Chương 2Con người + Quy trình = Thành công

BẠN ĐÃ BAO GIỜ NGHE THẤY MÌNH TỰ NÓI RẰNG “Tôi là người tập trung vào quy trình” hay “Tôi là người tập trung vào con người” chưa? Có những người có thiên hướng về vận hành, trong khi những người khác lại thích bắt chuyện, truyền cảm hứng và lãnh đạo con người.

Một trong các nhà tư vấn của chúng tôi, Dave, đã minh họa điều này khi anh hỏi một nhóm người xem họ nghiêng về mặt con người hay mặt quy trình của quản trị dự án hơn. Anh yêu cầu nhóm có thiên hướng “con người” trong số những người tham gia bước sang một bên và nhóm có thiên hướng “quy trình” bước sang bên còn lại. Lúc đầu, có vẻ như chẳng ai định sang bên phía “con người” cả. Nhưng sau khoảng một phút, một số người bắt đầu chuyển sang.

“Được rồi, nhóm 'quy trình', hãy nhìn sang phía bên kia”, Dave nói. “Nhóm này cho rằng mình thuộc nhóm hướng về 'con người'. Họ đánh giá cao sự hợp tác, lòng tận tụy và chí khí. Ai có thể cho ví dụ vì sao quy trình lại quan trọng?”

Không hề chần chừ, một người nói, “Quy trình là thứ quan trọng nhất”. Anh khăng khăng. “Phải luôn tuân thủ!”

Một người khác tuyên bố, “Khi tất cả những thứ khác thất bại, hãy bắt đầu lại từ quy trình!”.

Dave xen vào, “Tôi có thể thấy các bạn tin tưởng rất mạnh mẽ vào điều này”. Mọi người trong phòng cười.

Rồi Dave quay sang phía nhóm kia. “Tôi nghĩ suýt nữa sẽ không có ai đi qua bên này. Tôi không thể không để ý thấy bên này của các bạn chỉ có mấy người. Tại sao vậy?”

Cả nhóm im lặng, và rồi một trong những nhà lãnh đạo lớn tuổi nói: “Trong một tổ chức toàn kỹ sư, người tập trung vào 'con người', quy trình không phải lúc nào cũng được coi trọng hay đánh giá cao”. Ông cười và ngập ngừng nhìn về phía đa số bên kia, và rồi quay lại với tư vấn viên.

“Tôi hiểu”. Dave nói. “Vậy nếu anh có thể nói với nhóm 'quy trình' kia, những người đánh giá cao việc phân chia nhiệm vụ, dữ liệu và theo dõi chỉ một thứ, bạn sẽ nói gì về tầm quan trọng của con người đối với dự án?”

Lần này nhà lãnh đạo lớn tuổi trả lời với sự tự tin không kém người đồng nghiệp trọng quy trình lúc nãy. “Cho dù quy trình của anh có tốt đến mấy cũng chẳng được gì nếu anh không thể lôi kéo một nhóm người giỏi thực hiện nó.”

Khi nhà lãnh đạo lớn tuổi chia sẻ khoảnh khắc “aha!” của mình, những người còn lại trong nhóm bắt đầu dịu lại. Họ thừa nhận định kiến của mình và mở lòng với cả hai thành tố của công thức quản trị dự án, đó là:

Con người + Quy trình

Nếu hôm ấy bạn ở trong căn phòng ấy, bạn sẽ đứng về phía nào? Nếu bạn là “người của công chúng”, rất có thể bạn không thích tuân theo quy trình. Nếu bạn là người yêu thích những quy trình tốt, bạn có thể gặp khó khăn khi phải quản lý con người. Nhận ra sở thích cá nhân của mình là điểm khởi đầu tốt để mở lòng ra với những khả năng mới. Đó là bước đầu tiên để làm được cả hai một cách hiệu quả - bởi vì để quản trị tốt bất kỳ dự án, thực sự bạn cần cả hai.

Trong thế giới quản trị dự án chuyên nghiệp, có quá nhiều người chỉ tập trung vào quy trình quản lý khi lãnh đạo một dự án. Và thật không may, các nhà quản lý dự án không chuyên cũng làm theo như thế. Cả hai đều có một điểm mù khi nói đến việc lãnh đạo những người tham gia tạo thành thành công cho dự án. Suy nghĩ chủ đạo của họ là công thức này:

Quy trình = Thành công

Quy trình tốt là yếu tố quan trọng để một dự án thành công, nhưng vẫn chỉ là một nửa của phương trình trên. Nửa còn lại quan trọng không kém là lãnh đạo con người. Như vậy:

Con người + Quy trình = Thành công

Nhà quản lý dự án không chuyên nào biết tiếp nhận và thực hành mô thức CON NGƯỜI + QUY TRÌNH là đã nắm được bí quyết thành công trong quản lý dự án, và có thể áp dụng hết lần này đến lần khác.

