Chương 7 Yếu tố cốt lõi thứ tư - Kết quả

Bạn có những thành tích gì?

Bạn không thể tạo ra một nền văn hóa công ty có độ tin cậy cao nếu mọi người không cùng nhau phấn đấu để đạt thành tích cuối cùng.

- Craig Weatherup, cựu CEO, PepsiCo

Vào tháng 12 năm 1994, tôi được yêu cầu đảm nhiệm chức vụ Chủ tịch kiêm CEO của Trung tâm Đào tạo Kỹ năng Lãnh đạo Covey.

Trong tuần đầu tiên, tôi có buổi họp khá căng thẳng với ngân hàng. Điểm thuận lợi là chúng tôi đã tạo được giá trị rất tốt cho khách hàng, được chứng minh qua sự lớn mạnh của công ty. Nhưng điểm bất lợi là chúng tôi vẫn chưa xác định được mô hình kinh doanh của mình, thể hiện qua tình trạng thiếu tiền mặt và không thu được lợi nhuận.

Mặc dù có nguồn lực tri thức lớn, nhân lực trình độ cao và tốc độ tăng trưởng đáng kinh ngạc, công ty chúng tôi đang lâm vào tình trạng tài chính rất nghiêm trọng - đang trải qua 11 năm liền có lưu chuyển tiền mặt âm. Chúng tôi không có nguồn vốn bên ngoài, không có lợi nhuận và không có số dư trong tài khoản ngân hàng. Chúng tôi đã phải gia hạn tất cả các khoản nợ phải trả và các hạn mức tín dụng đã đạt đến giới hạn tối đa. Tỷ suất nợ trên giá trị ròng tài sản cố định hữu hình là 223:1. Về cơ bản, chúng tôi đang trên đà phá sản và không có cơ sở nào để gây được sự tín nhiệm và niềm tin với ngân hàng. Họ yêu cầu chúng tôi trở lại với giải pháp bảo lãnh cá nhân, và họ đang cân nhắc có nên chấm dứt quan hệ giao dịch với chúng tôi hay không.

Thật may cho chúng tôi, và cả các khách hàng của chúng tôi, ngân hàng đã không làm như thế.

Trong vòng hai năm rưỡi sau cuộc họp đó, chúng tôi đã thiết lập một mô hình kinh doanh bền vững cho phép chúng tôi tăng giá trị tài sản của công ty từ 2,4 triệu đô la lên 160 triệu đô la. Lợi nhuận của chúng tôi tăng lên 1.200%. Chúng tôi rút ngắn số ngày thu nợ từ 87 xuống còn 48 ngày và giảm tỷ suất nợ trên giá trị ròng tài sản cố định hữu hình từ 223:1 xuống dưới mức 2:1. Chúng tôi không chỉ đạt mức tăng trưởng cao mà còn có lợi nhuận cao.

Một trong những điều đáng chú ý nhất trong toàn bộ câu chuyện là tác động của những kết quả này đến mối quan hệ của chúng tôi với các ngân hàng. Khi họ thấy chúng tôi vượt qua hết bước ngoặt này đến bước ngoặt khác trong thời gian hai năm rưỡi đó - tạo ra hiệu quả, đạt chỉ tiêu, tăng biên độ lãi và tăng lưu lượng tiền mặt như chúng tôi đã cam kết - niềm tin của họ vào chúng tôi đã gia tăng. Họ bắt đầu nhìn chúng tôi như một khách hàng đáng tin cậy. Họ đã lần lượt tăng mức tín dụng rất đáng kể cho chúng tôi, hết lần này đến lần khác. Họ muốn tạo thêm cơ hội kinh doanh cho chúng tôi.

Điều gì đã tăng cường niềm tin của họ nếu không phải là thành tích mà chúng tôi đã gặt hái được!

Thành tích thật sự quan trọng!

Thành tích rất quan trọng! Vì nó ảnh hưởng đến uy tín của bạn. Nó quan trọng đối với khả năng thiết lập và duy trì niềm tin với người khác. Theo lời của Jack Welch, có thành tích cũng giống như có trong tay một "giấy chứng nhận". Nó tạo cho bạn uy tín và ảnh hưởng. Nó xếp bạn vào lớp người làm ra của cải, tạo ra thành quả. Nếu không có thành tích, bạn không thể nào có được ảnh hưởng như thế.

Trở lại phép ẩn dụ cây cối một lần nữa, thành tích ví như quả trên cây – đó là mục đích cụ thể cuối cùng và là sản phẩm của rễ cây, thân cây và cành lá. Nếu có cả ba yếu tố cốt lõi kia nhưng không có thành tích thì cũng như một cái cây cằn cỗi, không thể ra hoa kết trái. Bất kể ba điều cốt lõi kia có mạnh đến đâu, nó cũng sẽ không tạo ra được sự tín nhiệm hay niềm tin vì cây đã không cho ra quả như mong đợi.

Quay trở lại ý tưởng tạo sự tín nhiệm cho nhân chứng chuyên môn tại tòa án. Một nhân chứng được mọi người đánh giá là trung thực và có năng lực chuyên môn, nhưng nếu không có thành tích cụ thể thì người ta sẽ phải xét lại xem có nên tín nhiệm nhân chứng đó hay không và tất nhiên giá trị lời nói của họ cũng sẽ giảm đi đáng kể.

Nói tóm lại, nếu không có thành tích, bạn sẽ không có được sự tín nhiệm. Như một câu ngạn ngữ xưa của dân Texas: "Chỉ thấy mũ mà chẳng thấy con bò nào!". Người ta không tin bạn vì bạn không làm được việc. Đây là điều rõ ràng không thể che giấu, hoặc bạn tạo ra được kết quả, hoặc không. Bạn có thể viện lý do, thậm chí bạn có những lý do xác đáng, nhưng cuối cùng, nếu bạn không có thành tích nào, bạn cũng sẽ không có được sự tín nhiệm cũng như niềm tin của người khác. Thật đơn giản, và cũng thật phũ phàng.

Mặt khác nếu bạn có một số thành tích nhưng vi phạm một trong ba tiêu chuẩn còn lại – chẳng hạn bạn làm cách nào đó để có được một số thành quả nhưng thiếu sự chính trực hay bạn gây ra thiệt hại cho người khác - thì thành quả của bạn sẽ không được bền lâu. Ví như quả sẽ không ngon cũng chẳng thơm, dù bề ngoài thật bắt mắt nhưng bên trong đã thối rữa. Bạn chẳng thể nào thu được những trái cây tươi ngon bổ dưỡng nếu thành quả bị cắt đứt khỏi bộ rễ tính cách.

Đây là một vấn đề lớn đối với nhiều công ty ngày nay. Bạn sẽ xử trí như thế nào với những người có thành tích, nhưng lại vi phạm các giá trị của công ty?

