Bạn có phải là một nhà quản lý dự án KHÔNG CHUYÊN?
Trước khi trả lời, hãy xem xét định nghĩa “dự án”:
DỰ ÁN: Thực hiện một công việc với sự nỗ lực trong khoảng thời gian nhất định, có bắt đầu và kết thúc để tạo ra một sản phẩm, dịch vụ hoặc kết quả khác biệt.
Trong quá trình tư vấn của chúng tôi với khách hàng trên khắp thế giới, chúng tôi từng hỏi hàng ngàn người câu hỏi này: Bạn dành bao nhiêu thời gian làm việc của mình cho các dự án? Hầu hết khách hàng trả lời khoảng 60% đến 80% thời gian làm việc của họ được dành cho các dự án. Nhưng khi chúng tôi hỏi chức vụ của họ có phải là “quản lý dự án” không, gần như 100% câu trả lời được lặp đi lặp lại là “Không!”. Họ đảm nhiệm nhiều công việc khác nhau, trừ quản lý dự án. Và khi chúng tôi hỏi họ đã bao giờ được huấn luyện kỹ năng quản trị dự án để làm công việc chiếm mất 60% đến 80% thời gian làm việc của họ hay chưa, có rất ít cánh tay giơ lên. Đa phần mọi người nói họ chưa qua bất cứ lớp huấn luyện quản trị dự án chuyên nghiệp một ngày nào. Chúng tôi gọi những người này là các nhà quản lý dự án không chuyên.
Nếu phần lớn thời gian làm việc của bạn là dành cho các dự án và bạn chưa bao giờ được huấn luyện quản trị dự án một cách chuyên nghiệp, bạn là một nhà quản lý dự án không chuyên.
Vì vậy, nếu phần lớn thời gian trong ngày của bạn là dành cho các dự án, bạn cũng là một nhà quản lý dự án không chuyên, và bạn không chỉ có một mình. Rất nhiều người trong chúng ta âm thầm đảm nhiệm vai trò đó, và chúng ta đang phải đối mặt với việc dự án thất bại mỗi ngày khi mà chúng ta đang phải cố gắng đáp ứng đúng tiến độ, cắt giảm ngân sách, hay ngăn mọi người (hoặc chính chúng ta) phá hỏng mọi thứ.
Thực tế là chúng ta không thường thành công. Theo Viện Quản trị Dự án PMI (Project Management Institute) ở Newtown Square, Pennsylvania, cũng là một trong những tổ chức lớn nhất thế giới chuyên về lĩnh vực này, nơi đặt ra những chuẩn mực cho việc quản trị dự án:
• Chỉ có 8% các tổ chức “hoàn thành tốt” việc quản trị dự án;
• 45% dự án hoặc quá hạn hoặc bị hủy bỏ;
• Chỉ có 45% số dự án thực sự đạt mục tiêu được đặt ra;
• Cứ mỗi 100 đô la Mỹ được chi cho các dự án trên toàn thế giới, thì có 13,50 đô la “mất đi vĩnh viễn hay không thể thu hồi”1.
VẪN CÒN HY VỌNG
Nếu bạn từng thất bại, nếu bạn không hài lòng với tiến độ dự án, hay nếu bạn nghĩ rằng dự án của mình thành công nhưng lẽ ra có thể tốt hơn nữa, bạn có thể nghĩ rằng mình chỉ cần “cố gắng hơn nữa”. Nhưng vấn đề của bạn không phải là do thiếu cố gắng. Nếu không có lối tư duy, kỹ năng và công cụ đúng đắn, bạn không thể thật sự có một dự án thành công được.
Vậy làm thế nào bạn có được những thứ đó? Việc đầu tiên phải làm - như bạn đang làm - là bắt đầu đọc một cuốn sách về quản trị dự án.
Thực tế trên thị trường có tới hàng trăm cuốn sách dạy bạn cách quản trị dự án. Phần lớn trong số đó được viết theo quan điểm của một nhà quản lý dự án ”xịn”, trong khi số còn lại là loại sách chứa những quy trình cực kỳ phức tạp và ngôn ngữ hàn lâm.