LÃNH ĐẠO CON NGƯỜI

Trước kia, người ta không mấy coi trọng khía cạnh con người trong quản trị dự án. Tuy nhiên, các nghiên cứu đã bắt kịp được với thực tại ngày nay. “Những năm 1980, chúng tôi tin rằng thất bại của một dự án phần lớn là thất bại có thể đo lường được do quản lý, do lịch trình sai hay do ước lượng, quản lý chi phí, xác định ‘mục tiêu di động’ không hiệu quả”, Harold Kerzner, một nhà nghiên cứu lớn trong lĩnh vực quản trị dự án cho biết. “Vào những năm 1990, chúng tôi thay đổi cái nhìn về thất bại từ định lượng sang định tính.” Tư tưởng hiện thời là thất bại “phần lớn là do tinh thần kém, động lực kém, quan hệ con người kém, năng suất thấp, [và] nhân viên không tận tâm”¹.

Việc quản lý tốt quy trình là quan trọng, nhưng làm một nhà lãnh đạo tốt lại rất thiết yếu. Việc áp dụng các kỹ thuật hay phương pháp quản trị dự án không thể thay thế cho việc truyền động lực và sức mạnh để mọi người tự hoàn thiện bản thân. Bạn muốn mọi người làm việc với bạn, chứ không phải chống đối bạn. Bạn phải bằng cách nào đó truyền cảm hứng để đồng đội toàn tâm toàn ý cống hiến cho dự án và truyền động lực để họ làm theo quy trình nếu muốn đạt được thành công lâu dài.

Tại sao? Bởi vì chỉ chú tâm vào năng suất và các chiến thuật kiểm soát hiếm khi đưa bạn đến thành công – đặc biệt trong dài hạn. Nếu bạn là một nhà quản lý dự án chuyên nghiệp hay là sếp của họ, bạn có thể thuyết phục được mọi người làm việc, nhưng bạn rất khó buộc họ cống hiến năng lượng sáng tạo và công sức lớn nhất của họ vào dự án. Và là một nhà quản lý dự án không chuyên, bạn thường thiếu quyền lực chính thức để ra lệnh mọi người làm việc. Ví dụ, mọi người trong đội ngũ dự án của bạn có phải chịu trách nhiệm trước bạn không? Trong rất nhiều trường hợp, không. Bạn có thể ra lệnh họ làm việc không? Có lẽ không. Để thực sự có một dự án thành công, bạn cần cái mà chúng tôi gọi là “quyền lực không chính thức”.

Quyền lực không chính thức khiến mọi người muốn tham gia đội của bạn và giành chiến thắng.

Quyền lực chính thức và Quyền lực không chính thức^*

^* Formal Authority vs. Informal Authority.

Quyền lực chính thức đến từ chức vụ hay địa vị. Phong cho một người một chức vụ nào đó không khiến họ trở thành một nhà lãnh đạo giỏi. Chức vụ có thể cho phép người đó áp dụng luật lệ hay trừng phạt các thành viên trong đội khi họ làm trái luật, nhưng chỉ chức vụ thôi rất ít khi đảm bảo được người khác tình nguyện đi theo họ và tự giác cống hiến hết tài năng và tâm sức của mình.

Ngược lại, quyền lực không chính thức đến từ phẩm giá và khả năng của nhà lãnh đạo. Mahatma Gandhi chưa bao giờ nắm chức vụ chính thức nào trong chính quyền Ấn Độ nhưng ông đã dẫn dắt Ấn Độ tiến tới độc lập và truyền cảm hứng cho phong trào hoạt động vì quyền công dân và quyền tự do trên khắp thế giới. Nelson Mandela và Martin Luther King Jr. cũng không có chức vụ lãnh đạo chính thức, nhưng từ trong ngục tù, họ đã truyền cảm hứng, sức mạnh và lãnh đạo mọi người một cách hiệu quả.

Tất cả những nhà lãnh đạo này đều gây dựng được sức ảnh hưởng cá nhân bằng quyền lực không chính thức, bởi họ tạo được lòng tin nhờ tính cách tốt đẹp và sự chính trực mạnh mẽ của mình. Quyền lực không chính thức có thể mạnh hơn rất nhiều so với quyền lực chính thức.

Hãy nghĩ đến một người bạn từng làm việc cùng – đồng nghiệp, bạn bè, thầy cô giáo, hay một nhà lãnh đạo không chính thức – từng truyền cảm hứng để bạn làm hết sức mình. Bạn có cho rằng họ có quyền lực không chính thức không? Điều gì ở họ khiến bạn muốn cống hiến? Người đó truyền động lực cho bạn bằng cách nào? Làm một tấm gương tốt? Biết lắng nghe bạn? Thể hiện sự tôn trọng đối với bạn và những người khác? Họ đã khiến bạn chịu trách nhiệm với những kết quả giúp bạn tự tạo động lực làm việc như thế nào?

“Phẩm giá là con người bạn khi chịu áp lực, chứ không phải khi mọi chuyện đều suôn sẻ.”

