* Có “nhân hòa” thì sự nghiệp mới có thể hưng thịnh. Chữ “nhân” ở đây muốn giáo dục cho mọi người phải hỗ trợ cho nhau và sống hòa thuận.
* Một người lãnh đạo sáng suốt sẽ không chỉ biết cách giải quyết xung đột, mà còn giỏi vận dụng và coi xung đột là cách để thay đổi, hoàn thiện phương thức quản lý, thậm chí còn có thêm lợi ích.
* Sự tài tình của việc khiến mọi người hợp tác chính là những người khác nhau đảm nhận những vai trò khác nhau chứ không phải khiến cho tất cả mọi người cùng làm một việc.
* Sự hài hòa được nảy sinh do vận dụng chính xác sự cân bằng. Nếu lãnh đạo không biết vận dụng sự cân bằng, nội bộ doanh nghiệp sẽ không thể có sự hài hòa thật sự.
MÂU THUẪN CHƯA CHẮC ĐÃ LÀ VIỆC XẤU
Cạnh tranh trong nội bộ công ty là điều tất yếu, có cạnh tranh, nhân viên mới có cảm giác nguy cơ, mới có ý thức phấn đấu, có áp lực, từ đó mới duy trì ý chí phấn đấu không mệt mỏi, như vậy công ty mới phát triển. Đối mặt với cạnh tranh, cấp trên cần phải làm được ba điểm dưới đây.
1. Khuyến khích cạnh tranh trong giới hạn cho phép
Khuyến khích cạnh tranh trong giới hạn cho phép không nhất thiết phải thể hiện rõ ràng, bạn có thể áp dụng phương pháp ám thị hoặc âm thầm đồng ý, khiến cho hai bên cạnh tranh đều cảm thấy được khích lệ. Nhưng nếu để phát triển tự do thì hậu quả của việc khích lệ cạnh tranh cũng khá nghiêm trọng.
Lãnh đạo khuyến khích cạnh tranh nên giới hạn trong phạm vi việc công, nếu cấp dưới có “dã tâm” phải thắng, đồng thời thể hiện trong công việc hàng ngày, người lãnh đạo có thể áp dụng phương pháp này. Nếu sự cạnh tranh mang tính “cá nhân”, người lãnh đạo phải lập tức giải quyết, tránh để mâu thuẫn trở nên sâu sắc, nếu không sẽ có ảnh hưởng không tốt đến sản xuất.
2. Coi cạnh tranh là cơ hội để thử thách cấp dưới
Người lãnh đạo thường hay kiếm tìm một người kế nhiệm trong các cấp dưới của mình. Thử thách cấp dưới thông thường được đánh giá bằng năng lực, hiệu quả công việc và phẩm chất đạo đức… Khi cấp dưới phát sinh mâu thuẫn, cũng có thể coi đó là cơ hội để thử thách họ. Người lãnh đạo có thể hiểu được nhân viên thông qua vấn đề nhận thức và lập trường trong mâu thuẫn giữa hai bên, từ đó có thể coi đó là một trong những căn cứ để lựa chọn người kế nhiệm của mình.
Đôi khi mâu thuẫn cạnh tranh của hai bên là vô ý hoặc không đi đến kết quả, thì để tránh cho sự việc trở nên nghiêm trọng, lãnh đạo phải lập tức ngăn chặn hoặc thể hiện thái độ của mình. Sự ra mặt của lãnh đạo có thể sẽ khiến cho cả hai bên hoặc một bên cảm thấy không hài lòng, do đó cần khích lệ, an ủi sau khi xảy ra vấn đề, nếu không cấp dưới sẽ cho rằng bạn không tin tưởng họ, từ đó sẽ nảy sinh hoài nghi và không vừa lòng với bạn.
Khi mâu thuẫn đã phát sinh, để đạt được một kết cục viên mãn hài hòa là rất khó. Nguyên nhân dẫn đến mâu thuẫn phần lớn là do danh lợi, nên dù người lãnh đạo có ra mặt giải quyết, hai bên tạm thời “thu kèn rút trống” nhưng rạn nứt và sự hổ thẹn thì không thể giải quyết trong một sớm một chiều, khó tránh khỏi sau này lại vì mâu thuẫn cũ mà mâu thuẫn mới phát sinh. Do vậy người lãnh đạo phải hết sức chú ý.
