T
ôi đang đi đến London (I am going to London)
Tôi muốn (I want to)
Đến đâu? (Towards what?)
Đi tới (Get to)
Đi tới (Going to)
Đến địa điểm này (To this destination)
Hướng tới mục đích này (To this purpose)
Cho mục đích này (To this end)
Nhắm đến mục tiêu này (To ward this goal)
Đạt tới mục tiêu này (Get to this objective)
Từ “to” (đến/tới) ngụ ý điểm đến và mục đích. Chúng ta đang di chuyển đến một mục tiêu nào đó. Tôi muốn đến một nơi nào đó.
Giai đoạn đầu tiên này của quá trình tư duy liên quan đến mục đích tư duy.
Biểu tượng của giai đoạn tư duy đầu tiên là đường đứt đoạn xuất phát từ điểm đích rồi quay lại điểm khởi đầu. Biểu tượng này mang ý nghĩa là chúng ta biết đích đến của mình ở đâu, nhưng chúng ta phải bắt đầu hướng tới cái đích đó từ vị trí hiện tại. Vậy nên, đường liền mạch cho thấy chúng ta bắt đầu hành trình đi đến điểm đích.
Giai đoạn đầu tiên của quá trình tư duy có liên quan đến mục đích, mục tiêu hoặc ý định của chúng ta khi tư duy. Mục tiêu của chúng ta là gì? Chúng ta nhắm đến điều gì?
Trong mô hình Sáu chiếc nón tư duy, chiếc nón màu xanh da trời ở giai đoạn đầu được dùng để xác định mục đích của quá trình tư duy, cũng như để gợi ra những mục đích thay thế.
Trong Chương trình tư duy CoRT , công cụ AGO sẽ được dùng để xác định mục đích (mục đích, mục tiêu, ý định) của quá trình tư duy. Học viên có thể được yêu cầu “thực hiện AGO ở thời điểm này”. Điều thú vị là các học viên nhỏ tuổi (từ sáu – chín tuổi) thường gặp đôi chút khó khăn với công cụ AGO, vì có vẻ như đối với các em, mọi hoạt động mà các em thực hiện đều nằm dưới sự chỉ đạo của người khác: “Em làm việc này vì được yêu cầu như thế”; “Em làm việc này vì em phải làm như thế”. Chỉ mãi đến sau này, các em học sinh mới thoải mái với việc xác lập mục tiêu và mục đích cho bản thân. Công cụ AGO chỉ đề cập đến mục đích nói chung và thường được áp dụng cho các hành động hoặc hành vi.
Đáng tiếc là chúng ta luôn cho rằng mục đích quá trình tư duy của chúng ta là rõ ràng. Chúng ta biết chúng ta đang nghĩ về điều gì. Với nhiều năm kinh nghiệm trong lĩnh vực giảng dạy về tư duy, tôi nhận thấy việc xác định rõ mục đích lại rất hiếm xảy ra. Đây là một trong những giai đoạn mà con người làm rất kém trong quá trình tư duy. Thế nhưng việc chú ý xác định thật rõ mục đích của tư duy có thể giúp quá trình tư duy trở nên dễ dàng và hiệu quả hơn nhiều. Nếu bạn không thật sự biết rõ mình muốn đi đâu, bạn sẽ không thể đến được nơi mình muốn đến. Đừng cho rằng giai đoạn đầu này của quá trình tư duy là dễ dàng hay hiển nhiên.
Hành động tư duy
Bạn có thể làm gì với mục đích tư duy của bạn?
XÁC ĐỊNH
Nói ra mục đích tư duy của bạn thật rõ ràng, ngay cả khi bạn tin là nó đã quá rõ ràng.
“Ngay lúc này, mục đích tư duy của tôi là...”
Hãy nói ra thành lời. Xem thử mục đích ấy nghe có hợp lý không. Đôi khi việc xác định mục đích thôi cũng khiến bạn muốn thay đổi mục đích ấy.
TÁI XÁC ĐỊNH
Khi đã nói ra mục đích tư duy của mình, bạn có thể sẽ muốn tái xác định nó.
“Tôi có thể xác định mục đích này theo cách nào khác không?”
CÁC ĐỊNH NGHĨA THAY THẾ
Việc tái xác định mục đích tư duy có thể nhanh chóng đưa bạn tới những định nghĩa khác về mục đích. Một định nghĩa khác, hay một định nghĩa thay thế, là một định nghĩa song song, và mục đích mà bạn trình bày không còn như cũ nữa. Tái xác định có nghĩa là diễn tả cùng một mục đích nhưng theo cách khác đi. Trên thực tế, hai định nghĩa này có thể trùng lặp nhau nhiều đến mức thật vô ích khi cố gắng phân biệt chúng.
XÁC ĐỊNH HẸP HƠN
Bạn có thể chuyển từ một mục đích có phạm vi rất rộng sang một mục đích nhỏ hẹp hơn nhiều.
“Tôi muốn được vui vẻ” có thể trở thành “Tôi muốn được tận hưởng cuối tuần này”.
Đây là quá trình tái tập trung. Thay vì tập trung vào một mục đích rất chung chung, bạn có thể tập trung vào mục đích cụ thể hơn nhiều.
XÁC ĐỊNH RỘNG HƠN
Bạn cũng có thể chuyển dịch theo hướng ngược lại, đi từ mục đích cụ thể đến mục đích khái quát hơn.
“Tôi muốn có một loại keo để gắn hai mảnh gỗ này lại với nhau” có thể đổi thành “Tôi muốn có thứ gì đó để gắn hai mảnh gỗ này lại với nhau”.
Sẽ có những lúc bạn muốn mở rộng tiêu điểm và những lúc bạn muốn làm cho nó trở nên thật cụ thể. Khi tìm cách gắn hai mảnh gỗ lại với nhau, cuối cùng bạn sẽ tìm một loại keo, đinh, hay một cái gì đó cụ thể. Bạn có thể muốn “di chuyển” theo một hướng nhất định, nhưng rồi cuối cùng bạn sẽ phải đi bộ, tự lái xe hoặc đón một chiếc xe buýt.
PHÂN NHỎ
Thường thì bạn sẽ muốn phân nhỏ mục đích lớn thành nhiều mục đích nhỏ hơn để có thể xử lý dễ dàng hơn.
“Tôi muốn suy nghĩ về kỳ nghỉ của mình” có thể được chia nhỏ thành:
“Tôi muốn nghĩ xem khi nào mình có thể đi nghỉ được.”
“Tôi muốn nghĩ xem mình muốn chi bao nhiêu tiền cho kỳ nghỉ.”
“Tôi muốn nghĩ xem mình thật sự muốn kỳ nghỉ như thế nào.”
“Tôi muốn xem người ta đang chào mời những kỳ nghỉ như thế nào.”
“Tôi muốn nghĩ đến việc lập kế hoạch cho kỳ nghỉ.”
Mỗi mục đích trên đều có thể trở thành một tiêu điểm phụ riêng biệt. Chúng ta thường phải phân nhỏ mục đích theo cách này. Chúng ta có thể làm việc này mà không cần phải suy nghĩ. Sẽ hiệu quả hơn nhiều nếu bạn suy nghĩ và thực hiện việc này một cách có chủ ý. Như vậy, bạn sẽ không bỏ sót điều gì.
Trong một số trường hợp, việc phân nhỏ mục đích lớn thành những mục đích nhỏ hơn có thể là một quá trình phân tích.
“Mục tiêu mà tôi đang cố gắng đạt được bao gồm những thành tố nào? Tôi có thể giải quyết từng thành tố đó được không?”
THAY ĐỔI
Trong quá trình tư duy, bất kỳ lúc nào bạn cũng có thể quyết định thay đổi “mục đích” tư duy. Bạn có thể thấy rằng xác định mục đích ban đầu quá chung chung hoặc quá cụ thể. Điều quan trọng là tiến hành sự thay đổi này một cách có ý thức – để biết rõ là mình đang làm việc đó.
Quá trình tư duy sẽ không hiệu quả nếu khi vừa tách khỏi mục đích bạn đầu bạn đã nghĩ ngay đến chuyện khác. Những người có óc tư duy sáng tạo thường rơi vào tình trạng nghĩ đến mọi thứ, trừ những thứ họ cần phải nghĩ đến. Trong các cuộc tranh luận, một trong hai bên rất thường thay đổi trọng tâm vấn đề để đưa ra luận điểm mà họ muốn đưa ra. Những cuộc tranh luận hiếm khi bám sát chủ đề, mà thường nhanh chóng bị dàn trải ra đủ các khía cạnh của những chủ đề khác.
“Cho đến tận lúc này thì đó vẫn là mục đích tư duy của tôi... nhưng giờ thì tôi muốn chuyển mục đích đó thành...”
Điều này có thể sẽ trở nên rất hiển nhiên khi bạn bắt đầu suy nghĩ về một vấn đề mà trong đó cách xác định ban đầu về mục đích có phạm vi quá hẹp. Nếu thế thì hãy thay đổi nó. Nhưng hãy tự báo cho chính bản thân mình hoặc cho những người khác biết là bạn đang thay đổi mục đích tư duy.
XÁC ĐỊNH “ĐÚNG”
Nhiều cuốn sách viết về cách giải quyết vấn đề thường nhấn mạnh tầm quan trọng của việc xác định “đúng” vấn đề đó. Nếu bạn xác định đúng vấn đề thì việc giải quyết vấn đề đó sẽ trở nên dễ dàng. Điều này nghe thì có vẻ hay nhưng thật ra lại hơi thiếu trung thực.
Bạn chỉ có thể xác định đúng vấn đề sau khi đã giải quyết được vấn đề đó. Khi đó, bạn có thể nhìn lại và nói: “Nếu anh xác định vấn đề như thế này thì anh hẳn đã giải quyết được nó rồi”.
Không có phép màu nào giúp bạn xác định được “đúng” vấn đề – nhưng chúng ta có thể tìm cách. Chúng ta có thể thử nhiều cách xác định khác nhau cho đến khi có được một cách xác định mà chúng ta cảm thấy có triển vọng. Chúng ta thậm chí có thể sử dụng các cách xác định khác nhau của một vấn đề.
Hãy cùng xem xét tình huống sau đây. Một người hàng xóm bật nhạc ầm ĩ lúc đêm khuya. Điều này khiến bạn khó chịu và không thể nào ngủ được. Chúng ta có thể nhìn nhận vấn đề này như thế nào? Chúng ta có thể xác định mục đích tư duy của mình bằng cách nào?
“Làm sao tôi có thể khiến người hàng xóm ngừng bật nhạc ồn ào?”
“Làm sao tôi có thể nhờ ai đó đến ngăn hàng xóm của tôi bật nhạc ồn ào?”
“Làm sao tôi có thể bảo hàng xóm của tôi bật loại nhạc mà tôi thích nghe?”
“Làm sao tôi có thể thích loại nhạc mà người hàng xóm đang mở?”
“Làm sao tôi có thể không nghe thứ nhạc này ngay cả khi người hàng xóm đang bật nó?”
“Làm sao tôi có thể thôi khó chịu vì thứ nhạc ồn ào mà người hàng xóm bật?”
“Làm sao tôi có thể dạy cho người hàng xóm một bài học?”
Mỗi câu trên là một cách xác định thay thế cho cái có thể là mục đích tư duy của tôi. Tất cả đều truy nguyên về cùng một vấn đề. Nhưng những cách định nghĩa khác nhau có thể dẫn tới những giải pháp rất khác nhau.
Bạn có thể nhận thấy mỗi cách nhìn nhận vấn đề trên cũng là một “cách” tiếp cận vấn đề. Chúng ta có thể phân loại các hướng tiếp cận này như sau:
1. Tắt nhạc
2. Đổi nhạc
3. Không nghe nhạc
4. Không bận tâm đến nhạc
Tất cả các hướng tiếp cận này đều là vấn đề (chúng ta làm việc đó bằng cách nào?), nhưng đồng thời cũng là những hướng tiếp cận một vấn đề tổng quát.
Đây là một phần của cái mà đôi khi tôi gọi là Quạt khái niệm.
Quạt khái niệm
Ở lề phải tờ giấy, chúng ta ghi ra mục đích tổng quát của quá trình tư duy. Sau đó, chúng ta sẽ xem những khái niệm, hướng đi hoặc hướng tiếp cận tổng quát nào có thể đưa chúng ta đến với mục đích đó. Rồi chúng ta coi mỗi khái niệm, hướng tiếp cận đó là một đích đến và xem những khái niệm hoặc lộ trình thay thế nào có thể đưa chúng ta đến đó. Cuối cùng, chúng ta tìm những cách khác để triển khai các khái niệm này.
Như vậy, vấn đề tổng quát có thể là “tình trạng tắc nghẽn giao thông ở các thành phố”. Các hướng tiếp cận khác nhau có thể là:
1. Giảm lưu lượng xe cộ trên đường
2. Phân luồng những con đường hiện có hợp lý hơn
3. Mở rộng không gian lưu thông
Mỗi hướng tiếp cận trên giờ đây sẽ trở thành một “mục đích tư duy” riêng biệt. Chúng ta có thể giảm lưu lượng xe cộ trên đường bằng cách nào?
Chúng ta có thể giảm lưu lượng xe cộ trên đường bằng nhiều cách khác nhau:
1. Không khuyến khích sử dụng xe ô-tô riêng
2. Cấm một số loại phương tiện giao thông nhất định
3. Cung cấp những phương tiện thay thế có thể chở được nhiều người hơn trong cùng một khoảng không gian (chẳng hạn như xe buýt)
4. Có chính sách khuyến khích không đi xe cá nhân trong nội ô
Sau đó, chúng ta có thể tìm cách xử lý từng biện pháp trên như một mục đích tư duy. Chúng ta có thể làm thế nào để không khuyến khích việc sử dụng ô-tô riêng?
