẫn dắt” họ. Bốn Hành vi Nền tảng sẽ giúp bạn ứng phó với những người có tính tình khó. Nếu bạn tôn trọng và đánh giá cao cái nhìn của họ, lắng nghe ý kiến của họ một cách cảm thông, làm rõ các kỳ vọng cho họ, và chịu trách nhiệm cho sự tận tụy của chính bạn, bạn sẽ thấy sự tiêu cực của họ giảm bớt. Nương tựa nhiều hơn vào các bên liên quan chủ chốt khác có thể giúp bạn vô hiệu hóa sự tiêu cực của họ. Cùng với đó, xác định rõ ràng và lôi kéo bất cứ bên liên quan nào có năng lượng tốt, tích cực vào dự án. Với sự giúp đỡ của họ, bạn sẽ ít phải đấu tranh đơn độc hơn, cho phép bạn tập trung hơn vào việc can dự đến những bên liên quan ít năng lượng hơn.
Phỏng vấn hiệu quả các bên liên quan chủ chốt
Sau khi đã hoàn thành danh sách các bên liên quan chủ chốt, bạn sẽ phải thu thập càng nhiều ý kiến từ họ càng tốt, càng sớm càng tốt. Hãy phỏng vấn họ thật kỹ, và hãy lắng nghe. Nguyên lý ở đây là“frontloading”, một khái niệm mượn từ mảng quản lý chất lượng. Frontloading nghĩa là làm rõ toàn bộ thông tin ngay từ đầu. Bạn cần thu nhận lượng thông tin càng nhiều càng tốt, càng sớm càng tốt. Nghĩa là lắng nghe trước khi nói, và nghe thật kỹ - đừng nói xen vào, bạn chỉ cần lắng nghe thôi. Sau đó đừng ngại đặt câu hỏi cho đến khi bạn thực sự làm rõ tất cả các kỳ vọng. Càng bắt đầu với nhiều thông tin, bạn càng ít bối rối về sau.
Hãy dừng lại và suy nghĩ một lúc. Khi bạn vừa mới bắt đầu một dự án, bạn có chính thức phỏng vấn các bên liên quan chủ chốt không? Khi chúng tôi hỏi câu hỏi này trong các chương trình quản trị dự án của mình, chỉ có khoảng 25% số người tham gia nói “có”. Khi chúng tôi hỏi những người còn lại “Tại sao không?” câu trả lời gần như luôn giống nhau:
• “Tôi không thể, hoặc cảm thấy mình không thể, tiếp cận các bên liên quan chủ chốt.”
• “Tôi không muốn các bên liên quan mất niềm tin vào tôi. Hỏi họ để họ thấy tôi khờ khạo à?”
• “Tôi chưa bao giờ được dạy kỹ năng phỏng vấn.”
• “Tôi nghĩ tôi biết thứ họ muốn rồi.”
Chỉ cần chuẩn bị một chút, bạn có thể tiếp cận các bên liên quan chủ chốt của mình và tỏ ra cực kỳ đáng tin cậy. Khi bạn hẹn trước buổi phỏng vấn với họ, hãy cho họ biết mục đích của cuộc phỏng vấn và cái bạn muốn đạt được. Tất cả mọi người, đặc biệt là những bên liên quan có lượng thời gian giới hạn, đều phải biết “Tôi được gì từ đó?”. Họ phải biết giá trị của cuộc phỏng vấn trước khi bỏ thời gian trong lịch trình bận rộn của mình để trả lời câu hỏi của bạn. Vì vậy hãy đảm bảo bạn có đưa ra một vài ích lợi của cuộc phỏng vấn khi bạn yêu cầu họ bỏ ra thời gian. Nói những thứ như:
• “Tôi biết dự án này rất có ý nghĩa đối với mục tiêu của tổ chức, vì thế tôi muốn đảm bảo tôi có đủ những thông tin cần thiết từ anh để nó thực sự sẽ thành công.”
• “Tôi muốn đảm bảo tôi hiểu rõ những kỳ vọng của anh để đảm bảo dự án thành công tốt đẹp.”
• “Anh đóng vai trò quan trọng cho thành công của dự án.”
“Nhưng tôi chẳng bao giờ tiếp cận được các bên liên quan chủ chốt bận rộn này cả”, bạn nói. “Họ thậm chí còn không biết tôi tồn tại, nói gì tới vai trò của tôi trong dự án.” Không phải họ đang cố phá rối dự án của bạn bằng cách lập lờ hay tỏ ra không có thời gian. Họ chỉ bận thôi. Và bởi vì họ bận rộn, bạn cần phải có can đảm để tiến lên, bạn phải làm cho bên liên quan chủ chốt đó biết giá trị của thời gian bạn đang yêu cầu họ bỏ ra, và chuẩn bị sẵn vài câu hỏi chính để định hướng câu chuyện. Thường thì họ sẽ đánh giá cao điều đó.
Để là một người phỏng vấn tốt, bạn cần phải chuẩn bị tốt. Phải biết rõ cái bạn cần đạt được từ khoảng thời gian ngắn bạn có với bên liên quan chủ chốt, chuẩn bị vài câu hỏi quan trọng, và mang một đôi tai to vào để nghe cho kỹ.
Nếu bạn nghĩ bạn “biết thứ họ muốn rồi”, bạn đang suy nghĩ một cách khá nguy hiểm đấy. Sau đây là một minh họa đơn giản.
Giả sử trong đội của tôi có một thành viên tên là Liam. Tôi thích con người anh ta, nhưng anh ta không phải lúc nào cũng là một thành viên tốt.
Một hôm Liam thò đầu vào phòng tôi trên đường đi ăn trưa và hỏi tôi có muốn anh ta mang về cho tôi gì không.
“Cảm ơn anh. Anh thật tử tế”, tôi nói. “Anh mua giúp tôi quả táo được không?”
“Tất nhiên, chuyện nhỏ!” Anh ta mặc áo khoác và đi ra ngoài.
Tôi cầm máy tính và đi xuống hành lang đến một buổi họp. Khi tôi quay lại, có một quả táo đặt trên bàn tôi. Tôi lắc đầu thất vọng nói, Tôi rất cảm kích, nhưng đó không phải thứ tôi muốn.
Có vấn đề gì thế?
Cả hai người chúng tôi đều không nắm được một nguyên lý quan trọng trong quản trị dự án: Từ ngữ chỉ là mã hóa của những bức tranh trong tâm trí chúng ta.
Vậy bức tranh trong đầu tôi về quả táo là thế nào? Đó là một quả táo Mỹ đỏm to, mọng. Thay vào đó, tôi thấy trên bàn mình một quả táo xanh, nhỏ, nhăn nheo. Tôi ghét cay ghét đắng táo xanh!