Vậy là bạn cầm một cuốn sách về quản trị dự án lên, đọc một vài chương, giả vờ như mình “hiểu” hết những công thức và định nghĩa trong đó, đọc thêm vài chương nữa, và rồi từ từ bị nhấn chìm, và cuối cùng là phát hoảng. Đến lúc này, bạn bắt đầu nghi ngờ liệu mình có đủ thông minh hay kiên nhẫn để thực sự tìm hiểu hay không. Thế rồi bạn gập sách lại, đặt nó lên kệ (hoặc xóa hẳn nó đi khỏi tablet của bạn), và tự nhủ, “Được rồi, cho đến giờ mình vẫn làm ổn; có lẽ mình cứ tiếp tục lần mò thôi”. Trong khi đó, khối lượng công việc với vai trò một nhà quản lý dự án không chuyên ngày càng tăng - cũng có nghĩa là bạn càng ngày càng chịu nhiều áp lực phải lãnh đạo và quản trị dự án một cách hiệu quả.
Nhưng, cuốn sách này thì khác. Nó được viết dựa trên hai ý tưởng:
1. Quản trị dự án là công việc phổ biến của thế kỷ 21. Điều này có nghĩa là mọi người đều đóng vai trò là nhà quản lý dự án.
2. Quản trị dự án không còn là việc quản lý một quá trình. Nó còn là sự lãnh đạo con người - những con người của thế kỷ 21. Đây là một sự thay đổi mô thức hết sức quan trọng. Quản trị dự án là chạm đến tiềm năng của mọi người trong nhóm, tương tác với họ và truyền cảm hứng để họ sử dụng hết khả năng của mình cho dự án.
Bạn sẽ khó mà tìm thấy những ý tưởng này trong những cuốn sách khác về quản trị dự án. Ngược lại, cuốn sách này chứa đựng một công thức được chứng thực để giúp bạn quản trị dự án và lãnh đạo con người trong thế kỷ này - những người lao động tri thức, dùng trí tuệ của họ để làm việc, những người tình nguyện mà bạn không được và không thể kiểm soát. (Dù sao thì có khi họ cũng chẳng phải cấp dưới chính thức của bạn, đúng không?)
Học từ thất bại
Trước khi chúng ta đi tiếp, hãy tìm hiểu xem tại sao các dự án lại thất bại. Theo PMI, những tổ chức có ít quy trình quản trị dự án bài bản (mà PMI gọi là những tổ chức trưởng thành thấp)2 có khả năng thất bại dự án cao hơn hẳn những tổ chức tuân theo một quy trình nhất định. Nhưng những tổ chức trưởng thành cao cũng không ít lần thất bại. Sau đây là những lý do thất bại phổ biến nhất mà chúng tôi từng nghe:
• Thiếu tận tâm/thiếu hỗ trợ;
• Thời gian biểu không thực tế;
• Quá nhiều tác vụ cần ưu tiên nhưng xung đột nhau;
• Mục tiêu/kỳ vọng không rõ ràng;
• Nguồn lực không thực tế;
• Mọi người rút khỏi dự án;
• Chính sách/cơ chế;
• Đội ngũ thiếu cái nhìn toàn diện;
• Lập kế hoạch kém;
• Thiếu sự lãnh đạo;
• Tiêu chuẩn hay thay đổi;
• Thiếu ngân sách hay quản lý ngân sách kém.
Những vấn đề này bạn nghe có quen không? Trên khắp thế giới, người người đang phải đối mặt với những vấn đề như vậy hàng ngày, và đi kèm với đó là một cái giá phải trả, thường khá đắt. Cũng theo PMI, một dự án thất bại tốn kém thêm một phần ba ngân sách ban đầu. Cho dù bạn đang chịu trách nhiệm cho một dự án hàng triệu đô la hay một loạt dự án một ngàn đô la, cái giá của thất bại đều rất đắt!
Ngoài ra, còn có những thiệt hại lớn hơn cả tiền bạc: những cơ hội bị bỏ lỡ, khách hàng không hài lòng, hao tổn sáng chế, và nặng nề nhất là nhân viên sụt giảm sự gắn kết và nhiệt huyết. Người ta thường kết thúc dự án và tự hỏi mình có thực sự đóng góp được gì hay không. Khi một dự án thất bại, các nhà quản lý dự án (gồm cả nhà quản lý không chuyên) bị coi là thiếu năng lực. Theo thời gian, rất nhiều tổ chức khốn đốn chỉ để hoàn thành được xuất sắc những dự án đơn giản nhất.