Chúng ta có thể không khuyến khích việc sử dụng ô-tô riêng bằng nhiều cách:
1. Thu phí lái xe trong thành phố
2. Không sắp xếp bãi đỗ xe
3. Phạt nặng và cẩu xe đi nếu xe đỗ trái phép
4. Mở những tuyến đường một chiều, khiến việc đi xe ô-tô riêng trở nên bất tiện hơn
Tiếp theo, chúng ta có thể xem xét cách triển khai mỗi phương pháp trên.
Như vậy, Quạt khái niệm là một cách giải quyết ngược thông qua việc xác định lại mục đích tư duy.
Cách giải quyết tiến tới
Đôi khi chúng ta cần giải quyết theo hướng ngược lại. Chúng ta đã xác định mục đích cho mình, nhưng mục đích này không phải là mục đích tổng thể. Trên thực tế, mục đích mà chúng ta xác định cho mình chỉ là một trong những hướng tiếp cận của Quạt khái niệm. Vì vậy, nếu ai đó được đề nghị giải quyết tình trạng tắc nghẽn giao thông ở các thành phố và ngay lập tức bắt đầu nghĩ đến việc “giảm lưu lượng xe cộ”, thì người đó có thể được đề nghị xác định mục đích tổng thể. Mục đích đó sẽ là “đối phó với tình trạng tắc nghẽn giao thông ở các thành phố”.
Có một phương pháp được chứng minh là hiệu quả để triển khai việc này, đó là đặt ra câu hỏi “tại sao”. Tại sao bạn muốn giảm lưu lượng xe cộ trên đường? Câu trả lời sẽ là: “Để đối phó với tình trạng tắc nghẽn giao thông”.
Nhưng tôi thích nói thế này hơn: “Mục đích chung ở đây là gì? Giảm lượng xe lưu thông chỉ là một hướng tiếp cận mục đích đó thôi”.
Tất nhiên, chuỗi câu hỏi như thế gần như không bao giờ dứt. Tại sao bạn lại muốn giải quyết vấn đề tắc nghẽn giao thông? Để công việc kinh doanh được hiệu quả hơn. Tại sao bạn muốn công việc kinh doanh được hiệu quả hơn? Vì sự thịnh vượng kinh tế của đất nước. Tại sao bạn lại quan tâm đến sự thịnh vượng về kinh tế của đất nước? Vân vân và vân vân.
Quá trình này có tiềm ẩn rủi ro, vì bạn có thể đi chệch khỏi vấn đề mà bạn đang thật sự muốn giải quyết và bước vào một cuộc đại tu thế giới.
Một lần nọ tôi cần mở chai rượu vang nhưng lại không có đồ khui. Mục đích tư duy của tôi có vẻ là: “Mình có thể lấy cái nút bần ra khỏi chai rượu bằng cách nào?”. Tôi đã thử nhiều phương pháp khác nhau nhưng không thành công. Sau đó tôi chuyển đổi vấn đề: “Mình có thể lấy cái nút bần ra khỏi miệng chai rượu bằng cách nào?”. Câu hỏi này dẫn tới những nỗ lực đẩy nút bần xuống bụng chai. Nỗ lực này cũng thất bại. Tới lúc đó, tôi quay trở lại xác định mục đích tổng quan: “Làm sao mình có thể rót rượu vang ra khỏi chai?”. Và thế là tôi dùng một chiếc tua vít để đục một lỗ ở chính giữa nút chai và rót rượu ra ngoài qua cái lỗ đó.
Có một câu chuyện khá nổi tiếng được kể lại trong nhiều cuốn sách nghiên cứu về sự vận hành. Chuyện kể rằng có một tòa nhà kia thường bị mọi người phàn nàn về việc thang máy lên xuống rất chậm. Giải pháp kỹ thuật thì rất đắt đỏ. Giải pháp rẻ tiền hơn là đặt những tấm gương xung quanh lối vào thang máy. Thế là mọi người mải mê nhìn ngắm bản thân họ và những người khác trong gương đến độ chẳng còn ai than phiền nữa.
Câu chuyện này là một ví dụ hay về “tư duy ngoại biên” nhưng thành công của giải pháp quả thật tùy thuộc vào việc vấn đề thật sự là gì. Nếu vấn đề là “những lời phàn nàn về sự chậm chạp của hệ thống thang máy”, thì những chiếc gương đã giải quyết được vấn đề đó bằng cách loại bỏ những lời phàn nàn. Nếu vấn đề là hệ thống thang máy chậm làm giảm tốc độ xử lý công việc và giảm năng suất làm việc, thì khi đó chiếc gương không có ích lợi gì. Trên thực tế, giải pháp dùng gương thậm chí có thể còn gây ra tác động tiêu cực. Khi những nhân viên làm việc trong tòa nhà biết thang máy chậm, họ có thể ít di chuyển giữa các tầng hơn – nhưng khi không còn cảm thấy thang máy chậm nữa thì họ có thể sẽ lại di chuyển nhiều hơn giữa các tầng, và thế là năng suất làm việc càng sụt giảm.
Tôi thường kể câu chuyện về chiếc đồng hồ báo thức ở khách sạn Pasadena, California. Tôi phải dậy lúc 4 giờ 30 phút sáng để lái xe đến Los Angeles cho kịp chuyến bay đi Toronto. Vậy nên tôi đặt đồng hồ báo thức trên chiếc bàn cạnh giường ở khách sạn Pasadena Hilton, để nó đánh thức tôi lúc 4 giờ 30 phút sáng. Đúng 4 giờ 30, tôi được đánh thức và định tắt đồng hồ để không phiền tới những vị khách ở các phòng bên cạnh vào cái giờ mà không phải ai cũng muốn thức dậy này. Tôi đã thử mọi cách, kể cả cách ngắt nguồn điện. Nhưng không cách nào có tác dụng. Tiếng chuông vẫn reo không ngừng. Khi vừa định nhấn chiếc đồng hồ của khách sạn xuống bồn nước thì tôi đột nhiên nhận ra tiếng chuông kia phát ra từ chiếc đồng hồ tôi mang theo mỗi khi phải di chuyển. Tôi đã đặt giờ và quên bẵng nó.
Trước đó tôi đã xác định vấn đề là: “Làm sao tắt được chiếc đồng hồ báo thức này?”. Khi nhận thức vấn đề sau khi nó diễn ra, lẽ ra tôi nên xác định vấn đề là: “Làm sao tắt được tiếng chuông báo thức này?”.
Phương pháp chân chó
Phương pháp chân chó là khi chúng ta không tiến thẳng đến đích mà di chuyển theo một hướng khác hẳn. Chúng ta tới một vị trí mới. Từ vị trí mới này chúng ta có thể dễ dàng đi đến đích. Dạng tư duy này thật sự rất khó vì lúc nào chúng ta cũng phải đánh giá giá trị tư duy của bản thân xem nó có thể đưa chúng ta tiến đến mục đích mà ta mong muốn hay không.
Tôi từng được nghe câu chuyện về một người bán hàng thành công chuyên bán máy photocopy cho các văn phòng. Khi làm việc với một khách hàng lớn lần đầu tiên, người bán hàng thường cố tình mắc lỗi. Chuyện này nghe có vẻ phi lý và hoàn toàn trái ngược với những gì mà một người bán hàng nên làm, bởi sai lầm này sẽ để lại ấn tượng xấu.
Thế nhưng, trên thực tế thì chiến lược này lại hết sức thành công. Khách hàng đã ấn tượng với tốc độ và hiệu quả của việc khắc phục sai lầm của người bán hàng đến mức quyết định đặt hàng. Bên cạnh sản phẩm, khách hàng cũng quan tâm đến dịch vụ hậu mãi và sự chăm sóc của phía bán hàng, và bằng cách cố tình phạm sai lầm, người bán hàng có thể thể hiện được những điều đó.
Có một câu chuyện nổi tiếng về một vị khách du lịch hỏi một người Ireland đường đến một địa điểm tham quan. Người Ireland trả lời, “Nếu có ý định đến đó, tôi sẽ không đi từ đây”. Đây là một câu trả lời hoàn toàn hợp logic. Nó cho thấy vị trí mà chúng ta hiện đang đứng có thể không phải là vị trí tốt nhất để đi tới đích. Vậy chúng ta nên chuyển sang vị trí khác – và từ vị trí mới này, chúng ta sẽ dễ dàng đến được cái đích mong muốn kia hơn. Đây chính là “phương pháp chân chó”.
Vậy thì bây giờ cách xác định mục đích tư duy của chúng ta nên là: “Làm sao chúng ta đến được vị trí mà từ đó ta sẽ dễ dàng đến được mục đích chung hơn?”. Khi đó, vị trí này trở thành một loại tiêu điểm phụ. Cái khó là việc xác định tiêu điểm phụ này không dễ dàng chút nào, vì nó không nằm trong hướng đi tới mục đích tổng quan. Vì vậy, chúng ta cần cụ thể trong việc tìm cách đến được vị trí mà từ đó bước đi tiếp theo sẽ trở nên dễ dàng hơn.
Điều mà tôi cố gắng trình bày trong phần này là chúng ta có thể có được cách xác định “đúng”, nhưng có thể ngay cả khi xác định đúng rồi thì chúng ta cũng không biết có phải là nó hay không. Điều quan trọng là phải linh hoạt và cố gắng thử tái xác định cũng như đưa ra các lựa chọn thay thế. Chúng ta có thể di chuyển lên xuống trong khuôn khổ Quạt khái niệm . Tất cả điều này đều thuộc quá trình tư duy. Vấn đề ở đây không phải là ta được giao cho vấn đề và sau đó mới bắt đầu suy nghĩ về nó. Ta cần tư duy rất nhiều ngay cả trước khi bắt đầu nghĩ đến việc làm sao đến được mục tiêu đề ra. Thời gian dành cho quá trình tư duy ở giai đoạn này là thời gian rất hữu ích. Nếu đi nhầm hướng, bạn sẽ lãng phí rất nhiều công sức và nỗ lực.
Các ràng buộc và hạn định
Đây quả thật là vấn đề không đơn giản.
“Tôi muốn suy nghĩ về một kỳ nghỉ.”
Câu trên nghe có vẻ đơn giản, đủ để trở thành cách xác định mục đích của quá trình tư duy. Nhưng nó có thật sự đơn giản không? Hay còn có nhiều giả định và yếu tố ẩn trong cách xác định đó?
Người này sẽ nghĩ về “bất kỳ” kỳ nghỉ nào hay chỉ kỳ nghỉ nào phù hợp với ngân sách và thời gian mà họ có? Người này có thật sự nhắm đến một chuyến du lịch vòng quanh thế giới trên một con tàu sang trọng với mức giá 25.000 đô-la Mỹ và kéo dài trong ba tháng không?
Chúng ta có nên mặc định là những yếu tố nền này là hiển nhiên không? Trong trường hợp kỳ nghỉ, chẳng có gì bất hợp lý khi giả định rằng kỳ nghỉ cần “phù hợp” với hoàn cảnh của người suy nghĩ. Nhưng vấn đề còn rộng hơn thế nhiều.
Liệu các hạn định và giới hạn có nên được đặt ra như một phần của quá trình xác định vấn đề không?
Một chính phủ sẽ nói, “Chúng tôi muốn tìm những cách thức tăng thuế”, hay chính phủ sẽ nói, “Chúng tôi muốn tìm cách tăng thuế mà vẫn đảm bảo không làm mất số phiều bầu của cử tri”?
Liệu người đang nghĩ đến kỳ nghỉ có nên nói, “Tôi muốn suy nghĩ về một kỳ nghỉ phù hợp với ngân sách, sở thích và thời gian của mình.”?
Điều thú vị là những hạn định và giới hạn này có thể xuất hiện ở bất kỳ giai đoạn nào trong bốn giai đoạn đầu tiên của quá trình tư duy.
1. Hạn định và giới hạn có thể xuất hiện ở TO hoặc giai đoạn mục đích. Ở đây chúng ta dùng chúng như một phần trong cách xác định mục đích tư duy của chúng ta.
“Tôi muốn suy nghĩ về một kỳ nghỉ nằm trong giới hạn ngân sách này và phù hợp với khoảng thời gian này.”
Cách xác định như thế rất giống với một bản mô tả thiết kế. Khi thiết kế một cửa hàng, nhà thiết kế sẽ được yêu cầu là thiết kế phải phù hợp với mức ngân sách nhất định, tạo được một ấn tượng nhất định, tuân thủ các tiêu chuẩn xây dựng, độc đáo và sáng tạo, cung cấp khoảng không gian bày hàng tối đa nhưng vẫn thanh lịch, v.v. Một kiến trúc sư cũng sẽ được cung cấp bản mô tả và sẽ làm việc trong khuôn khổ bản mô tả đó. Vì vậy, không có gì lạ khi đặt ra những hạn định hoặc giới hạn trong lúc xác định mục đích tư duy.
2. Đôi khi các yếu tố và sự cân nhắc có thể xuất hiện trong giai đoạn thông tin (giai đoạn LO). Ở giai đoạn này, chúng ta tìm kiếm và thu thập thông tin. Có lẽ đây chính là giai đoạn mà các yếu tố như ngân sách, sở thích và quỹ thời gian cần được đưa vào xem xét.