Liam cho rằng anh ta biết thứ tôi muốn mà không cần hỏi. Tôi cho rằng anh ta hiểu quả táo đáng mua phải là táo đỏ, to và mọng. Sự thật là chúng tôi đã gây thất vọng cho nhau.
Nếu một hoặc cả hai người chúng tôi làm rõ bức tranh trong đầu mình, Liam rất có thể đã mang về đúng loại táo tôi muốn. Cuộc đối thoại của chúng tôi có thể đã như thế này:
LIAM: “Kory, tôi sắp đi ăn trưa, tôi mua gì cho cô nhé?”
KORY: “Cảm ơn anh. Anh thật tử tế. Anh mua giúp tôi một quả táo được không?”
LIAM: “Có nhiều loại táo, cô thích loại nào và nó như thế nào?”
KORY: “Liam, rất cám ơn anh vì câu hỏi. Tôi thích táo cỡ trung đến lớn, màu đỏ. Táo Mỹ Đỏ là tốt nhất.”
LIAM: “Nếu họ chỉ có táo xanh thì sao?”
KORY: “Tôi không thích táo xanh lắm. Nếu không có táo đỏ thì thôi nhé. Cám ơn anh.”
LIAM: “Có gì đâu!”
Giờ thì bức tranh trong đầu Liam đã giống hệt trong đầu tôi. Kỳ vọng đã rõ ràng. Cho dù câu chuyện này có vẻ đơn giản, nguyên lý đằng sau nó vẫn có tầm ứng dụng cực kỳ quan trọng cho mọi dự án.
Từ ngữ chỉ là “mật mã” bạn dùng để mô tả bức tranh trong tâm trí mình.
Mục đích cuộc phỏng vấn của bạn với các bên liên quan chủ chốt là để giải mã bức tranh trong đầu họ. Hãy nhớ lại kỳ nghỉ bạn được yêu cầu tổ chức. Nếu cấp trên nói với bạn: “Hãy nghĩ ra một cách sử dụng thời gian cho tốt”, bạn có cho rằng bạn biết “tốt” nghĩa là gì không? Nếu có, bạn sẽ tiến hành lên kế hoạch dự án để rồi sau đó nhận ra rằng “tốt” đối với bạn có ý nghĩa hoàn toàn khác đối với anh ta. Khi bạn không biết chính xác bức tranh toàn cảnh, bạn sẽ đi đến thất vọng và thất bại.
Mục tiêu của bạn là hiểu được cái nhìn cá nhân và những kết quả mong muốn của từng bên liên quan chủ chốt trước khi bạn bắt đầu dự án.
Công cụ: Phỏng vấn bên liên quan chủ chốt
Hãy dùng công cụ Phỏng vấn bên liên quan chủ chốt ở trang bên và bạn sẽ thấy việc luôn giải mã đúng bức tranh dễ như thế nào.
PHỎNG VẤN BÊN LIÊN QUAN CHỦ CHỐT
Người được phỏng vấn: _______________________
Người phỏng vấn: _______________________
Ngày: _______________________
MỤC ĐÍCH DỰ ÁN (những lý do cốt lõi phải thực hiện dự án này)
_______________________________________________________________
MÔ TẢ (phương thức, nội dung, thời gian của những hạng mục then chốt)
_______________________________________________________________
KẾT QUẢ KỲ VỌNG (danh sách theo thứ tự ưu tiên của các kết quả đầu ra cụ thể và lượng hóa được)
_______________________________________________________________
YẾU TỐ LOẠI TRỪ (yếu tố ngoài phạm vi)
_______________________________________________________________
NHU CẦU THÔNG TIN (đối tượng, phương pháp, mức độ thường xuyên)
_______________________________________________________________
Người được phỏng vấn: _______________________
Mức độ thường xuyên: _______________________
CƠ CHẾ PHÊ DUYỆT (ai cần ký cái gì, làm thế nào để họ ký duyệt)
_______________________________________________________________
ĐIỀU KIỆN RÀNG BUỘC (danh sách theo thứ tự ưu tiên những hạn chế hay giới hạn)
_______________________________________________________________
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Hãy nhìn qua từng phần của công cụ này, sử dụng ví dụ lên kế hoạch kỳ nghỉ đoạn trước chương này:
Mục đích Dự án. Mục đích Dự án trước hết là để mô tả tại sao bạn lại làm dự án này. Nó trả lời cho câu hỏi: “Dự án này ảnh hưởng đến những mục tiêu của bộ phận hay tổ chức như thế nào?”. Biết thì đã muộn, giờ bạn mới hiểu rằng mục đích của kỳ nghỉ là cung cấp nơi gặp mặt cho cả nhóm để làm việc không bị quấy rầy với kế hoạch ra mắt sản phẩm. (Để ý là công cụ này có một dòng dành cho Mục đích Dự án và một dòng khác cho Kết quả Kỳ vọng. Đâu là sự khác biệt giữa hai điều này?)
Mô tả. Bạn cần trả lời câu hỏi Như thế nào (How), Cái gì (What) và Khi nào (When) của dự án, càng rõ càng tốt, càng chi tiết càng tốt. “Kỳ nghỉ là nửa ngày hay cả ngày? Gần văn phòng hay ở một khu nghỉ dưỡng nào đó? Ngày đi là ngày nào, đã quyết chưa? Mọi người đến đó bằng cách nào?” Và tương tự như vậy.
Kết quả Kỳ vọng. Phần Kết quả Kỳ vọng được định nghĩa thành công cho dự án. Nó trả lời câu hỏi: “Cần phải đạt đến những mục tiêu và con số nào?”. Ban đầu, bạn lên kế hoạch kỳ nghỉ cho rằng kết quả kỳ vọng là những người đồng nghiệp vui vẻ, đoàn kết và thư giãn. Nhưng đó không phải là định nghĩa thành công của sếp. Thay vào đó, kết quả kỳ vọng lại là ba bản kế hoạch ra mắt sản phẩm chi tiết cho mấy sản phẩm mới, và bạn hẳn đã biết điều đó nếu bạn mang công cụ này đến phỏng vấn sếp.
Yếu tố loại trừ. Có những cân nhắc hay yếu tố sẽ không là một phần của dự án. Ví dụ, sẽ rất có ích nếu bạn biết rằng bạn không nên nghĩ tới một địa điểm quá xa cho kỳ nghỉ năm nay. Hãy thử tưởng tượng xem, nếu được biết điều này ngay từ đầu, bạn đã tránh được scope creep và tiết kiệm biết bao nhiêu thời gian, tiền bạc và công sức.