– Ritu Ghatoury

Có thể bạn không lãnh đạo một phong trào xã hội như Gandhi hay Mandela, nhưng là một nhà quản lý dự án, bạn cần phải truyền cảm hứng để mọi người muốn tham gia đội của bạn và cống hiến hết khả năng. Cho dù bạn không có một chức vụ chính thức nào, bạn vẫn có thể trở thành một nhà lãnh đạo thực sự nếu bạn cư xử như một nhà lãnh đạo. Cũng như các nhà lãnh đạo kể trên, bạn cần một tính cách và sự chính trực mạnh mẽ, và những người bạn lãnh đạo phải cảm thấy được tôn trọng và được lắng nghe. Mỗi thành viên trong đội của bạn sẽ có những nhu cầu, tính cách, phong cách làm việc và năng khiếu khác nhau, vì vậy họ cần bạn kiên định trong cách giải quyết những nhu cầu của họ và quy trình dự án.

Bốn Hành vi Nền tảng

Qua quá trình làm việc với hàng trăm khách hàng, chúng tôi đã xác định được Bốn Hành vi Nền tảng có thể giúp bạn đạt được quyền lực không chính thức để hoàn toàn thu hút mọi người hướng tới việc đạt được những kết quả như mong đợi của dự án. Mặc dù có hàng chục hành vi lãnh đạo khác nữa, nhưng chúng tôi nhận thấy việc sử dụng thành thạo bốn hành vi sau có thể tạo ra sự khác biệt đáng kể:

1. Thể hiện sự tôn trọng

2. Lắng nghe trước

3. Làm rõ các kỳ vọng

4. Thể hiện tinh thần trách nhiệm

Chúng tôi sẽ nói sơ lược về mỗi hành vi ở đây, nhưng sẽ nhắc lại thường xuyên vì chúng thực sự là cốt lõi cho tất cả các phần trong bất cứ quy trình quản trị dự án nào.

Thể hiện sự tôn trọng

Một kỹ sư trẻ nói về Jennifer, người quản lý dự án của anh ta, thế này: “Cho dù chúng ta đang sống trong một môi trường thay đổi cực nhanh, Jennifer luôn cố gắng cho chúng tôi đủ thời gian chuẩn bị trước khi làm bất cứ việc gì. Cô ấy luôn nghĩ trước những điều có thể xảy ra. Cô ấy hay mang bữa trưa cho chúng tôi khi chúng tôi đang gấp rút làm việc trước một kỳ hạn quan trọng. Có những lúc cô ấy yêu cầu chúng tôi làm những việc dường như bất khả thi, nhưng cô ấy luôn dành thời gian để giải thích lý do. Chỉ biết lý do thôi cũng đủ giúp chúng tôi tìm ra chút ‘khả năng tiềm ẩn’ để làm được những điều ‘bất khả thi’. Tất cả những điểm nhỏ nhặt này tạo thành một sự khác biệt lớn đối với chúng tôi khi làm việc với Jennifer.

Khi đến thời điểm quan trọng, khi mọi thứ trở nên hỗn loạn và khó thể hiện sự tôn trọng hơn bình thường, Jennifer càng tôn trọng chúng tôi hơn chứ không hề ít đi. Cô ấy thể hiện sự tôn trọng này bằng cách dự đoán trước các vấn đề có thể nảy sinh và đáp ứng nhu cầu của thành viên trong đội. Vì thế, dù có những lúc tranh cãi dữ dội, các thành viên vẫn cảm thấy được tôn trọng và họ càng tận tâm”.

Thể hiện sự tôn trọng không có nghĩa là để mọi người lấn lướt bạn. Cũng như Jennifer, bạn có thể vừa yêu cầu mọi người chịu trách nhiệm vừa tỏ ra tôn trọng bằng cách thẳng thắn với họ. Thực tế là, thẳng thắn là một thành tố của sự tôn trọng, nếu bạn làm thế một cách ý thức và liên tục thực hành với tất cả mọi người ở mọi cấp độ - từ thành viên trong đội cho tới các bên liên quan chủ chốt và thậm chí với các lãnh đạo cấp cao.

Hãy nghĩ tới một thời điểm trong đời có người bạn tôn trọng lựa chọn đối diện với hiện thực và thẳng thắn với bạn. Cho dù vào chính lúc đó bạn tổn thương ít nhiều, nhưng có lẽ bạn có suy ngẫm về phản hồi đó và đã có sự thay đổi, đúng không?

Tôn trọng là phần thưởng cho chính nó. Nếu bạn chân thành với chính mình và với người khác, nếu bạn giữ vững sự chính trực của mình, bạn đã thành công cho dù kết quả có ra sao đi nữa. Trong đa số trường hợp, nếu bạn tôn trọng người khác, họ cũng sẽ tôn trọng bạn, và kết quả sẽ khiến bạn hài lòng.