Quan điểm của công ty General Electric là kết hợp hai mục tiêu "đạt thành tích" và "tôn trọng các giá trị". Họ thừa nhận bốn khả năng có thể xảy ra. Theo họ, dễ xử lý nhất là những người vừa có thành tích vừa sống theo các giá trị. Những người này cần được giữ lại và thăng cấp. Xử lý khả năng thứ hai cũng không khó, đó là những người vừa không có thành tích vừa không sống theo các giá trị của công ty. Họ buộc phải ra khỏi công ty. Tuy nhiên đối với hai khả năng còn lại thì khó khăn hơn nhiều. Những người sống theo giá trị nhưng đạt thành tích thấp có thể được đào tạo lại, huấn luyện thêm hay chuyển sang vị trí khác. Sau đó, nếu họ không có tiến bộ, họ cũng phải ra đi. Và, khả năng cuối cùng và khó xử lý nhất là những người có thành tích cao nhưng không sống theo các giá trị. Họ đạt được thành tích mà ai cũng muốn có, nhưng cách làm của họ vi phạm thô bạo các giá trị của tổ chức. Những người nằm trong trường hợp này cần phải học cách làm việc trong khuôn khổ các giá trị của công ty, nếu không họ sẽ phải ra đi, bất kể thành tích của họ tốt đẹp đến đâu. Việc giữ họ ở lại với tính cách không thay đổi không chỉ là việc tạm bợ, mà còn gây phương hại đến tổ chức và hủy hoại sự tín nhiệm và niềm tin.

Theo Jack Welch:

Chỉ cổ vũ các giá trị và hành vi tốt đẹp mà không có biện pháp hỗ trợ sẽ không mang lại kết quả tốt. Để mọi người thấy được các giá trị có ý nghĩa thực tiễn đối với họ, các công ty cần khen thưởng những người tuân thủ và xử phạt những trường hợp vi phạm. Tôi đoan chắc làm như vậy mới đạt được kết quả như mong muốn. Tôi nói như vậy vì mỗi lần chúng tôi buộc phải sa thải một người quản lý có thành tích cao vì anh ta không tuân thủ các giá trị, cả công ty đều đồng tình đến không ngờ. Qua các cuộc khảo sát ý kiến hàng năm trong hơn thập kỷ qua, các nhân viên phản ảnh rằng công ty của chúng tôi luôn nâng cao các giá trị đặt ra. Điều đó làm cho họ càng thêm quyết tâm sống theo các giá trị đó. Khi nhân viên càng đồng tình với chủ trương của công ty thì kết quả tài chính của chúng tôi cũng tăng theo.

Tuy nhiên thành tích cũng không tránh khỏi hàng loạt những thiếu sót. Chẳng hạn nếu bạn là người làm được việc thì lãnh đạo công ty sẽ dễ dàng bỏ qua việc bạn nộp báo cáo không đúng hạn. Chúng ta cũng thường thấy những hiện tượng tương tự trong công sở mà đôi khi thường dẫn đến sự hoài nghi trong nội bộ. Nhưng về lâu dài, ngay cả những thành tích lớn nhất cũng không thể bù đắp cho sự thiếu chính trực.

Ngược lại, sức mạnh của sự chính trực cũng không thể bù đắp cho việc thiếu thành tích. Như đã nói, tất cả bốn điều cốt lõi đều rất thiết yếu đối với uy tín của cá nhân cũng như của tổ chức, nó là cơ sở cho việc xây dựng niềm tin.

Trước khi chúng ta đi vào khảo sát điều cốt lõi thứ tư, bạn nên tự hỏi mình:

• Đâu là kết quả mà tôi đạt được trong công việc hiện tại? Những kết quả này làm tăng hay làm giảm uy tín của tôi?

• Nếu tôi đang cân nhắc việc tuyển dụng một ai đó, thì thành tích quá khứ và kết quả làm việc hiện tại của người đó có ảnh hưởng thế nào đến quyết định của tôi?

• Thành tích quá khứ của tôi ra sao? Dựa vào thành tích này, tôi có chắc mình sẽ được tuyển dụng không?

• Tôi có thể xác định kết quả mà tôi mong muốn và thực hiện được kết quả đó như thế nào? Kết quả công việc của tôi có tạo được sự tin cậy và niềm tin không?

Thành tích trong quá khứ, hiện tại và tương lai

Tôi từng làm quản lý trong một thời gian ngắn tại trung tâm tài chính Wall Street cho một công ty đại chúng. Ở đó, chúng tôi thường dùng ba tiêu chí để đánh giá kết quả. Một là kết quả làm việc trong quá khứ - thành tích đã đạt được, uy tín và những công việc bạn đã hoàn thành. Hai là kết quả làm việc hiện tại - hiện nay bạn đang làm việc như thế nào. Và ba là kết quả dự kiến - người ta đánh giá bạn có khả năng đạt được thành tích gì trong tương lai.

Bạn cũng có thể thấy rõ tác dụng của ba tiêu chuẩn này khi những đơn vị bên ngoài đánh giá một công ty. Họ xét trên lợi nhuận theo thời gian của công ty đó (hiệu quả trong quá khứ), hoặc họ căn cứ vào dữ liệu và kết quả hiện tại (thành tích hiện tại), hoặc như trường hợp của Wall Street, họ lấy kết quả dự kiến (thành tích trong tương lai). Tất cả ba loại kết quả - quá khứ, hiện tại và tương lai – đều quan trọng trong việc đánh giá một công ty.

Ba khía cạnh kết quả nói trên cũng ảnh hưởng đến mỗi cá nhân chúng ta. Uy tín của bạn không chỉ xuất phát từ thành tích trong quá khứ và kết quả công việc hiện tại, mà còn phụ thuộc vào mức độ tin tưởng của người khác vào khả năng tạo ra kết quả của bạn trong tương lai.

Tôi từng làm việc với một người rất trung thực, có ý định tốt và rất có tài năng, nhưng suốt cuộc đời dường như anh ta chưa làm được việc gì đáng kể. Chúng tôi cùng tham gia một nhóm làm việc theo hệ thống luân phiên. Khi có cơ hội tốt và đến lượt anh ta đảm trách công việc, tôi cảm thấy ái ngại, mà thực tế mọi người trong nhóm đều cảm thấy ái ngại khi giao nhiệm vụ đó cho anh ta vì anh ta chưa bao giờ làm việc đó một cách hiệu quả. Khi chúng tôi thử xét khả năng dự kiến dựa vào thành tích quá khứ của anh, chúng tôi cảm thấy không thể tin anh ta có thể thực hiện tốt công việc này cho nhóm. Sau một thời gian, tài năng chẳng giúp anh làm được việc gì, anh trở nên người thừa và cuối cùng phải rời khỏi công ty.