Nhu cầu thông tin. Một yếu tố to lớn tạo nên thành công cho dự án là giao tiếp tốt. Hãy hỏi các bên liên quan: “Trong tiến trình dự án anh cần biết những thứ gì? Anh muốn chúng tôi trao đổi với anh bằng cách nào?”. Trong thời đại ngày nay, mỗi người đều muốn nhận thông tin theo những cách khác nhau: email, tin nhắn, họp trực tuyến, sử dụng Skype, v.v... Sự khác biệt múi giờ cũng góp phần vào điều này. Vì vậy hãy làm rõ với các bên liên quan chủ chốt về chi tiết cái họ muốn và theo cách nào. Bạn không muốn mất giao tiếp khi đã đi sâu vào dự án và không còn giải quyết được nữa đâu.
Cơ chế phê duyệt. Ở đây, bạn quyết định ai cần phải ký tên chấp thuận tiến hành dự án. Bạn đã bao giờ phải ngừng một dự án chỉ vì “quên” xin phép một ai đó nắm quyền lực chưa? Hãy dùng công cụ này để quyết định (những) ai nắm quyền quyết định và khiến họ ký tên.
Điều kiện ràng buộc. Đây là những hạn chế hay giới hạn của dự án, và thường rơi vào sáu mục do PMI xác định như trong hình Khung Khả dụng của các Điều kiện ràng buộc sau đây.
KHUNG KHẢ DỤNG CỦA CÁC ĐIỀU KIỆN RÀNG BUỘC
PHẠM VI: Tổng lượng sản phẩm, dịch vụ và kết quả cần đạt được.
CHẤT LƯỢNG: Mức độ các khía cạnh của dự án để thỏa mãn yêu cầu.
NGUỒN LỰC: Bao gồm con người (cá nhân hay nhóm), trang thiết bị, dịch vụ hay nguồn cung ứng cần thiết để thỏa mãn yêu cầu.
NGÂN SÁCH: Ngân sách dự kiến được cấp cho dự án.
RỦI RO: Biến cố hay hoàn cảnh nếu xảy ra sẽ có ảnh hưởng (thường là tiêu cực) tới kết quả dự án.
THỜI GIAN: Kỳ hạn phải giao sản phẩm, dịch vụ hay kết quả.
Các điều kiện ràng buộc cũng giống như tơ trên mạng nhện vậy. Khi bạn chạm vào một sợi, những sợi còn lại cùng rung lên. Là một nhà quản lý dự án, nghĩa vụ của bạn là nhận biết những giới hạn của một dự án và hỏi các bên liên quan chủ chốt để quyết định cái nào được ưu tiên cao nhất.
Một đồng nghiệp của chúng tôi, Shelly, kể câu chuyện này:
Một hôm tôi đang đi qua sảnh thì giám đốc điều hành chặn lại.
“Tôi đang tìm cô đấy”, ông ấy nói. “Tôi đang có một dự án gấp, và rất cần cô giúp.”
Sau đó, tôi được biết ông ấy sắp tham dự một triển lãm thương mại để tiếp thị sản phẩm của chúng tôi tới một thị trường tiềm năng.
Ông ấy nói tiếp: “Đây là thứ tôi cần từ cô: một mẫu brochure quảng cáo với thông điệp phù hợp cho thị trường mới này. Tôi nghĩ chúng ta cần khoảng một ngàn tờ vào thứ Năm tới khi tôi lên máy bay”.
Tôi trả lời: “Được rồi. Vậy chúng ta có bao nhiêu để chi vào dự án này, và ai sẽ hỗ trợ tôi?”.
“Tôi có khoảng năm trăm đô la thôi”, ông ấy đáp. “Và tôi thực sự không nghĩ chúng ta có ai đó rảnh rỗi để hỗ trợ cô. Nhưng việc này cực kỳ đơn giản mà.”
Trước khi tôi học về kỹ năng quản trị dự án, tôi hẳn đã nhận ngay nhiệm vụ này, quay trở về bàn, và ngay lập tức vò đầu bứt tai. Thay vào đó, tôi yêu cầu giám đốc điều hành giúp tôi lập thứ tự ưu tiên cho các điều kiện ràng buộc này. Tôi lặp lại kỳ vọng của ông ấy: “Cái gì là quan trọng nhất: mẫu brochure chất lượng cao, thông điệp mới, đủ một ngàn tờ hoàn chỉnh vào thứ Năm, hay là gì khác?”.
Ông ấy trả lời đúng kiểu giám đốc điều hành: “Tất cả!”.
Tôi ngừng lại, đếm tới mười để lấy bình tĩnh, và hỏi lại theo cách khác. “Tôi biết tất cả đều quan trọng, nhưng hãy thử nhìn theo cách này. Việc có thông điệp quảng cáo sẵn sàng vào buổi triển lãm có phải là thứ quan trọng nhất không? Liệu chúng ta có thể thu danh thiếp và gửi nó cho họ sau được không?”
Ông ấy nghĩ một lúc rồi đáp. “Không, tôi không nghĩ cách đó hiệu quả hơn. Tôi cần có nó ngay lúc đó.”
“Được rồi, vậy theo ý anh có mẫu vào thứ Năm là ưu tiên hàng đầu của chúng ta?”, tôi hỏi kiểu xác nhận.
“Phải.”
“Tốt, điều đó rất có ích”, tôi tiếp tục. “Vậy có nhất định phải là một mẫu chất lượng thật cao với thông điệp sắc bén và hình ảnh đúng như nhu cầu không, hay anh có thể chấp nhận thứ gì đó đơn giản hơn?”
Ông ấy lại suy nghĩ. “Không, phải là chất lượng cao. Đây là một thị trường mới cho chúng ta. Tôi muốn tạo ấn tượng thật tốt. Tôi muốn họ nhìn vào mẫu này và ngay lập tức biết rằng chúng ta hiểu rõ thị trường, và rằng chúng ta biết mình đang nói gì. Với lại, tôi đã chi mười ngàn đô la cho sự kiện này rồi. Tôi không muốn giờ lại dùng kiểu rẻ tiền.”
“Tôi hiểu rồi”, tôi nói. “Và cũng có lý đấy. Vậy là chúng ta cần một mẫu brochure chất lượng cao vào thứ Năm.”
Ông ấy gật đầu thật mạnh.
“Được rồi, tôi nghĩ tôi có thể làm được, nhưng chỉ khi tôi có một đội ngũ và ngân sách nhiều hơn năm trăm đô la. Nếu không, tôi cũng có thể đồng ý với anh bây giờ, nhưng tôi không hứa có thể mang đến đúng thứ anh cần. Anh đã xác định thứ Năm và chất lượng là những ưu tiên quan trọng nhất.”
Ông ấy lại gật.
“Nếu vậy, anh có thể giúp tôi khoản nhân sự và ngân sách lớn hơn để tôi có thể đảm bảo tôi sẽ làm được những gì anh thật sự cần không?”, tôi không ngần ngại hỏi.