LẮNG NGHE TRƯỚC

Tùy theo suy nghĩ của bạn về công việc của một nhà quản lý dự án, có thể bạn đang nhầm lẫn rằng bạn phải biết tất cả mọi thứ. Đúng là dù gì đi nữa bạn cũng đang chịu trách nhiệm và người ta trông đợi bạn biết mọi câu trả lời. Vào bất kỳ thời điểm nào, bạn cũng phải nắm rõ từng phần của dự án có diễn ra theo đúng ngân sách, đúng tiến độ, và đúng như mong đợi không. Chung quy, nếu dự án không tiến triển tốt, bạn là người lãnh hậu quả.

Áp lực phải làm chủ tất cả mọi thứ có thể sẽ khiến bạn nói nhiều hơn là lắng nghe. Bản năng “nói, nói và nói” có thể bị sự sợ hãi tác động. Nếu bạn không có câu trả lời – đặc biệt là câu trả lời đúng – mọi người biết ngay bạn thực sự không biết gì nhiều để dẫn dắt cả đội. Hoặc nếu bạn lắng nghe một ai đó đang gặp khó khăn hay than phiền một cách quá kỹ lưỡng, bạn có thể sẽ nghe ra một vấn đề bạn không thực sự muốn đối mặt. Những phản ứng này có thể thông cảm được, nhưng chúng cũng có thể gây hậu quả nghiêm trọng.

Vì thế điều thiết yếu phải làm là tiết chế xu hướng nói nhiều hơn nghe. Thất bại trong việc lắng nghe có thể dẫn tới những mối quan hệ căng thẳng, năng suất làm việc giảm, bỏ lỡ cơ hội học hỏi, và những sai lầm tai hại khác trong nhận định của bạn.

Hãy thử tưởng tượng bạn bị đau bụng và đi khám bác sĩ. Bác sĩ cho bạn một toa thuốc mà không hề hỏi han chẩn đoán hay lắng nghe bạn - “Anh cứ về uống hết thuốc này sẽ khỏe. Bệnh nhân tiếp theo!” Có thể bạn chỉ bị khó tiêu, nhưng cũng có thể bạn bị ung thư dạ dày, nhưng vị bác sĩ ấy sẽ không bao giờ biết bạn thực sự bệnh gì.

Khi mọi người tìm đến bạn để than phiền vì một vấn đề nào đó, hay vì muốn một sự thay đổi, hãy để họ nói trước. Đừng để dự án đổ vỡ chỉ vì bạn không có đủ kiên nhẫn hay sự từng trải để lắng nghe mọi người trước khi bạn quyết định phải làm gì. Đừng ngay lập tức nhảy thẳng đến giải pháp. Hãy đảm bảo bạn hiểu vấn đề trước khi hành động.

Có thể bạn đang nghĩ rằng, Nhưng tôi đang gấp lắm! Tôi không có thời gian để lắng nghe. Đúng, kỳ hạn dự án đang đến gần, và áp lực làm việc là rất lớn. Tuy nhiên, chậm lại một chút để lắng nghe có thể giúp mọi việc tiến triển nhanh hơn. Nếu câu trả lời của bạn cho người đang tìm đến bạn là “Không phải bây giờ, tôi không có thời gian”, họ sẽ quay đi với suy nghĩ, Cô ta/Anh ta thậm chí không thèm nghe mình nói, hay Cô ta/Anh ta không tôn trọng mình. Đấy! Khi không muốn lắng nghe, bạn tự động gửi ra một tín hiệu rõ rệt của sự thiếu tôn trọng. Hãy thử tưởng tượng xem bạn sẽ mất bao lâu để khôi phục lại sự tin tưởng và tôn trọng. Hãy thử tưởng tượng sẽ mất bao lâu để bạn xây dựng lại mối quan hệ đó và tạo lại động lực để họ làm việc hết khả năng của mình.

Nếu bạn thông minh, bạn cần tiết chế xu hướng nói nhiều hơn nghe. Bạn sẽ nhận ra rằng không ai luôn luôn có câu trả lời đúng. Cả đội, chứ không phải một mình bạn, đều chịu trách nhiệm cho sự thành công của dự án. Mặc dù công việc của bạn là quản lý quy trình, quan trọng hơn nữa, bạn còn là người truyền cảm hứng cho đồng đội. Và cảm hứng khởi nguồn khi bạn chịu khó lắng nghe trước khi nói.

Một nhà lãnh đạo dự án thẳng thắn nói, “Nếu bạn thực sự quan tâm tới việc xây dựng một đội ngũ có thành tích cao, hãy tìm hiểu họ. Yêu cầu họ trung thực về cảm xúc của mình. Yêu cầu họ trung thực về những gì thực sự truyền động lực và nguồn cảm hứng cho họ. Hãy đảm bảo với họ rằng bạn sẽ không phán xét câu trả lời. Hãy chia sẻ với họ những gì truyền động lực và cảm hứng cho bạn. Hãy xây dựng một đội ngũ gắn kết”².

Nguyên tắc quan trọng nhất ở đây là sự thấu cảm. Nếu bạn biết thấu cảm, bạn không cần đồng ý hay không đồng ý với người đang nói chuyện với bạn, mà bạn đặt mình vào vị trí của họ và nỗ lực để hiểu tình huống của họ. Khi bạn cho người khác cơ hội nói ra điều họ suy nghĩ, giải thích, hay đơn giản là “trút bầu tâm sự” mà không cắt ngang họ, bạn sẽ khiến mối quan hệ đó mạnh mẽ hơn.