Ngược lại, khi một người hay một công ty có uy tín nhờ bề dày thành tích thì lại là một câu chuyện hoàn toàn khác. Bạn thử xem trường hợp của ngành công nghiệp chuyển phát hàng qua đêm nhiều năm trước đây khi đó độ tin cậy của dịch vụ này khá tốt, nhưng vẫn chưa đạt mức 100%. Lúc đó FedEx xuất hiện với khẩu hiệu: "Với dịch vụ hoàn hảo của chúng tôi, hàng hóa của bạn sẽ đến ngay trong đêm!". Họ không chỉ nêu khẩu hiệu suông mà còn triển khai dịch vụ theo tinh thần của khẩu hiệu đó. Họ đã làm được. Họ luôn đạt được hiệu quả. Người sáng lập công ty, Frederick Smith, đã nói: "Chúng tôi đang làm dịch vụ vận chuyển hàng hóa; nhưng thực ra chúng tôi đang bán dịch vụ làm yên lòng khách hàng". Nhờ thành tích đạt được, họ có được uy tín và niềm tin của khách hàng, từ đó họ có thêm nhiều cơ hội mở rộng kinh doanh. Ngày nay, khách hàng luôn tin FedEx sẽ giao hàng đúng hạn vì họ đã và vẫn đang chuyển hàng đúng thời hạn.

Nhiều công ty như The Hartford dùng thành tích của mình để xây dựng niềm tin và theo đuổi những cơ hội kinh doanh mới. Ngay cả những khẩu hiệu quảng cáo như "50 năm phục vụ khách hàng" hay "Hoạt động từ năm 1925" cũng nhằm mục đích nhắc đến bề dày thành tích để tạo được niềm tin. Tuy nhiên, một trong những diễn biến đáng chú ý trong nền kinh tế toàn cầu mới là sự kiện một doanh nghiệp tương đối mới như JetBlue có thể lập thành tích rất nhanh chóng. Bắt đầu hoạt động từ năm 2000, JetBlue là một trong số rất ít hãng hàng không Mỹ thu được lợi nhuận trong giai đoạn suy thoái ngay sau sự kiện 11 tháng 9, và đã được công nhận về thành tích phục vụ khách hàng. Tương tự, hãng Google thành lập năm 1999, đã được công nhận là thương hiệu lớn thứ ba tại Hoa Kỳ theo cuộc điều tra Chỉ số Danh tiếng (Reputation Quotient) năm 2006 của tờ Wall Street. Những ví dụ này khẳng định một thực tế rằng, thông qua thành tích, bạn có thể xây dựng niềm tin nhanh hơn bạn tưởng.

Một trong những đối thủ cạnh tranh của JetBlue là Continental Airlines lại khẳng định một khía cạnh khác, đó là thông qua thành tích, bạn có thể khôi phục niềm tin. Sau khi đứng bên bờ vực phá sản vào năm 1991, Continental đã đẩy mạnh cải thiện cách thức hoạt động và được công nhận là hãng hàng không bay đúng giờ nhất và có tỷ lệ hành lý bị thất lạc thấp nhất. Hãng còn nhận được nhiều giải thưởng J.D Power về dịch vụ khách hàng hơn hẳn các hãng hàng không khác. Năm 2005, Continental được Tạp chí Fortune công nhận là "Hãng hàng không được ưa chuộng nhất nước Mỹ".

Điều đáng nói là bất kể bạn đang khôi phục hay bước đầu xây dựng niềm tin, chỉ có thành tích mới có thể xóa bỏ mọi hoài nghi.

"Kết quả gì" và "Bằng cách nào"

Khi xem xét kết quả, có hai câu hỏi quan trọng bạn cần trả lời: Bạn sẽ đạt được những kết quả gì? Và bằng cách nào? Hầu hết mọi người chỉ quan tâm đến câu hỏi cái gì (What) mà không hề biết rằng câu hỏi bằng cách nào (How) mới thật sự khó trả lời hơn.

Ví dụ, bạn lãnh đạo nhóm của mình đạt được chỉ tiêu được giao, nhưng trong quá trình thực hiện bạn tạo ra sự cạnh tranh đối đầu giữa các thành viên trong nhóm, thúc ép họ đến kiệt sức, và nhận tất cả công lao của cả đội về phần mình. Thử hỏi các thành viên trong nhóm sẽ có thái độ ra sao khi lần sau bạn lại yêu cầu họ lập được thành tích như vậy? Liệu bạn sẽ đạt được kết quả dễ dàng hơn hay khó khăn hơn?

Ngược lại, giả dụ bạn lập được thành tích, nhưng bằng cách động viên các thành viên trong nhóm làm việc với tinh thần phóng khoáng và hợp tác. Bạn giúp mọi người cùng làm việc với nhau để ai cũng có thành tích, không ai bị kiệt sức, và công lao được chia đều cho mọi người. Khi đó các thành viên trong nhóm sẽ có thái độ ra sao trong những lần thách thức sau? Và nếu như trong lần sau bạn cũng đạt cùng mức kết quả, liệu nó có nhanh hơn và dễ dàng hơn 30% so với trước?

Đó là lý do vì sao bạn nên đặt câu hỏi xem bạn phải đạt kết quả bằng cách nào? Câu hỏi bằng cách nào có thể tạo ra những trở ngại đáng kể đối với kết quả tương lai hoặc cũng có thể tạo thuận lợi cho công việc của bạn. Bạn sẽ dễ dàng đạt được kết quả ở những lần sau nếu mọi người thật sự tin bạn… nếu họ biết bạn sẽ thừa nhận công lao của họ, tìm kiếm lợi ích chung cho mọi người và không tìm cách đổ lỗi cho ai. Họ sẽ muốn hợp tác với bạn, cung cấp thông tin cho bạn, giúp đỡ bạn vì bạn đã làm cho họ tin tưởng. Họ tin rằng bạn sẽ tìm cách đạt kết quả để họ và những ai tham gia đều được hưởng lợi.

Đó là lý do vì sao khả năng gây niềm tin mà tôi nhắc đến ở chương trước rất quan trọng. Đó cũng là lý do vì sao tôi định nghĩa sự lãnh đạo là nỗ lực gặt hái kết quả bằng cách tạo dựng niềm tin. Tôi tin rằng khi nói đến kết quả thì việc đạt được kết quả bằng cách nào cũng quan trọng không kém vấn đề đạt được kết quả gì. Bạn có thể nhìn thấy điều này được thể hiện ở mọi cấp độ từ cá nhân, mối quan hệ, tập thể, đến tổ chức và xã hội.

