* Nếu bạn quán triệt tốt sáu nội dung cơ bản sau: kiểm soát được vấn đề quan trọng, quan tâm đến cấp dưới, tăng cường kết nối với người tài, dùng người công minh, trên dưới bình đẳng, người người hợp tác, thì sự gắn kết trong doanh nghiệp sẽ được tăng cường.
* Nâng cao tinh thần tập thể là nhiệm vụ mà bất cứ người lãnh đạo nào cũng phải làm. Có được một tập thể hùng mạnh, bạn mới có thể đứng vững trên thương trường đầy bão tố.
* Tín nhiệm là cơ sở của sự đoàn kết, người lãnh đạo và nhân viên phải tin tưởng lẫn nhau, hợp tác chân thành, có như vậy sự nghiệp chung mới phát triển mạnh mẽ được.
TĂNG CƯỜNG SỰ GẮN KẾT TRONG NỘI BỘ DOANH NGHIỆP
Trong môi trường cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp hiện nay, muốn giành thắng lợi mà chỉ dựa vào những nhân tố như chất lượng sản phẩm, dịch vụ thì không đủ, mà cần phải có phương pháp quản lý ưu việt nhằm sử dụng hiệu quả nhân tố con người. Việc hình thành cơ chế quản lý sẽ giúp tăng cường sức cạnh tranh của doanh nghiệp. Vậy lãnh đạo cần phải làm gì để tăng cường sự gắn kết của doanh nghiệp? Phải thực hiện tốt sáu nội dung cơ bản bao gồm kiểm soát được vấn đề quan trọng, quan tâm đến cấp dưới, tăng cường kết nối với người tài, dùng người công minh, trên dưới bình đẳng, người người hợp tác, thì sự gắn kết trong doanh nghiệp mới được tăng cường.
Công ty McCormick của Mỹ thời gian đầu thành lập cũng khá thuận lợi, thu nhập của nhân viên và lợi nhuận của doanh nghiệp tăng trưởng tương đối nhanh. Tuy nhiên, sau đó công ty đã lâm vào tình trạng khó khăn, đứng bên bờ vực phá sản. Đúng lúc này thì W. McCormick mắc trọng bệnh qua đời, người kế nhiệm ông lãnh đạo công ty là C. McCormick.
Giám đốc mới với ý chí mạnh mẽ, quyết tâm khôi phục công ty. Vì thế ngay khi kế nhiệm, ông đã công bố trước toàn thể nhân viên một biện pháp khác hoàn toàn so với trước đây khiến ai cũng kinh ngạc: Kể từ tháng này, lương của tất cả nhân viên công ty sẽ tăng lên 10%, thời gian làm việc rút ngắn lại. Ông hiệu triệu mọi người: “Vấn đề sinh tử, tồn vong của công ty là nhiệm vụ nặng nề đặt trên vai các vị. Tôi mong mọi người đồng tâm hiệp lực cùng nhau bước qua thời điểm hoạn nạn này.” Suýt chút nữa đã bị giảm 10% lương, nay lại được tăng lên 10%, hơn nữa thời gian làm việc lại được rút ngắn, mọi người rất ngạc nhiên, không dám tin vào tai mình, trong lòng hết sức biết ơn vị lãnh đạo tâm huyết. Kể từ hôm đó, sự gắn kết trong công ty đã được tăng lên, toàn công ty, từ tổng giám đốc đến người nhân viên đều ra sức nỗ lực, trong vòng một năm đã đưa công ty kinh doanh chuyển từ lỗ sang lãi.
Công ty Honda là doanh nghiệp đầu tiên sản xuất ô tô Nhật Bản tại Mỹ, cũng là nhà sản xuất đầu tiên tiêu thụ xe con Nhật tại chính thị trường Nhật Bản.
Vậy họ làm cách nào để tạo ra một môi trường làm việc có thể bồi dưỡng tinh thần hợp tác trong nội bộ công ty?
Ở đây, bạn sẽ không thể tìm thấy bãi đỗ xe riêng, càng không thể tìm thấy nhà ăn riêng, trong khi đây là điều thường gặp trong các công ty lớn ở các quốc gia khác. Trong công ty Honda, từ nhân viên đến giám đốc các công xưởng, tất cả đều cùng ăn trong một nhà ăn. Các kỹ sư và giám đốc công ty không những ngồi ăn cùng với công nhân, mà trong phần lớn thời gian, họ còn cùng làm việc với công nhân trong xưởng sản xuất. Ở đây cũng không có văn phòng cá nhân, thay vào đó là khu làm việc rộng rãi thoáng mát, mọi người cùng nhau làm việc.
Việc làm của công ty Honda đã chứng minh rằng không có sự phân chia lao động chân tay và lao động trí óc, khiến mỗi người trong công ty ai cũng cảm thấy mình là một phần của tập thể.
Trong quản lý một doanh nghiệp hay một đơn vị hành chính, việc tăng cường sự gắn kết là vô cùng quan trọng. Muốn làm được điều đó thì cần phải xây dựng một môi trường tốt, trong đó trên dưới yêu thương nhau, tập thể đoàn kết, mọi người đều bình đẳng.
HÒA MÌNH VÀO TẬP THỂ NHÂN VIÊN
Phương pháp để người lãnh đạo kết nối mọi người lại với nhau là biết cách hòa nhập vào tập thể nhân viên. Có người cho rằng mỗi doanh nghiệp là một xã hội thu nhỏ, mối quan hệ giữa người với người có thể rất phức tạp, cũng có thể rất đơn giản. Điều này cũng cần phải xem bạn, một thành viên trong đại gia đình này, thể hiện bản thân mình như thế nào cũng như tương tác với những người mình yêu mến hay không thích ra sao. Lãnh đạo phải biết làm bạn với nhân viên, chỉ có vậy họ mới có thể trở thành một người chủ xuất sắc đáng tin cậy.