Đừng trở thành người không quan tâm đến những gì họ nói. Đừng là kẻ lên cơn hoảng loạn khi họ gặp vấn đề. Thay vào đó, hãy cứ để họ nói! Bạn đã bao giờ để ý thấy người ta thường tự hóa giải được vấn đề chỉ bằng cách nói ra chưa? Hãy để các thành viên trong đội được trưởng thành; đừng gom hết trách nhiệm giải quyết mọi việc về mình.

LÀM RÕ CÁC KỲ VỌNG

Phần lớn những gì bạn nói với tư cách nhà quản lý dự án là để làm rõ các kỳ vọng. Một trong những công việc chính của một nhà quản lý dự án không chuyên là làm cho mọi người thông hiểu nhau. Điều này không dễ và cũng là chiếc bẫy lớn nhất bạn có thể đối mặt khi dẫn dắt dự án.

Hãy hỏi mười người một “kỳ nghỉ tuyệt vời” bao gồm những gì và bạn sẽ nhận được ít nhất hai mươi câu trả lời khác nhau! Mỗi người đều có những kỳ vọng khác nhau. Và còn rối hơn nữa, người ta không chỉ bất đồng ý kiến với nhau, mà họ cũng mâu thuẫn với chính mình. Mọi người thường xuyên nghi ngờ bản thân. Phút trước họ nói với bạn thứ họ muốn và phút sau họ nói ngược lại. Đó là cố tật phổ biến của con người.

Là một nhà quản lý dự án, bạn không thể thoát khỏi thực tế này.

Nhưng quyền lực không chính thức nghĩa là phải liên tục và kiên trì làm rõ cả những kỳ vọng riêng và kỳ vọng chung của các thành viên trong đội. Nhiều lần chúng tôi nghe thấy các nhà quản lý dự án nói với từng thành viên trong đội của họ rằng: “Cứ làm việc của anh đi. Đừng lo về những thứ khác”. Các nhà quản lý dự án này cho rằng họ giúp đỡ bạn bằng cách cho phép bạn chọn con đường dễ dàng, nhưng “thông điệp” bạn nghe được là: “Anh không đủ khả năng, anh không được coi trọng. Anh cứ làm phần của anh đi. Hãy cắm đầu xuống mà làm việc đi.” Các thành viên trong đội cảm thấy bị thiếu tôn trọng và không thấy rõ kết quả tổng thể của dự án. Họ không biết họ đang cống hiến những gì. Họ không rõ vai trò của họ trong đội. Họ bị giao cho một “nhiệm vụ”, chứ không phải được cống hiến vào một kết quả lớn lao.

Vâng, chính cảm giác được cống hiến mới là điều khiến chúng ta cảm thấy phấn khích và tự tin.

Nếu bạn thật sự muốn truyền cảm hứng để cả đội chơi hay và thắng lớn, hãy để họ biết rõ chuyện gì đang xảy ra. Nói rõ vai trò của từng người đóng góp như thế nào vào tổng thể. Ngay cả những nhiệm vụ nhỏ cũng có thể tạo thành tác động cực lớn lên thành công cuối cùng của dự án, và một “bức tranh toàn thể” rõ ràng là cách chắc chắn nhất để giữ sự tận tâm của mọi người.

Stephen R. Covey từng nói rằng: “Hầu hết những vướng mắc trong các mối quan hệ đều xuất phát từ xung đột hoặc sự không rõ ràng trong các kỳ vọng về vai trò của nhau và mục tiêu cần đạt được”³. Là một nhà quản lý dự án, công việc của bạn là thông báo tiến độ và làm rõ các kỳ vọng với các thành viên trong đội. Chúng ta sẽ nói thêm về điều này trong Chương 3.

THỂ HIỆN TINH THẦN TRÁCH NHIỆM

Tinh thần trách nhiệm ở đây có nghĩa là gì?

Tinh thần trách nhiệm trong vai trò một nhà quản lý dự án có nghĩa là bạn phải là một tấm gương tốt. Bạn hãy cư xử theo cách mà bạn muốn mọi người cư xử với bạn. Thời của “làm như tôi bảo!” đã qua rồi. Để truyền cảm hứng cho mọi người làm hết khả năng của họ, bạn phải làm cho họ thấy bạn “nói được làm được”.

Tất nhiên, bạn không phải chỉ bắt chính mình chịu trách nhiệm. Bạn phải khiến cả đội chia sẻ trách nhiệm đối với những chuẩn mực mà bạn đặt ra. Nếu Mary đến muộn ở buổi họp dự án hai hay ba lần và không phải chịu kỷ luật gì, các thành viên trong đội sẽ học được gì về khả năng phân chia, truy cứu trách nhiệm đối với mọi người của bạn? Họ sẽ nghĩ và làm gì trong tương lai? Có thể họ sẽ nghĩ, Được rồi, nếu Mary đến muộn và không bị sao cả, mình cũng có thể đến muộn. Nếu không định ra những chuẩn mực trách nhiệm trên dự án, xin chia buồn với bạn, bạn đang đi trên con đường đến thất bại!