Trong nền kinh tế đang thay đổi rất nhanh chóng như hiện nay, tôi đã chứng kiến nhiều công ty buộc phải thay đổi mô hình kinh doanh, cắt giảm chi phí và nhân công nhằm duy trì hoạt động. Trong quá trình đó, một số công ty đã phải trả giá đáng kể không chỉ đối với những người họ sa thải, mà cả với những người còn ở lại và chứng kiến số phận của những người ra đi.

Tôi cũng chứng kiến một số công ty nổi bật khác đã thực sự xây dựng niềm tin trong quá trình này. Có một trường hợp, tôi cố vấn cho một công ty đang trong quá trình tái tổ chức triệt để đầy khó khăn để tiếp tục tồn tại và phát triển. Sau nhiều thay đổi bằng cách cắt giảm chi phí, đến thời điểm họ cần phải tinh giảm biên chế để khôi phục lợi nhuận. Họ rất công khai, minh bạch và trung thực với tất cả nhân viên của mình. Qua việc chi trả trợ cấp thôi việc thỏa đáng và giúp đỡ tìm việc làm, họ thể hiện sự quan tâm đối với những người phải nghỉ việc nên đã thực sự tạo được niềm tin và sự tin cậy không những đối với những người ra đi mà cả đối với những người còn ở lại. Mọi người hiểu rằng công ty đang đối mặt với thực tế khó khăn, nhưng họ đã hành xử theo nguyên tắc thể hiện sự quan tâm và chăm sóc đối với mọi người.

Cần lưu ý rằng "kết quả" không phải lúc nào cũng được đo bằng tiền bạc. Trên thực tế, việc bỏ sót các khoản thuế niềm tin hay cổ tức niềm tin trong mọi phân tích đều dẫn đến những kết quả sai lệch. Lợi nhuận lớn nhất có thể không đến từ hoạt động giao dịch hiện thời, mà từ sự tín nhiệm và niềm tin hình thành từ giao dịch đó và sẽ mở đường cho những kết quả to lớn hơn trong tương lai.

"Kết quả" là gì?

Khi làm việc tại trung tâm tài chính Wall Street, tôi hiểu "kết quả" là yếu tố tối quan trọng và mối quan hệ của nó với sự tín nhiệm thường rất khắt khe. Một công ty có thể trong một thời gian dài luôn đạt kết quả tốt, nhưng chỉ cần trong một quý nào đó, kết quả không khả quan, dù rất nhỏ, thì những kết quả trước đó xem như không còn giá trị. Xét về mặt nào đó, điều này còn tồi tệ hơn vì lúc đó người ta đánh giá công ty ấy hoạt động không ổn định.

Tuy nhiên khi làm việc bên ngoài lĩnh vực tài chính, tôi lại hiểu thêm một điều khác là đôi khi chúng ta có thể nhận định "kết quả" theo nhiều quan điểm khác. Như Robert S. Kaplan và David P. Norton nêu ra trong cuốn Bảng điểm Cân bằng (The Balanced Scorecard), rằng có nhiều thành phần liên quan và dữ kiện đóng vai trò chỉ số để xét tính bền vững của kết quả tài chính. Một trong những chỉ số quan trọng để xem xét là những tổn thất hay lợi ích liên quan đến niềm tin mà chúng ta vừa bàn đến. Không có cách nào có được bức tranh chính xác của kết quả công việc nếu không tính đến các bội số hay ước số này.

Một yếu tố khác cần xem xét là cách bạn định nghĩa kết quả. Có thể mọi việc bạn làm đều đúng, bạn hành động chính trực, có ý định tốt, có khả năng chuyên môn và làm việc có nguyên tắc nhưng công việc kinh doanh của bạn vẫn có thể thất bại, vợ/chồng có thể bỏ rơi bạn, con cái có thể hư hỏng, hoặc một cơn sóng thần hay một cơn bão như Katrina sẽ kéo đến quét sạch nhà cửa và mọi thứ mà bạn đã mất bao công sức gầy dựng. Có những điều nằm ngoài khả năng kiểm soát của bạn, và sẽ có lúc bạn phải định nghĩa lại "kết quả" theo một cách khác với suy nghĩ trước đó.

Vâng, công việc kinh doanh của tôi đang trải qua thời kỳ khó khăn. Nhưng tôi rút ra được kinh nghiệm gì? Tôi có được thêm sức mạnh nào? Tôi cần tăng cường năng lực gì cho tương lai?

Vâng, cuộc hôn nhân của tôi bị tan vỡ. Nhưng kết quả là gì? Tôi rút ra được bài học gì? Tôi đã làm hết sức mình chưa? Tôi có luôn hành động chính trực không? Liệu tôi có trở nên tốt hơn, mạnh mẽ hơn từ việc này? Tôi có trở thành tấm gương tốt về hành vi cho con cái noi theo không?

Vâng, thảm họa đã quét sạch nhà cửa và công việc làm ăn của tôi. Nhưng từ thảm họa này tôi sẽ có những cơ hội mới nào? Có cách nào tốt hơn để tôi có thể dùng tài năng và năng lực của mình tạo nên sự khác biệt? Sức mạnh nào của tôi sẽ giúp tôi cùng với mọi người xây dựng lại những cái đã mất?

Ngay cả khi kết quả trước mắt thật tệ hại, bạn vẫn có thể tự nâng cao sự tự tin và niềm tin của mình bằng cách xem xét, nhìn nhận và đánh giá lại bản thân dựa vào những kết quả không chỉ tích cực mà còn rất quan trọng về sau này.

Tôi có dịp huấn luyện cho một đội bóng bầu dục thiếu nhi Little League trong 9 năm, và đã nhận thấy những tác động đến những đứa trẻ mà cha mẹ và các huấn luyện viên của chúng nghĩ rằng chiến thắng là kết quả mong muốn duy nhất. Trong suy nghĩ của tôi, có những kết quả khác – đặc biệt đối với những đứa trẻ ở lứa tuổi đó – còn quan trọng hơn nhiều. Do vậy, tôi đã làm việc với đội bóng và đưa ra danh sách 6 mục tiêu:

1. Chơi hết sức

2. Chơi vui vẻ

3. Chơi đẹp

4. Có tinh thần đồng đội

5. Chơi để học hỏi

6. Chơi để chiến thắng

Bạn có thấy "chiến thắng" là mục tiêu cuối cùng trong danh mục trên? Cho dù đội khác có thắng cuộc chúng ta vẫn còn có nhiều thành quả đáng mừng khác, nhiều thứ khác để tự hào. Những thành quả này cũng cần được chúc mừng. Đó là những thành quả sẽ giúp ích cho những đứa trẻ này trong suốt cuộc đời của chúng về sau.