Một người lãnh đạo sáng suốt sẽ hiểu rằng mọi người đều bình đẳng, cho dù họ là người có chức vụ cao hơn người khác thì cũng không dám có những hành vi tùy tiện. Do vậy, tôn trọng người khác là bước đầu để tôn trọng chính bản thân mình.
Một điều hiển nhiên là cấp dưới có trách nhiệm giúp bạn hoàn thành công việc, bất luận việc lớn nhỏ bạn đều có thể yêu cầu anh ta làm. Nhưng nếu bạn có thể hoàn thành những việc nhỏ để nhân viên của mình có đủ thời gian làm tốt công việc của anh ta, thì anh ta sẽ rất biết ơn bạn, từ đó sẽ trung thành với bạn hơn nữa. Giữa người lãnh đạo và cấp dưới, chỉ có sự hợp tác mật thiết với nhau trên cơ sở cùng tương trợ, biết chia sẻ thì công việc mới trở nên nhẹ nhàng và hiệu quả. Nếu bạn coi cấp dưới là người thân, bạn bè chứ không phải nô bộc của mình, thường xuyên trưng cầu ý kiến, chấp nhận sự phê bình của họ, nỗ lực xóa bỏ sự ngăn cách giữa hai bên thì cấp dưới sẽ dốc sức vì bạn.
Bạn là người thể hiện xuất sắc, lại vừa được thăng chức, hơn nữa công ty lại mới tuyển cho bạn một người trợ thủ. Bạn tuyệt đối đừng coi người đó chỉ là trâu ngựa cho bạn, hãy coi họ là bạn, cả hai cùng hợp tác ăn ý với nhau sẽ có lợi vô cùng. Anh ta là người mới đến nên mọi thứ đều khiến anh ta rất bỡ ngỡ, hãy giúp đỡ anh ta ở mức cần thiết, ví dụ như hướng dẫn để anh ta thích nghi với hoàn cảnh mới, giải đáp những thắc mắc của anh ta hoặc tranh thủ lúc rảnh rỗi, cùng với anh ta nói về quy trình công việc ở công ty để anh ta tránh khỏi những khó khăn ban đầu trong công việc. Đừng quên để anh ta tham gia các hội nghị, hội thảo có liên quan, điều này giúp anh ta hiểu thêm về nghiệp vụ và tình hình công việc của công ty, hãy để anh ta đề xuất ý kiến nhiều hơn, làm vậy sẽ giúp anh ta tự tin hơn, từ đó bạn cũng có thể hiểu hơn về tâm tư của anh ta.
Khi nhân viên mới bắt đầu công việc, hãy hướng dẫn kỹ càng, cho anh ta thời gian để tìm hiểu, đánh giá và tiến hành công việc. Bạn cũng có thể giải thích những vấn đề có thể gặp phải trong công việc.
Tuy vậy đừng tiết lộ quá nhiều về chính sách của công ty, làm vậy sẽ hình thành những áp lực vô hình ở anh ta. Một điều rất quan trọng đó là đừng kiệm lời khen và hãy cổ vũ, khích lệ anh ta một cách thích đáng.
Có rất nhiều nữ thư ký chỉ muốn làm việc cho sếp nam, vì họ cho rằng sếp nữ hay soi mói. Ngoài ra, vì cả hai đều là phụ nữ nên đều có chung những nhu cầu quyền lợi nên sẽ có sự cản trở nhất định.
Nếu bạn là lãnh đạo nữ, trước những nữ thư ký như vậy, hãy bỏ ra chút thời gian để suy xét vấn đề. Không nên dùng tiêu chuẩn của mình để yêu cầu đối với người khác, cho dù bạn tự nguyện làm thêm giờ thì cũng không nên ép cô ấy và hãy khen ngợi cô ấy trước mặt đồng nghiệp hoặc mời cô cùng ăn trưa để thể hiện sự hài lòng về thái độ của cô ấy trong công việc và bày tỏ lời cảm ơn của bạn về sự hợp tác của cô ấy.
Tránh yêu cầu cô ấy làm những việc của cá nhân bạn, tuy nhiên những công việc thuộc bổn phận của thư ký thì không thể lơ là, như việc đánh máy, ghi chép, lưu hồ sơ… Cần tránh việc kiểm soát quá mức phương thức làm việc, chỉ cần cô ấy có thể hoàn thành công việc đúng hạn, không khiến bạn lo lắng thì đã là lý tưởng rồi.
Ngoài ra cần chú ý quan tâm đến đời sống riêng của đối phương, như ốm bệnh, một bộ quần áo mới mua, một bộ đồ trang điểm mới…, cũng đừng quên hỏi thăm hay khen ngợi vì làm như vậy cô ấy không chỉ coi bạn như một người cấp trên mà còn coi bạn như một người bạn.
Một trong những trách nhiệm của lãnh đạo là giúp cấp dưới đoàn kết, phát huy hiệu suất tối đa. Mà muốn làm tốt được việc này thì bạn cần bỏ chút tâm sức.
Do vị trí, công việc khác nhau nên mỗi nhân viên cấp dưới lại có cách nhìn khác nhau đối với bạn. Có người cho rằng bạn rất kiêu ngạo, không dễ gần, cũng có người nghi ngờ, đánh giá bạn. Cho dù thế nào đi chăng nữa thì bạn phải tìm cách xích lại gần để làm bớt đi hố sâu ngăn cách, ví dụ hãy tham gia những buổi tụ họp của họ, cho dù đó là buổi tụ tập họ tổ chức, nhằm thể hiện thái độ gẫn gũi của bạn.
Mặt khác, ở công ty, bên cạnh việc thân thiện với cấp dưới, không kiêu căng, thì bạn cần xây dựng cho mình một hình tượng nhất định, đó chính là sự công minh, tôn nghiêm, phân công công việc hợp lý. Trừ khi gặp phải vấn đề lớn, nếu không thì hãy đợi sau khi công việc có kết quả rồi mới “phê phán”. Làm như vậy mới chứng tỏ bạn là người tôn trọng nhân viên.