“Bao nhiêu và mấy người?”. Ông ấy hỏi.
“Tôi sẽ cho anh biết nhanh thôi nếu anh cho tôi chút thời gian lên kế hoạch”, tôi nói.
“Được rồi, cứ làm đi và rồi quay lại gặp tôi. Tôi sẽ sắp xếp lại ngân sách đôi chút và nói chuyện với trưởng phòng nhân sự để giúp cô.”
Tôi quay đi và mỉm cười.
Tại sao Shelly lại cười? Nhờ làm rõ các kỳ vọng và lên thứ tự ưu tiên cho các điều kiện ràng buộc, cô đã có thể thương lượng được một ngân sách cao hơn và nhiều nguồn lực hơn. Thay vì vò đầu bứt tai, cô đã tạo ra một cơ hội lớn hơn nhiều để đạt được những kết quả mong đợi. Đương nhiên nó sẽ không dễ - kỳ hạn quá ngắn, và có quá nhiều thứ để làm – nhưng nhờ cuộc trò chuyện này, ít nhất cô cũng có cơ hội đạt kết quả thành công.
Thử nghiệm ở nhà
Hãy nghĩ về những nguyên lý của Khung Khả dụng của các Điều kiện ràng buộc khi bạn đang quản lý thời gian và cuộc sống hàng ngày. Hãy bỏ thời gian ra và lọc mọi thứ qua những màng lọc thành quá trình như thế này trước một buổi họp mặt gia đình hay thậm chí là một buổi dã ngoại, và sự căng thẳng của bạn sẽ giảm đáng kể. Và khi dự án cá nhân của bạn bắt đầu rục rịch thay đổi (có thể là do mấy bên liên quan chủ chốt trong gia đình!), bạn hãy dùng Khung Khả dụng của các Điều kiện ràng buộc này để liên tục tìm ra những ràng buộc tiềm tàng mà nếu không có thể bạn đã không nhìn ra.
Đến lúc này, chắc chắn bạn đã hiểu tại sao việc phỏng vấn các bên liên quan chủ chốt lại quan trọng đến vậy. Bạn càng thu được nhiều thông tin từ các bên liên quan chủ chốt, kỳ vọng để đạt được kết quả mong đợi càng trở nên rõ ràng hơn.
Bạn càng trao đổi tốt hơn về giới hạn với các bên liên quan chủ chốt, kỳ vọng để đạt được kết quả mong đợi càng trở nên rõ ràng hơn!
CÔNG CỤ: Phễu câu hỏi
Để thu được thông tin chính xác từ buổi phỏng vấn bên liên quan chủ chốt, chúng tôi sử dụng công cụ gọi là “Phễu Câu hỏi”. Nó giúp bạn đi từ những câu hỏi chung chung đến chi tiết trong buổi phỏng vấn, và tiến thật gần đến bức tranh trong tâm trí của các bên liên quan chủ chốt.
Để có câu trả lời đúng, bạn cần đặt câu hỏi đúng. Có ba loại câu hỏi bạn cần để đạt tới câu trả lời chắc chắn và rõ ràng.
- Câu hỏi mở đầu để có bức tranh toàn cảnh: “Anh định nghĩa thành công cho dự án này như thế nào?”.
- Câu hỏi chi tiết tập trung vào những thông tin “hẹp” hơn: “Anh có thể nói thêm về ý nghĩa của nó đối với anh hay nó sẽ trông như thế nào không?”.
- Câu hỏi kết thúc là chìa khóa để thành công trong cuộc phỏng vấn: “Vậy thì ý anh là… tôi nói thế có đúng không?”. Sử dụng câu hỏi đóng để xác minh rằng bạn thực sự hiểu bức tranh mà người bạn phỏng vấn đang tưởng tượng. Hãy đảm bảo không còn gì là thừa nhận chủ quan không rõ ràng cả.
Hãy chuẩn bị một vài câu hỏi cho mỗi bên liên quan để có câu trả lời bạn cần. Đừng quá phụ thuộc vào danh sách của mình đến nỗi không nghe thấy câu trả lời. Đảm bảo bạn lắng nghe kỹ càng câu trả lời và nghiền ngẫm nó. Nếu bạn không nghe thấy thứ bạn cần nghe, hay nếu câu trả lời quá chung chung (còn nhớ câu chuyện về quả táo xanh/đỏ không?), hãy hỏi lại! Miễn sao bạn vẫn không quên mục tiêu cuối cùng (giải mã bức tranh thành công trong đầu các bên liên quan), bạn sẽ chuẩn bị đúng câu hỏi đưa bạn đến đúng câu trả lời.
Đừng ngạc nhiên nếu câu hỏi của bạn thay đổi hướng phát triển ban đầu của dự án. Các bên liên quan chủ chốt có tầm nhìn lớn luôn nói với chúng tôi rằng những người phỏng vấn giỏi có thể mang đến cả một cái nhìn mới về dự án. Họ bảo họ thường thấy mục tiêu dự án khác đi nhiều sau cuộc phỏng vấn – và họ thậm chí còn thay đổi cái nhìn hay ý kiến về cách dự án nên tiến hành. Nhờ có các nhà quản lý dự án biết những kỹ năng phỏng vấn này, họ đặt câu hỏi nhiều hơn và tốt hơn nhiều so với trước đây.
Phỏng vấn nhóm
Hãy minh chứng cho Mục đích Dự án bằng cách sử dụng công cụ Phỏng vấn nhóm đối với các bên liên quan chủ chốt. Câu hỏi là: “Anh định nghĩa thành công như thế nào cho dự án này?”.
Câu trả lời bạn muốn không phải là loại câu mơ hồ như thế này: “Chúng tôi làm vì cấp lãnh đạo nói nó quan trọng”. Thay vào đó, bạn muốn kiểu chi tiết thế này: “Dự án này nằm trong chiến lược tăng 20% thị phần của chúng ta”.
Không phải câu trả lời trước là sai; đơn giản là nó không đủ chính xác và đầy những xác nhận chủ quan không lời. Hãy nhớ, từ ngữ là âm thanh mã hóa của bức tranh trong tâm trí; để thấy rõ ràng bức tranh trong đầu bên liên quan, bạn cần những câu trả lời rõ ràng và đo đếm được. Rất có thể bạn sẽ phải hỏi tiếp những câu hỏi khác sau câu trả lời mơ hồ của họ: “Tại sao cấp lãnh đạo lại cho là nó quan trọng? Nó liên quan đến mục tiêu hay chiến lược nào?”. Những câu hỏi tiếp theo thế này sẽ nhanh chóng dẫn dắt bên liên quan đến những câu trả lời chính xác và chi tiết hơn. Kết quả càng rõ ràng và dễ đo đạc, khả năng khiến các bên liên quan hiểu ý nhau càng cao.