Theo PMI, trong những tổ chức trưởng thành thấp, chỉ có:
• 39% số dự án được hoàn thành đúng thời hạn;
• 44% được hoàn thành trong ngân sách;
• 53% đạt được ý định hay mục đích kinh doanh ban đầu.
Học từ thành công
Một khi bạn đã biết các lý do chính khiến một dự án thất bại, hãy quan sát kỹ tại sao dự án khác lại thành công. Dự án thành công là dự án:
• Đạt được hoặc vượt qua mức kỳ vọng;
• Khai thác tối đa các nguồn lực, và;
• Xây dựng được lòng tin và ý chí cho đội ngũ cho những dự án sau.
Có quá nhiều người cho rằng dự án thành công khi tất cả những gì bạn làm được là đạt đúng thời hạn và không vượt ngân sách. Nhưng bạn đã đạt đến hay vượt qua mức kỳ vọng - tiêu chuẩn đầu tiên của thành công hay chưa? Bạn đã đạt được kết quả kinh doanh mong đợi chưa? Bạn đã đạt đến những chuẩn mực chất lượng của chính mình chưa? Và bạn có thật sự đã khai thác tối đa nguồn lực của mình - tiêu chuẩn thứ hai của thành công hay chưa? Rất nhiều nhà quản lý dự án thất bại thừa nhận là đã hoàn thành dự án đúng thời hạn và đúng ngân sách, nhưng chất lượng, độ hoàn thiện hoặc kết quả của dự án thì chưa được như ý. Và rồi tiêu chuẩn thứ ba của thành công, ý chí của đội ngũ, thường bị bỏ qua. Có gì còn quan trọng đối với tương lai của bạn hơn một đội ngũ tự tin sẵn sàng tiếp tục tiến tới thành công tiếp theo?
Có quá nhiều người cho rằng dự án thành công khi tất cả những gì bạn làm được là đạt đúng thời hạn và không vượt ngân sách. Nhưng bạn đã đạt đến hay vượt qua mức kỳ vọng - tiêu chuẩn đầu tiên của thành công hay chưa? Bạn đã đạt được kết quả kinh doanh mong đợi chưa? Bạn đã đạt đến những chuẩn mực chất lượng của chính mình chưa? Và bạn có thật sự đã khai thác tối đa nguồn lực của mình - tiêu chuẩn thứ hai của thành công hay chưa?
Trong bối cảnh cạnh tranh quyết liệt trên toàn cầu như hiện nay, người ta muốn bạn phải khai thác tối đa nguồn lực, làm được nhiều hơn với ít nguồn lực hơn, và hoàn thành đúng hạn với chất lượng xuất sắc. Cho dù bạn có là một nhà quản lý dự án chuyên hay không chuyên, bạn vẫn không thể không tìm tòi và áp dụng những phương pháp để tối ưu hóa các nguồn lực về con người, kỹ thuật công nghệ và ngân sách của mình.
QUẢN LÝ DỰ ÁN, LÃNH ĐẠO CON NGƯỜI
Trong cuốn sách này, chúng tôi sử dụng hai cụm từ “nhà quản lý dự án” và “nhà lãnh đạo dự án” có thể hoán đổi được cho nhau, nhưng nếu bạn muốn trở nên hiệu quả, bạn phải giỏi cả hai. Khi gánh vác một dự án, bạn không chỉ quản lý các thứ như sản phẩm/dịch vụ, kỳ hạn, thời gian biểu và phạm vi công việc mà bạn còn phải lãnh đạo cả con người nữa – các thành viên trong đội, khách hàng, tư vấn viên, và thậm chí cả “cấp trên” của bạn. Vai trò của bạn trong việc lãnh đạo con người là truyền cảm hứng để họ đi theo bạn và tham gia vào quá trình quản trị dự án một cách tự nguyện và hăng hái.