Người lãnh đạo cũng cần quan tâm đến sự đoàn kết, hợp tác giữa cấp dưới với nhau. Đừng để “khoảng cách địa vị” chiếm hết bộ não của bạn. Thỉnh thoảng hãy đi ăn trưa với họ, lắng nghe những điều họ nói, tìm hiểu thêm tính cách, cái nhìn của họ về doanh nghiệp cũng như ấn tượng của họ về lãnh đạo cấp cao của doanh nghiệp. Vì hàng ngày họ đều có cơ hội tiếp xúc với tất cả mọi người nên hiểu biết của họ về những người khác trong doanh nghiệp tương đối toàn diện, đây không phải là điều mà người lãnh đạo muốn biết hay sao?
CHỈ CÓ NGƯỜI ĐIÊN MỚI KHÔNG BIẾT LIÊN KẾT
Có một người khi đến tham quan bệnh viện tâm thần phát hiện ra rằng, chỉ có ba người bảo vệ trông coi 100 bệnh nhân tâm thần nguy hiểm thì cảm thấy vô cùng kinh ngạc. Người này hỏi: “Các anh không sợ họ sẽ đánh các anh rồi chạy trốn hay sao?”
“Không sợ,” một người bảo vệ trả lời: “Người điên không bao giờ liên kết với nhau.”
Ở doanh nghiệp mà bạn quản lý, mọi người đoàn kết với nhau như thế nào?
Liệu họ có bằng mọi cách làm nổi bật tầm quan trọng công việc của bản thân, coi thường vai trò của người khác không?
Khi muốn hoàn thành công việc, họ có từ chối nếu người khác sẵn sàng giúp đỡ hay không?
Họ có tự lập bè phái hay nhóm luôn phản đối hay không?
Nếu bạn đều gật đầu đồng ý đại đa phần những câu hỏi trên thì chế độ khen thưởng tại công ty mà bạn đang phục vụ rất có thể tồn tại trên nguyên tắc hy sinh lợi ích của người khác hay những nhóm người khác nhằm đạt được lợi ích của riêng mình. Tất cả những chế độ khen thưởng hay kỷ luật không vì lợi ích của đa số đều sẽ nảy sinh vấn đề.
Một ngân hàng quyết định dùng phương thức cạnh tranh để khích lệ giám đốc các chi nhánh. Nguyên tắc là chi nhánh nào có thành tích tốt nhất thì giám đốc chi nhánh đó sẽ được trao thưởng. Nhưng kế hoạch này đã bị phá sản bởi ngân hàng này đã phát hiện ra rằng, có một vị lãnh đạo cao cấp đã thao túng khách hàng để giúp đỡ giám đốc một chi nhánh nọ giành được món tiền thưởng kia.
Giám đốc một xưởng sản xuất vì muốn nâng cao sức sản xuất, bèn cho người làm ca sáng và người làm ca đêm thi đua với nhau, người chiến thắng sẽ có một kỳ nghỉ phép đặc biệt. Tuy nhiên, kết quả hoàn toàn ngược với ý muốn. Mỗi nhân viên trước khi giao ban đều tìm mọi cách làm cho máy móc xảy ra sự cố, giấu dụng cụ sản xuất, khi giao ban thì giảm lượng tồn kho nhằm gây trở ngại cho người làm ca sau.
Cạnh tranh, thậm chí là xung đột, đối kháng đều đóng vai trò quan trọng trong bất kỳ doanh nghiệp nào, hơn nữa đó còn là nhân tố kích thích vô cùng hữu dụng. Tuy nhiên, theo phân tích, mỗi công ty đều là một tập thể lao động, thành công của nó lệ thuộc vào công sức của tất cả mọi người, tất cả cùng hướng đến một mục tiêu chung. Xung đột và cạnh tranh không hợp lý trên thực tế có thể hủy hoại cả một công ty.
Bất kỳ tập thể nào cũng một vài người thích gây chuyện, gây xung đột để mưu lợi riêng. Nếu cơ chế khích lệ lại cổ vũ cho hành vi xung đột và đối kháng, chứ không phải là tinh thần hợp tác tập thể thì nhất thiết không được áp dụng. Tinh thần tập thể không thể có một cách ngẫu nhiên. Nó chỉ nảy sinh khi nhà quản lý đưa vào danh mục ưu tiên, đồng thời biết cách để công việc và chế độ của doanh nghiệp có đủ sức để khuyến khích tinh thần hợp tác. Tóm lại, nếu bạn muốn thành công thì cần khích lệ tinh thần tập thể.
ĐÁNH GIÁ Ý THỨC TẬP THỂ TRONG DOANH NGHIỆP
Tầm quan trọng của ý thức tập thể trong một doanh nghiệp xuất phát từ nhiều nguyên nhân. Nó có thể giúp người lãnh đạo nắm rõ và thúc đẩy những động lực tiềm tàng trong quá trình vận hành của tổ chức, tức là niềm tin, giá trị quan chung của tổ chức, nhằm tiến hành thảo luận và đánh giá những động lực đó. Dưới đây là một số phương pháp cụ thể giúp cho một tổ chức có thể có những điều chỉnh hợp lý khi đã nắm được tình hình văn hóa chung của đơn vị mình.
1. Hiệu suất tập thể
Nhiều chuyên gia cho rằng hiệu suất tập thể là công cụ và thước đo hiệu quả nhất, lâu bền nhất giúp nắm rõ ý thức tập thể. Ý thức tập thể của một tổ chức có thể thúc đẩy và cũng có thể ngăn chặn mặt trái việc thực hiện mục tiêu của tổ chức đó.
Nếu giá trị quan và niềm tin của một tập thể đối lập với sứ mệnh thực tế, thì nhất định sẽ nảy sinh vấn đề. Ví dụ, một tổ chức xác định mục tiêu của mình là sáng tạo và mang hơi thở thời đại, nhưng họ không thể thoát khỏi sự kìm nén của mô hình quan liêu cũ; một mặt họ nhắm tới tương lai, nhưng mặt khác họ không tháo bỏ được những cách làm truyền thống. Kết quả như thế nào thì ai cũng có thể đoán ra được.