Mọi người đều bận rộn, vì thế chúng tôi thường bị hỏi liệu có thể đơn giản hóa quá trình phỏng vấn hay không. Câu trả lời là có, nhưng phải cẩn thận! Bạn có thể phỏng vấn từng bên liên quan hay theo nhóm. Nhưng chúng tôi khuyên bạn phỏng vấn từng người một để có được sự tập trung và những suy nghĩ tốt nhất của từng bên liên quan.
Cho dù vậy, chúng tôi cũng biết rằng không phải lúc nào bạn cũng có thể phỏng vấn riêng từng người. Cả phỏng vấn cá nhân và phỏng vấn nhóm đều có lợi thế và bất lợi riêng.
Phỏng vấn cá nhân. Điểm tốt của việc phỏng vấn từng người một là bạn có thể tìm hiểu từng bên liên quan thực sự nghĩ gì. Họ dễ cởi mở hơn khi phỏng vấn riêng và cung cấp cho bạn bức tranh rõ ràng hơn về cái họ kỳ vọng từ dự án. Điểm bất lợi là bạn thiếu đi cộng lực tự nhiên của một buổi thảo luận nhóm thành công. Phỏng vấn từng người cũng có thể mất rất nhiều thời gian.
Phỏng vấn nhóm. Điểm tốt của phỏng vấn nhóm là bạn nhận được nhiều thông tin hơn và nhanh chóng hơn là nếu bạn phỏng vấn từng người. Và nếu bạn phỏng vấn nhóm đúng cách, rất có thể bạn sẽ có những cái nhìn tốt hơn khi bạn phỏng vấn từng người. Điều đó gọi là “hiệu ứng cộng lực”. Nhưng buổi phỏng vấn nhóm rất có thể sẽ thất bại nếu mọi người nói cùng lúc và lấn át cả người phỏng vấn. Khi đó, cuộc phỏng vấn có thể trở thành một buổi cãi vã tệ hại.
Sau đây là cách tổ chức một cuộc phỏng vấn nhóm:
• Tập hợp càng nhiều bên liên quan càng tốt vào một căn phòng hoặc qua mạng.
• Đặt ra một giới hạn thời gian nghiêm khắc. Hứa rằng bạn sẽ chấm dứt buổi họp vào thời điểm đã định, và giữ lời hứa.
• Đặt ra nguyên tắc rằng không ai được ngắt lời trong khi người khác đang nói. Mục đích của buổi họp này là để các bên liên quan lắng nghe nhau.
• Chỉ cho mỗi người vài phút để trả lời câu hỏi của bạn.
• Đừng tranh cãi với bất kỳ vấn đề nào được đưa ra. Chỉ đặt câu hỏi khi bạn cần phải làm rõ thêm. Sau đó cảm ơn người đưa ra ý kiến và tiếp tục.
• Cẩn thận ghi âm lại ý kiến của mọi người.
• Cảm ơn cả nhóm và mời họ nói chuyện riêng với bạn nếu họ còn vấn đề cần đề cập.
• Phân phát bản ghi âm đến từng người sau buổi họp.
Biến Bốn Hành vi Nền tảng thành nguyên tắc và giải thích rằng đây là cách làm việc của bạn cũng là một ý hay:
• Thể hiện sự tôn trọng.
• Lắng nghe trước.
• Làm rõ các kỳ vọng.
• Rèn luyện và thể hiện tinh thần trách nhiệm.
Một điều cần nhớ: mọi dự án đều thu hút sự tranh luận. Các bên liên quan sẽ đặt câu hỏi cho nhau, nghi ngờ phương hướng hành động mà bạn chọn, chi tiết dự án, chi phí, nguồn lực, lịch làm việc – thậm chí đến cả giá trị của dự án. Tất cả những thứ này có thể trở thành một buổi thảo luận rất hữu ích miễn là bạn dẫn dắt nó hợp lý. Đó là lý do Bốn Hành vi Nền tảng của bạn lại quan trọng trong buổi họp này.
Hãy giải thích rằng ở đây họ phải lắng nghe một cách tôn trọng và rằng mục đích của bạn là hiểu thật rõ các kỳ vọng của họ về dự án. Hãy giải thích rằng chính bạn và họ sẽ chịu trách nhiệm cho những kỳ vọng đó.
Nếu bạn bắt đầu dự án của mình bằng cách thu thập đủ thông tin rõ ràng như thế này, dựa trên những nguyên tắc tôn trọng và thấu hiểu lẫn nhau, quyền lực không chính thức của bạn sẽ tăng lên nhanh chóng.
PHẠM VI DỰ ÁN
Vậy tất cả những công việc khó khăn này đang dẫn đến đâu? Đến một Bản Mô tả Phạm vi Dự án hoàn chỉnh: một hệ thống kỳ vọng rõ ràng được sự đồng thuận của mọi bên liên quan chủ chốt. Là một công cụ quản trị dự án cơ bản, bản mô tả dự án thể hiện phạm vi, hay “ranh giới” của dự án.
Cẩm nang kiến thức quản trị dự án (PMBOK) định nghĩa bản mô tả phạm vi dự án là “một văn bản làm nền tảng cho việc đưa ra các quyết định sau này đối với dự án và giúp các bên liên quan xác định hay phát triển một cách hiểu chung. Theo tiến trình dự án, bản mô tả này có thể được viết lại hay điều chỉnh để phản ánh những thay đổi liên quan tới phạm vi dự án và được đồng thuận”3.
Ở giai đoạn này của tiến trình lên kế hoạch dự án, như Stephen R. Covey nói trong cuốn sách bán chạy 7 Thói quen Hiệu quả, “chúng ta cần chiếc la bàn hơn tấm bản đồ. Bản đồ giúp chúng ta vượt qua trở ngại trước mắt, nhưng chính la bàn mới giúp chúng ta đi đúng hướng và về tới đích”4.
Bản Mô tả Phạm vi Dự án là la bàn của bạn. Nó cho bạn biết phương hướng cần đi. Nó có rất nhiều ích lợi: các bên liên quan có thể nhìn thấy cùng một lý do, đối tượng, thời gian và phương hướng của dự án. Nó là người dẫn đường bạn cần để quyết định cái gì nên và không nên làm. Nó mô tả rõ ràng thành công là như thế nào.
Có lẽ tốt nhất là, Bản Mô tả Phạm vi Dự án cần có đủ chữ ký của các bên liên quan chủ chốt. Nó đại diện cho mọi góc nhìn và sự đồng thuận chung. Một khi họ đã ký vào bản mô tả, ít nhất bạn cũng có căn cứ để khiến họ chịu trách nhiệm cho những quyết định của mình. Căn cứ này có thể sẽ rất có ích cho một nhà quản lý dự án không chuyên, đặc biệt nếu người ta bắt đầu đổi ý phạm vi dự án. Nói tóm lại, Bản Mô tả Phạm vi Dự án đảm bảo các bên liên quan chủ chốt đều đồng thuận về một kết quả rõ ràng cho thành công của dự án.