Ba hành vi đầu tiên – thể hiện sự tôn trọng, lắng nghe trước và làm rõ các kỳ vọng – là ba yếu tố cốt lõi để giữ tiêu chuẩn trách nhiệm. Bạn càng tôn trọng và lắng nghe đồng đội, và các kỳ vọng càng rõ ràng, đồng đội của bạn càng biết tự nhận trách nhiệm, và bạn càng có quyền lực không chính thức hơn là bạn ép họ phải chịu trách nhiệm. Thiếu thực hành ba hành vi này, mọi cố gắng của bạn sẽ thất bại.

“Nhà quản lý dự án phải là chuyên gia trong nghệ thuật Về Đích”, một chuyên gia nói. “Nếu có vật cản trên con đường Về Đích, chúng ta loại bỏ nó. Hoặc chúng ta phải tìm cho ra những người đặt vật cản, hoặc những người có thể giúp chúng ta loại bỏ vật cản. Hãy làm phiền họ cho tới khi vật cản bị xóa bỏ. Rồi chúng ta lặp lại cách thức này với vật cản tiếp theo, hết lần này đến lần khác. Không ngừng nghỉ. Cho tới khi ta Về Đích. Khi đó, và chỉ khi đó, ta mới dừng lại. Khi đã làm chủ được nghệ thuật Về Đích, bạn có thể đứng trước đồng đội của mình mà nói rằng ‘Các bạn có thể tin tưởng ở tôi. Chúng ta sẽ làm được’. Và tất cả chúng ta đều tin như thế.⁴”

Nhà quản lý dự án giỏi phải biết nhận lỗi. Đó là lý do bạn ít khi gặp một nhà quản lý dự án giỏi.

Tinh thần trách nhiệm cũng có nghĩa là minh bạch. Khi bạn báo cáo cập nhật tình hình, bạn phải nói sự thật. Khi bạn sai lầm, bạn sẵn sàng nhận sai và chịu trách nhiệm. Câu nói “Sự thật mất lòng” không đúng đâu. Che giấu sự thật mới là cái làm mất lòng về lâu về dài. Chúng ta sẽ nói thêm về tinh thần trách nhiệm trong Chương 5.

PHẨM GIÁ RẤT QUAN TRỌNG

Bốn Hành vi Nền tảng không phải là những hành vi bên ngoài. Nếu chúng không sinh ra từ phẩm giá của bạn, nếu bạn đeo mặt nạ, mọi người sẽ nhận ra ngay. Con người nói chung sợ thất bại, sợ người khác nhìn thấy mình không đủ trình độ, sợ bị đổ lỗi. Các dự án kinh doanh có khả năng thắng rất cao, nhưng rủi ro cũng lớn – trong đó sự nghiệp và hình ảnh cá nhân của bạn là “tiền cược”.

Nếu không có phẩm giá căn cơ của một nhà lãnh đạo đúng nghĩa, bạn có thể vẫn thất bại dù rất thành thạo các quy trình.

Vậy ai đi đầu? Ai là hình mẫu thành công? Mọi thứ bắt đầu từ phẩm giá của nhà quản lý dự án – phẩm giá của bạn.

Là một nhà quản lý dự án, bạn phải chịu trách nhiệm cho những người khác – cho hy vọng, cống hiến, cảm giác bản thân có giá trị và thành công của họ. Bạn cũng phải chịu trách nhiệm cho sai lầm của họ và nhận lãnh trách nhiệm với chính lương tâm của mình. Nhưng nếu bạn thực hành Bốn Hành vi Nền tảng, họ sẽ tin tưởng bạn, và bạn có thể tin tưởng họ cũng như chính bản thân mình.

Theo Viện Quản trị Dự án, “tập trung vào tài năng phải là mối ưu tiên hàng đầu của các nhà quản lý dự án”. Đó là một mối ưu tiên rộng, nhưng bạn có thể thu hẹp nó để đảm bảo rằng bạn, và cả những người khác, thực hành Bốn Hành vi này:

QUẢN LÝ QUY TRÌNH: NĂM NHÓM QUY TRÌNH

Khi chúng tôi giới thiệu năm nhóm quy trình trong Chương Một, có thể bạn, cũng như nhiều người khác, tự hỏi, “Có phải mọi dự án đều phải trải qua cả năm bước không? Thế còn những dự án cực nhỏ thì sao? Liệu có thể bỏ qua một vài bước để tiết kiệm thời gian không?”.

Chúng tôi xin làm rõ, mọi dự án hoàn tất thành công phải trải qua cả năm bước. Đương nhiên bạn sẽ hoàn thành các bước nhanh hơn nhiều trong các dự án nhỏ.