Một tổ chức có thể có những mục tiêu không phù hợp với quan niệm, nhưng việc nắm rõ văn hóa của một tổ chức đồng nghĩa với việc hiểu được những ưu thế của tổ chức này nằm ở đâu, từ đó biết cách tránh những nhược điểm.
Trên thực tế, trong mỗi tổ chức đoàn thể đều tồn tại hiện tượng có những nhóm văn hóa đặc thù khác nhau. Có khi, sự bất dung hòa giữa hai nhóm văn hóa đặc thù thậm chí có thể khiến nội bộ chia rẽ. Tranh chấp xảy ra chỉ vì những thứ phi bản chất và không chấp nhận thỏa hiệp. Vai trò của “đánh giá văn hóa” nằm ở chỗ, điều tra những nhóm văn hóa đặc thù tiềm ẩn trong nội bộ tổ chức sẽ giúp giải quyết vấn đề tồn tại nhằm đảm bảo duy trì hiệu quả tập thể trong tổ chức đó.
2. Sự phối hợp nhịp nhàng trong nội bộ ban lãnh đạo
Cũng giống như việc trong nội bộ một tổ chức có thể xuất hiện những nhóm văn hóa đặc thù khác nhau, trong nội bộ ban lãnh đạo cũng có thể xảy ra tình huống tương tự. Ví dụ như sự bất hòa giữa người lãnh đạo tối cao với tập thể ban lãnh đạo. Tình trạng này phát sinh do khi chọn lãnh đạo chủ chốt đã không làm thấu đáo, không so sánh và nghiên cứu cụ thể xem người lãnh đạo này liệu có tương thích với văn hóa của tập thể ban lãnh đạo, thậm chí là với văn hóa của cả tổ chức đó hay không. Trước khi xác định nhà lãnh đạo mới thì sự so sánh như thế này rất dễ tiến hành, chủ yếu là xem xét thái độ của người lãnh đạo này đối với vấn đề trọng đại của tổ chức. Nhưng đáng tiếc một điều, nhiều người quá tin vào trực giác và cảm nhận chủ quan của bản thân mà coi nhẹ việc so sánh và thảo luận cụ thể vấn đề giá trị quan cũng như niềm tin.
3. Hành vi của lãnh đạo
Hành vi của người lãnh đạo có những quy phạm nhất định. Trong việc đối xử với nhân viên, ứng xử với lý tưởng của cả một tập thể cũng như việc kích thích động lực ở họ thì tư duy của người lãnh đạo cần sâu sắc hơn, khác biệt hơn so với những người bình thường. Bên cạnh đó, do người lãnh đạo là người đại diện, bảo vệ cho văn hóa tập thể, nên họ cũng phải dốc sức để khai thác và sử dụng văn hóa tập thể, nhận thức rõ giá trị quan và niềm tin. Đây là việc quan trọng thuộc trách nhiệm của một nhà lãnh đạo.
Lãnh đạo còn phải trở thành hình mẫu cho nhân viên học tập, làm gương cho nhân viên noi theo. Cách đây không lâu, có một vị chủ quản của một tổ chức cỡ lớn trong một đêm đã từ chức, chuyển sang làm người lãnh đạo cấp cao của một tổ chức khác. Hành vi này đã gây ra tác hại ghê gớm cho cơ quan cũ. Đặc biệt cơ quan cũ đã và đang tiến hành một loạt những cải cách và điều chỉnh theo yêu cầu của ông ta. Trong thời gian mấy năm tại vị, ông ta không hề tiết lộ việc mình sẽ chuyển việc với bất kỳ ai và khi muốn đi liền rời khỏi cơ quan cũ ngay. Khi vị chủ tịch hội đồng quản trị cơ quan cũ hỏi ông ta, vì sao không nói với ai về dự định ra đi thì ông này chỉ nói: “Tổ chức đoàn thể lớn đều như vậy, làm việc phải bảo mật.” Đây có lẽ là một hành động có thể chấp nhận về mặt lý thuyết, nhưng những nguy hại và tổn thất mà nó đem lại thì thật khôn lường.
4. Bồi dưỡng nhân viên
Cách tốt nhất để bồi dưỡng cho nhân viên chính là giúp đỡ họ học tập và nhận thức những giá trị và quy tắc của tổ chức, tập thể. Làm như vậy, chẳng những bạn đã giúp họ nâng cao nhận thức mà còn giải thích được trọng điểm của giá trị quan đó cũng như lý do vì sao nó trở thành trọng điểm. Cuối cùng bạn cần truyền tải cho họ về tinh thần cơ bản cũng như những nguyên tắc trong tổ chức.
5. Tầm nhìn lãnh đạo và khởi động văn hóa
Một trong những nhiệm vụ trọng tâm của lãnh đạo là duy trì và tuyên truyền văn hóa tập thể của cơ quan mình, bỏ công sức nỗ lực giúp cho tập thể của mình hiểu về văn hóa đơn vị. Người lãnh đạo hiểu về văn hóa tập thể của cơ quan mình càng chi tiết bao nhiêu thì công tác lãnh đạo càng dễ dàng bấy nhiêu.
6. Thích ứng văn hóa
Khi bàn về các vấn đề văn hóa phát triển hài hòa hoặc mất cân bằng, cần nhắc đến chủ điểm quan trọng là tính thích ứng văn hóa. Thực ra, trong một tổ chức, không thể có nhân viên nào tiếp nhận 100% giá trị quan cũng như nguyên tắc và niềm tin, đặc biệt là những nhân viên mới. Nếu không thể hòa hợp với những giá trị và nguyên tắc, niềm tin của tổ chức thì người mới đến cần phải cân nhắc những điều sau:
HÃY ĐỂ NHỮNG NGƯỜI QUẢN LÝ CÙNG ĐÓNG GÓP KẾ SÁCH VÀ SỨC LỰC
Dưới đây là các nguyên tắc quan trọng để những người quản lý cùng đóng góp kế sách và sức lực, cùng nhau hợp tác:
1. Phá vỡ thông lệ
Người lãnh đạo sáng suốt biết cách để cho nhân viên quản lý của công ty phụ trách công việc ở những lĩnh vực khác. Những công việc này thường là trái ngược với sở trường và sở nguyện của họ.