Viết một Bản Mô tả Phạm vi Dự án
Có ba bước để viết Bản Mô tả Phạm vi Dự án:
- Viết bản mô tả nháp;
- Điều chỉnh bản mô tả;
- Yêu cầu phê duyệt.
Seth Godin nói, “Trong giai đoạn đầu đầy phép màu của dự án, chúng ta không chỉ tưởng tượng mình sẽ thực thi hoàn hảo, mà còn tạo ra vô số nét nổi bật nữa. Ở giai đoạn này, mọi dự án đều cần một người nói thật… không phải một người luôn nói không, bởi họ rất dễ tìm và ít đáng giá hơn nhiều”5. Là một nhà quản lý dự án, bạn cần phải là người nói thật: nói thật về ý nghĩa của dự án, những hạn chế của nó, phương hướng của nó, v.v… Nếu bạn làm tốt buổi phỏng vấn các bên liên quan chủ chốt, đặc biệt là ở các khoản ưu tiên “Yếu tố loại trừ” và “Điều kiện ràng buộc”, dự án của bạn sẽ ít có nguy cơ trở thành giấc mơ hão huyền của ai đó hơn. Thay vào đó, các bên liên quan chủ chốt sẽ có một cái nhìn chung và chi tiết về dự án.
CÔNG CỤ: Bản Mô tả Phạm vi Dự án
Bản Mô tả Phạm vi Dự án cũng có cùng những yếu tố như công cụ Phỏng vấn các bên liên quan chủ chốt. Bạn kết hợp toàn bộ những thông tin nhận được từ các buổi phỏng vấn để tạo thành một bức tranh rõ ràng về phạm vi dự án. Công cụ để bạn viết bản mô tả nằm ở trang bên.
BẢN MÔ TẢ PHẠM VI DỰ ÁN
Tên dự án:
Ngày bắt đầu:
Người viết:
Thời hạn dự án:
MỤC ĐÍCH DỰ ÁN:
_________________________________________________________
MÔ TẢ:
_________________________________________________________
KẾT QUẢ KỲ VỌNG:
_________________________________________________________
YẾU TỐ LOẠI TRỪ:
_________________________________________________________
NHU CẦU THÔNG TIN:
_________________________________________________________
CƠ CHẾ PHÊ DUYỆT:
_________________________________________________________
ĐIỀU KIỆN RÀNG BUỘC:
_________________________________________________________
PHÊ DUYỆT:
_________________________________________________________
Chuyện của Eve
Eve là một y tá bận rộn trong một bệnh viện tầm trung ở Brazil. Gần đây cô vừa được thăng chức lên quản lý đào tạo, nhưng một hôm cô quay lại tầng của mình để làm thay một y tá đang đi nghỉ.
Ngay khi bắt đầu đi kiểm tra, cô đã biết có gì đó không ổn. Có hai bệnh nhân tệ hơn nhiều so với tối hôm trước. Một bệnh nhân thiếu niên tên là Luiza, khiến Eve nghĩ tới em gái cô. Eve nhanh chóng gắn bó với Luiza trong khi cô bé phục hồi khỏi bệnh viêm phổi. Tuy nhiên, hiện giờ Luiza đang gập người lại vì đau, co giật và sốt cao. Đến trưa, có thêm hai bệnh nhân nữa trong cùng buồng bệnh trở nặng hơn, và Luiza thì đang hấp hối.
Eve làm việc với đội ngũ cả đêm để chiến đấu với vụ nhiễm trùng cấp của Luiza bằng kháng sinh, và đến sáng thì họ kiểm soát được cơn bệnh. Mệt lả, Eve biết vấn đề là nhiễm khuẩn Clostridium difficile (C. diff), một loại vi khuẩn có khả năng gây chết người.
Không được tái diễn nữa, Eve nghĩ. Cô phải chiến đấu với các vụ nhiễm trùng bệnh viện suốt nhiều năm rồi. Cô từng thấy quá nhiều người bệnh nặng hơn trong bệnh viện hơn là trước khi bước vào. Nhìn điều đó xảy ra với Luiza khiến Eve càng bức bối hơn.
“Chúng ta cần phải làm gì đó”, ngày hôm sau cô nói với y tá trưởng. “Chúng ta không thể cứ sống với nhiễm trùng bệnh viện mãi được. Đến lúc nào đó sẽ có người chết. Chúng ta cần phải tìm ra giải pháp trước khi chuyện đó xảy ra.”
“Chỗ nào mà chẳng có vấn đề”, y tá trưởng thở dài. “Chí ít chúng ta không tệ hơn những nơi khác.”
“Và cũng không khá hơn. Chúng ta cần phải làm gì đó”, Eve lặp lại. Cô không thể thôi nghĩ tới những bệnh nhân mắc bệnh được.
Y tá trưởng đồng ý. Cùng nhau, cô và Eve đến gặp Senta, quản lý bệnh viện, và Senta hỏi Eve liệu cô có ý tưởng gì để giảm thiểu nhiễm trùng bệnh viện hay không. Cô nêu ra vài ý tưởng. “Tốt”, quản lý nói. “Cô có sẵn sàng dẫn dắt một dự án không?”
Chưa kịp có thời gian suy nghĩ, Eve đã trở thành một nhà quản lý dự án. Trước đó cô chưa từng dẫn dắt một dự án như thế này, và đêm đó cô bồn chồn đến mất ngủ. Cô không cần phải làm việc này. Công việc của cô đã đủ mệt mỏi rồi – đào tạo, kiểm tra, theo dõi các y tá khác suốt ngày – và cô biết cô sẽ không được giảm chút việc nào. Nhưng cô vẫn quyết tâm nhận dự án này.
Cùng các đồng nghiệp, cô và họ động não lên danh sách các bên liên quan. Từ danh sách này, cô xác định ra các bên liên quan chủ chốt, gồm: quản lý bệnh viện, hai bác sĩ có nhiều kinh nghiệm về vấn đề này và một cố vấn chuyên về các bệnh truyền nhiễm, ngoài ra còn có một thành viên hội đồng quản trị, giám đốc marketing và nhân viên phân tích tài chính.
Eve tổ chức vài buổi phỏng vấn riêng từng người và một buổi phỏng vấn nhóm cho tất cả những người còn lại. Sau khi giải thích nguyên tắc, cô bắt đầu đặt câu hỏi: “Mọi người nhận thức vấn đề này như thế nào? Nó đang tiêu tốn của chúng ta những gì? Điều gì gây ra vấn đề? Mọi người nghĩ chúng ta nên làm gì để giải quyết? Mục tiêu thực tiễn là gì? Đội ngũ dự án cần có những ai?”