Trong quản trị dự án, việc lãnh đạo con người hiệu quả cũng quan trọng như quản lý quy trình một cách thuần thục vậy. Hẳn bạn đã nghe câu chuyện về con ngỗng và quả trứng vàng - hãy nhớ lại người nông dân nôn nóng đã giết con ngỗng để mong lấy được cả “rổ” trứng và vì thế anh ta mất hết tất cả. Liên hệ với quản trị dự án, kết quả là những quả trứng vàng, và đội ngũ thực hiện dự án là con ngỗng. Công thức đúng để thành công trong mọi dự án là CON NGƯỜI + QUY TRÌNH = THÀNH CÔNG.
Tôi, nhà lãnh đạo dự án?
Bạn sẽ nói: “Tôi không phải là nhà lãnh đạo. Tôi thậm chí còn không phải là nhà quản lý”. Chúng tôi hiểu. Sau đây là câu chuyện về một nhà quản lý dự án chưa từng nghĩ mình là một người lãnh đạo… cho tới khi anh ta thực sự trở thành nhà lãnh đạo.
“Quản lý vật. Lãnh đạo con người.”*
- Stephen R. Covey
* Nguyên văn: “Manage things. Lead people”.
Khi bậc thầy tiếp thị nổi tiếng Seth Godin còn trẻ, ông từng nhận công việc lãnh đạo một dự án. Bản thân ông hoàn toàn tận tâm, nhưng ông lo lắng về độ tận tụy của nhân viên trong công ty nhỏ đang gặp khó khăn của mình và đội ba người được ấn định hỗ trợ ông.
Vậy là ông bắt đầu làm một ấn phẩm nhằm “làm rõ công việc của mỗi người” trong đội. “Nó nhấn mạnh công việc của mọi người và nói về những lĩnh vực mới chúng tôi đang khám phá. Tôi làm ra nhiều bản sao và đưa cho mỗi người trong công ty. Một tuần hai lần, tôi nói về sứ mệnh của chúng tôi. Một tuần hai lần, tôi kể lại công trình vĩ đại của nhóm người nhỏ bé này… Chỉ trong vòng một tháng, có sáu kỹ sư tình nguyện sang đội của tôi… Và rồi dần đội của tôi thành hai mươi người”. Cuối cùng, đội của Seth có đến ba mươi người ăn ngủ và làm việc thâu đêm suốt sáng, và chỉ trong vòng vài tháng họ đã cho ra được sản phẩm mới và cứu được công ty khỏi phá sản.
Theo như ông giải thích, “Họ đầu quân vì cuộc hành trình. Họ muốn trở thành một phần của một điều có ý nghĩa… Hai mươi năm sau, mọi người trong đội vẫn còn nói về những gì chúng tôi xây dựng được. Và tôi, một anh chàng hai mươi bốn tuổi không hề có kinh nghiệm hay chuyên môn sâu, đã được tham gia vào một chuyến hành trình để đời”3.
Làm sao Seth lại có thể thu hút được những con người tận tâm đến vậy? Bởi vì ông trân trọng họ. Con người bản năng muốn được xem trọng - và họ muốn cống hiến của mình có ý nghĩa.
Chỉ mô tả quy trình quản lý dự án không có nghĩa là bạn có thể thành công trong việc lãnh đạo người khác hoàn thành nó. Bạn từng mong những người khác có động lực như bạn - rằng bạn có thể thúc đẩy họ làm việc tốt hơn không? Trong thế giới của những người lao động trí óc ngày nay, bạn không thể “thúc đẩy” bất kỳ ai “làm tốt hơn” cả. Họ phải muốn tự nguyện làm hết khả năng của mình, và bạn phải là người truyền cảm hứng cho họ.
Tôi, nhà quản lý dự án?
Có người lo lắng về việc lãnh đạo người khác, nhưng cũng có thể bạn lại ngược lại - làm việc với con người rất tốt, nhưng lại lo lắng về phần quy trình. Nếu vậy thì bạn hãy bớt lo đi. Quản trị dự án không phải là cái gì to tát. Cho dù chuyên môn về quản trị dự án chứa một lượng kiến thức khổng lồ và nhiều chương trình máy tính phức tạp phục vụ cho việc này, bạn vẫn có thể dễ dàng nắm bắt những yếu tố cơ bản. “Cho dù là một nghiên cứu 50.000 đô la hay là một dự án khổng lồ 30 tỷ đô la, các nguyên lý cơ bản về quản trị dự án vẫn không thay đổi”, một chuyên gia nói4.