Trong số các nhân viên quản lý cao cấp của một công ty lớn, có một người rất thích trượt tuyết. Khi gia nhập công ty, ông ta từng hi vọng có thể làm việc tại bộ phận tổ chức đại hội thể thao mùa đông mới thành lập. Nhưng công ty lại bố trí ông ta làm việc tại bộ phận golf. Như thế, ông ta trước tiên đã có thể học được cách xử lý công việc trong lĩnh vực này. Sở dĩ công ty cử ông ta làm việc ở lĩnh vực này là bởi công ty khởi nghiệp từ lĩnh vực golf, hơn nữa đây cũng là lĩnh vực phát triển rất tốt của công ty. Ông chủ của công ty tin rằng, sau khi nắm vững phương pháp quản lý có liên quan thì ông ta có thể vận dụng phương pháp này vào lĩnh vực quản lý nghiệp vụ trượt tuyết. Trên thực tế, bên cạnh việc bỏ thời gian để có được những kinh nghiệm quản lý ở một bộ phận, ông ta còn học được cách xử lý công việc ở cả hai lĩnh vực.
2. Giao quyền tự chủ cho nhân viên quản lý cấp cao
Bạn phải để cho nhân viên tham gia vào công tác lãnh đạo, nếu không bạn sẽ không thể bồi dưỡng được người lãnh đạo chân chính. Điều này có nghĩa là, bạn không những phải để cho họ chỉ huy cấp dưới mà phải trao quyền cho họ, thậm chí trong những thời điểm bạn tỏ ra nghi ngờ họ đã làm sai thì cũng phải biết khoan dung.
3. Cho họ được phép phạm lỗi một lần
Nếu bạn đã giao quyền tự chủ cho họ, thì cũng nên cho họ cơ hội được phạm lỗi một lần, đó là điều hoàn toàn bình thường. Bạn không nên chỉ trích, trách móc họ chỉ vì họ dám làm những việc có tính rủi ro cao mà không đạt được thành công. Phạm lỗi là một phần trong quá trình trưởng thành của một con người. Qua việc tổng kết những bài học kinh nghiệm từ thất bại, họ sẽ ngày càng chín chắn trưởng thành hơn. Nhưng nếu họ hai lần đều phạm những lỗi tương tự thì bạn nên phê bình họ.
4. Hãy khiến họ nhận ra rằng tất cả những ý tưởng sáng tạo là do họ tự nghĩ ra
Nếu như có người hỏi rằng ai sẽ là người nhận vinh dự khi công ty đạt được thành công, thì hãy để cho nhân viên cấp dưới của bạn nhận những vinh dự đó. Bạn nên chống lại sức hút của những vinh dự đó, và chắc chắn cấp dưới sẽ vô cùng tôn trọng và nể phục hành vi đó của bạn. Họ sẽ tôn trọng bạn hơn và phục tùng vô điều kiện sự lãnh đạo của bạn. Công ty của bạn cũng nhờ vậy mà thu được nhiều lợi ích to lớn.
5. Nhường và tạo thuận tiện cho sự thăng tiến của cấp dưới
Trong một chừng mực nhất định, làm lãnh đạo đồng nghĩa với việc bạn từ chối một số trách nhiệm. Điều này không chỉ khẳng định một điều, bạn có thể “khiến cấp dưới nghĩ rằng tất cả những ý tưởng sáng tạo là do họ tự nghĩ ra”, nó còn đồng nghĩa rằng, công việc trước đây bạn làm giờ đã là của họ.
Bạn phải để cấp dưới đảm nhiệm những chức trách bạn từng làm trước đây. Hãy trao quyền vào những thời điểm thích hợp, bởi đây là con đường duy nhất để nhân viên cấp dưới nhanh chóng trưởng thành và thăng tiến.
6. Trả thù lao hậu hĩnh cho họ
Khẳng khái tán dương, khen thưởng, đề bạt, ca ngợi cùng với việc giao trách nhiệm có thể giúp bạn xây dựng một đội ngũ quản lý hùng mạnh đánh đâu thắng đó. Nhưng bạn phải trả thù lao dựa vào giá trị của họ, nếu không bất cứ lúc nào bạn cũng có thể mất đi sự ủng hộ đó. Bạn cần khiến cho nhân viên công ty có những đóng góp thiết thực. Tất nhiên, vì vậy họ đáng được nhận những khoản thù lao tương xứng như niềm vui có được khi công việc thành công…
Người lãnh đạo muốn công việc phát triển tốt, cần phải xây dựng mối quan hệ hợp tác hài hòa thân thiện với nhân viên. Nếu đặt mình ở vị trí cao, tạo cho người khác cảm giác khó gần, khiến nhân viên phải dè dặt, thì giữa cấp trên với cấp dưới có khoảng cách lớn. Cấp dưới lúc nào cũng e dè nhất nhất phục tùng cấp trên thì sẽ không có lợi cho công việc, người lãnh đạo cũng không thể lĩnh hội nguyên tắc “Nhân viên là nguồn gốc của sự thành công.”
Có những lãnh đạo chỉ đạo việc sản xuất rất thông minh, làm việc cũng công minh chính trực, tác phong nhanh nhẹn dứt khoát, nhưng họ không xử lý được khéo léo mối quan hệ với nhân viên. Không nhận được sự hợp tác toàn diện của nhân viên thì sẽ rất khó để tạo nên một sự nghiệp thành công. Phải gần gũi, chân thành với mọi người, đồng cam cộng khổ với đồng nghiệp thì mới nhận được sự ủng hộ và yêu mến, mới có được quyền uy cũng như khiến nhân viên tình nguyện dốc sức.