Chính ở giai đoạn này người thiết kế cửa tiệm sẽ đưa ra ước tính chi phí cho các nguyên vật liệu khác nhau. Bản mô tả thiết kế ban đầu sẽ không thể nói rằng mặt tiền “phải là đá hoa cương và phải nằm trong giới hạn ngân sách 30.000 đô-la”. Giai đoạn thông tin sau này có thể cho thấy điều này đơn giản là bất khả thi. Phải bỏ mong muốn dùng đá hoa cương, hoặc phải bỏ giới hạn ngân sách kia. Người thiết kế sau đó sẽ phải quay lại gặp khách hàng và yêu cầu xác định lại bản mô tả.
Người suy nghĩ về kỳ nghỉ cũng có thể muốn đưa ra các hạn định về ngân sách và thời gian ở giai đoạn thông tin hay LO này.
3. Trong tư duy sáng tạo, chúng ta không đặt ra giới hạn ở giai đoạn đầu. Chúng ta tìm kiếm ý tưởng từ mọi hướng. Khi đã có một vài ý tưởng, chúng ta cố gắng đưa các hạn định và giới hạn vào giai đoạn PO để xem có thể “định hình” ý tưởng bằng các hạn định và giới hạn này để chúng trở nên hữu dụng và thực tiễn không. Vì vậy, người nghĩ về kỳ nghỉ có thể tự do nghĩ đến những chuyến du lịch vòng quanh thế giới với mức giá đắt đỏ, nhưng sau đó anh ta sẽ tiếp tục xem xét xem có thể đổi tàu để đi từng chặng ngắn và ít đắt đỏ hơn không. Hoặc nếu người đó thích ý tưởng đi du lịch trên du thuyền, anh ta có thể tìm những chuyến du thuyền giá rẻ hơn và có thể tìm cách tăng thời gian nghỉ. Nhưng nếu xét đến yếu tố thời gian và ngân sách thì người đó vốn dĩ sẽ chẳng bao giờ nghĩ đến việc đi bằng du thuyền.
Nếu bạn chỉ áp dụng các hạn định và giới hạn tại giai đoạn này, thì điều này đồng nghĩa với việc bạn sẽ phải tư duy nhiều hơn. Nhiều ý tưởng có thể được mở ra, nhưng lại không thể định hình thành một dạng khả dụng. Tuy nhiên, nó giúp mở cánh cửa cơ hội cho những ý tưởng thật sự mới mẻ.
4. Cuối cùng, những hạn định và giới hạn có thể được đưa ra trong giai đoạn SO của quá trình tư duy. Đây là giai đoạn tiếp nhận kết quả từ giai đoạn PO (giai đoạn khả năng) và quy giản kết quả ấy thành dạng thức phù hợp để hành động. Ở giai đoạn SO sẽ diễn ra quá trình phê phán và đánh giá.
Vì vậy, hạn định và giới hạn có thể được dùng như một phần của quá trình đánh giá.
“Kỳ nghỉ này quá đắt đỏ. Bỏ ý định thôi.”
“Kỳ nghỉ này đòi hỏi nhiều thời gian hơn khả năng cho phép. Bỏ ý định thôi.”
Ở đây, quá trình tư duy rộng mở, tự do, không bị giới hạn, nhưng nhiều gợi ý đưa ra bị loại bỏ vì chúng không phù hợp với các giới hạn.
Nếu bạn muốn người khác mua cho mình một chiếc bút đỏ, thì bạn sẽ đề nghị một cách cụ thể, “Vui lòng lấy cho tôi một cây bút mực đỏ”, hay bạn sẽ nói, “Mang giúp tôi những cây bút có màu khác nhau”? Khi nhìn thấy hết tất cả các cây bút khác nhau, bạn sẽ loại bỏ tất cả những cây bút không phải màu đỏ. Điều hiển nhiên mà ai cũng thấy là phương pháp đầu tiên – xác định chính xác nhu cầu – hiệu quả hơn nhiều so với phương pháp thứ hai vốn chỉ áp các yêu cầu cụ thể vào thời điểm đánh giá. Tuy nhiên, còn có một khía cạnh khác. Khi được cho xem nhiều loại bút hơn, bạn có thể phát hiện bạn thích bút màu xanh lá cây hơn. Bạn sẽ chẳng bao giờ có được lựa chọn này nếu màu đỏ được đưa ra trong chỉ dẫn ban đầu.
Vì rõ ràng là các hạn định và giới hạn có thể xuất hiện vào bất kỳ giai đoạn nào trong bốn giai đoạn tư duy đầu tiên, nên thực tế thì chúng ta có thể làm gì?
Có bốn chỉ dẫn như sau:
1. Nếu bạn quan tâm đến những ý tưởng mới mẻ và sáng tạo, đừng đưa ra hạn định và giới hạn khi xác định mục đích.
2. Nếu bạn không quan tâm nhiều đến các ý tưởng mới mẻ, hoặc không có thời gian, hãy đưa ra một vài hạn định và giới hạn khi xác định mục đích, nhưng không quá nhiều.
3. Các hạn định và giới hạn luôn cần được đưa ra trong giai đoạn thông tin (LO). Bạn nên tìm hiểu các yếu tố đó kỹ càng dù có thể bạn sẽ loại bỏ chúng trong giai đoạn tư duy tiếp theo. Không có lý do gì để loại bỏ chúng trong giai đoạn này.
4. Trong giai đoạn đánh giá (SO), ta phải sử dụng các hạn định và giới hạn để chốt một ý tưởng khả dụng và thực tiễn. Đồng thời, ta nên đặt ra những nghi vấn về tính hữu dụng của các hạn định và giới hạn này: “Chúng có thật sự cần thiết không?”.
Vấn đề
Tôi có vấn đề rất lớn với từ “vấn đề”.
Có quá nhiều người tin rằng tư duy chỉ xoay quanh việc giải quyết vấn đề . Tư duy chỉ được dùng để giải quyết vấn đề. Chúng ta còn tư duy chuyện gì khác nữa chứ? Tư duy gắn với sự khó chịu và khó nhằn của vấn đề. Đó là lý do tại sao nhiều người không thích “tư duy”. Vì nó quá mệt mỏi. Vì nó quá khó khăn. Suy nghĩ tức là đụng đến vấn đề. Nếu không có vấn đề, thì ta chẳng cần phải suy nghĩ.
Việc này càng trở nên tồi tệ thêm khi dân Bắc Mỹ có thói quen gọi mọi kiểu tư duy là “giải quyết vấn đề”. Điều này phát sinh từ mạch tư duy như sau. Người ta mong muốn có được thứ gì đó. Người ta không rõ làm sao để có được nó. Do đó người ta có một vấn đề cần giải quyết. Theo tôi, cách sử dụng từ “vấn đề” rộng như thế vừa có mặt hạn chế lại vừa nguy hiểm. Nó thường có nghĩa là chúng ta rốt cuộc chỉ nghĩ đến các vấn đề dưới dạng những khiếm khuyết. Các nhà tâm lý học nhận thức cũng có trách nhiệm trong việc gây ra cách sử dụng từ “vấn đề” như thế này, và do đó, rốt cuộc họ chỉ nghiên cứu cách giải quyết vấn đề với niềm tin là mình đang nghiên cứu tư duy theo nghĩa rất rộng của từ này. Và rồi nhân loại được gọi là “sinh vật giải quyết vấn đề”, một cách gọi vô lý và loại bỏ tất cả những bản năng vui chơi, xây dựng và sáng tạo – những đặc điểm thật sự góp phần vào sự tiến bộ của loài người.
Trong các tổ chức ở phương Tây, “cải thiện” thường có nghĩa là loại bỏ sai lầm, khiếm khuyết, những nút thắt cổ chai, những phân khúc có chi phí cao, những lời phàn nàn và các vấn đề. Có điều gì đó “sai lầm” và chúng ta phải chấn chỉnh nó. Thói quen suy nghĩ hạn hẹp này phát sinh từ nỗi ám ảnh của chúng ta với “các vấn đề”. Chỉ cần loại bỏ được vấn đề thì mọi thứ đều ổn thỏa. Có một câu nói nổi tiếng và hết sức nguy hiểm như sau: “Thứ gì không hỏng thì không cần sửa”. Câu nói này nguy hiểm vì bạn chỉ chú ý đến vấn đề và khi khắc phục xong vấn đề, bạn quay lại vị trí mà bạn đang đứng trước khi vấn đề xảy ra. Trong lúc đó, đối thủ cạnh tranh của bạn đã cải tiến những điểm không phải là vấn đề, và bạn chợt nhận ra mình đã bị bỏ lại tít đằng sau.
Phần lớn nỗi ám ảnh với vấn đề cũng xuất phát từ bộ ba triết gia, những người đã xác lập thói quen tư duy của phương Tây. Socrates mở màn bằng cách chỉ ra những thứ bị sai. Vì vậy lối tư duy “phê phán” chi phối mọi thứ. Lối tư duy này vô cùng đắc dụng vì việc giải quyết vấn đề chắc chắn sẽ dẫn tới các cải tiến. Nguy hiểm là ở chỗ chúng ta quá ám ảnh với việc giải quyết vấn đề đến mức bỏ quên các khía cạnh sáng tạo và sản sinh của tư duy.
Tuy nhiên, có những lý do rất thực tế cho việc vì sao chúng ta lại ám ảnh với vấn đề đến vậy.
1. Vấn đề giống như một cơn đau đầu hay một hòn sỏi lọt vào chiếc giày của bạn. Bạn biết nó ở đó. Vấn đề sẽ tự hiển hiện. Ngược lại, nhu cầu sáng tạo không bao giờ tự xuất hiện – bạn phải lôi nó ra bằng cách xác định được nhu cầu sáng tạo.
2. Bạn rất thường bị “buộc” phải suy nghĩ về các vấn đề. Bạn không được lựa chọn. Nếu xe bạn bị xì lốp, bạn phải làm gì đó để giải quyết. Nếu mái nhà bị dột, bạn phải làm gì đó để xử lý. Nếu chiếc chảo trên bếp bắt lửa và cháy, bạn phải làm gì đó để giải quyết. Gần như tất cả các kiểu tư duy khác đều là thứ yếu. Thế nên chúng sẽ không được thực hiện hoặc chỉ được thực hiện sau khi bạn đã giải quyết xong các vấn đề khẩn cấp. Trong kinh doanh, tính khẩn cấp được ưu tiên hơn tính quan trọng, vì vậy người ta dành nhiều thời gian cho những công việc khẩn cấp và chẳng có mấy thời gian còn lại cho những việc thật sự quan trọng.
3. Có lẽ lý do thực tế quan trọng nhất cho việc tại sao chúng ta lại ám ảnh đến vậy với vấn đề là vì việc giải quyết vấn đề mang đến cho ta lợi ích “có thật”, nhìn thấy được và có thể dự đoán được. Nếu bạn lấy hòn sỏi ra khỏi chiếc giày, bạn biết mình được lợi gì. Nếu bạn xử lý được vấn đề mái nhà dột, bạn biết mình được lợi gì. Nếu bạn làm cho chiếc máy in của mình in ra màu chuẩn, bạn biết mình được lợi gì. Với phần lớn các kiểu tư duy khác, lợi ích chỉ có tính suy đoán, chung chung hoặc mơ hồ. Nếu bạn có một ý tưởng sáng tạo, bạn không biết ý tưởng ấy sẽ mang lại những lợi ích gì, lợi ích đó có thực tế hay không, có dễ triển khai không, những người khác có thích nó không... Ngược lại, ai cũng sẽ chấp nhận và hăng hái thực hiện giải pháp cho một vấn đề. Chính lợi ích hứa hẹn trước mắt đã khiến việc giải quyết vấn đề trở nên hấp dẫn đến thế.
4. Chúng ta có một bức tranh thế giới chung chung cho thấy mọi thứ đều ổn thỏa. Mọi sự sẽ tốt hơn thông qua quá trình tiến hóa dần dần. Chỉ cần duy trì là đủ. Mọi thứ khác đều mang tính phá hoại, nhiều rủi ro và khiến ai đó phiền lòng. Sự hài lòng là thứ cần đạt được. Hãy làm những việc mà anh đang làm và cứ tiếp tục như thế. Các vấn đề phải được giải quyết bởi vì chúng cản trở quá trình duy trì.
Chính vì những lý do rất chính đáng này mà nhiều người đã xác lập niềm tin, cũng như được dạy rằng tư duy chỉ xoay quanh việc giải quyết vấn đề.
Tôi muốn nói rõ là tôi không phản đối chuyện giải quyết vấn đề. Đó là một phần rất giá trị và hiệu quả của tư duy. Tôi không có ý định ám chỉ là có gì đó không ổn với chuyện giải quyết vấn đề. Điều mà tôi cực lực phản đối là niềm tin cho rằng giải quyết vấn đề chính là toàn bộ quá trình tư duy – chúng ta chỉ cần giải quyết vấn đề và đó là tất cả những gì ta cần tư duy. Chính sự chi phối và tính loại trừ này là thứ mà tôi tin là nguy hiểm.
Quan điểm của tôi đối với vấn đề này giống với quan điểm đối với lối tư duy truyền thống và đóng góp của bộ ba triết gia. Tôi không phản đối tư duy phản biện và phân tích. Đó là lối tư duy rất tuyệt và đóng vai trò chủ chốt trong tư duy của chúng ta. Nhưng đó chỉ là một phần của toàn bộ quá trình. Tôi phản đối niềm tin cho rằng chỉ cần thế là đủ.
Ở phần trước, tôi đã dùng phép ẩn dụ là bánh sau của xe ô-tô là những sản phẩm xuất sắc. Tôi không hề phản bác điều đó. Nhưng chỉ có những chiếc bánh xe đó thôi thì không đủ.