Mọi chuyện diễn ra suôn sẻ cho đến lượt bác sĩ Saltas nói. Là một trong những bác sĩ phẫu thuật giỏi nhất bệnh viện, anh nổi tiếng là người luôn nói thẳng và vì thế thường làm người khác bực mình. “Tôi không hiểu tại sao chúng ta lại phải tốn thời gian cho việc này. Mức nhiễm trùng bệnh viện của chúng ta vẫn nằm trong giới hạn chấp nhận được. Đây là những cơn lây nhiễm ngẫu nhiên, và cô sẽ không bao giờ loại bỏ được hết các yếu tố ngẫu nhiên khỏi bất kỳ một hệ thống nào, vậy tại sao chúng ta lại phí thời gian?”
Eve xù lông nhím. Cô luôn cố tránh bác sĩ Saltas bởi cái tôi của anh luôn làm ngột ngạt mọi căn phòng anh có mặt. Thay vì nghĩ về bệnh nhân, có vẻ anh chỉ có thể tập trung vào sự ngẫu nhiên, hệ thống, và giới hạn chấp nhận được. Nhưng cô vẫn tôn trọng quy tắc Bốn Hành vi Nền tảng và nói, “Cám ơn bác sĩ. Người tiếp theo?” và lại người tiếp theo cho đến hết danh sách.
Eve vẫn chưa nhận ra vấn đề này đụng chạm vài người khác. Có bác sĩ Saltas khơi mào, các bác sĩ khác bắt đầu tỏ ra chống đối. Một người phát biểu rằng cô ấy đã quá mệt mỏi với việc bị đổ lỗi cho một vấn đề nằm ngoài tầm kiểm soát của mình; cô đã làm tất cả mọi thứ có thể nghĩ ra được để bảo vệ bệnh nhân. Nhà cố vấn về bệnh truyền nhiễm rất nghi ngờ việc có thể hạ thấp mức nhiễm trùng bệnh viện, bởi nghiên cứu của ông cho thấy đây thực sự là một vấn đề nan giải. Cứ sau khi một người phát biểu xong, Eve lại mời người có liên quan kế tiếp.
Cuối cùng, Eve đứng lên phát biểu. “Các bạn, tôi biết nhiễm trùng bệnh viện xảy ra ở mọi bệnh viện. Tôi biết mức độ nhiễm bệnh của chúng ta vẫn nằm trong giới hạn cho phép, nhưng tôi tin rằng chúng ta có thể làm tốt hơn. Tôi không chọn nghề y tá chỉ để nhìn bệnh nhân tệ đi mỗi ngày. Tôi đã phải nhìn mẹ tôi chiến đấu với bệnh ung thư trong suốt nhiều năm liền. Các y tá và bác sĩ đã trở thành gia đình của tôi. Tôi tin tưởng và trông cậy vào họ với mỗi bước đi. Đương nhiên chúng ta cũng có thể lờ nó đi, nhưng cũng có thể ta sẽ làm được gì đó. Đó không phải là lý do chúng ta bước vào nghề y hay sao – để trở thành anh hùng cứu giúp bệnh nhân? Để thực sự chữa trị những gì hỏng hóc?”
Căn phòng rơi vào im lặng sau đó. Và rồi bác sĩ Leron lớn tuổi, trầm tĩnh, trưởng bộ phận y tế, khen ngợi buổi làm việc của Eve với tất cả các bên liên quan chủ chốt. “Eve rất có lý. Nếu chúng ta có thể làm gì để giảm thiểu nhiễm trùng bệnh viện, thì chúng ta nên làm.” Giọng ông bình tĩnh nhưng kiên quyết. “Tôi đề nghị bệnh viện của chúng ta chính thức đi tìm giải pháp.” Không cần nói gì thêm nữa; dự án của Eve đã được thông qua.
Eve học được rất nhiều từ buổi họp này, và cả các bên liên quan chủ chốt cũng vậy. Đa số mọi người không biết mức độ nhiễm trùng bệnh viện đang ngày càng tăng. Nhân viên phân tích tài chính cho mọi người biết chi phí khổng lồ dùng để chữa những ca nhiễm trùng này, luật sư cảnh báo nguy cơ bị kiện tụng nếu có người chết, và y tá trưởng nói về nguy cơ của nhiễm trùng bệnh viện đối với bệnh nhân. Các bác sĩ vẫn kháng cự, nhưng nhờ những nguyên tắc chung mà Eve áp dụng, họ đã nói ra hết những e ngại của mình mà không có vụ cãi vã lớn nào.
Quan trọng nhất là, nhờ có Eve trợ giúp, cả đội đã nhớ lại tại sao việc xử lý tận gốc nguyên nhân gây nhiễm trùng bệnh viện lại quan trọng đến vậy.
Đến cuối buổi họp, hầu như mọi người đều xem nhiễm trùng bệnh viện là một vấn đề lớn cần phải giải quyết. Eve đã có đủ thông tin để bắt đầu viết nháp bản mô tả phạm vi dự án. Nó trông như thế này:
BẢN MÔ TẢ PHẠM VI DỰ ÁN
Tên dự án: Giảm thiểu các ca nhiễm trùng bệnh viện
Ngày bắt đầu: 11/10
Người viết: Eve Berg
Thời hạn: 12/10
MỤC ĐÍCH DỰ ÁN
Tìm ra nguyên nhân gây nhiễm trùng bệnh viện.
MÔ TẢ
Chúng tôi sẽ tạo ra một hệ thống thống nhất để ngăn các yếu tố gây nhiễm trùng xâm nhập và lây lan trong bệnh viện.
KẾT QUẢ KỲ VỌNG
Giảm thiểu các ca nhiễm trùng bệnh viện từ 9% số bệnh nhân xuống còn 4%. Mỗi ca nhiễm trùng bệnh viện tiêu tốn 12.500 USD.
YẾU TỐ LOẠI TRỪ
Chúng tôi sẽ chỉ tập trung vào địa điểm chính và sẽ quyết định tiến tới giảm thiểu ở các địa điểm liên quan khi dự án này hoàn thành.
NHU CẦU THÔNG TIN
Họp cập nhật tiến độ hàng tuần cho các bên liên quan chủ chốt.
CƠ CHẾ PHÊ DUYỆT
Có chữ ký hợp pháp trước ngày 13/10
Duyệt ngân sách trước 16/10
ĐIỀU KIỆN RÀNG BUỘC
1. Dự trù ngân sách 37.000 USD, lên kế hoạch sau
2. Thành viên: bác sĩ Leron, Senta, bác sĩ Saltas, tư vấn viên, pháp lý, y tá trưởng
3.