Nhìn bề ngoài, bạn thấy nhiều cuộc hôn nhân hay gia đình có vẻ như rất đầm ấm, nhưng thực ra không phải như vậy. Hoặc bạn thấy những công ty hay doanh nghiệp có vẻ như làm ăn có lãi và phát đạt nhưng thực

ra bên trong không hẳn như vậy. Bạn thấy có những sinh viên đạt toàn điểm A nhưng lại thực sự không đủ kiến thức. Chúng ta cần thận trọng để không hời hợt khi nhìn nhận hay đánh giá kết quả, cả trong cuộc sống của chúng ta và của người khác. Khi thực hiện vai trò đánh giá người khác, chúng ta cũng cần dựa vào thành tích quá khứ để dự kiến kết quả tương lai. Như các thông tin tài chính kêu gọi đầu tư thường viết: "Thành tích quá khứ không đủ bảo đảm cho thành quả trong tương lai".

Wall Street Journal có lần đưa tin rằng David Sokol, CEO của MidAmerican Energy (một công ty con của Berkshire Hathaway) đã phải đối mặt với CEO của Berkshire Hathaway là Warren Buffett về một số nguồn tin đáng quan ngại. Có tin công ty dịch vụ công cộng của bang Iowa này buộc phải xóa sổ khoản nợ trị giá 360 triệu đô la đối với dự án nhà máy kẽm đã bị phá sản. Sokol chuẩn bị tinh thần cho việc bị sa thải, nhưng hoàn toàn bất ngờ trước câu trả lời của Warren Buffett: "David ạ, chúng ta ai cũng có sai lầm. Nếu sợ sai lầm, không ai trong chúng ta dám đưa ra quyết định. Bản thân tôi cũng từng mắc phải nhiều sai lầm còn nghiêm trọng hơn". Toàn bộ cuộc họp chỉ diễn ra trong vòng 10 phút.

Trong công việc kinh doanh, trong các mối quan hệ gia đình và cuộc sống cá nhân, chúng ta cần phải nhận biết con người có khả năng rút kinh nghiệm từ những sai lầm để thay đổi, và chúng ta cũng nên xây dựng nếp văn hóa tạo điều kiện cho mọi người thực hiện được khả năng đó. Một nếp văn hóa cổ động cho việc học hỏi và trưởng thành sẽ tạo nên sự tín nhiệm và niềm tin, ngay cả khi kết quả trước mắt chưa phải là tốt nhất. Kết quả quan trọng hơn mà chúng ta hướng đến chính là sự trưởng thành, và sự trưởng thành không thể có nếu con người không trải nghiệm những rủi ro trong cuộc sống. Nếu chúng ta chỉ dựa vào thành tích quá khứ của một người để đưa ra quyết định và tạo cơ hội cho người đó, chúng ta sẽ tự hạn chế rất lớn khả năng đạt đến kết quả lớn hơn của người đó trong tương lai.

Cuối cùng, chúng ta cần nhận thức và đề cao giá trị của vai trò hỗ trợ để đạt được kết quả cuối cùng tốt đẹp. Trên thực tế, không một cá nhân hay một tổ chức nào có thể hoàn toàn tự mình đạt được kết quả mà thường phải nhờ vào nỗ lực của nhiều người. Bạn có thể nhìn thấy rõ điều này trong lĩnh vực khoa học, nơi mà hầu hết những khám phá mới thường xuất phát từ công việc, và thậm chí từ sai lầm của những người đi trước. Bạn cũng dễ dàng nhận thấy điều đó trong thể thao, như trong môn bóng rổ hay bóng đá, người ta không chỉ đánh giá vận động viên qua số bàn thắng ghi được mà còn qua sự bọc lót, hỗ trợ tấn công cho đồng đội. Hiểu rõ và trân trọng tầm quan trọng của vai trò hỗ trợ trong nỗ lực đạt kết quả giúp chúng ta đánh giá sự đóng góp của bản thân cũng như của người khác xác thực hơn.

Thông tin kết quả

Khi ở tuổi thiếu niên, tôi có làm việc cho một tổ chức, nơi đó đặt ra một số tiêu chuẩn mà tôi phải đạt để được xét tăng bậc. Háo hức với công việc và muốn hoàn thành tốt công việc, tôi đã cố gắng chuẩn bị trước và ngay ngày đầu tiên tôi đã đạt được những tiêu chuẩn đó. Thật ngẫu nhiên, ngày làm việc đầu tiên của tôi cũng là ngày đầu tiên sếp mới đến nhận nhiệm vụ, và trong bao nhiêu sự việc xảy ra hôm đó mà tôi không hay biết có cả việc sếp không hề để ý việc tôi đã đạt yêu cầu để có thể được xét tăng bậc.

Tám tháng sau, những người khác đều được tăng bậc trừ tôi, mặc dù tôi đã rất chăm chỉ làm việc. Tôi không hiểu vì sao nhưng tôi chẳng nói gì, chỉ cố gắng làm việc chăm chỉ hơn. Cuối cùng, sếp gọi tôi bảo: "Này Stephen, tôi không hiểu được trường hợp của cậu. Cậu là nhân viên xuất sắc, những việc khác cậu làm đúng cả, nhưng sao cậu lại không đạt được yêu cầu để chúng tôi có thể đưa cậu lên vị trí quản lý?".

Sửng sốt trước câu hỏi của sếp, tôi kêu lên: "Nhưng tôi đã qua sát hạch và đạt yêu cầu ngay từ ngày đầu tiên tôi đến làm ở đây mà!". Lúc đó cả hai chúng tôi đều ngỡ ngàng hiểu ra rằng mọi việc lẽ ra đã hoàn toàn khác nếu sếp tôi biết sự thật này. Tôi đã có thành tích, nhưng trên thực tế thành tích của tôi không được nhìn nhận đúng lúc, điều đó đã ảnh hưởng đến sự đánh giá của sếp đối với tôi, đến khả năng tín nhiệm của tôi, và đến niềm tin mà ông muốn dành cho tôi. Tuy nhiên, khi kết quả của tôi được công nhận cùng với thành tích mà tôi đạt được chỉ trong vài tháng qua, cách nhìn nhận của sếp đối với tôi đã thay đổi. Niềm tin được gia tăng và tôi có thể yên tâm cống hiến bằng những hành động ý nghĩa hơn.

Để tạo được sự tín nhiệm nơi người khác, chúng ta không phải chỉ chú tâm đến việc lập thành tích mà còn phải để mọi người biết đến những thành tích đó của mình. Vì vậy, việc thông báo thành tích của bạn đến mọi người cũng là vấn đề quan trọng.

Làm thế nào để nâng cao thành tích của bạn?

Do tầm quan trọng của thành tích đối với việc tạo nên sự tín nhiệm và niềm tin với bản thân và với người khác, vấn đề cần đặt ra là làm thế nào để nâng cao thành tích của chúng ta? Tôi tin rằng ba biện pháp tăng tốc dưới đây thật sự hữu hiệu nhất.