Một phép ẩn dụ khác liên quan đến thực phẩm. Thực phẩm rất tuyệt, nhưng ăn quá nhiều thực phẩm thì ta sẽ mắc các vấn đề về sức khỏe. Đây là lỗi của việc ăn quá nhiều, chứ không phải lỗi của thực phẩm. Vì vậy, nỗi ám ảnh của chúng ta với tư duy phản biện và giải quyết vấn đề không phải là lỗi của các quá trình này, mà là do nỗi ám ảnh của chúng ta.
Trong khi quá trình cải tiến ở phương Tây chỉ quan tâm đến việc giải quyết vấn đề và chỉnh đốn những thiếu sót, thì tư duy Nhật Bản (vốn không chịu ảnh hưởng của bộ ba triết gia) lại xem xét những thứ không phải là vấn đề và biến những thứ đã tốt trở nên tốt hơn trong một tiến trình cải tiến không ngừng. Phương Tây giờ đây đang học theo thói quen này dưới cái khuôn “chất lượng”. Nhưng ngay cả chất lượng cũng không đủ – chúng ta cần cả sự sáng tạo nữa. Làm cho một thứ ngày càng tốt hơn chưa chắc đã đủ khi ta còn có việc hay hơn để làm.
Để bạn có thể thấy được sự đa dạng vô cùng của các tình huống tư duy, tôi sẽ trình bày một số tình huống như sau.
Các tình huống tư duy khác nhau
Danh sách những tình huống tư duy khác nhau dưới đây chắc chắn vẫn chưa đầy đủ. Hầu hết độc giả đều có thể dễ dàng bổ sung thêm một số tình huống mà tôi đã bỏ qua. Mục đích của danh sách này là để cho thấy cách xác định mục đích tư duy của chúng ta có thể rất đa dạng, tùy thuộc vào việc chúng ta muốn làm và loại tình huống tư duy.
Trong tất cả các trường hợp, câu hỏi chính yếu là:
Một câu trả lời rõ ràng cho câu hỏi này sẽ dẫn tới cách xác định mục đích tư duy.
VẤN ĐỀ
Tôi đang dùng từ này theo nghĩa “thuần túy” của nó. Có một vấn đề. Có một thất bại. Có một khiếm khuyết. Có một sự chệch hướng khỏi những gì lẽ ra phải được thực hiện. Thứ gì đó không ổn. Thứ gì đó đã bị phá vỡ. Có đau đớn. Có nguy hiểm. Có thứ gì đó cản trở điều mà chúng ta đang muốn thực hiện. Có lẽ có một trở ngại cần vượt qua. Có lẽ có khoảng cách cần được nối liền. Có lẽ có thứ gì đó ngáng đường chúng ta.
Nhìn chung là có thứ gì đó cần được điều chỉnh. Chúng ta không muốn có vấn đề, cũng như một người ốm yếu không muốn dính gì đến bệnh tật. Chúng ta muốn loại bỏ sự cản trở của vấn đề. Chúng ta muốn loại bỏ rào cản hay trở ngại mà vấn đề gây ra.
Vấn đề dạng can thiệp khác với vấn đề dạng rào cản vì dạng can thiệp liên quan đến hành vi bình thường của chúng ta, còn dạng rào cản cản trở con đường chúng ta muốn đi. Nhưng cả hai đều là những can thiệp mà chúng ta không mong muốn.
“Tôi không thể đi xa vì không có ai chăm con mèo nhà tôi.”
“Tiếng nhạc ồn ào từ nhà hàng xóm khiến tôi không ngủ được vào ban đêm.”
“Tình trạng tắc nghẽn giao thông trong các thành phố đang ngày càng trở nên đáng sợ.”
“Các nhà cung cấp của chúng ta đã nâng giá lên.”
“Công đoàn đang đe dọa đình công.”
“Tội phạm đường phố đang ngày càng tăng.”
NHIỆM VỤ
Nhiệm vụ là việc gì đó chúng ta muốn làm. Chúng ta có thể tự đặt ra nhiệm vụ cho mình, hoặc chúng ta có thể được giao cho một nhiệm vụ.
Một số người bị ám ảnh với “vấn đề” thường nói đến việc “phát hiện vấn đề” trong khi ý họ là thiết lập một nhiệm vụ. Nhiệm vụ là việc gì đó chúng ta muốn làm.
Khi tôi bắt đầu sáng tạo một trò chơi đơn giản – vì đã nhận lời thách thức của một nhà toán học nổi tiếng – thì đó là một nhiệm vụ tôi đặt ra cho mình.
Thường thì chúng ta hài lòng với việc tồn tại ngày qua ngày. Duy trì là đủ. Chúng ta không xác lập các nhiệm vụ. Chúng ta không xác lập những nhiệm vụ táo bạo vì chúng không dễ gì đạt được. Khi chúng ta bồi đắp niềm tin vào hoạt động tư duy và sáng tạo của bản thân, chúng ta sẽ sẵn lòng hơn trong việc thiết lập những nhiệm vụ táo bạo.
“Tôi muốn học tiếng Nhật.”
“Tôi muốn được có tên trong danh sách những người sáng tạo nhất trong ngành quảng cáo ở thành phố này.”
“Tôi muốn tìm cách thuyết phục phụ nữ uống nhiều bia hơn.”
“Tôi muốn xây dựng một mái ấm cho trẻ lang thang cơ nhỡ.”
“Tôi muốn xây dựng dịch vụ khách hàng tốt nhất so với tất cả các hãng hàng không.”
“Tôi muốn tìm một cách mới để nấu bắp cải.”
THỰC HIỆN ƯỚC MƠ
Ước mơ là một dạng nhiệm vụ đặc biệt xảy ra trong tâm trí bạn, hoặc là thứ mà bạn dần tạo ra. Ước mơ, về bản chất, luôn có vẻ nằm ngoài tầm với.
Nếu chúng ta coi ước mơ như một cái cớ để không phải làm gì đó, hoặc lấy nó để bù đắp cho điều gì đó, thì khi ấy mục đích của ước mơ sẽ không bao giờ được thực hiện.
Nhưng chẳng có lý do gì mà chúng ta lại không nỗ lực tư duy cho việc đạt được ước mơ ấy.
Một người bạn của tôi từng có ước mơ chỉ huy dàn nhạc chơi một bản giao hưởng của Mahler. Anh ấy không phải là nhạc công, nhưng anh ấy vẫn bắt tay vào thực hiện ước mơ đó. Và anh ấy đã thật sự đạt được điều đó. Trên thực tế, anh ấy đã trở thành nhạc trưởng hàng đầu chuyên chơi bản giao hưởng này.
“Tôi ước mơ một ngày nào đó tôi sẽ trở thành bác sĩ.”
“Tôi ước mơ mặc vừa những bộ cánh thời trang dành cho mẫu người thon gọn.”
“Tôi ước mơ được đặt chân lên sân chính ở Wimbledon.”
“Tôi ước mơ trở nên cực kỳ giàu có.”
PHÁT MINH
Phát minh cũng là một dạng nhiệm vụ đặc biệt. Người phát minh bắt đầu sáng chế ra một thứ có thể thực hiện được một chức năng nào đó. Tuy nhiên, còn có những khía cạnh khác đi kèm.
Người phát minh cần xác định vì sao phát minh đó là cần thiết hoặc hữu ích. Thường thì đóng góp giá trị nhất của người phát minh là xác định được điểm này. Người phát minh ra bộ bàn ghế làm việc đa năng “Workmate” cho hãng Black & Decker đã nhận được hàng triệu đô-la tiền bản quyền cho ý tưởng này. Đóng góp của ông là ở chỗ ông không tập trung vào những công cụ chất lượng cao mà Black & Decker làm ra, mà tập trung vào nơi sử dụng những công cụ đó.
Người phát minh phải trải qua một số bước như sau:
Tất cả những bước này đều có thể trở thành những nhiệm vụ riêng biệt. Phát minh là một ví dụ kinh điển cho một nhiệm vụ tự xác định.
THIẾT KẾ
Thiết kế cũng là một dạng nhiệm vụ. Bạn bắt tay vào tạo ra một thứ chưa tồn tại. Đúng là khi thiết kế, bạn có thể phải khắc phục những vấn đề cụ thể (các điểm yếu về nguyên vật liệu, chi phí, các vấn đề môi trường...) nhưng mục đích tổng thể là tạo ra thứ gì đó.
Bạn có thể tự đặt ra cho mình nhiệm vụ thiết kế, hoặc bạn có thể được giao cho một nhiệm vụ thiết kế theo bản mô tả.
Ngay cả trong hoạt động giải quyết vấn đề kinh điển, bạn cũng có thể dùng đến thiết kế. Khi một vấn đề không thể được giải quyết bằng cách xác định và loại bỏ nguyên nhân, thì khi đó có thể bạn phải “thiết kế cách để tiến triển”.
“Chúng ta cần thiết kế cách thu gom giấy vụn.”
“Chúng ta cần thiết kế hệ thống nghị viện tốt hơn.”
“Tôi muốn thiết kế đồ du lịch cho doanh nhân.”
“Tôi muốn thiết kế một hội trường có thể dùng được cho cả những mục đích khác.”
“Tôi muốn thiết kế một món đồ chơi an toàn cho trẻ nhỏ.”
CẢI TIẾN THEO HƯỚNG XÁC ĐỊNH
“Tôi muốn tăng tốc quá trình này.”
“Tôi muốn đơn giản hóa các mẫu đơn này.”
“Tôi muốn thao tác này trở nên an toàn hơn.”
“Tôi muốn giảm công sức cần có để thực hiện thao tác này.”
“Tôi muốn làm sao để các nhân viên thân thiện với khách hàng hơn.”
“Tôi muốn củng cố mối nối này.”
Khi hướng cải tiến được xác định cụ thể (tốc độ, tính đơn giản, cắt giảm chi phí...) thì cải tiến là sự kết hợp giữa nhiệm vụ với thiết kế và thậm chí với cả hoạt động giải quyết vấn đề. Đôi khi có một vấn đề cần được khắc phục; thường thì mọi sự vận hành khá ổn, nhưng chúng ta “tin rằng” có một cách tốt hơn để thực hiện chúng. Khi đó, chúng ta tiếp tục xác định cụ thể chúng ta muốn gì khi nói đến một cách “tốt hơn”. Giờ thì ta có một phương hướng để làm việc. Làm sao tôi đến được đó? Làm sao chúng tôi đạt được điều này?
ĐÀM PHÁN
Có hoạt động tư duy diễn ra trước hoạt động đàm phán. Tôi muốn đạt được điều gì từ chuyện này? Tôi hy vọng đạt được điều gì? Tôi không được nhượng bộ điều gì?
Và ta cũng có hoạt động tư duy diễn ra trong suốt tiến trình đàm phán.
Hoạt động tư duy cũng diễn ra giữa các phiên đàm phán. Chúng ta đã đi được tới đâu? Chúng ta nghĩ gì về đề xuất đang được thảo luận trên bàn đàm phán? Hiện tại chúng ta đang ở vị thế nào?
Rồi có thể ta cũng có giai đoạn cuối cùng, bao gồm việc trình bày kết quả đàm phán, đảm bảo sự tuân thủ, giữ thể diện, truyền thông,...
Có những người coi đàm phán như một vấn đề. Làm sao chúng ta có thể vượt qua trở ngại này? Làm sao chúng ta gạt bỏ được khó khăn này?
Có những người lại coi đàm phán là tranh luận. Có người lại coi đàm phán như một trận chiến và cố gắng sử dụng sức mạnh tối đa.
Cũng có những người coi đàm phán là một quá trình thiết kế. Có những lập trường nào? Có những cảm nhận khác nhau nào? Những giá trị, nhu cầu và nỗi sợ hãi khác nhau ở đây là gì? Làm cách nào chúng ta có thể thiết kế một thứ gì đó giúp kết hợp những yếu tố này lại với nhau để tạo ra một kết quả chấp nhận được cho cả hai bên (tình huống đôi bên cùng có lợi). Lúc này, đàm phán trở thành một nhiệm vụ thiết kế.
“Chúng ta có thể thiết kế một kết quả chấp nhận được cho cả đôi bên không?”
“Lập trường của chúng ta về vấn đề này khác nhau như thế nào?”
“Với những nỗi sợ hãi khác nhau như thế, làm sao chúng ta có thể thiết kế một phương thức để vượt qua chúng?”
“Hãy cùng xác định giá trị cho cả hai bên.”
“Chúng ta sẽ phải thay đổi thiết kế.”
Một bản hợp đồng là một dạng đàm phán được thiết kế. Cả hai bên đều muốn tiến tới, vì vậy vấn đề là thiết kế ra một thứ thể hiện được những giá trị của hai bên, đồng thời khắc phục những nỗi sợ của mỗi bên.
Có một dạng đàm phán mà trong đó hai bên không có tiếng nói chung. Mỗi bên “thiết kế” kết quả hợp lý nhất cho cả hai bên. Khi đó, một bên thứ ba sẽ chọn ra kết quả hợp lý nhất. Không tranh luận, không đôi co, không phản ứng với những đề xuất của bên kia. Lúc này, cả hai bên hoàn toàn tập trung vào việc đạt được cái “hợp lý nhất”. Nếu một bên không hợp lý thì đề xuất của bên kia sẽ được chấp thuận. Nếu cả hai bên đều cố gắng trở nên hợp lý thì hẳn là chuyện đề xuất của bên nào được chấp nhận sẽ chẳng có gì quan trọng nữa.
THU THẬP THÔNG TIN
Mục đích tư duy ở đây là có được thông tin cụ thể. Nói cách khác, nó trở thành một “nhiệm vụ thông tin”. Làm sao chúng ta có được thông tin cần thiết?