3. Điều chỉnh chức vụ
Mâu thuẫn của hai bên có khi chỉ là đang cố gắng hết sức để bảo vệ lợi ích của bản thân mà công kích đối phương. Sự nảy sinh của chủ nghĩa bản ngã có thể là do hai bên chưa hiểu hết nhau, không thể đứng ở vị trí của đối phương để suy xét vấn đề. Nếu có thể, lãnh đạo hãy thay đổi chức vụ của hai bên cho nhau, mâu thuẫn có thể sẽ được giải quyết. Đương nhiên, điều này cũng cần phải xem xét đến tính chất của công việc và sở trường của hai bên, tuyệt đối không thể điều chỉnh một cách mù quáng, tránh việc càng thay đổi càng làm rối mọi việc. Ngoài ra, giải quyết mâu thuẫn cũng cần phải lắng nghe ý kiến của hai bên.
THAY ĐỔI HÀI HÒA TRONG VIỆC SẮP XẾP NHÂN LỰC
Khi triển khai hoạt động thay đổi nâng cao hiệu quả, vấn đề làm thế nào để đánh giá ưu điểm sẽ rất quan trọng. Đôi khi việc triển khai hoạt động này có thể chưa thu được kết quả như mong muốn, hoàn thành công việc của 10 giờ trong 5 giờ, thì đây quả là một sự thay đổi lớn. Nhưng nếu không biết sử dụng triệt để hiệu quả năm giờ dư ra thì sự thay đổi này cũng không có ý nghĩa.
Ví dụ như lấy thời gian làm việc của năm trước là 1800 giờ để lên kế hoạch, sau khi thay đổi đã thu được kết quả là hiệu suất tăng lên 20%, do chỉ cần 1440 giờ là có thể xử lý được công việc trước mắt. Kết quả là còn dư ra 360 giờ đồng hồ, nhưng trên thực tế có phải dư ra 360 giờ đồng hồ rảnh rỗi? Thực tế không phải như vậy, tuy đã tiết kiệm 360 giờ đồng hồ, nhưng vẫn bận rộn như trước, đồng thời cũng không tăng thêm các công việc mới, từ đó có thể thấy đây là một kết quả không phù hợp với thực tế.
Thông thường hiệu quả của hoạt động cải tiến rất mơ hồ, vì vậy người lãnh đạo phải đưa ra ưu điểm của kết quả cải tiến. Muốn tận dụng thời gian dư ra của kết quả cải tiến, bắt buộc phải thêm công việc mới. Nhưng nhìn chung, tuy thêm giờ nhưng lại rất khó có thể đưa vào thêm công việc mới. Biện pháp tốt nhất là lấy bộ phận và nhóm làm đơn vị kiểm tra, tính ra thời gian mỗi người có được,sau đó sắp xếp thêm công việc mới, cách làm này cũng khá hiệu quả.
Ví dụ như một bộ phận có 10 nhân viên, tiến hành cải tiến 30%, kết quả cải tiến là thời gian rỗi mà mỗi người có được là khác nhau. Vậy thì tận dụng công việc tiếp tục phân phối, đem công việc của 10 người trước đây giao cho 7 người, sau đó lại sắp xếp công việc mới cho 3 người còn lại, làm như vậy sẽ đạt được kết quả khả thi.
Tuy nhiên dư ra người nào thì phải xem xét đến khả năng của người đó có phù hợp với công việc mới hay không, nếu như sắp xếp một công việc mới cho một người hoàn toàn không phù hợp, thì cũng không thu được hiệu quả như mong muốn, do vậy phải cố gắng rút ra nhân viên có khả năng hoàn thành công việc mới và để cho các nhân viên còn lại hoàn thành công việc hiện tại.
Số vốn mà doanh nghiệp đầu tư không chỉ hoàn toàn là chi phí về nhân sự, ngoài ra còn có các chi phí khác. Song chi phí về nhân sự chiếm tỉ trọng lớn nhất, do đó, có tận dụng được triệt để nguồn nhân lực hay không đã trở thành vấn đề hết sức quan trọng.