1. Chịu trách nhiệm với kết quả công việc của mình

Khi tôi lên 7 tuổi, cha tôi dạy rằng chìa khóa dẫn đến thành công là mỗi người phải có trách nhiệm với kết quả công việc của mình, chứ không chỉ hành động. Ông giao cho tôi trách nhiệm giữ cho sân nhà được "sạch" và "xanh" nhưng ông không nói cho tôi biết cần phải tưới sân cỏ một tuần hai lần, cắt cỏ vào mỗi thứ bảy, hay phải nhặt rác cho vào thùng. Ông bảo rằng tôi có thể làm bất cứ cách nào tôi thích. Điều quan trọng là khi tôi chịu trách nhiệm với ông, tôi phải có trách nhiệm về kết quả công việc của mình.

Bài học đó khởi đầu cho những bài học lớn hơn trong cuộc đời của tôi: cần phải có trách nhiệm với kết quả của việc mình làm chứ không phải chỉ với hành động. Có như vậy chúng ta mới phát huy được khả năng sáng tạo của mình. Điều đó giúp chúng ta hiểu rằng nếu làm cách này không có kết quả, chúng ta sẽ phải thử cách khác chứ không thể chỉ ngồi mà than thở: "Con đã làm đúng những gì cha bảo!". Điều này giúp tôi phát huy khả năng sáng tạo khi làm việc với các đồng nghiệp cũng như với trẻ con.

Bạn hãy thử xem xét bảng so sánh sau đây:

Tập trung vào kết quả là một cách tư duy. Đó là một lối tư duy khác hẳn với lối tư duy chú trọng vào hành động. Có lần, Kozo Ohsone của hãng Sony đem một mẩu gỗ cho nhóm kỹ thuật xem và bảo họ rằng ông muốn sản xuất một loại máy nghe nhạc âm thanh nổi (stereo) có kích thước nhỏ đúng như thế. Kết quả là máy nghe nhạc bỏ túi Sony Walkman ra đời. Trong cuốn sách của mình, Thịnh vượng trong Hỗn loạn (Thriving in Chaos), Tom Peters kể câu chuyện Lee Iacocca, cựu Chủ tịch kiêm CEO của hãng Chrysler, muốn đưa kiểu xe mui trần gập được vào các mẫu xe của Chrysler. Ông viết:

Tuân theo các quy trình sản xuất tiêu chuẩn, Iacocca đã yêu cầu kỹ sư trưởng của mình ráp một mô hình. Anh kỹ sư này, vốn thông thạo các tiêu chuẩn của ngành, trả lời: "Vâng, chúng tôi sẽ lắp rắp mẫu thiết kế mới trong 9 tháng". Những người chứng kiến kể lại khi đó Iacocca đã phản ứng giận dữ: "Anh chẳng hiểu gì cả! Anh cứ lấy một chiếc xe rồi cưa bỏ phần mui đi là xong mà!".

Sau đó Iacocca nhanh chóng nhận được mẫu thiết kế, và đã đưa sáng kiến này đi đến thành công rực rỡ. Qua sự kiện ra đời của cả hai loại máy nghe nhạc Discman và xe Chrysler có mui gập, chúng ta nhận thấy điều cần chú trọng không phải là các hoạt động thực hiện sáng kiến mà chính là kết quả của những hoạt động đó.

Bên cạnh lợi ích của việc phân biệt giữa kết quả và hoạt động, còn có một khía cạnh tích cực khác của việc xác định trách nhiệm đối với kết quả. Như tôi đã nhiều lần nhấn mạnh ở chương này, việc đạt được kết quả sẽ có tác động đến xây dựng tín nhiệm và niềm tin. Nhưng đơn thuần có trách nhiệm với kết quả vẫn có thể tạo được sự tín nhiệm và niềm tin, thậm chí có những khi kết quả không được tốt... và cũng đôi khi không phải do lỗi của bạn.

Người Mỹ vẫn còn nhớ sự kiện năm 1982 khi có 7 người chết ở Hoa Kỳ do uống thuốc Tylenol có chất kịch độc xy-a-nua. Cả nước Mỹ rơi vào hoảng loạn. Ở vùng lân cận Chicago, xe cảnh sát đã phải sử dụng cả loa phóng thanh chạy khắp các nẻo đường cảnh báo dân chúng không được dùng Tylenol. Một số người cho rằng rằng từ nay hãng Johnson & Johnson sẽ không bao giờ có thể bán được một viên thuốc nào mang tên Tylenol. Nhưng Johnson & Johnson đã thể hiện trách nhiệm của họ trước thảm họa này. Họ lập tức khuyến cáo người tiêu dùng tạm ngưng sử dụng Tylenol cho đến khi họ xác định được mức độ nghiêm trọng của vụ việc này (về sau người ta đã xác định rằng đây là một vụ phá hoại danh tiếng thương hiệu Tylenol của Johnson & Johnson, vốn chiếm 37% thị phần thuốc giảm đau lúc đó với doanh thu hàng năm 1,2 tỉ đô la). Họ đã thu hồi gần 31 triệu lọ thuốc Tylenol, trị giá hơn 100 triệu đô la, và đề nghị đổi lại cho khách hàng tất cả số thuốc Tylenol dạng con nhộng đã bán ra bằng loại Tylenol dạng viên nén (được xác định là không bị nhiễm xy-a-nua), việc này gây tổn thất thêm cho công ty nhiều triệu đô la nữa. Họ quan hệ chặt chẽ với các nhà điều tra ở các cấp để truy tìm thủ phạm đã pha chất độc vào thuốc để ngăn chặn trường hợp này xuất hiện trong tương lai. Họ đặt giải thưởng 100.000 đô la cho người nào giúp tìm ra thủ phạm (nhưng cho đến nay thủ phạm vẫn ở ngoài vòng pháp luật). Khi sản phẩm được đưa trở lại thị trường, họ đã sử dụng bao bì mới với ba lớp niêm phong để chống bị mở trước (các nhà điều tra sau đó kết luận rằng thủ phạm đã mở các lọ thuốc trên kệ hàng và cho xy-a-nua vào). Bằng các hành động này, họ đã biến sự kiện lẽ ra là một thảm họa trở thành một chiến thắng trong việc tạo sự tín nhiệm và niềm tin của công chúng.

Điều lý thú là cơ sở để đưa ra quyết định nói trên là một "cam kết" do Robert Wood Johnson, người lãnh đạo công ty trong suốt 50 năm viết vào giữa thập niên 1940. Những giá trị mà công ty đặt ra rất rõ ràng và hướng đến lợi ích chung. Như một nhà quan sát đã nhận xét:

Johnson cam kết thực hiện cao nhất trách nhiệm của công ty đối với "người tiêu dùng và các thầy thuốc sử dụng sản phẩm của họ; đối với nhân viên và cộng đồng dân cư nơi họ sinh sống và làm việc; và các cổ đông của họ".