Chúng ta có thể thu thập thông tin cần thiết bằng bảng điều tra thị trường, như trong lĩnh vực nghiên cứu thị trường. Một cuộc thăm dò dư luận có thể mang đến giá trị nào đó. Ta cũng có thể hỏi những người xung quanh. Quá trình tìm kiếm thông tin có thể cần đến tính sáng tạo.
Mọi thám tử đang điều tra vụ án đều có nhiệm vụ thông tin . Kẻ nào đã phạm tội? Bằng chứng là gì? Tuy nhiên, để đến với nhu cầu thông tin cụ thể này, thám tử có thể phải trải qua giai đoạn tìm kiếm thông tin “mở”. Tôi có thể thu thập được thông tin gì?
Trong dạng tư duy này, hãy nhớ rằng mục đích cụ thể của hoạt động tư duy là có được thông tin. Thông tin này sẽ được xử lý như thế nào không nằm trong mục đích được xác định của giai đoạn tư duy này.
“Làm sao chúng ta biết ai đã đọc những cuốn sách này?”
“Chúng ta cần thông tin về những tay buôn bán ma túy trong khu vực này.”
“Môi trường kinh doanh ở Hungary như thế nào?”
“Chúng ta cần thông tin về những loại giấy phép có liên quan trong lĩnh vực này.”
“Chúng ta cần thông tin về những tác động đối với môi trường của loại thuốc diệt cỏ này.”
TIẾN HÀNH NHIỆM VỤ
Hoạt động này không giống với việc xác định nhiệm vụ rồi nghĩ cách hoàn thành, cách thực hiện nhiệm vụ đó. Trong trường hợp này, nhiệm vụ và cách thực hiện đã được xác định rõ. Vấn đề là tiến hành nhiệm vụ.
Tại sao cần tư duy trong quá trình tiến hành một nhiệm vụ cụ thể? Nếu nhiệm vụ này là thông lệ hoặc đã được xác định rất cụ thể thì hoạt động tư duy có thể chỉ cần thiết khi có vấn đề nảy sinh. Nhưng nếu nhiệm vụ được xác định khái quát và không có tính thông lệ, bạn sẽ cần ngồi xuống và suy nghĩ cách thực hiện nhiệm vụ này.
Hoạt động tư duy có thể liên quan đến sự tổ chức: những việc nào cần được làm trước tiên. Hoạt động tư duy có thể liên quan đến việc tìm kiếm cách thực hiện hay hơn hoặc đơn giản hơn. Hoạt động tư duy có thể bao gồm việc tìm cách thực hiện một việc chỉ được xác định như mục tiêu.
“Chúng ta sẽ sắp xếp buổi ra mắt sản phẩm này vào ngày 21/11 ở Luân Đôn như thế nào?”
“Cách đơn giản nhất để đến thăm tất cả các cửa hàng bán phụ kiện trong khu vực này là gì?”
“Tôi phải sắp xếp sơ đồ chỗ ngồi cho bữa tối này như thế nào? Có vài người sẽ không thích ngồi cạnh nhau.”
“Nhiệm vụ của tôi vào thứ Tư tới là đưa đón bọn trẻ đi học. Cách tốt nhất để làm việc này là gì?”
“Công thức này hoàn toàn rõ ràng rồi. Nhưng kết quả cuối cùng lại không như tôi mong đợi. Tôi có thể điều chỉnh bằng cách nào?”
KẾ HOẠCH
Lập kế hoạch là một phần quan trọng của hoạt động tư duy. Mọi thứ phức tạp đều cần có kế hoạch. Có thể có những kế hoạch dài hạn cho tương lai hoặc kế hoạch cho kỳ nghỉ hè sắp tới. Thậm chí có những kế hoạch chỉ dành cho một buổi tối. Có thể có kế hoạch xây dựng một công viên giải trí rộng lớn. Để làm được điều đó, có thể có các kế hoạch của kiến trúc sư và sau đó là kế hoạch của nhà thầu, mà những kế hoạch này phải chi tiết đến mức có cả thời gian giao vật liệu xây dựng.
Việc lập kế hoạch đòi hỏi tư duy phóng chiếu – nhìn vào tương lai và dự đoán những gì có thể đi chệch hướng. Cho kế hoạch vận hành và xem chuyện gì sẽ xảy ra. Nhu cầu thông tin cũng rất lớn. Tư duy tổ chức là thiết yếu.
Lập kế hoạch cũng là một phần trong nhiều dạng tư duy khác. Bạn có thể phải lập kế hoạch tiến hành một nhiệm vụ ngay cả khi phương pháp thực hiện đã được quyết định. Bạn có thể phải lập kế hoạch ứng dụng giải pháp cho một vấn đề. Bạn có thể phải lập kế hoạch triển khai một ý tưởng sáng tạo mới.
Hoạt động lập kế hoạch được thực hiện dựa trên các bước và thời điểm. Các bước đó là gì và khi nào chúng sẽ được thực hiện?
“Chúng ta lập kế hoạch chuyển sang địa điểm mới như thế nào?”
“Chúng ta lập kế hoạch phản đối con đường mới như thế nào?”
“Chúng ta lập kế hoạch kiểm soát khu vườn này như thế nào?”
“Chúng ta lập kế hoạch mời gọi các cử tri ở những khu vực xa xôi như thế nào?”
“Chúng ta lập kế hoạch hoạt động của chương trình học mùa hè như thế nào?”
“Chúng ta lập kế hoạch tiếp quản công ty đó như thế nào?”
“Chúng ta lập kế hoạch cho chuyến khám phá này như thế nào?”
TỔ CHỨC
“Kế hoạch” và “tổ chức” có sự trùng lặp rất lớn, vì lập kế hoạch là một trường hợp đặc biệt của quá trình tổ chức.
Đặc điểm của tư duy tổ chức là tất cả các chi tiết đều ở đó. Không có những ẩn số như trong tư duy sáng tạo, trong hoạt động giải quyết vấn đề và thực hiện nhiệm vụ. Làm thế nào chúng ta có thể kết hợp tốt nhất những chi tiết này lại với nhau?
Chúng ta có thể thử mọi cách kết hợp khả dĩ, sau đó chọn ra cách hiệu quả nhất. Quá trình này quá mất thời gian. Do đó chúng ta thiết lập “nhiệm vụ” và “giới hạn”, sau đó cố gắng vận hành với những yếu tố này nhằm đơn giản hóa nhiệm vụ.
Tương tự với hoạt động lập kế hoạch, quá trình tổ chức cũng rất cần tư duy phóng chiếu . Chúng ta phải tưởng tượng và hình dung những gì có thể xảy ra với mỗi đề xuất được gợi ý.
Thông thường, chúng ta cần vạch rõ thứ tự ưu tiên. Ưu tiên cho nhiều người vào bãi đỗ xe hết mức có thể, hay ưu tiên giúp các xe nhanh chóng ra khỏi bãi?
Mặc dù mục đích tư duy lúc này có thể là tiến hành việc tổ chức, nhưng ta cũng cần ghi nhớ “mục đích” của việc tổ chức.
Ví dụ ở siêu thị, có thể sẽ hợp lý khi tất cả các kệ hàng đều được dán nhãn rõ ràng và thực phẩm được bày bán sao cho giảm thiểu tần suất đi lại của khách hàng. Thế nhưng nghiên cứu lại cho thấy khoảng 80% lượt mua sắm ở siêu thị (tại Mỹ) là mua sắm bộc phát. Vì vậy, nếu không có bảng chỉ dẫn rõ ràng và nếu khách hàng đi lại bên trong siêu thị nhiều hơn, họ sẽ mua sắm nhiều hơn.
Mặt khác, quy trình thu ngân được tổ chức hợp lý sẽ khiến khách hàng có xu hướng mua sắm ở cửa hàng của bạn nhiều hơn. Điều tương tự cũng đúng với bãi đỗ xe.
“Chúng ta sẽ tổ chức tiệc Giáng sinh cho công ty như thế nào?”
“Việc tổ chức sắp xếp hành lý ở sân bay cần được chú ý.”
“Chúng ta sẽ tổ chức trưng bày sách trong tiệm như thế nào?”
“Hệ thống phân loại dữ liệu cần được tổ chức khác đi.”
“Với hệ thống máy hàn tự động mới, chúng ta sẽ tái tổ chức dây chuyền sản xuất như thế nào?”
LỰA CHỌN
Bạn có thể được xem nhiều phương án khác nhau và phải lựa chọn. Bạn phải chọn giữa những món ăn có trong thực đơn của nhà hàng. Bạn có thể phải chọn giữa hai lời mời làm việc. Bạn có thể phải chọn màu sắc cho chiếc xe mà bạn muốn mua. Bạn cũng có thể phải lựa chọn giữa hai anh chàng đang nồng nhiệt ngỏ lời.
Có lúc bạn tự đưa ra các phương án khác nhau và sau đó phải lựa chọn một trong số chúng. Trong những trường hợp như vậy, hãy luôn cẩn thận thiết kế nhiều phương án thay thế khác nhau. Đừng chỉ hài lòng với những phương án hiển nhiên mà bạn nghĩ đến đầu tiên. Sáng tạo nhiều phương án thay thế là một phần rất quan trọng của quá trình lựa chọn.
Lựa chọn là một phần quan trọng của quá trình tư duy tổng thể. Giai đoạn sản sinh (PO) tạo ra các phương án thay thế, và giai đoạn SO sẽ phải lựa chọn giữa những phương án này. Ngay lúc này, chúng ta đang xem xét các tình huống mà lựa chọn là mục đích chính của tư duy.
Với từng lựa chọn, chúng ta cần phóng chiếu và xem xét tương lai. Ta cũng cần tư duy đánh giá, kiểu tư duy được tìm thấy trong phương pháp Chiếc nón tư duy màu vàng và Chiếc nón tư duy màu đen. Bên cạnh đó, ta cũng cần hiểu rõ các nhu cầu, giá trị và các mối ưu tiên. Lựa chọn này cần đạt được điều gì?
“Chúng ta cần lựa chọn giữa hai địa điểm nghỉ dưỡng này.”
“Chúng ta cần chọn một màu sơn cho căn phòng này.”
“Chúng ta cần lựa chọn giữa hai thiết kế logo này.”
“Con phải chọn xem con muốn món đồ chơi nào.”
“Chúng ta phải chọn trong hai ứng viên này một người làm giám đốc marketing mới.”
“Anh cần chọn ngày công bố.”
Sự lựa chọn đưa chúng ta từ địa phận “khả năng” quay lại với thực tế của đời sống và các nhu cầu hàng ngày.
QUYẾT ĐỊNH
Quyết định là một dạng lựa chọn, hoặc lựa chọn là một dạng quyết định. Cả hai đều cần một kiểu tư duy. Tuy nhiên, đối với quyết định, nhu cầu quyết định và nhu cầu quyết định ngay bây giờ là yếu tố quan trọng. Chúng ta cần xem xét việc không quyết định có phải là một dạng quyết định hay không.
Nhìn chung, các lựa chọn thường tác động đến chúng ta, nhưng các quyết định thì thường tác động đến người khác. Nhận định này không có cơ sở logic, và ta dễ dàng tìm được những lựa chọn tác động đến người khác và những quyết định chỉ tác động đến bản thân mình.
Chúng ta thường lựa chọn giữa nhiều phương án khác nhau; các quyết định thường liên quan đến việc đi theo hoặc không đi theo một hướng nào đó.
Tương tự với lựa chọn, chúng ta cần xem xét tính ưu tiên, giá trị, mục đích của quyết định và những hệ quả kéo theo.
“Chúng ta phải quyết định có đóng cửa nhà máy này hay không.”
“Chúng ta phải quyết định danh sách khách mời cho lễ cưới.”
“Chúng ta có chấp nhận đề nghị này không?”
“Có ai muốn đi trượt nước chiều nay không?”
“Chúng ta có quyết định xúc tiến chiến dịch quảng cáo mới này chưa?”
“Chúng ta đã quyết định về kế hoạch này chưa?”
“Chúng ta sẽ bán ngôi nhà này chứ?”
Đối với quyết định, chúng ta phải hiểu rõ cơ sở của quyết định để trong tương lai, khi hoài nghi về sự khôn ngoan của quyết định này, ta có thể truy lại lý do ta quyết định như vậy ở thời điểm đó.
ĐÁNH GIÁ
“Tôi cần đánh giá việc này.”
“Chúng ta cần đánh giá đề xuất này.”
“Đây có phải là đại dịch hay không?”
“Chúng ta có nên tăng giá không?”
“Anh có nghĩ chuyện đó là có tính toán không?”
“Bà ấy có làm tốt vai trò hiệu trưởng không?”
“Cô nghĩ thế nào về thời trang mùa này?”
“Mùi vị của món này thế nào?”
“Rượu vang này có uống được không?”
Đánh giá là một hoạt động tư duy rất rộng. Giống với lựa chọn và quyết định, đánh giá xuất hiện trong giai đoạn SO của quá trình tư duy. Chúng ta đánh giá kết quả từ giai đoạn PO và quyết định sẽ làm gì với kết quả đó: chấp nhận, phát triển hoặc gạt sang một bên (tạm thời hoặc mãi mãi). Bản thân đánh giá cũng là một tình huống tư duy.
Đánh giá có thể có ý nghĩa công nhận và xác định. Đây có đúng là đại dịch không? Đây có thật sự là chứng viêm phổi do nhiễm khuẩn không? Trong các trường hợp như vậy, sẽ có những đặc điểm và tiêu chí giúp chúng ta quyết định. Những đặc điểm này có hiện diện không?