Vì vậy, mục tiêu đầu tiên của cải tiến là phải chú trọng đến vấn đề nhân lực, bắt buộc phải lấy việc bố trí người phụ trách công việc phù hợp với bản thân anh ta nhất làm nguyên tắc.
Căn cứ vào nguyên tắc này, đầu tiên phải đặt trọng điểm vào công việc của mỗi một nhân viên, đương nhiên cũng cần phải xem xét đến việc nâng cao hiệu quả công việc. Tuy nhiên, về cơ bản phải tìm cách để hoàn thành công việc với số nhân viên và thời gian làm việc ít nhất. Số nhân viên còn lại phụ trách các công việc mới, đây là biện pháp có hiệu quả nhất.
Từ đó có thể thấy, mục tiêu đầu tiên của việc cải tiến công việc là phải nhắm vào tính chất công việc để xem xét làm thế nào tiết kiệm được nhân lực, nếu như ngoài việc tiết kiệm nhân lực còn có thể có được những ưu điểm khác thì càng tốt.
Nhìn chung, hiệu quả của cải tiến nếu như chỉ được tính bằng thời gian làm việc thì khá mơ hồ và không ổn định, do vậy cần tìm cách để đổi thành nhân lực, đem kết quả cải tiến quy đổi thành nhân lực mới là vấn đề quan trọng. Song những người chỉ dùng việc lưu chuyển nhân sự để thảo luận kết quả sẽ cho rằng: “Kết quả cải tiến chẳng phải là sử dụng quyền nhân sự đó sao, như vậy thì cần gì phải mất nhiều thủ tục, sớm tiến hành việc sử dụng quyền nhân sự chẳng phải cũng có thể thu được hiệu quả tiết kiệm nhân lực sao?”
DỰ BÁO XUNG ĐỘT VÀ CÁCH GIẢI QUYẾT
Nơi nào có loài người sinh sống chắc chắn sẽ nảy sinh xung đột, mâu thuẫn. Là lãnh đạo, bạn phải coi việc giải quyết ổn thỏa mâu thuẫn giữa các cấp dưới là một công việc quan trọng. Người lãnh đạo thông minh không chỉ hiểu phải làm thế nào để giải quyết mâu thuẫn mà còn phải giỏi trong việc vận dụng mâu thuẫn, lấy đó làm công cụ để cải tiến quản lý, thậm chí có thể thu được lợi ích trong đó. Vậy có những tuyệt chiêu gì để đối phó với mâu thuẫn?
1. Thu thập đầy đủ các thông tin cần thiết, dự đoán trước mâu thuẫn
Nếu muốn giải quyết mâu thuẫn hãy cố gắng ghi nhớ, trọng tâm là giải quyết vấn đề chứ không phải là đánh giá đúng sai, nó nằm ở chỗ thừa nhận và tiếp nhận sự khác biệt giữa người với người.
Đặc điểm tính cách của con người có liên quan đến các nhân tố bẩm sinh, nên khi giải quyết mâu thuẫn, phải chấp nhận cá tính của người khác. Muốn làm được điều này, quan trọng nhất là phải tôn trọng tất cả các ý kiến có liên quan đến mâu thuẫn. Lắng nghe quan điểm của các bên, cảm nhận sự chân thành, thái độ của người nói. Đồng thời phải luôn nhắc nhở bản thân, không nên vì quan điểm của người khác không giống mình mà không lắng nghe ý kiến của họ.
Nếu bạn có thể dự báo trước được mâu thuẫn thì sẽ có thể thu thập được các thông tin cần thiết. Ví dụ: Giữa các nhân viên trong công ty đã từng nảy sinh những mâu thuẫn như thế nào? Nguyên nhân của nó là gì? Cuối cùng đã được giải quyết như thế nào?
Phương pháp để hiểu được nhanh nhất và đơn giản nhất mâu thuẫn chính là hỏi ý kiến của những người chịu ảnh hưởng của mâu thuẫn này gây ra. Song cần phải chú ý: Khi cấp dưới nói chuyện với cấp trên, chưa chắc họ đã nói thật, vì vậy cách làm này không đáng tin cho lắm.