Vì vậy bạn không cần phải phức tạp hóa công việc này. Chỉ cần bạn đảm bảo được những thứ cơ bản, mọi việc sẽ ổn. Một chuyên gia nói rằng: “Đa phần những dự án phức tạp thất bại do [nhà quản lý] bỏ quên những thứ đơn giản, chứ không phải vì họ không thể kham nổi những chuyện phức tạp”5.
Đơn giản là tốt. Thực tế mà nói, bạn sẽ làm tốt hơn khi không dùng tới những cơ cấu đa dạng mà các chuyên gia quản lý dự án sử dụng. Như chúng tôi đã nói, có một quy trình để quản trị dự án phổ biến mà PMI đã chỉ dẫn khá rõ ràng. Theo suốt cuốn sách này, bạn sẽ thấy khá nhiều đoạn trích từ cuốn Cẩm nang kiến thức quản trị dự án của PMI (PMBOK)6 nhằm giúp bạn biết những nguyên lý chúng tôi chia sẻ với bạn đến từ đâu.
Thành lập năm 1969, Viện Quản trị Dự án (PMI) đặt ra những chuẩn mực cho ngành quản trị dự án. Ngày nay PMI có 454.000 thành viên trên 180 quốc gia.
Chúng tôi đã tinh gọn quy trình chuẩn của PMI thành những điểm cơ bản và thêm vào những nhìn nhận của mình về những yếu tố giúp dự án thành công. Theo PMI, có năm “nhóm quy trình”. Về lý thuyết thì quản trị dự án không nên làm theo từng “bước” hay “giai đoạn”, khi quy về thành nhóm như vậy sẽ dễ tư duy hơn. Đó là:
1. Khởi tạo
2. Hoạch định
3. Thực thi
4. Giám sát và Kiểm soát
5. Hoàn thành
Trong những chương tiếp theo, bạn sẽ biết chi tiết hơn về năm nhóm quy trình này và cách tư duy, kỹ năng và công cụ bạn có thể dùng để dự án được thành công. Bạn cũng sẽ học được cách lãnh đạo và truyền cảm hứng cho những người khác trong đội để tham gia cuộc chơi và giành thắng lợi lớn. Trong chương tiếp theo, chúng ta sẽ khám phá cách áp dụng công thức CON NGƯỜI + QUY TRÌNH = THÀNH CÔNG để có những dự án thành công rực rỡ.
TÓM TẮT
Dự án đã trở thành luồng công việc của thế kỷ 21. Người lao động trí óc ở mọi cấp bậc đã phải lặng lẽ nhận lấy vai trò của một “nhà quản lý dự án không chuyên”. Họ dùng kinh nghiệm và trí tuệ của mình để đạt được một kết quả tương đối tốt. Điều này thường giống như cố điều khiển một chiếc máy bay khi chưa bao giờ học bay vậy. Kết quả là một danh sách dài những dự án thất bại nối tiếp nhau làm nhụt chí và tiêu tốn rất nhiều nguồn lực cả về mặt cá nhân lẫn tổ chức.
CON NGƯỜI + QUY TRÌNH là mô thức chuyển đổi quan trọng nhất đối với các nhà quản lý dự án của thế kỷ 21. Bằng cách áp dụng nhuần nhuyễn kỹ năng lãnh đạo không chính thức* và một vài quy trình làm việc, bạn có thể trở thành một nhà quản lý dự án không chuyên** thành công.
* Nguyên văn: informal authority.
** Nguyên văn: unofficial project manager.
KIỂM TRA KIẾN THỨC - QUẢN TRỊ DỰ ÁN KHÔNG CHUYÊN
✔ Kể ra những điểm khác biệt giữa nhà quản lý dự án chuyên và không chuyên.
✔ Tại sao thực sự chỉ có chưa đến nửa số dự án đạt được mục tiêu?
✔ Kể ra những dấu hiệu của một dự án thành công.
✔ Phân biệt “quản lý dự án” và “lãnh đạo con người”.
✔ “Cho dù là một nghiên cứu 50.000 đô la hay là một dự án khổng lồ 30 tỷ đô la, những nguyên lý cơ bản về quản trị dự án vẫn không thay đổi.” Câu này đúng ở điểm nào?