Bạn có biết bạn đã làm những bước này một cách mặc định rồi không? Ví dụ, bạn đã bao giờ in cái gì ở tiệm photo gần chỗ mình chưa? Có thể là tờ rơi tìm chó lạc hay thiệp mời đến một sự kiện chẳng hạn? Nếu bạn từng làm điều này, bạn biết rõ quy trình là như thế nào.

Bạn bước vào với tập hồ sơ có các yêu cầu in ấn trên tay và có người đón bạn ở bàn tiếp nhận. Bạn vừa tiến vào bước Khởi tạo. Dự án được hình thành. Một nhân viên sẽ nhận đơn hàng của bạn và đề nghị bạn làm rõ các kỳ vọng. Cô ấy sẽ hỏi bạn những câu như: “Anh muốn bao nhiêu? Khi nào cần? Giấy màu gì? In hai mặt hay một mặt?”. Trong khi bạn trả lời, cô ấy sẽ điền thông tin vào một biểu mẫu gọi là Phạm vi Dự án.

Tiếp theo cô ấy sẽ quay sang trao đổi với người chạy máy, và dự án của bạn bước vào giai đoạn Hoạch định. Họ sẽ quyết định xem nên dùng máy nào cho phù hợp với yêu cầu của bạn, loại mực in và loại giấy, bìa cần dùng. Khi họ lên kế hoạch xong, họ sẽ cho bạn biết dự án của bạn cần thời gian bao nhiêu để hoàn thành.

Tiếp theo là giai đoạn Thực thi. Tài liệu của bạn được cho vào máy. Người vận hành máy bấm vài nút bấm. Sản phẩm của bạn đang được tạo thành. Trong lúc máy đang chạy, công việc Giám sát và Kiểm soát được tiến hành. Sẽ có người theo dõi sản phẩm để đảm bảo có được kết quả với chất lượng cao nhất. Anh ta sẽ theo dõi những thứ như hình ảnh có nằm đúng ở giữa rồi màu mực và loại giấy có đúng hay không. Nếu bạn vẫn còn đang đứng ở quầy, người vận hành giỏi thậm chí sẽ bước qua và đề nghị bạn xác nhận rằng mọi thứ đều đang như bạn mong muốn.

Cuối cùng, khi dự án đã hoàn thành, bạn bước vào bước Kết thúc. Nhân viên nhận yêu cầu của bạn ban đầu sẽ đề nghị bạn ký nhận thành phẩm và trả tiền. Cô ấy thậm chí sẽ hỏi thông tin liên lạc của bạn để có thể tìm thấy dữ liệu nhanh nhất khi bạn quay lại lần thứ hai.

Đối với các dự án nhỏ, dù hoàn thành trong vòng vài phút, bạn đều phải cẩn thận tuân theo toàn bộ năm bước trên.

Vậy quay lại với câu hỏi: Có phải mọi dự án đều phải trải qua cả năm bước không? Câu trả lời là “Chắc chắn thế!”. Các bước này không làm dự án của bạn khó khăn hơn hay tốn thời gian hơn. Sự thực là nếu bạn làm đúng theo đó, chúng sẽ đơn giản hóa công việc quản lý dự án, gia tăng tốc độ và chất lượng, và cho bạn một quy trình đáng tin cậy để giúp bạn liên tục thành công.

Chúng ta hãy đi sâu hơn vào năm nhóm quy trình này.

Khởi tạo (Initiating)

Ở giai đoạn này, bạn cần đảm bảo mọi người hiểu rõ thành công của dự án có những tiêu chí nào. Đây không phải là một công việc đơn giản. Để làm rõ các kỳ vọng, bạn sẽ phải thu nhận càng nhiều ý kiến từ các bên liên quan càng tốt – đặc biệt là từ các bên liên quan chủ chốt – để đảm bảo mọi người đều hiểu ý nhau.

Hoạch định (Planning)

Ở đây, bạn tìm hiểu chính xác cần phải đạt được những gì. Dựa trên những kết quả cần đạt, bạn vạch ra ngân sách, tiến độ và lịch trình dự án chi tiết.

Thực thi (Executing)

Ở đây bạn tiếp xúc với cả đội một cách thường xuyên để đảm bảo mọi người đều làm đúng tiến độ. Nếu bạn đã Khởi tạo và lên Hoạch định tốt, việc tiến hành dự án sẽ dễ dàng hơn nhiều.

Giám sát và Kiểm soát (Monitoring and Controlling)

Trong mọi giai đoạn của dự án, bạn cần liên tục Giám sát và Kiểm soát quy trình. Bạn phải đảm bảo rằng mọi thứ đều được tiến hành như mong muốn, và nếu có rắc rối xảy ra, bạn phải thực hiện ngay những thay đổi cần thiết. Bạn trao đổi tiến độ dự án với các bên liên quan. Đây không hẳn là một bước đơn lẻ trong quy trình, mà là việc liên tục quản lý mọi nhóm quy trình khác trong biểu đồ chung.