Bạn có thể thẳng thắn nói ra những lo lắng của bản thân để khuyến khích cấp dưới thành thật đưa ra ý kiến. Xuất phát từ quan điểm của cấp dưới, sau khi nắm được nguồn cơn của xung đột, hãy xác nhận với nhân viên vấn đề nào họ đã nắm được và vấn đề nào có thể do sự hiểu lầm thông tin của họ gây ra, những vấn đề nào có thể là kết quả của việc do họ chỉ nghĩ đến mình mà không nghĩ đến đại cục. Cuối cùng tìm ra các biện pháp phòng chống để tránh mâu thuẫn nảy sinh.
2. Nhanh chóng giải quyết mâu thuẫn
Nếu như căng thẳng đã lộ rõ, lúc này bạn bắt buộc phải xem xét kỹ vấn đề để tìm cách giải quyết. Từ việc xem xét lại những mâu thuẫn trước đây cùng với việc quan sát thực tế, nói chuyện với cấp dưới, đồng nghiệp hoặc cấp trên, có thể giúp bạn sẽ tìm ra biện pháp giải quyết. Ngoài ra cũng có thể dựa vào phản ứng của mỗi người. Do đó, trước tiên phải biết được đặc điểm tính cách của họ sau đó tìm ra biện pháp giải quyết.
Nhìn chung phản ứng đầu tiên của con người khi đối mặt với mâu thuẫn là thử tìm cách thuyết phục đối phương chấp nhận quan điểm của mình, hành động này về cơ bản không thể phát huy tác dụng. Bởi đối phương cũng chắc chắn sẽ đưa ra quan điểm của anh ta. Song, nếu đối phương là người hiểu biết, đồng ý chấp nhận các quan điểm khác nhau, thì phương pháp này lại có thể nhanh chóng giải quyết mâu thuẫn.
Phương pháp hiệu quả nhất để giải quyết mâu thuẫn là lợi dụng mâu thuẫn để đạt được tiếng nói chung của các bên, tìm ra một phương án giải quyết có thể dung hòa quan điểm của các bên và có thể khiến mọi người chấp nhận. Không nên để cho một bên toàn thắng hoặc toàn thua. Phải cố gắng tránh việc giải quyết bằng phương pháp bỏ phiếu, vì bỏ phiếu cũng sẽ gây ra việc tranh luận thắng thua.
Muốn có được tiếng nói chung, tuyệt đối không được dùng quyền lực để gia tăng trọng lượng lời nói, cần phải nhấn mạnh trọng lượng ý kiến của bạn giống như của người khác; nắm rõ trọng điểm, để giúp hai bên đều có thể hiểu rõ vấn đề, tìm ra cách giải quyết. Ngoài việc mời mọi người phát biểu ý kiến, cũng cần phải nỗ lực xây dựng tiếng nói chung, đồng thời suy nghĩ thấu đáo về các phương án giải quyết vấn đề. Tóm lại, thái độ giải quyết khi đối mặt với xung đột không chỉ ảnh hưởng đến kết quả xử lý mâu thuẫn lần đầu của bạn, mà còn sẽ ảnh hưởng đến phương thức xử lý mâu thuẫn sau này. Do đó, phải có thái độ hết sức nhẹ nhàng, tạo dựng cho mình một hình ảnh là người giàu kinh nghiệm, thành thục và tự tin; chăm chú lắng nghe, tiếp nhận ý kiến của đối phương để tìm cách giải quyết vấn đề.
Ngoài ra, lúc nào cũng phải ghi nhớ: Ai cũng đều có quyền phủ nhận quan điểm của người khác, không cần thiết phải nhắc lại chuyện cũ. Phần lớn mọi người đều muốn có lối thoát, đều muốn đơn giản hóa mọi chuyện.
Cần chú ý rằng, việc xác định vấn đề có thể là phần khó nhất để giải quyết mâu thuẫn. Tuyệt đối không bị mê hoặc bởi những biểu hiện bên ngoài.