Johnson tin rằng nếu công ty của ông luôn tuân thủ những trách nhiệm này thì việc kinh doanh của công ty sẽ phát triển bền vững lâu dài. Ông nhận thấy cam kết của mình không chỉ mang tính chất đạo đức mà còn phải sinh lợi nữa.

Và thực tế diễn ra đúng như vậy. Bằng cách tập trung vào lợi ích chung của cộng đồng và chịu trách nhiệm đối với kết quả, dù là kết quả tồi tệ và dù không phải do lỗi của Johnson & Johnson, qua hành động đó, công ty đã xây dựng được sự tín nhiệm và niềm tin nơi công chúng.

Thái độ sẵn sàng chịu trách nhiệm với kết quả cũng có tác động sâu sắc trong cuộc sống cá nhân và gia đình. Thay vì đổ lỗi hay lên án, người chồng/vợ hãy nói: "Anh/em xin lỗi vì có một phần trách nhiệm trong chuyện này. Anh/em phải làm gì để khắc phục chuyện này?". Hoặc bậc làm cha mẹ sẽ thú nhận mình đã chưa giải thích rõ với con về vấn đề này và hứa sẽ cố gắng giải thích thêm cho rõ hơn. Hoặc một người anh hay người chị đang bất hòa sẽ nhận trách nhiệm về mình và chủ động hàn gắn lại tình cảm. Khi bạn nói, "Dù thế nào đi nữa, tôi cũng thừa nhận mình có phần trách nhiệm trong chuyện này" và "Tôi có trách nhiệm tìm ra giải pháp để khắc phục việc này", khi đó bạn sẽ xây dựng được sự tín nhiệm và niềm tin… và cuối cùng sẽ đạt được kết quả tốt hơn.

Thật vô ích khi hứa hẹn "Chúng tôi sẽ làm hết sức mình". Điều quan trọng là bạn biết cần phải làm gì để thành công.

- WINSTON CHURCHILL

2. Kỳ vọng chiến thắng

Theo thần thoại Hy Lạp, Pygmalion, vị vua của đảo Síp, cho tạc bức tượng một người phụ nữ tuyệt mỹ bằng ngà voi. Ông đặt tên cho bức tượng là Galatea. Bức tượng đẹp đến nỗi vua Pygmalion đem lòng yêu say đắm. Nhà vua khao khát muốn nàng Galatea biến thành người thật.

Nhờ sự giúp đỡ của thần Vệ Nữ, ông đã đạt được ý nguyện và hai người sống hạnh phúc mãi mãi bên nhau.

Câu chuyện thần thoại này là một ví dụ cho sức mạnh của sự kỳ vọng. Và người ta gọi nó bằng nhiều tên gọi khác nhau như: "phép lạ Pygmalion", hay còn gọi là phép lạ Galatea, phép lạ Rosenthal, lời tiên tri thành hiện thực, triển vọng tích cực, hay sự tự tin, sự lạc quan, hay chỉ đơn giản là niềm tin.

Nguyên tắc thật là đơn giản: Chúng ta có khuynh hướng đạt được những gì chúng ta kỳ vọng, cả từ bản thân và từ người khác. Khi có kỳ vọng mạnh mẽ, chúng ta sẽ đạt được nhiều kết quả to lớn; ngược lại, kết quả của chúng ta sẽ nhỏ bé.

Hiện tượng này được chứng minh cụ thể trong một nghiên cứu vào năm 1968 của Tiến sĩ Robert Rosenthal. Trong nghiên cứu này, các giáo viên giảng dạy được bảo rằng, dựa vào kết quả đo chỉ số thông minh, các sinh viên trong nhóm khảo sát luôn đạt được kết quả học tập cao, mặc dù thực ra họ được chọn ngẫu nhiên. Khi các sinh viên nhóm này được kiểm tra sau đó vài tháng, họ vẫn đạt kết quả tốt hơn các sinh viên thuộc nhóm đối chứng. Như vậy, khi giáo viên đặt kỳ vọng cao hơn vào sinh viên, kết quả học tập của họ cũng được nâng cao thêm.

Trong cuộc sống cá nhân, nếu chúng ta luôn đặt niềm tin vào thắng lợi thì khả năng giành thắng lợi của chúng ta sẽ lớn. Tư tưởng đó giúp chúng ta đạt được kết quả tốt hơn. Và chính kết quả tốt hơn làm tăng sự tín nhiệm và sự tự tin của chúng ta, dẫn đến sự kỳ vọng vào bản thân mạnh mẽ hơn, và từ đó chúng ta lại đạt đến nhiều thành tích cao hơn – và chu trình sẽ cứ thế tiếp tục theo hướng gia tăng. Nó trở thành một lời tiên tri tự hóa thành hiện thực.

Rosabeth Moss Kanter, giáo sư trường Kinh doanh Harvard và là một tác giả, nhận xét: "Niềm tin bao gồm những kỳ vọng tích cực về các kết quả tốt... thắng lợi đưa đến thắng lợi, vì nó tạo ra niềm tin ở bốn mức độ". Mức độ thứ nhất, theo bà là "sự tự tin: biểu hiện cảm xúc của những kỳ vọng cao". Mức độ thứ hai là "niềm tin lẫn nhau".

Vì vậy nếu bạn muốn nâng cao thành tích của mình, hãy mong muốn thắng lợi không chỉ cho bản thân mình mà cho cả tập thể của bạn. Không phải thắng lợi bằng bất cứ giá nào, mà là thắng lợi trong danh dự. Không phải thắng lợi gây phương hại đến người khác mà trên tinh thần hợp tác với họ. Mong muốn thắng lợi và mong muốn người khác cũng thắng lợi là con đường cơ bản giúp chúng ta đạt kết quả như mong muốn.

3. Quyết tâm về đích

Năm đó, Stephen, con trai tôi, đang là cầu thủ bóng đá xuất sắc và là đội trưởng đội bóng của trường trung học quyết định chuyển sang chơi bóng rổ. Cháu được tuyển vào đội, nhưng thất vọng vì chỉ chơi ở mức trung bình nên phải ngồi ghế dự bị gần như suốt năm đó. Chỉ còn một tháng trước khi mùa giải kết thúc, cháu bị thương ở vai và bác sĩ bảo cháu sẽ không được chơi bóng cho đến hết năm. Phản ứng ban đầu của cháu là muốn bỏ đội bóng, vì nghĩ rằng mình đang bị thương và không được chơi nên cháu chẳng có lý do gì để ở lại.

Nhưng Jeri và tôi lại nghĩ khác. Theo chúng tôi ở đây có một nguyên tắc. Stephen là một thành viên của đội bóng, và cả đội vẫn tiếp tục chơi, dù cháu có ra sân hay không vẫn không quan trọng vì cả đội vẫn cần sự cổ vũ của cháu.