Kết thúc (Closing)

Khi kết thúc dự án, bạn phải so sánh kết quả với mục tiêu hay kỳ vọng ban đầu. Bạn phải ghi nhận công sức của cả đội và ghi lại những bài học kinh nghiệm. Kết thúc một dự án thành công đảm bảo bạn và cả đội ngày càng trở nên giỏi hơn.

NĂM NHÓM QUY TRÌNH

Các quy trình quản trị dự án có thể được sắp xếp thành năm nhóm, bao gồm một hay nhiều quy trình:

• Quy trình khởi tạo cho bạn quyền thực hiện dự án.

• Quy trình hoạch định để xác định và chắt lọc các mục tiêu của dự án…

• Quy trình thực thi điều phối mọi người và nguồn lực để thực hiện kế hoạch.

• Quy trình theo dõi/kiểm soát đảm bảo dự án đạt tới mục tiêu.

• Quy trình kết thúc chính thức việc dự án được chấp thuận.

- PMBOK 3.2

Tất nhiên quản trị dự án thường phức tạp hơn nhiều, nhưng với các nhà quản lý dự án không chuyên, khi đã lược bỏ những thứ phức tạp, đây là những bước thiết yếu nhất. Trong cuốn sách này, chúng tôi đã lược bớt những điều không thiết yếu để bất kỳ ai có kỹ năng và kinh nghiệm cơ bản cũng có thể quản trị một dự án thành công.

Phần còn lại của cuốn sách này được sắp xếp quanh Năm Nhóm Quy trình. Mỗi chương về nhóm quy trình sẽ bắt đầu bằng một lối suy nghĩ, một mô thức lý thuyết bạn cần vận dụng để sử dụng hiệu quả bộ kỹ năng. Bạn cũng sẽ được giới thiệu bộ công cụ cần dùng. Bạn sẽ theo dõi câu chuyện của ba người đang lãnh đạo những dự án quan trọng và học hỏi từ họ cái gì có ích và cái gì có hại.

Đến cuối cuốn sách này, bạn sẽ có đủ công cụ để tiến hành dự án một cách hiệu quả.

Để thu được lợi ích tối đa từ cuốn sách này, hãy áp dụng điều bạn học được vào dự án của bạn. Nếu ngay lúc này bạn không có dự án nào, hãy tạo ra một dự án để thực hành. Sử dụng các bước, thử bộ công cụ, và bạn sẽ bắt đầu nhận ra cảm giác tuyệt vời khi thực sự quản lý thành công một dự án!

TÓM TẮT

CON NGƯỜI + QUY TRÌNH = THÀNH CÔNG^**

^** People + Process = Success.

Bốn Hành vi Nền tảng là chính xác, nhưng không phải lúc nào cũng đơn giản. Hãy thử hình dung: bạn đang đứng trước nguy cơ trễ hạn một dự án. Bạn sợ rằng không có cách nào để khắc phục. Bạn tiêu quá ngân sách và mọi người đến họp mà không hề chuẩn bị trước (hoặc thậm chí không đến). Bạn có một nhân viên muốn thay đổi mọi thứ và một người sếp đang gào thét: “Tôi cứ tưởng anh/chị phải xong dự án này rồi chứ! Chuyện quái gì đang xảy ra vậy? Tại sao anh/chị không kiểm soát được nó?”.

Dưới áp lực như thế, bạn cần nỗ lực, kỷ luật và rèn luyện để giữ bình tĩnh và truyền cảm hứng cho đội của bạn.

Chúng ta sẽ quay lại với Bốn Hành vi này trong suốt cuốn sách để xem nó ảnh hưởng lớn đến gần như mọi bước của dự án đến mức nào. Hãy luyện tập cho đến khi trở thành thói quen! Nếu không, bạn sẽ vấp váp trong lúc quản lý quy trình, quyền lãnh đạo con người, và cuối cùng là phải nhận lãnh thất bại của dự án.

Theo Aristotle^***, lãnh đạo cần cả sự xuất sắc của cá nhân (tài) và đạo đức tốt (tâm). Đó là lý do thành công của bạn phụ thuộc vào Năm Nhóm Quy trình cùng với Bốn Hành vi Nền tảng.

^*** Aristotle (384 – 322 TrCN): một trong ba nhà triết học vĩ đại thời cổ đại của Hy Lạp. Hai người còn lại là Plato (424/423 – 348/347 TrCN) và Socrates (470 – 399 TrCN).

KIỂM TRA KIẾN THỨC –

CON NGƯỜI + QUY TRÌNH = THÀNH CÔNG

✔ Có gì khác biệt giữa quyền lực chính thức và quyền lực không chính thức? Tại sao quyền lực không chính thức lại quan trọng đối với nhà quản lý dự án không chuyên?

✔ Bốn Hành vi Nền tảng đối với người có quyền lực không chính thức là gì? Tại sao chúng lại là “nền tảng”?

✔ “Tập trung vào tài năng cần phải là mối ưu tiên hàng đầu của các nhà quản lý dự án”. Hàm ý của câu nói này là gì?