3. Thực hiện kết quả hòa giải
Khi mọi người đã dần hình thành tiếng nói chung thì phải viết ra giấy những cam kết đã đạt được. Sau khi đã viết những cam kết đó thành văn bản thì gửi văn bản cho tất cả những người có liên quan đến mâu thuẫn. Sau đó thảo luận cùng với cấp dưới, cùng quyết định, làm thế nào để nắm bắt tình hình, ai là người phụ trách và thời gian thực hiện là bao lâu. Khi lập ra phương án hành động, cố gắng sử dụng những câu mang tính giả thiết như “nếu…”, để bạn và cấp dưới có thể đưa ra nhiều giải pháp nhất cho các tình huống.
HIỆU QUẢ CỦA VIỆC THỰC HIỆN QUY TRÌNH TỐ CÁO
Trên thế giới, những doanh nghiệp thành công đều thiết lập một trình tự tố cáo cho nhân viên cấp dưới không hài lòng với công ty. Thực tế cho thấy, hiệu quả của trình tự này rất tốt.
Thiết lập trình tự tố cáo có 12 nguyên tắc.
1. Bạn phải là người hòa đồng dễ gần
Nguyên tắc này không có nghĩa là bạn phải hết sức thân thiết với nhân viên, nhưng bạn cũng không thể quá lạnh nhạt và xa cách với họ. Cho dù thế nào cũng không nên để họ thấy bạn là người khó gần hay sợ phải tiếp xúc với bạn. Đây là điểm hết sức quan trọng khi vận dụng bí kíp này.
2. Tránh chủ nghĩa hình thức
Phải đơn giản hóa trình tự tố cáo, không nên coi trọng hình thức, không nên đưa ra những quy định phức tạp, phải làm rõ và giải quyết vấn đề trong thời gian ngắn nhất. Phương pháp tốt nhất để đạt được mục tiêu này là phải luôn mở rộng cửa văn phòng khiếu nại tố cáo cho nhân viên.
3. Phải để tất cả nhân viên đều nắm được trình tự tố cáo
Đối với cấp dưới, nếu họ không biết tại sao cánh cửa của bạn luôn rộng mở, thì cửa có mở rộng đến đâu cũng chẳng có tác dụng gì? Bạn cần phải nói rõ với họ rằng: Họ có thể đến để phản ánh bất cứ lúc nào. Nhưng cũng cần phải hướng dẫn để họ biết tố cáo như thế nào, sau khi tố cáo sẽ giải quyết cho họ ra sao. Đương nhiên, những công việc như vậy cần phải làm từng bước một.
4. Giúp mọi người nói ra sự không hài lòng
Đôi khi bạn sẽ gặp phải những vấn đề như sau: Có người tuy có nỗi khổ tâm, nhưng do không biết làm thế nào để chia sẻ nên rơi vào tình cảnh khó khăn. Nếu họ cảm thấy muốn nói rõ vấn đề thì cần phải có tài ăn nói, họ sẽ không muốn tố cáo vì cảm thấy bản thân không đủ khả năng, thậm chí có chuyện gì không hài lòng họ cũng sẽ cố gắng chịu đựng.
5. Cho dù là vấn đề gì cũng phải kiên nhẫn lắng nghe
Cho dù những việc mà người tố cáo nói ra khiến bạn cảm thấy chẳng có gì, bạn cũng phải nhẫn nại và chăm chú lắng nghe anh ta nói, như vậy anh ta mới nói hết lòng mình.
6. Phải biết nhẫn nại
Nếu bạn muốn làm tốt công việc nhận khiếu nại, tố cáo, thì tính nhẫn nại là vô cùng cần thiết. Cho dù bận và phải giải quyết rất nhiều công việc nhưng bắt buộc phải nhẫn nại, nhất định phải chăm chú lắng nghe những gì mà người tố cáo nói ra. Nếu bạn không làm được điều này, họ sẽ đến tố cáo với công đoàn, lần gặp mặt sau chưa biết chừng sẽ là tòa án.
7. Hỏi xem anh ta cần bạn làm gì
Đây là cơ hội có thể khiến cho một lần tố cáo trở nên có lợi cho việc cải thiện mối quan hệ giữa người quản lý với người lao động.
8. Không nên kết luận vội vàng
Cho dù bạn là người quản lý, khi quyết định làm một điều gì đó cũng cần phải suy nghĩ, không nên có thành kiến của người làm công tác quản lý, cũng không nên đưa ra quyết định vội vàng hoặc những phán đoán mà chưa suy nghĩ. Nếu cần thời gian để kiểm chứng thì bạn nên phát biểu ý kiến của mình sau khi đã điều tra rõ ràng. Tóm lại, một quyết định sáng suốt quan trọng hơn so với một quyết định vội vàng không chính xác.