Còn có đánh giá có ý nghĩa xem xét. Đôi khi sự xem xét này là ý kiến nhưng có cơ sở là các nguyên tắc vững chắc. Việc này có hợp pháp không? Song cũng có lúc sự xem xét mang tính chủ quan hơn. Bà ấy có làm tốt không? Thiết kế này có hấp dẫn không? Sự xem xét chủ quan như thế thường chia thành năm loại:
1. Không có gì phải bàn cãi: điều này tệ hại, kinh khủng và cần bác bỏ
2. Cực lực phản đối
3. Trung lập: cũng được
4. Có nhiều điểm tốt
5. Hết sức tuyệt vời và nên được chọn
Có những đánh giá mà chúng ta cố gắng chỉ ra những khó khăn hoặc lợi ích – quá trình diễn ra với Chiếc nón tư duy màu đen và Chiếc nón tư duy màu vàng. Ở đây, đánh giá được cụ thể hóa thành từng mục. Cuối cùng chúng ta nhìn vào danh sách các hạng mục và đưa ra đánh giá tổng thể.
Cũng có đánh giá liên quan đến quyết định làm hoặc không làm điều gì đó. Đánh giá này xem xét hệ quả của việc hành động hoặc không hành động.
Đánh giá có thể khách quan và dựa trên thực tế, hoặc cũng có thể là chủ quan và dựa trên cảm giác (như với Chiếc nón tư duy màu đỏ ) và ý kiến. Người này có phù hợp với nhóm hay không?
Đánh giá không thật sự tạo ra quyết định. Quá trình đánh giá mang đến một đánh giá. Sau đó đánh giá này sẽ đóng vai trò nào đó trong quyết định được đưa ra.
TRUYỀN ĐẠT
Khi sự truyền đạt là rõ ràng hoặc có tính thường lệ thì chúng ta không cần suy nghĩ nhiều về nó. Có vẻ chúng ta rất thường xuyên mặc định nó là rõ ràng.
Cách truyền đạt vấn đề có thể tạo ra sự khác biệt rất lớn. Sự truyền đạt có thể mơ hồ, không rõ ràng và gây bối rối. Điều này có thể gây ra những vấn đề thật sự, hoặc ít nhất cũng đòi hỏi người tiếp nhận phải nỗ lực rất nhiều để hiểu thông điệp được truyền đạt. Các tờ khai thuế là ví dụ kinh điển cho trường hợp này. Những tờ hướng dẫn sử dụng thiết bị điện tử cũng vậy. Nhìn chung, những chỉ dẫn như vậy thường rất khó hiểu vì chúng được viết bởi những người hiểu rõ thiết bị và đối với họ thì mọi thứ đều rõ như ban ngày. Đối với những người vừa mua thiết bị đó, câu chuyện lại khác hẳn.
Sự truyền đạt kém có thể tạo ấn tượng sai, gây ra thiệt hại và phiền lụy. Sự truyền đạt tốt không chỉ cần tránh tạo ấn tượng sai lầm, mà còn cần bác bỏ những ấn tượng sai lầm mà người ta có thể có.
Quá trình truyền đạt cũng nên mang lại ấn tượng đơn giản, thẳng thắn, trung thực và chân thành.
Đây là nhiệm vụ liên quan đến thiết kế và sáng tạo. Đôi khi cũng có những vấn đề cụ thể cần được giải quyết.
“Chúng ta sẽ nói như thế nào với công nhân về kế hoạch cắt giảm lao động?”
“Chúng ta sẽ thông báo với cậu ấy như thế nào về việc cậu ấy thi trượt?”
“Có chuyện mới mẻ đây. Chúng ta nên truyền đạt điều đó như thế nào?”
“Chúng ta sẽ truyền đạt những nguy cơ sức khỏe liên quan đến thói quen hút thuốc như thế nào?”
“Chúng ta trình bày hướng dẫn sử dụng chiếc lò nướng bánh mì này như thế nào?”
“Chúng ta sẽ truyền đạt như thế nào về thông tin ông ấy rời vị trí vì bị yêu cầu từ chức?”
KHÁM PHÁ
Đây là một dạng mục đích tư duy rất phổ biến và rất rộng. Bạn đơn giản chỉ muốn khám phá một lĩnh vực. Bạn không có mục đích nào khác ngoài việc tìm hiểu thêm về lĩnh vực này. Đôi khi bạn có thể có một mục đích cụ thể hơn trong đầu, nhưng hiện tại bạn chỉ đang khám phá mà thôi.
Khám phá và thu thập thông tin là những gì diễn ra trong giai đoạn tư duy LO. Nhưng khám phá có thể là toàn bộ mục đích của tư duy. Một nhà thám hiểm đặt chân lên mặt trăng, hay khám phá một khu vực xa xôi ở Papua New Guinea thì mục đích đều là tìm hiểu thêm.
Ngay khi bạn cho phép bản thân có mục đích ngầm cho quá trình khám phá, bạn đã làm giảm giá trị của quá trình khám phá đó, vì giờ đây bạn chỉ chú ý đến những điều có thể có giá trị đối với mục đích ngầm của bạn. Sự khám phá đích thực chỉ quan tâm đến những gì hiện diện – chứ không phải những gì phù hợp với mục đích của bạn.
“Tôi muốn có thông tin về những chuyến du lịch bộ hành ở Pháp.”
“Tôi muốn tìm hiểu các khả năng làm kinh doanh ở Nhật.”
“Hãy tìm hiểu lĩnh vực nuôi cá ở các vùng nước lạnh.”
“Hãy khám phá lĩnh vực sáng tạo.”
“Hãy tìm hiểu các tay buôn đồ nghệ thuật ở tỉnh lẻ.”
Một tình huống tư duy được mô tả trước đó có nói đến yêu cầu thu thập thông tin cụ thể. Đây là một dạng nhiệm vụ cần tiến hành. Sự khám phá thì rộng hơn nhiều. Chúng ta muốn có toàn bộ thông tin về một lĩnh vực nào đó. Hiển nhiên, lĩnh vực đó phải được xác định cụ thể vì bạn không thể đòi hỏi toàn bộ thông tin về mọi điều. Lĩnh vực đó có thể hẹp đến mức sự khác biệt giữa “khám phá” và “nhiệm vụ thông tin” có thể rất nhỏ. Trên thực tế, khám phá có tính mở và không xác định cụ thể thứ bạn sẽ tìm thấy. Nhiệm vụ thông tin thì xác định rõ những điều bạn cần tìm kiếm.
CẢI TIẾN CHUNG
Một tình huống tư duy được nhắc đến ở phần trước đã mô tả hoạt động cải tiến theo hướng nhất định: làm cho thứ gì đó nhanh hơn, đơn giản hơn, rẻ hơn,... Ở đây, sự cải tiến mang tính khái quát hơn. Chúng ta chỉ muốn cải tiến, nhưng không cụ thể hóa hướng đi và không biết hướng cải tiến nào sẽ xuất hiện.
Hiển nhiên sự cải tiến chung có thể được xem như một loạt các cải tiến cụ thể. Chúng ta có thể xác lập phương hướng nhất định, sau đó tìm cách cải tiến theo từng hướng. Hoạt động cải tiến sẽ trở thành một loạt các bài tập giải quyết vấn đề.
Quá trình cải tiến chung thường cởi mở và sáng tạo hơn. Chúng ta không biết chính xác mình sẽ thu được gì. Sự cải tiến có thể nằm ở một hướng mà chúng ta không bao giờ nghĩ đến và không thể xác định. Lượng tiêu thụ bia ở nữ giới tăng lên khi chất lượng nhà vệ sinh ở quán bia được cải thiện. Không có chuyên gia marketing nào đề nghị sử dụng phương thức này để lôi kéo phụ nữ uống bia.
Quá trình cải tiến chung là kết quả của niềm tin rằng cách thức đang được thực hiện chưa hẳn là cách thức tốt nhất. Thay vì bị xem như một vấn đề cần giải quyết, sự việc sẽ được nhìn nhận như một bài tập sáng tạo. Chúng ta có thể có những ý tưởng nào? Sau đó, các ý tưởng này sẽ được đánh giá xem có thể cải tiến hay không, nếu có thì như thế nào và khi nào. Ý tưởng xuất hiện trước tiên.
“Chúng ta có thể làm cho giờ ăn thú vị hơn bằng cách nào?”
“Chúng ta có thể cải tiến các tờ báo như thế nào?”
“Hãy cải tiến chương trình tin tức trên ti-vi.”
“Hãy cải tiến vẻ ngoài của những chiếc xe.”
“Hãy cải tiến cách trưng bày hàng hóa trong siêu thị.”
“Tôi muốn cải tiến đồng phục cảnh sát.”
“Tôi muốn có các ý tưởng để cải tiến chiếc máy rửa chén này.”
“Hãy cải thiện hoạt động giao tiếp ở nhà.”
CƠ HỘI
Đa số mọi người đều nghe nói bất kỳ vấn đề nào cũng có thể biến thành cơ hội. Nhưng chúng ta vẫn hứng thú với việc giải quyết vấn đề hơn là tìm kiếm cơ hội. Rất ít người thật sự ngồi xuống suy nghĩ về cơ hội. Nếu cơ hội đập thẳng vào mặt thì chúng ta mới đánh giá nó, nhưng việc này không giống với việc chủ động tìm kiếm cơ hội.
Chúng ta thiếu quan tâm đến cơ hội vì hai nguyên nhân. Cơ hội đồng nghĩa với rủi ro, phiền phức và rắc rối, mà chúng ta không thích bất cứ điều nào trong số đó. Chúng ta cũng thích nghi và hài lòng với hiện trạng. Chúng ta không có nhiều động lực để thay đổi.
Người ta nghĩ các doanh nghiệp lúc nào cũng tìm kiếm cơ hội. Nhưng theo kinh nghiệm của tôi thì không phải vậy. Các doanh nghiệp quan tâm nhiều đến sự sáng tạo để giải quyết vấn đề hơn là tìm kiếm cơ hội.
Chúng ta có thể tìm kiếm hoặc thiết kế cơ hội. Chúng ta có thể bắt đầu từ những ưu điểm và tài sản hiện tại của mình, xem có thể làm gì với chúng. Hoặc chúng ta có thể bắt đầu từ thị trường và thế giới, xem những cơ hội nào đang được mở ra. Trên thực tế, chúng ta có thể bắt đầu từ cả hai phía này.
Tìm kiếm cơ hội là hoạt động mở. Chúng ta không biết cuối cùng mình sẽ thu được điều gì. Nếu chúng ta có một nhiệm vụ cụ thể thì việc tìm kiếm cơ hội trở thành một nhiệm vụ: “Chúng ta có thể bán bánh kẹo ở Liên Xô cũ như thế nào?”. Cơ hội đó có thể được xác định như sau: “Chúng ta có thể bán bánh kẹo ở nơi nào khác nữa?” hay “Chúng ta có thể làm gì khác với khả năng sản xuất bánh kẹo của mình?”.
Khi tìm kiếm cơ hội, chúng ta thường cần một số cơ sở để điều hướng sự chú ý. Tôi đã trình bày các cơ sở đó trong cuốn sách Opportunities (tạm dịch: Cơ hội ) của mình.
THAY ĐỔI (SUY NGHĨ VỀ THAY ĐỔI)
Có điều gì đó đã thay đổi – trên thế giới, trên thị trường hoặc trong các quy định. Chúng ta muốn suy nghĩ về sự thay đổi đó. Nó tác động tới chúng ta như thế nào? Những cơ hội nào sẽ được mở ra?
Chúng ta thường chỉ suy nghĩ về sự thay đổi nếu nó gây ra vấn đề hoặc có tác động trực tiếp và rõ ràng tới chúng ta. Ở đây, mục đích tư duy là cố ý khám phá sự thay đổi. Trọng tâm là các cơ hội. Bất kỳ thay đổi nào cũng có tiềm năng trở thành cơ hội cho những ai nhìn thấy cơ hội trước tiên. Sau một sự thay đổi, sự việc sẽ không còn như trước nữa.
Không ai bị buộc phải nghĩ về sự thay đổi theo hướng mở như thế. Nhưng bạn có thể “chọn” suy nghĩ về sự thay đổi theo hướng này.
“Sự thay đổi này có tác động gì?”
“Những quy định mới này mở ra cơ hội nào?”
“Đường hầm mới được thông xe đó sẽ ảnh hưởng như thế nào đến kế hoạch đi lại của chúng ta?”
“Sự điện khí hóa tuyến xe lửa đến nơi này sẽ tạo ra một số thay đổi. Chúng ta làm thế nào để có thể hưởng lợi từ những thay đổi đó?”
“Các công ty lớn đang cắt giảm lao động. Điều đó có tạo ra cơ hội nào cho chúng ta không?”
“NAFTA (Hiệp hội Thương mại Tự do Bắc Mỹ) đã được thành lập. Hãy suy nghĩ về chuyện này.”
“Mấy đứa trẻ ra trường hết rồi. Chuyện này sẽ dẫn tới điều gì?”
SỰ BÌNH YÊN, HÀO HỨNG HOẶC HẠNH PHÚC
Chúng ta có thể suy nghĩ về sự bình yên, hào hứng hoặc hạnh phúc. Thường thì chúng ta cố gắng đạt được những điều này, hoặc tìm cách để có thể tận hưởng những trạng thái này càng nhiều càng tốt. Chúng ta cũng có thể tìm cách mang những điều này vào cuộc sống hàng ngày của mình nhiều hơn.