4. Kỹ thuật: dụng cụ hiện thời đã đủ để làm phân tích
5.
6.
PHÊ DUYỆT
Eve phát bản nháp này cho tất cả các bên liên quan. Nó khiến mọi người lên tiếng, đóng góp ý kiến và đưa ra đề nghị. Có một số thứ bị thay đổi, nhưng phạm vi dự án vẫn giữ nguyên như cũ, và vài ngày sau tất cả các bên liên quan chủ chốt đều ký tên vào bản nháp thứ hai. Ngay cả bác sĩ Saltas khó chịu cũng đồng ý rằng mục tiêu này là hợp lý. Dự án của Eve bắt đầu được tiến hành.
Hãy thử tưởng tượng xem điều gì sẽ xảy ra nếu Eve không tuân theo những bước đầu tiên đơn giản này trong quy trình Khởi tạo. Căn cứ duy nhất của cô sẽ là một câu đồng ý miệng khơi khơi của quản lý bệnh viện. Cô sẽ có rất ít hoặc không có sự hỗ trợ của rất nhiều con người bận rộn, tất cả đều có những ưu tiên riêng. Cô sẽ không biết được liệu dự án có thể có lời hay không, hay ngân sách cô cần là bao nhiêu. Cô thậm chí còn không biết được mục đích chính xác là gì – dừng hẳn mọi ca truyền nhiễm? Chỉ một nửa? Với giá nào?
“Không có gì khó nắm bắt hơn, thực hiện nguy hiểm hơn, hay thành công mịt mờ hơn là tiên phong giới thiệu một trật tự mới.”
– Niccolo Machiavelli
Bạn có nghĩ cô xin được hội đồng quản trị bệnh viện 37.000 USD cho một dự án không có mục tiêu rõ ràng không?
Hơn thế nữa, bất cứ kiến nghị nào cô đưa ra cũng cần một số người thay đổi hành vi của mình. Có một số người chịu trách nhiệm cho việc nhiễm trùng lây lan – có thể là rất nhiều người. Nếu bạn đã từng thử thay đổi hành vi của chính mình, bạn có thể đoán được sẽ khó thế nào để thay đổi hành vi của người khác không?
Bạn có nghĩ, sau vài tháng kể từ lúc này, cô có thể áp dụng được một hệ thống quy tắc mà các bác sĩ, y tá chuyên nghiệp và bận rộn không biết đến cũng như không đóng góp gì vào không?
Bạn có cho rằng cô sẽ tạo ra bất cứ thay đổi nào vào khoảng cuối năm tiếp theo không?
Cũng như một người bị bịt mắt cố đi thẳng, rất có thể họ đã đi một vòng về đúng điểm xuất phát.
Nhưng bằng cách tuân theo quy trình Khởi tạo, Eve đã có được chiếc la bàn để chỉ cho cô phương hướng cần đi. Bản mô tả phạm vi dự án đưa ra những kỳ vọng rõ ràng và được đồng thuận. Không có gì là chắc chắn tuyệt đối trong khi thực hiện dự án, nhưng giờ đây cơ hội để Eve làm tốt hơn đã tăng lên nhiều.
TÓM TẮT
Bộ Kỹ năng và Công cụ KHỞI TẠO
• Kỹ năng: Xác định tất cả các bên liên quan
Công cụ: Động não nhóm
• Kỹ năng: Xác định các bên liên quan chủ chốt
Công cụ: “Vũ điệu” (D.A.N.C.E.) các bên liên quan chủ chốt
• Kỹ năng: Phỏng vấn các bên liên quan chủ chốt
Công cụ: Phỏng vấn bên liên quan chủ chốt
Công cụ: Phễu câu hỏi
• Kỹ năng: Văn bản hóa Bản Mô tả Phạm vi Dự án
Công cụ: Bản Mô tả Phạm vi Dự án
Khởi tạo dự án là giai đoạn quan trọng nhất bởi mọi thứ còn lại đều dựa vào nó. Nếu bạn không Khởi tạo đúng cách, sẽ chẳng có cái gì đúng cả. Bạn sẽ cứ leo mãi lên một chiếc thang tựa nhầm bức tường.
Khởi tạo một dự án, đầu tiên bạn phải đảm bảo xác định hết tất cả những bên liên quan có thể bị dự án tác động, để không bao giờ phải bị ngạc nhiên hay khó chịu. Tiếp theo, xác định mọi bên liên quan chủ chốt hiển nhiên và không-quá-hiển-nhiên. Nếu làm tốt việc này, bạn sẽ ở đúng vị trí để xác định chính xác mục đích, mô tả và giới hạn của dự án; nói cách khác, những câu hỏi như: “Tại sao chúng ta phải làm việc này?”, “Nó sẽ trông như thế nào?” và “Chúng ta có bao nhiêu thời gian và tiền bạc để hoàn thành?”. Những điều này sẽ quyết định phạm vi dự án.
Có cách đúng và cách sai để Khởi tạo một dự án. Cách đúng là bỏ thời gian ra để thu thập thật nhiều thông tin ngay từ đầu dự án. Lợi tức của khoản đầu tư này là rất lớn. Nếu bạn không làm như chúng tôi mô tả, bạn sẽ phải làm rất nhiều trong giai đoạn sau – xé bỏ cả công trình và bắt đầu lại hết lần này đến lần khác cho đến khi hết tiền và hết thời gian, và bạn không thể giao việc.
Thu thập đủ thông tin trước khi bắt đầu dự án (frontloading) là nguyên lý cơ bản để đi tới thành công trong dự án. Chỉ có kẻ ngây ngô mới thử leo lên đỉnh Everest mà không cẩn thận thu thập thông tin trước. Trước khi leo lên đỉnh Everest, bạn phải thu thập đầy đủ thông tin cần thiết; bạn phải nghiên cứu về nó và nói chuyện với những người giỏi nhất bạn tìm được. Bạn vạch ra mọi giới hạn – thời gian, chi phí, công cụ, và đồng đội. Bạn kiểm tra đi kiểm tra lại mọi nhận định của mình. Đó là cái bạn đang làm khi xác định các bên liên quan, phỏng vấn họ, và viết Bản Mô tả Phạm vi Dự án. Bạn càng Khởi tạo dự án tốt, khả năng thành công của bạn càng cao.
KIỂM TRA KIẾN THỨC – KHỞI TẠO DỰ ÁN
✔ Tôi có biết dự án này sẽ tác động tới những ai không?
✔ Tôi có biết ai đóng vai trò quyết định thành công của dự án này không?
✔ Tôi đã làm rõ các kỳ vọng chưa?
✔ Tôi có biết những yếu tố loại trừ và điều kiện ràng buộc của dự án chưa?
✔ Tôi đã khiến mọi người hiểu giống nhau về mục tiêu dự án chưa?