9. Làm rõ vấn đề
Đôi khi, bạn không thể chỉ lắng nghe từ một phía, mà còn phải lắng nghe suy nghĩ của những người có liên quan. Nếu cần phải như vậy, bạn phải đi tìm những nhân viên có liên quan đến sự việc để tìm hiểu vấn đề. Như vậy, quyết định mà bạn đưa ra sẽ công bằng, chính xác.
10. Để người khiếu nại biết rõ quyết định của bạn
Một khi đã đưa ra quyết định, bạn phải đích thân thông báo với người khiếu nại để anh ta biết được quyết định của bạn. Khi cần thiết, có thể mời anh ta đến phòng làm việc của bạn. Nếu bạn thông qua một thư ký hoặc một nhân viên trong phòng chuyển lời sẽ khiến anh ta có ấn tượng rằng bạn không hề coi trọng chuyện đó.
11. Kiểm tra việc thực hiện
Sau khi vấn đề được giải quyết cần phải kiểm tra lại tình hình thực hiện quyết định và tìm hiểu xem người tố cáo, khiếu nại đã hài lòng với quyết định đó hay chưa. Cách làm này sẽ khiến cho người tố cáo cảm thấy bạn vẫn đang quan tâm đến họ và vấn đề của họ. Cách làm này tuy rất đơn giản nhưng lại có thể giúp bạn có được khả năng siêu việt của người chèo lái con tàu doanh nghiệp.
12. Quan tâm đến người khác
Nếu như bạn không thể quan tâm đến người khác và giúp đỡ họ một cách chân thành thì dù bạn có đối xử với họ một cách trang trọng, chăm chú nhẫn nại lắng nghe những tố cáo của họ thì tất cả những điều đó cũng trở nên vô nghĩa. Cũng không cần phải nói cho bạn cách vận dụng kỹ xảo này, bởi lẽ muốn làm được, bạn buộc phải chân thành và sự chân thành đó phải xuất phát từ trong sâu thẳm tâm hồn.
Tuy nhiên, chỉ thông qua việc lắng nghe những lời tố cáo của cấp dưới sẽ không thể giải quyết được tất cả các vấn đề của họ. Nhưng chăm chú lắng nghe họ nói chuyện ít nhất là sẽ cải thiện thái độ của họ đối với bạn.
KHIÊM TỐN HỌC HỎI CẤP DƯỚI
Giữa cấp dưới và lãnh đạo chỉ có sự khác biệt về chức vụ chứ không hề có sự khác biệt về nhân cách, người lãnh đạo cần phải ghi nhớ điều này. Có lúc, ý kiến của cấp dưới thiết thực và phù hợp với thực tế hơn ý kiến của lãnh đạo, do vậy bạn nên khiêm tốn học hỏi cấp dưới, lắng nghe ý kiến của họ, có thể một số góp ý của họ sẽ có hiệu quả cho công việc của bạn hơn nhiều!
Chẳng hạn, bạn có thể thấy rằng công ty của mình cần phải thay đổi chế độ. Các nhân viên có chỗ nào chưa hài lòng? Nhưng chỉ dựa vào sự quan sát của mình bạn, thì sẽ không toàn diện, nếu do cá biệt nhân viên đưa ý kiến cũng sẽ thiếu công bằng. Biện pháp lý tưởng nhất chính là triệu tập cuộc họp toàn thể nhân viên định kỳ để trưng cầu ý kiến của họ, và nên thương lượng với một số nhân viên quản lý cấp cao, đưa ra phạm vi trưng cầu ý kiến, thông qua sự truyền đạt của những nhân viên này để thể thiện sự nhiệt tình, chân thành của bạn với các cấp dưới khác.
Bạn sẽ nhận được những đề xuất, nhưng cũng có thể là phê bình mang tính tiêu cực. Đồng thời không thể ép cấp dưới đưa ra ý kiến, nếu không họ sẽ hoài nghi bạn.