Nhân viên luôn muốn có được sự quan tâm của lãnh đạo. Khi tư tưởng của nhân viên dao động, công việc khó khăn, trục trặc, nếu người lãnh đạo kịp thời giúp đỡ và quan tâm, gần gũi, thì họ sẽ rất cảm động và cố gắng làm việc hết mình.
Người lãnh đạo còn phải biết cách tiếp nhận ý kiến của nhân viên, phải tạo nhiều điều kiện, cơ hội cho nhân viên phát biểu ý kiến. Thông qua những cơ chế và biện pháp khéo léo, người lãnh đạo phải biết cổ vũ mọi người đóng góp ý tưởng rồi tiếp nhận một cách đúng đắn, đồng thời tiến hành khích lệ khen thưởng công khai, hợp lý. Nếu nhân viên suy nghĩ, đề xuất ý kiến quý báu nhưng lãnh đạo lại không nghiêm túc tiếp nhận thì sẽ làm tổn thương nghiêm trọng tính tích cực của mọi người, từ đó nhân viên sẽ mất dần nhiệt huyết.
ĐẶC TRƯNG CỦA MỘT TẬP THỂ HOÀN HẢO
Mỗi người lãnh đạo thành công đều có trong tay một tập thể quản lý hoàn hảo. Việc nâng cao tinh thần tập thể là điều mà mỗi người lãnh đạo cần làm. Có một tập thể vững mạnh thì doanh nghiệp mới có thể đứng vững trên thương trường có tính cạnh tranh khốc liệt hiện nay. Không có một tập thể vững mạnh thì năng lực lãnh đạo của nhà quản lý sẽ khó có thể được cấp dưới công nhận.
Có một lãnh đạo khẳng định: “Cho dù anh thu hết công cụ, chiếm hết đất đai nhà xưởng của tôi, chỉ cần anh để lại cho tôi những người cộng sự, tôi sẽ gây dựng lại sự nghiệp, xây dựng lại vương quốc mới của riêng tôi.”
Một số nhà lãnh đạo tài ba dường như có năng lực đặc biệt, họ có thể xoay chuyển tình thế chỉ trong một thời gian ngắn, biến những con cừu non yếu ớt thành một tập thể quản lý hùng mạnh như những con mãnh sư, đánh đâu thắng đó. Ngoài ra, mỗi nhà lãnh đạo thành công dường như đều có trong tay một tập thể quản lý hoàn hảo. Tập thể mà những vị lãnh đạo thành công này dẫn dắt đều có những điểm khác biệt tương đối lớn so với những tập thể thông thường khác. Họ thường có những đặc trưng chủ yếu sau đây:
1. Mục tiêu rõ ràng
Một lãnh đạo thành công thường chủ trương hợp tác tập thể, lấy thành quả công việc làm tôn chỉ, mục tiêu là giành được những thành tựu nổi bật. Họ biết rõ ràng mục tiêu của bản thân cũng như mục tiêu của tập thể, họ cũng hiểu được tầm quan trọng của việc đồng sự tham gia xác định mục tiêu và tầm nhìn của tổ chức. Do vậy, người lãnh đạo tốt sẽ chỉ ra phương hướng cụ thể cho những người đi theo mình, anh ta sẽ cùng với các thành viên xác lập những mục tiêu của tập thể, nỗ lực giúp cho mỗi người đều hiểu rõ và công nhận, từ đó giành được sự cam kết, ủng hộ và cống hiến cho mục tiêu chung.
Mục tiêu và tương lai của tập thể không thể do một mình người lãnh đạo quyết định mà là do các thành viên trong nội bộ tổ chức cùng hợp tác tạo nên. Cần mang lại cho mỗi thành viên cảm giác “quyền sở hữu”, để họ xác định rằng: “Đây là mục tiêu và tương lai của tôi”.
2. Tính tự chịu trách nhiệm
Mỗi thành viên trong một tập thể thành công đều hiểu rõ vai trò của mình trong tổ chức. Họ sẽ không cố tình trốn tránh trách nhiệm, đùn đẩy công việc thuộc bổn phận của mình. Họ hiểu rõ cần làm gì trong một môi trường tập thể. Khi mọi người phân công công việc chung, đều rất dễ dàng hình thành sự kỳ vọng và phụ thuộc lẫn nhau. Mọi người có cảm giác gắn bó như răng với môi, sống chết có nhau, trong thành bại, vinh nhục của của tập thể thì bản thân mỗi người đều có vai trò vô cùng quan trọng. Đồng thời các thành viên trong tập thể đều hiểu rõ yêu cầu của người khác đối với mình, cố hết sức tránh hiện tượng xung đột vai trò vị trí hay trùng lặp công việc.
3. Tham gia sôi nổi
Hiện nay có rất nhiều tổ chức áp dụng cách thức “Quản lý kiểu tham dự”. Nếu người lãnh đạo thực sự mong muốn công việc có hiệu quả cao thì sẽ có khuynh hướng tham gia lãnh đạo. Họ tin tưởng rằng cách làm này có thể thỏa mãn được tâm lý “Có tham gia tất được tôn trọng”.
Với mỗi thành viên trong một tập thể thành công luôn tràn đầy nhiệt huyết. Họ tích cực, chủ động, sẵn sàng tham gia. Nếu có được sự tham gia và ủng hộ của các thành viên này thì sức mạnh tổng hợp của tập thể đó sẽ rất lớn.
4. Lắng nghe người khác
Trong một tập thể, mỗi khi có ai đó phát biểu ý kiến thì những thành viên khác đều chân thành lắng nghe anh ta.