Lúc đầu Stephen càu nhàu, vì cho rằng như vậy chỉ mất thời gian. Cháu còn định đánh vào tâm lý cha mẹ rằng: "Bố ạ, con còn phải học nữa!" Tuy nhiên cuối cùng cháu vẫn ở lại cho đến hết mùa bóng. Cháu giúp đồng đội luyện tập, cổ vũ cho đồng đội thi đấu. Các huấn luyện viên và đồng đội đều khen ngợi nỗ lực của cháu.

Sau khi tốt nghiệp trung học, cháu phát biểu cảm ơn các huấn luyện viên và nói nhờ tham gia thể thao cháu đã học được hai bài học lớn trong đời: thứ nhất là phải nỗ lực hết sức mình; thứ hai là quyết tâm về đích. Và chúng tôi đã nhìn thấy những kết quả tích cực mà cháu có được từ những bài học này.

Nói đến kết quả là nói đến việc về đích. Có lẽ bạn không lạ gì với câu cách ngôn: Người xuất phát thì nhiều nhưng người về đến đích thì rất ít. Có vẻ như trong xã hội chúng ta, ngày càng có nhiều nạn nhân và những người bỏ cuộc. Chỉ riêng con số những người bỏ việc, những ông bố bỏ con cái (cả về phương diện con người lẫn tài chính), những cặp vợ chồng ly dị, những thanh thiếu niên bỏ học… đã cho chúng ta thấy khi gặp tình huống khó khăn người ta thường bỏ cuộc. Tất nhiên có những trường hợp quyết định bỏ cuộc là điều tốt nhất nên làm. Nhưng trong nhiều tình huống và khi không tìm được lý do chính đáng, người ta không có động cơ và bản lĩnh để quyết tâm về đích.

Rõ ràng, quyết tâm về đến đích là liều thuốc chữa căn bệnh bỏ cuộc giữa đường. Có bao giờ bạn nghĩ rằng nó có khả năng tác động mạnh mẽ hơn đến sự tín nhiệm và niềm tin không?

Phương châm của tôi là: Khi đã làm việc gì, tôi phải quyết tâm làm đến cùng. Một đồng nghiệp của tôi đang làm huấn luyện viên marathon đã chia sẻ một lời khuyên quý giá mà anh nhận được từ một vận động viên đẳng cấp thế giới: "Khi bạn kiệt sức và cảm thấy không thể tiếp tục cuộc đua, thay vì để tâm vào tình trạng kiệt quệ của mình, bạn hãy ngẩng cao đầu và bước nhanh hơn nữa". Thoạt nghe, lời khuyên này có vẻ không bình thường, nhưng nghĩ lại, bạn sẽ thấy nó rất có lý. Bằng thái độ "rảo bước nhanh", bạn đang tự nhủ rằng bạn không chỉ về đích mà còn về đích thật mạnh mẽ.

Tóm tắt bốn yếu tố cốt lõi

Trong phần này, chúng ta đã khảo sát Làn sóng thứ nhất - Sự Tự tin. Chúng ta đã xem xét 4 Yếu tố Cốt lõi tạo nên sự tín nhiệm. Đó là tính cách và năng lực cần thiết để chúng ta tự tin vào bản thân và xứng đáng với niềm tin của người khác. Chúng ta đã nói đến các phương pháp xây dựng tính cách bằng cách nâng cao sự chính trực và nâng tầm ý định. Chúng ta cũng đã bàn qua các phương pháp rèn luyện năng lực và cải thiện kết quả. Đó là những nhân tố giúp chúng ta tạo được sự tín nhiệm và xây dựng niềm tin.

Như tôi đã nói ở phần trước, trong những buổi hội thảo về niềm tin, một trong những bài tập chúng tôi đưa ra cho các học viên là phương pháp phản hồi niềm tin 360 độ bằng cách gửi phiếu lấy ý kiến phản hồi từ cấp trên, đồng nghiệp, nhân viên cấp dưới của họ và bất cứ ai do họ lựa chọn. Kết quả phản hồi sau đó được tập hợp và đưa sang một tổ chức độc lập phân tích và thậm chí chúng tôi còn chưa xem qua. Ngày hôm sau chúng tôi bố trí thời gian cho những ai muốn trao đổi kết quả phản hồi với những người hướng dẫn và chia sẻ trong nhóm.

Rất nhiều người bất ngờ trước những đánh giá của người khác về bản thân mình dựa trên tiêu chí 4 Yếu tố Cốt lõi.

Tại một buổi hội thảo vừa mới đây, một CEO nói:

Tôi tự đánh giá mình rất khắt khe, nhưng tôi thấy mình đã đạt được kết quả rất tốt. Nhưng họ lại bảo tôi "chẳng đạt được thành quả gì" và cuối cùng tôi đã hiểu ra vấn đề. Công ty của tôi hoạt động rất tốt, nhưng tôi bắt đầu phải suy nghĩ, nếu tôi lắng nghe họ nhiều hơn, không can thiệp quá sâu, và tạo điều kiện để mọi người chủ động hơn thì công ty của tôi còn tiến xa hơn nữa!

Một nhà lãnh đạo của một tổ chức phi lợi nhuận phát biểu:

Tôi thật sự ngỡ ngàng khi có một nhận xét cho rằng tôi là người ích kỷ. Tôi cứ băn khoăn mãi, Ích Kỷ ư? Làm sao họ có thể nói rằng tôi ích kỷ?

Nhưng khi gặp người hướng dẫn và trao đổi về một số vấn đề tôi đã không còn thắc mắc và phải thừa nhận: "Có thể tôi đã ích kỷ thật vì cố ‘giữ cho mình thật kín kẽ bằng bất cứ giá nào’. Có lẽ tôi phải thay đổi cách nghĩ để mọi người nhận ra rằng ‘Đây là thắng lợi chung của tất cả chúng ta’".

Không hiểu bạn có nhận thấy điều này hay không, nhưng mọi người luôn quan tâm đến 4 Yếu tố Cốt lõi vì chúng ảnh hưởng đến khả năng tín nhiệm của bạn. Khi hiểu rõ 4 Yếu tố Cốt lõi này, bạn sẽ có được năng lực nhận thức, giống như bạn được trang bị thêm đôi kính niềm tin giúp bạn nhìn nhận mọi vấn đề thấu đáo hơn, và bạn sẽ hiểu rõ vì sao bạn hay những người khác được hay không được mọi người tin cậy. Nó cũng giúp bạn nhận ra mình cần phải làm gì trong cuộc sống để nâng cao niềm tin, và làm thế nào để giúp người khác nâng cao niềm tin trong tổ chức cũng như trong gia đình.