Đây là hoạt động tư duy liên quan đến cả nhiệm vụ và thiết kế. Quá trình này cũng có thể liên quan đến hoạt động giải quyết vấn đề nếu chúng ta ý thức được rào cản giữa ta và mục tiêu mà ta đang khao khát.
Đặc trưng của lối tư duy này là mục tiêu hoặc đích đến rất rộng. Nhắm vào mục tiêu “hạnh phúc” thật sự rất khó. Chúng ta có thể nghĩ đến nhiều tình huống hoặc sự vật khác nhau có thể làm cho chúng ta hạnh phúc, sau đó đánh giá những tình huống này để xem chúng có thật sự mang đến hạnh phúc hay không.
Chẳng có hại gì khi nghĩ đến những mục tiêu rộng như vậy. Điều xảy ra là bạn sẽ tạo ra những khả năng, sau đó bạn sẽ cần tìm hiểu và cuối cùng là đánh giá chúng.
“Tôi muốn suy nghĩ về hạnh phúc.”
“Tôi muốn cuộc sống hào hứng hơn.”
“Tôi muốn được bình yên hơn.”
“Tại sao tôi không hạnh phúc hơn?”
ỨNG PHÓ VỚI SỰ THAY ĐỔI
Hoạt động này không giống hoạt động khám phá sự thay đổi được đề cập ở phần trước. Ở đây, vấn đề quan trọng là thích nghi với sự thay đổi và ứng phó với sự thay đổi có tác động trực tiếp đến bạn hoặc tổ chức của bạn. Một số khó khăn và vấn đề có thể rất rõ ràng. Một số khác lại chỉ xuất hiện dần theo thời gian. Có một sự gián đoạn nào đó. Trạng thái cân bằng cũ không còn nữa. Vấn đề có thể là hạn chế tổn thất.
Chúng ta có thể lường trước một số tác động của sự thay đổi. Chúng ta có thể xây dựng cơ chế để đối phó tốt hơn với sự thay đổi. Tất cả những điều này đều đòi hỏi tư duy, tương tự như đối với việc phản ứng trước những khó khăn bất ngờ xuất hiện.
Kiểu tư duy này là tư duy thích nghi, có thể bao gồm những vấn đề cụ thể. Tư duy thiết kế chiếm một phần rất lớn trong quá trình này. Tư duy sáng tạo cũng cần thiết, và cả tư duy lập kế hoạch cũng vậy. Nếu muốn giữ thăng bằng trên ván trượt thì bạn cần liên tục điều chỉnh. Không có tư thế nào khiến cho sự điều chỉnh sau đó trở nên dư thừa.
“Chúng ta sẽ đối phó như thế nào với nguy cơ cạnh tranh mới này?”
“Nghỉ hưu là một sự thay đổi lớn. Chúng ta sẽ phải điều chỉnh để thích nghi.”
“Thất nghiệp là một sự thay đổi lớn. Chúng ta sẽ phải suy nghĩ xem mình sẽ ứng phó với điều đó như thế nào.”
“Chấn thương lưng này có nghĩa là tôi sẽ phải học một nghề mới.”
“Vụ nhập khẩu số lượng lớn đồ chơi giá rẻ từ Trung Quốc này đã giáng cho chúng tôi một cú rất nặng.”
“Thị trường đã thay đổi. Không còn có nhiều cụm cửa hàng nhỏ nữa, mà chỉ có một vài trung tâm mua sắm lớn, và nếu anh không thể chen chân vào đó thì anh coi như xong đời. Thế nên những trung tâm mua sắm lớn đó có thể vắt kiệt lợi nhuận của anh.”
XÂY DỰNG ƯỚC MƠ
Nếu một ước mơ đã thành hình thì việc thực hiện ước mơ đó chính là chuyện của “tư duy nhiệm vụ”. Nhưng ước mơ đó đến từ đâu? Ước mơ đó được vun đắp như thế nào?
Bắt đầu vun đắp ước mơ hay xây dựng nhiệm vụ táo bạo là mục đích tư duy chính đáng. Khó khăn ở đây là tránh thu nhỏ ước mơ để dễ đạt được. Mặt khác, nếu ước mơ hoàn toàn mơ hồ và chưa thành hình, nó vẫn có thể đóng vai trò là một ước mơ, nhưng không phải kiểu ước mơ mà bạn có thể đạt được. Bạn có thể muốn vun đắp một ước mơ không phải là kiểu ước mơ để đạt tới, mà là kiểu ước mơ làm bạn vui và động viên bạn tiến bước. Đó là một lựa chọn thiết kế.
Vun đắp ước mơ cũng tương tự như thiết kế một nhiệm vụ hoặc hình thành một bản mô tả thiết kế. Hãy đưa vào đó con người mà bạn muốn trở thành.
“Tôi muốn suy nghĩ về một lối sống đáng mơ ước.”
“Tôi muốn ghi ra những đặc điểm của một công việc lý tưởng đối với tôi.”
“Tôi muốn đạt được điều gì trong cuộc sống?”
“Tôi mong đợi đời sống hôn nhân sẽ như thế nào?”
“Vị khách hàng mà tôi hằng mơ ước có được là kiểu khách hàng như thế nào?”
“Đâu là nơi lý tưởng để sống? Nơi đó có đặc điểm như thế nào?”
CHỦ ĐỘNG HÀNH ĐỘNG
Chúng ta có thể phản ứng với các khó khăn và cơ hội khi chúng xuất hiện – hoặc đôi khi chúng ta có thể chủ động hành động. Thỉnh thoảng những người trẻ tuổi sẽ can đảm đi tới những vùng đất xa xôi. Họ không biết chính xác họ sẽ làm gì khi tới đó. Họ sống sót và đôi khi họ thành công.
Chủ động hành động đòi hỏi lòng can đảm, nhưng không đòi hỏi quá nhiều can đảm. Bạn có thể suy nghĩ kỹ về một sự chủ động để giảm thiểu rủi ro. Bạn có thể chuẩn bị một “kế hoạch dự phòng” trong trường hợp sự chủ động đó không hiệu quả. Chủ động hành động thường đòi hỏi sự nỗ lực hết mình, vì bạn không thể chỉ trôi nổi vật vờ theo kiểu “duy trì” thường tình. Đôi khi, chủ động là bạn phải tự thực hiện tất cả các bước. Đôi khi, chủ động là đổi sang tuyến đường khác, rồi cứ đi theo tuyến đường mới đó.
Bạn có thể muốn chủ động hành động bởi vì không có điều gì đang diễn ra. Bạn có thể muốn chủ động hành động vì bạn chán ngán việc mình đang làm. Bạn có thể muốn chủ động hành động vì có sự hấp dẫn nào đó cuốn hút bạn tiến tới. Đôi khi bạn biết chính xác mình đang đi đâu, và sự chủ động đó sẽ trở thành một bản kế hoạch chi tiết. Lúc khác, bạn chủ động hành động rồi nhìn xem điều gì sẽ xảy ra. Sau đó bạn có thể suy nghĩ lại để tiến bước.
“Nếu muốn tìm việc làm, bạn sẽ phải chủ động hành động.”
“Chẳng có gì xảy ra cả – chúng ta phải thử chủ động thực hiện điều gì đó.”
“Thị trường đang im hơi lặng tiếng. Chúng ta có thể chủ động hành động như thế nào?”
“Ngồi lì ở nhà sẽ không giúp bạn gặp gỡ được nhiều người hơn. Bạn cần chủ động làm gì đó.”
“Hãy thiết kế một vài sự chủ động hành động ở đây.”
KẾT QUẢ, XEM XÉT VÀ TÓM TẮT
Ở cuối giai đoạn SO của quá trình tư duy, chúng ta cần có một kết luận, kết quả hoặc tóm tắt. Vì vậy, đưa ra kết quả là một phần của mọi quá trình tư duy. Ngay cả khi kết quả tuyên bố rằng “mọi người không nhất trí về vấn đề này và chưa tìm thấy hướng đi thực tiễn nào”, thì đó vẫn là một kết quả và có thể là một tóm tắt hữu ích.
Cũng có khi toàn bộ mục đích của quá trình tư duy là tạo ra kết quả. Mục đích của cuộc họp có thể là trình bày kết quả của cuộc họp, cuộc thảo luận hoặc một giai đoạn trong một tiến trình đang diễn ra. Hoạt động tư duy cần cho quá trình này có thể phức tạp. Chúng ta cần bao quát mọi khía cạnh, nhưng đồng thời cũng cần quy vấn đề về một vài điều thiết yếu. Đây là một dạng quá trình tinh lọc.
Có khi không có kết quả nào, vì vậy hoạt động tư duy được điều hướng tới việc tạo ra một kết quả nào đó. Lúc này, tư duy trở thành nhiệm vụ hoặc quá trình thiết kế.
Tư duy xem xét thuộc dạng này. Bạn có thể muốn ngồi lại xem xét một tình huống nào đó định kỳ. Chuyện gì đang diễn ra? Chúng ta đã đạt được gì? Đang có những thay đổi nào? Vấn đề ở đây là gì? Điều gì có thể xảy ra tiếp theo?
“Kết quả của hoạt động tư duy mà chúng ta thực hiện trong những tuần qua là gì?”
“Tôi muốn tìm cách kết hợp tất cả các quyết định của chúng ta thành một kết quả toàn diện.”
“Theo anh, kết quả thu được từ cuộc thảo luận của chúng ta là gì?”
“Chúng ta phải xem xét vị trí của mình tại thời điểm này.”
“Cô có thể chuẩn bị một bản đánh giá các khoản đầu tư của chúng ta ở vùng Viễn Đông không?”
“Hãy tóm tắt những điều mà chúng ta vừa nghĩ đến.”
TẬP TRUNG VÀO VÙNG TRUNG LẬP
Hoạt động này gần như trái ngược hẳn với hoạt động giải quyết vấn đề hoặc thực hiện nhiệm vụ. Chúng ta không biết rốt cuộc mình sẽ đi tới đâu. Chúng ta thậm chí còn không biết tại sao chúng ta lại nghĩ đến vấn đề này. Nhưng đó là một phần rất quan trọng của hoạt động tư duy.
Chúng ta thường chỉ suy nghĩ các vấn đề khi hoạt động suy nghĩ đó mang lại lợi ích rõ ràng. Đó là lý do việc giải quyết vấn đề lại hấp dẫn đến vậy. Đối với một nhiệm vụ, chúng ta nhận được lợi ích nếu nhiệm vụ đó được thực hiện thành công.
Với kiểu tư duy vùng trung lập, chúng ta tùy ý tập trung vào chỉ một vùng và quyết định suy nghĩ về vùng đó. Chúng ta không biết mình có thu được bất kỳ lợi ích nào từ hoạt động tư duy đó hay không. Chúng ta dùng sự sáng tạo để tạo ra những ý tưởng mới trong vùng trung lập này. Sau đó, chúng ta rà soát những ý tưởng này để tìm lợi ích tiềm tàng trong đó, và nếu tìm thấy lợi ích thì chúng ta sẽ cố gắng phát triển ý tưởng thành ý tưởng khả dụng.
Nhiều thứ tiếp tục giữ nguyên trạng vì chúng chưa bao giờ là vấn đề, và do đó chúng chưa bao giờ thu hút mọi người phải suy nghĩ đến. Các nhà phát minh thường được hưởng lợi từ việc suy nghĩ về những điều mà người khác không bao giờ nghĩ tới.
Bạn có thể chọn suy nghĩ về một điểm trên chiếc bút chì, cách đầu bút khoảng sáu cm. Tại sao? Vì bạn muốn thế. Không có lý do nào khác. Bạn có thể chọn tập trung vào chỗ ghi ngày tháng trên tờ chi phiếu. Tại sao? Vì bạn muốn thế.
Nếu bạn không thu được bất kỳ ý tưởng lớn lao nào, thì khi đó tất cả những gì bạn mất chỉ là một chút thời gian suy nghĩ. Nhưng kỹ năng tư duy sáng tạo của bạn được rèn luyện, và bạn cũng phát triển được thói quen ngừng lại để suy nghĩ về bất kỳ điều gì và về mọi điều.
“Tôi muốn suy nghĩ về hình dáng đèn giao thông.”
“Tôi muốn suy nghĩ về cách đặt một chiếc tách trên chiếc đĩa nhỏ.”
“Tôi muốn suy nghĩ về cách tính lãi suất cho một khoản nợ ngân hàng.”
“Tôi muốn suy nghĩ về những tiêu đề trên báo.”
“Chúng ta hãy hướng chủ ý sáng tạo vào những chiếc ghế ngồi trên xe buýt.”
“Chúng ta hãy suy nghĩ về mức giảm giá ở siêu thị.”
SÁNG TẠO TỪ CON SỐ 0
Xét từ một số góc độ nào đó, tình huống này tương tự với tình huống tập trung vào vùng trung lập. Không có vấn đề. Không có nhiệm vụ. Không có lợi ích hữu hình nào trước mắt. Bạn chỉ có một tờ giấy trắng và bạn được yêu cầu sáng tạo.
Công việc đó có thể là thiết kế logo mới, viết một bản nhạc pop hoặc sáng chế một món đồ chơi mới cho trẻ em.
Nếu nói quá trình tư duy này không có mục đích thì không chính xác, vì mục đích của cả hai tình huống tư duy – tập trung vào vùng trung lập và sáng tạo từ con số 0 – đều là để cho ra đời những ý tưởng mới có giá trị. Đây chắc chắn là một mục đích, nhưng là mục đích nền tảng, mang tính chung chung. Không có mô tả thiết kế cụ thể nào.