Có một người lãnh đạo nói rằng: “Tôi nỗ lực xây dựng nếp văn hóa tập thể, trong đó mọi người tôn trọng lẫn nhau, lắng nghe ý kiến của những thành viên khác. Trong đơn vị của tôi, tôi có những đồng nghiệp rất cởi mở và chân thành muốn lắng nghe ý kiến của người khác. Họ có kỹ năng lắng nghe mà những người ở đơn vị khác khó lòng sánh được, điều này khiến ai cũng rất vui và hài lòng!”
5. Một lòng quyết tâm
Tin tưởng, ủng hộ nhau một cách chân thành là nhân tố tuyệt vời trong hợp tác tập thể. Một nhà khoa học đã đi sâu nghiên cứu về hai mảng tham gia và tổ chức. Ông đã phát hiện ra một bản chất đặc trưng của tổ chức hoạt động theo cơ chế tham gia, đó là đội ngũ quản lý tín nhiệm nhân viên, nhân viên cũng tin tưởng lãnh đạo, trong doanh nghiệp, từ trên xuống dưới mọi người đều tin tưởng và tín nhiệm nhau. Gần như tất cả những tập thể thành công đều tìm cách xây dựng niềm tin, duy trì mạnh mẽ sự hợp tác giữa cấp trên với cấp dưới. Điều này thường được biểu hiện bởi bốn hành vi đặc trưng:
6. Nói lên ý kiến
Người lãnh đạo tốt biết tin tưởng và dựa vào đồng nghiệp của mình để phát triển, ủng hộ họ phát huy hết mức năng lực của bản thân. Tất nhiên người lãnh đạo trước hết phải là một tấm gương, trong lời nói và hành vi của mình phải toát lên được cảm giác khiến người khác tin cậy, như vậy mới có thể kéo theo sự tin tưởng lẫn nhau giữa các đồng nghiệp.
Người lãnh đạo thành công biết mang lại cho nhân viên của mình một sân chơi có sự kết nối hai chiều. Ai cũng được tự do, công khai, thành thực biểu đạt quan điểm của bản thân, cho dù quan điểm đó có vẻ khác biệt. Những lãnh đạo này biết rằng, có rất nhiều quan điểm tốt lần đầu tiên đưa ra đều bị chê bai, chế giễu.
Mọi thành viên trong một tập thể thành công đều hiểu rõ và biết ơn nhau vì họ có thể “thể hiện là chính mình”.
Tóm lại, để mọi người cùng nhau đóng góp ý kiến và phấn đấu đều phụ thuộc vào việc mọi người tin cậy, cùng phấn đấu. Có như vậy mới có thể xây dựng nên một tổ chức hoàn thiện, vững mạnh.
7. Đoàn kết
Trong một tập thể tốt, ta thường thấy nhân viên có thể tự do thảo luận với cấp trên và đưa ra lời đề nghị: “Tôi đang gặp khó khăn, ông có thể giúp đỡ tôi không?”
Thứ hai, khi ý kiến mọi người không tương đồng, thậm chí lập trường đối lập thì họ đều cởi mở, cùng nhau giữ hòa khí để giải quyết vấn đề. Dù cho kết quả không thể làm hài lòng tất cả nhưng mọi người sẽ tự tìm cách để thích ứng, đáp ứng nhu cầu của tổ chức.
Tất nhiên, mỗi thành viên trong tập thể đó cũng sẵn sàng điều chỉnh bản thân theo nhu cầu của tập thể, chấp hành những nhiệm vụ khác nhau.
8. Công nhận
“Tôi thấy mình đã nhận được sự động viên và ủng hộ của người khác”. Đây là một trong những đặc trưng chủ yếu của một tập thể có hiệu suất làm việc cao. Các thành viên trong tập thể đó cảm thấy phấn khích và hào hứng khi được tham gia các hoạt động của đoàn thể, bởi vì ở bất kỳ đâu họ cũng đều được nghe những câu nói đại loại như:
“Tôi nghĩ anh nhất định sẽ làm được!”
“Tôi muốn cảm ơn anh! Anh đã làm rất tốt!”
“Anh là linh hồn của chúng tôi! Chúng tôi không thể không có anh!”
“Anh là người giỏi nhất! Anh là người xuất sắc nhất!” Những lời khen ngợi, lời công nhận như thế đem đến cho mọi người liều thuốc kích thích cần thiết, nâng cao lòng tự tôn, lòng tin, thúc đẩy mọi người cùng đồng tâm hiệp lực.
THU NHẬP TẬP THỂ SẼ KÍCH THÍCH SỰ LỚN MẠNH CỦA TỔ CHỨC
Tại một xưởng sản xuất của công ty Volvo, thu nhập của mỗi thành viên trong công ty cùng lúc được quyết định bởi kỹ năng cá nhân và trình độ, kỹ thuật của tập thể đó với mục đích xây dựng một cơ chế khích lệ tập thể, thúc đẩy mỗi thành viên tự mình tạo ra cơ hội phát triển năng lực.
Nguyên tắc thu nhập tập thể bao gồm hai phương diện: (1) Tiền lương cần phản ánh khả năng nắm bắt nhiều kỹ năng của các thành viên trong tập thể; (2) Trả tiền lương theo thành quả sản xuất, hoặc thực hiện chế độ tiền thưởng hay chia lãi tập thể, mức chênh lệch thu nhập giữa các thành viên không được quá lớn.
Hiện nay, do việc tái phân công trách nhiệm, một số tổ chức, doanh nghiệp đã tiếp quản những công việc mà trước đây do chuyên gia hay vị chủ quản cấp cơ sở đảm nhiệm, điều này không những giúp thu nhập của đoàn thể và các thành viên được nâng cao, mà tổng chi cho lương của tổ chức cũng được giảm xuống, bởi vì vị trí của một số chuyên gia và vị chủ quản cấp cơ sở không còn. Như vậy, nếu vị chủ quản cơ sở tiếp nhận vị trí giám đốc các bộ phận thì tổng chi cho lương của tổ chức đó có triển vọng giảm xuống một mức nữa. Vì thế, để tạo điều kiện thuận lợi cho chế độ thu nhập tập thể, thì đích đến của việc cải thiện thu nhập tập thể là việc khích lệ bằng vật chất ổn định và hài hòa.