Sự khác biệt rõ rệt giữa sáng tạo từ con số 0 và tập trung vào vùng trung lập là ở hình thức sáng tạo từ con số 0, bạn được yêu cầu đưa ra các ý tưởng và thật sự phải bắt đầu với tờ giấy trắng. Còn ở hình thức tập trung vào vùng trung lập, bạn tự chọn vùng tập trung, và vùng tập trung đó luôn tồn tại ngay cả khi không có lý do gì khiến bạn phải lựa chọn nó. Trong cả hai trường hợp, sự sáng tạo đều mang tính mở hoàn toàn. Ở phần sau, chúng ta sẽ xem xét một số kỹ thuật sáng tạo để làm việc trong những tình huống mở như thế.
“Tôi muốn có một ý tưởng hoàn toàn mới cho một chai nước hoa.”
“Hãy nghĩ ra một món quà cho một người chẳng thiếu thứ gì.”
“Hãy thiết kế một giải thưởng mới.”
“Chúng ta sẽ đặt tên gì cho chú cún mới này?”
“Hãy thiết kế một trò chơi mới cho người lớn.”
“Tôi muốn có ý tưởng thật sự mới mẻ cho việc bán kẹo cao su.”
“Hãy cùng thiết kế một dịch vụ ngân hàng mới.”
GIẢI THÍCH
Bạn tìm hiểu lý do vì sao một chuyện nào đó đã hoặc đang xảy ra. Bạn có thể đang tìm nguyên nhân của vấn đề. Bạn có thể đang tìm một nguyên lý khoa học cơ bản hoặc một hiện tượng. Bạn có thể là thám tử đang điều tra vụ án. Bạn có thể đang lần theo manh mối một vụ gian lận. Bạn có thể là một thanh niên đang băn khoăn tại sao bạn gái lại rời bỏ bạn.
Thông tin sẽ được thu thập. Sẽ có những dự đoán hoặc giả thuyết được đưa ra. Bạn thu thập một số thông tin. Bạn đưa ra giả thuyết và sau đó thu thập thêm thông tin để củng cố hoặc bác bỏ giả thuyết đó. Trong khoa học, bạn tạo ra các thí nghiệm. Cái khó ở đây là bạn phải làm sao tận dụng các giả thuyết nhưng không để chúng trở thành cái bẫy níu chân bạn, khiến bạn chỉ nhìn thấy những gì giả thuyết cho bạn nhìn thấy.
“Chuyện gì đã xảy ra ở đây?”
“Chúng ta đang cố điều tra thủ phạm vụ này.”
“Tại sao trong giới trẻ ngày nay, nữ bắt đầu hút thuốc nhiều hơn nam?”
“Có thể giải thích như thế nào cho hiện tượng quá nhiệt ở mối nối này?”
“Vì sao kiện hàng đó lại bị thất lạc?”
“Điều gì đã khiến cô ấy cư xử như thế?”
NHÌN VÀO TƯƠNG LAI
Có những người làm công việc nghiên cứu tương lai. Người ta muốn biết những thay đổi, cơ hội và mối đe dọa trong tương lai. Nếu bạn có tham gia vào công việc lập kế hoạch dài hạn, bạn cần hình dung được thế giới sẽ như thế nào trong tương lai dài hạn. Những người khác cũng muốn nghiên cứu tương lai để đưa ra quyết định.
Nhiều thứ có thể được mở rộng từ hiện tại hoặc từ các xu hướng hiện tại. Những đứa bé ngày hôm nay sẽ lớn lên. Trẻ nhỏ rồi sẽ trưởng thành. Xu hướng tự động hóa trong công việc sẽ tiếp tục diễn ra. Con người ta sẽ giàu có hơn. Sẽ có thêm nhiều xe chạy trên đường. Người ta sẽ đi du lịch nhiều hơn. Chúng ta có thể nhìn vào ngày hôm nay và nói điều này sẽ tăng, điều kia sẽ giảm. Chúng ta thậm chí có thể nói hai điều nào đó có thể kết hợp lại với nhau để tạo thành điều thứ ba.
Cũng có những gián đoạn hoặc những điều không phải là sự mở rộng của những gì đang diễn ra hôm nay. Chúng ta phải dùng óc sáng tạo để hình dung những gián đoạn đó. Bạn không bao giờ có thể chứng minh chúng sẽ xảy ra. Chúng có thể vẫn chỉ là những khả năng. Nhưng nhờ suy nghĩ về chúng trong lúc này, chúng ta sẽ có thể nhìn thấy chúng khi chúng xuất hiện và nếu chúng xuất hiện.
“Công việc sẽ như thế nào trong hai mươi năm tới?”
“Những thành phố sẽ tiếp tục phát triển chứ?”
“Liệu con cái của chúng ta có muốn tiếp tục sống trong ngôi nhà lớn này không?”
“Môi trường trong tương lai sẽ ra sao?”
“Liệu trong năm mươi năm tới có phản ứng tổng hợp hạt nhân nào không?”
“Trung Quốc và Ấn Độ sẽ như thế nào với tư cách là các quốc gia công nghiệp?”
KHỦNG HOẢNG
Điểm chính yếu của tư duy khủng hoảng là áp lực thời gian. Chúng ta cần phải làm việc gì đó.
Tư duy khủng hoảng đòi hỏi sự đánh giá rõ ràng về điều đang diễn ra – và khả năng thay đổi đánh giá đó khi mọi thứ tiến triển. Ta cần ra quyết định và một chuỗi mệnh lệnh rõ ràng. Các mối ưu tiên rất quan trọng vì lúc này vấn đề thường là việc phải từ bỏ thứ này để cứu thứ kia. Ta luôn phải đưa ra các phương án lựa chọn. Ta cũng cần phóng chiếu và hình dung điều gì có thể xảy ra tiếp theo. Hoạt động giải quyết vấn đề có tham gia vào kiểu tư duy này, nhưng thường thì loại bỏ nguyên nhân gây ra vấn đề không phải là việc dễ dàng. Việc thiết kế con đường đi tiếp có thể sẽ quan trọng hơn.
“Nguồn nước đã bị nhiễm bẩn, chúng ta có thể làm gì?”
“John có liên quan đến một vụ tai nạn xe tồi tệ.”
“Máy vi tính bị hỏng.”
“Những tay súng đang bắt giữ hai con tin trong ngân hàng.”
“Khách đã đến, nhưng rượu thì chưa.”
“Mary hết sạch tiền khi đang ở Ấn Độ.”
CHIẾN LƯỢC
Chiến lược không chi tiết như kế hoạch. Chiến lược thiên về một loạt các chỉ dẫn. Về sau, những chỉ dẫn này sẽ cần được đưa vào kế hoạch. Điều quan trọng ở đây là các chỉ dẫn được giữ nguyên, nhưng các kế hoạch thì có thể thay đổi tùy theo tình huống. Cách thức bạn triển khai chiến lược có thể thay đổi, nhưng chiến lược thì không bao giờ thay đổi.
Chiến lược của Sam Walton là đưa hoạt động mua sắm có tổ chức tới những thị trấn nhỏ hơn, nơi có ít sự cạnh tranh hơn. Kết quả là ông đã xây dựng chuỗi cửa hàng bán lẻ lớn nhất nước Mỹ và trở thành một trong những người đàn ông giàu nhất đất nước này. Một chính trị gia có thể có chiến lược là luôn tận tình giúp đỡ mọi người và nhận làm những việc mà không ai muốn làm.
Khi xây dựng chiến lược, ta sẽ cần xem xét những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và dự đoán thế giới sẽ như thế nào trong tương lai. Một tập đoàn lớn có thể nói rằng việc dự đoán tương lai là quá khó, vì vậy chiến lược của họ là ngồi khoanh tay chờ mọi thứ diễn ra và sau đó nhanh chóng chạy theo các xu hướng.
“ Chúng ta có chiến lược gì để giành chiến thắng trong trò chơi này?”
“Chúng ta cần một chiến lược để thâm nhập thị trường mới này.”
“Anh có thể nói rõ chiến lược mà chúng ta đang theo đuổi không?”
“Cuộc bầu cử này cần có một chiến lược rõ ràng.”
“Chúng ta nên cắt bỏ những hoạt động đòi hỏi quá nhiều công sức nhưng không có tương lai.”
“Chiến lược tìm việc của cô là gì?”
TƯ DUY SÁNG TẠO
Tư duy sáng tạo xuất hiện trong rất nhiều tình huống được mô tả ở đây. Ví dụ, tư duy sáng tạo được yêu cầu trong tình huống “sáng tạo từ con số 0”, hay “tập trung vào vùng trung lập”. Trong thiết kế, thực hiện nhiệm vụ, đàm phán và giải quyết vấn đề cũng cần đến tư duy sáng tạo. Sáng tạo là một trong những thành phần chính yếu của hoạt động tư duy. Mục đích của quá trình này là tạo ra những ý tưởng mới và những phương án lựa chọn mới mẻ.
Cũng có khi chúng ta quyết định muốn thực hiện tư duy sáng tạo cụ thể về một trọng tâm, tình huống, nhiệm vụ hoặc vấn đề nào đó. Giờ đây ta không chú trọng việc giải quyết vấn đề hay đưa ra những ý tưởng thích hợp nữa. Ta sẽ chú trọng những “ý tưởng mới” chưa từng được đề cập trước đó.
Một khi những ý tưởng mới này được “tạo ra” thì chúng có thể được xem xét, cải tiến, đánh giá và đôi khi là được sử dụng. Hành động sử dụng tư duy sáng tạo có chủ ý bắt nguồn từ niềm tin rằng những ý tưởng hiện có có thể không phải là những ý tưởng duy nhất hay những ý tưởng tốt nhất.
“Chúng ta cần một vài ý tưởng mới cho các kỳ nghỉ.”
“Chúng ta có thể có ý tưởng nấu ăn sáng tạo hơn không?”
“Chúng ta phải phát triển một phương thức sáng tạo hơn để tiếp cận thị trường trẻ.”
“Tôi muốn có một số ý tưởng mới cho bìa sách này.”
“Chúng ta sẽ sơn lại căn phòng đó. Anh có ý tưởng sáng tạo nào không?”
“Sự cạnh tranh từ các cửa hàng lớn đang giết chết chúng ta. Chúng ta cần một cách tiếp cận đặc biệt sáng tạo.”
Tóm tắt về các tình huống tư duy
Danh sách các tình huống tư duy được đưa ra ở đây chắc chắn là chưa đủ. Ý định của tôi là chỉ ra nhiều tình huống tư duy khác nhau. Mỗi tình huống sẽ có một kết quả mong muốn: “Tóm lại, tôi muốn...”. Bạn cần xác định rõ mong muốn của mình. Nếu chỉ có cảm giác mơ hồ rằng bạn đang suy nghĩ về một vấn đề nào đó là chưa đủ hiệu quả.
Nếu để ý, bạn sẽ thấy tất cả các tình huống tư duy đều có thể được nhìn nhận như hai kiểu tập trung cơ bản:
1. Tập trung vào lĩnh vực
2. Tập trung vào mục đích
1. TẬP TRUNG VÀO LĨNH VỰC
Khi tập trung vào lĩnh vực, chúng ta đơn giản là xác định khởi điểm của mình. Chúng ta muốn có một vài ý tưởng mới mẻ “trong lĩnh vực này”. Những ví dụ thuần túy về dạng này là tư duy từ con số 0 và tập trung vào vùng trung lập . Chúng ta chỉ xác định mục đích tư duy của mình. Tất nhiên mục đích tổng thể ở đây là tạo ra những ý tưởng hữu dụng, nhưng không bao giờ có một nhiệm vụ cụ thể cần đạt tới hay vấn đề cần giải quyết. Tư duy cơ hội có thể là một kiểu tập trung vào lĩnh vực; cải tiến chung cũng vậy. Khám phá cũng là một dạng tập trung vào lĩnh vực.
Có hai lý do khiến sự tập trung vào lĩnh vực là quan trọng. Tập trung vào lĩnh vực cho phép chúng ta suy nghĩ về bất cứ điều gì. Thiếu sự tập trung vào lĩnh vực, chúng ta sẽ bị giới hạn trong những suy nghĩ về các vấn đề và khiếm khuyết. Lợi ích thứ hai của việc tập trung vào lĩnh vực là giúp tư duy của chúng ta không bị hạn chế bởi những ý tưởng hiện có. Bất cứ khi nào chúng ta có một “mục đích” thì thật ra chúng ta đang ràng buộc tư duy của mình vào mục đích đó. Khi tập trung vào lĩnh vực thì tư duy hoàn toàn tự do.
2. TẬP TRUNG VÀO MỤC ĐÍCH
Kiểu tập trung này thuộc về lối tư duy truyền thống “suy nghĩ có mục đích”. Chúng ta muốn giải quyết vấn đề. Chúng ta muốn hoàn thành một nhiệm vụ xác định. Chúng ta muốn có một kế hoạch. Chúng ta muốn cải tiến theo một hướng nhất định. Khi tập trung vào mục đích, chúng ta biết cụ thể hơn về nơi mình muốn đến. “Tôi muốn làm cho mái nhà hết dột” rất khác với “Tôi muốn có những ý tưởng mới về mái nhà”.
Tóm tắt về giai đoạn TO
Thời gian dành cho việc suy nghĩ về “mục đích” tư duy là thời gian rất đáng đầu tư. Hãy xác định rõ mục đích này và nói ra thành lời. Thay đổi nó, xác định lại nó, thử các phương án thay thế, mở rộng hoặc thu hẹp nó – nhưng bạn cần xác định rõ điều mà cuối cùng bạn quyết định nghĩ đến. Từ “to” tượng trưng cho “Where am I going to?” – “Tôi sẽ đi đến đâu?”.