Sự phát triển mà tổ chức, doanh nghiệp hướng tới là tập trung được ưu thế của tổ chức và cá nhân. Đây cũng là nguyên nhân mà mô hình tập thể được nhiều tổ chức áp dụng. Một mặt, những tổ chức lớn có ưu thế về quy mô; mặt khác, những tập thể nhỏ trong tổ chức không những có thể hoàn thành những công việc thông thường, mà còn có thể thúc đẩy việc nâng cao chất lượng công việc. Việc tổng hợp ưu thế của các tổ chức lớn nhỏ, là đặc điểm chủ yếu của hình thức tập thể, nhưng cũng có khả năng tồn tại xung đột với nguyên tắc cũng như mục tiêu của tập thể. Do vậy, thực hiện nguyên tắc này nhất định phải cân nhắc đến tình hình thực tế của đơn vị hoặc công ty mình, tuyệt đối không được rập khuôn máy móc.
TÍN NHIỆM LÀ HÒN ĐÁ TẢNG CỦA HỢP TÁC
Thiếu niềm tin chân thành thì khó có thể duy trì mối quan hệ giữa người với người. Người lãnh đạo nếu không tin tưởng cấp dưới sẽ khiến bản thân phải đảm đương thêm quá nhiều công việc, đồng thời khiến cấp dưới cảm thấy không được tín nhiệm, xuất hiện phản ứng tiêu cực về mặt tâm lý.
Người lãnh đạo phải hết sức nỗ lực nhằm loại bỏ tâm lý thiếu niềm tin đối với cấp dưới, đồng thời cũng phải khiến cấp dưới hiểu rằng bạn tin tưởng họ có thể hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ. Người quản lý thiếu tin tưởng cấp dưới tất nhiên cũng sẽ không được cấp dưới tin tưởng nên sẽ rất khó để nói đến chuyện quản lý.
Trong môi trường làm việc hiện nay, việc tin tưởng lẫn nhau, cùng hợp tác với người thích hợp với mình sẽ kích thích hiệu quả công việc. Sự tin tưởng của cấp trên đối với cấp dưới chính là sự công nhận năng lực của họ và cũng là cơ sở để hiểu nhau hơn. Nhân viên cấp dưới được cấp trên tín nhiệm sẽ rất hào hứng và phấn khởi trong công việc. Trái lại sẽ xuất hiện thái độ tiêu cực kiểu như được ”được chăng hay chớ” từ phía nhân viên. Cần học cách thu hẹp khoảng cách với cấp dưới, coi họ là những người bạn để họ cảm thấy như đang làm việc trong một môi trường vô cùng hòa hợp, giúp họ có tinh thần vui vẻ thoải mái, để từ đó đạt được hiệu quả cao hơn mà không phải tốn nhiều tâm sức.
Nếu công việc tiến hành thuận lợi thì trong lòng nhân viên sẽ thấy rất thoải mái, tự nhiên sẽ nâng cao hiệu suất công việc. Trái lại, nếu công việc tiến hành không theo mô hình lý tưởng của bản thân nhân viên thì trong họ sẽ có cảm giác khó chịu, thấy mất cân bằng, ngày càng chán ghét công việc. Bất luận là trang thiết bị có hiện đại đến đâu nhưng chỉ cần công việc tiến hành không thuận lợi thì hiệu quả sản xuất nhất định sẽ bị sụt giảm. Có không ít nhà quản lý chỉ chú tâm đến việc lớn, vấn đề trọng đại mà không quan tâm đến những việc nhỏ. Họ không biết rằng càng là những việc nhỏ nhặt càng dễ nảy sinh vấn đề. Nhân viên rất dễ bị những công việc nhỏ làm ảnh hưởng đến hiệu suất công việc, do đó người quản lý cần phải chú ý điều này, làm việc phải có chương trình kế hoạch. Phải đảm bảo công tác chuẩn bị cho sản xuất hoàn thành đúng kỳ hạn.
Những công việc mang tính chi tiết, nhỏ lẻ nêu trên cần được nhà quản lý coi trọng. Làm việc cẩn trọng chu đáo chính là tố chất mà mỗi người quản lý cần có. Điều này không chỉ đảm bảo công việc hàng ngày được tiến hành thuận lợi mà xét về lâu về dài, có thể xây dựng nên hình tượng đáng tin cậy ở người quản lý, tăng cường mức độ tín nhiệm giữa quản lý và nhân viên.
Trong khi tiến hành phê bình, khiển trách nhân viên thì người quản lý cần giải quyết hợp lý, công bằng. Áp dụng cách thức cứng rắn để kỷ luật người khác là vô cùng mạo hiểm và rủi ro rất lớn. Chủ yếu là vì, người bị trừng phạt đôi khi có những mối quan hệ rất tốt, cũng có khi họ nắm được những kỹ thuật hay thông tin quan trọng. Nếu bạn muốn đem những người đó ra để trừng phạt thì cần cân nhắc về mọi mặt (bao gồm tri thức cũng như các mối quan hệ), thận trọng trong hành vi, việc trừng phạt không thỏa đáng cản trở công việc và gây mâu thuẫn, thù ghét. Vì vậy cần có những biện pháp khả thi để ứng phó với mọi tình huống phát sinh.
Trái lại, nếu người lãnh đạo hành động hấp tấp, coi thường hậu quả thì tác hại sẽ khôn lường. Không chỉ nhiệm vụ sản xuất không thể hoàn thành như ý muốn, chất lượng không cao, mà người nhân viên cũng sẽ bị hao mòn dần tính tích cực. Tín nhiệm là hòn đá tảng trong hợp tác, giữa lãnh đạo và nhân viên phải có sự tin tưởng lẫn nhau như vậy thì sự nghiệp chung của doanh nghiệp mới có thể phát triển và bền vững.