Trong doanh nghiệp, hiện tượng cấp dưới không hài lòng với lãnh đạo là chuyện thường thấy. Bạn phải hiểu rằng, mình không thể làm hài lòng tất cả mọi người vì mỗi người đều có nguyên tắc cũng như phong cách làm việc và xử lý công việc của riêng mình.
Tuy nhiên cần luôn duy trì sự khách quan, công tư rõ ràng. Tìm hiểu xem cấp dưới không hài lòng với bạn là do nguyên nhân gì? Bạn phải hiểu rõ sự thật, nhưng tuyệt đối không nên hỏi đồng nghiệp của người đó vì làm như vậy chỉ khiến sự việc trở nên phức tạp, tốt nhất là ngầm quan sát.
PHỐI HỢP DỰA VÀO CƠ CẤU TỔ CHỨC
Chức năng của việc phối hợp hài hòa là giúp cho hoạt động của tất cả các đơn vị trong một tổ chức trở nên đồng bộ, nhịp nhàng để đạt được thành quả cuối cùng. Việc phối hợp hài hòa ảnh hưởng đến tất cả mọi người, đến tập thể, đến đơn vị tổ chức và toàn bộ hoạt động của mỗi doanh nghiệp. Thiếu sự hài hòa sẽ gây ra lãng phí rất lớn về thời gian, sức lao động và tiền bạc.
Việc phối hợp hài hòa có hiệu quả nhất chính là từ sự tự giác, khả năng quan sát và năng lực lãnh đạo của cá nhân người chịu trách nhiệm chính trong một tổ chức. Việc phối hợp hài hòa được xuất phát từ quan điểm, thái độ và kế hoạch lành mạnh. Nó cần có những nhân viên giỏi, tín nhiệm lẫn nhau, liên tục hợp tác nhất quán, có tinh thần đoàn kết và ý chí cao trong các hoạt động của công ty. Nhưng nếu nhân viên cảm thấy không hài lòng với phương thức quản lý, thì sẽ không thể có được tinh thần đoàn kết cũng như ý chí cao. Cơ cấu tổ chức có ảnh hưởng lớn đến sự phối hợp hài hòa vì cơ cấu tổ chức quyết định khung chi phối toàn bộ đường hướng mệnh lệnh, kênh thông tin và mô hình quan hệ, còn thành quả tổng hợp của hài hòa trên dưới trong doanh nghiệp lại là sự hợp thành của những yếu tố này.
Hài hòa mối quan hệ giữa nhân viên quản lý và chức năng quản lý phải làm tốt bốn điểm dưới đây:
(1) Tổ chức có chức năng, cấu trúc và chỉnh thể nhất định, do vậy nhân viên quản lý các cấp đều có nhiệm vụ khác nhau. Kế hoạch cải cách tổ chức lớn nhất là của bộ phận quản lý cấp cao, nhưng nhân viên quản lý tầm trung và cấp dưới phải phụ trách việc thực thi kế hoạch của tổ chức ở bộ phận hoặc đơn vị mà mình trực tiếp quản lý.
(2) Nhân viên quản lý ở bất kỳ cấp nào cũng không được tự ý tiến hành các hoạt động tổ chức. Một tổ chức được vận hành dưới sự chi phối của các nhân tố hạn chế bên trong và bên ngoài và nhân viên quản lý không được coi nhẹ các nhân tố đó.
(3) Một trong những sản phẩm cuối cùng của tổ chức là sản sinh ra chức vụ hoặc công việc. Kết quả cuối cùng của quá trình tổ chức là sản sinh ra một cơ cấu tổ chức chính thức bao gồm bộ phận hành chính, các bộ phận, các mối quan hệ, chức quyền và hệ thống quản lý.
(4) Tổ chức không phải là một quá trình mang tính nhất thời. Do cơ cấu tổ chức là để thực hiện mục tiêu đã định nên tổ chức là một quá trình liên tục. Nó sẽ thay đổi không ngừng theo sự thay đổi của các nhân tố hạn chế bên trong và bên ngoài như đã nói ở trên, do đó quá trình tổ chức trên thực tế chính là một quá trình phát triển không ngừng.
PHỐI HỢP HÀI HÒA THÚC ĐẨY HIỆU QUẢ
Tổ chức trong doanh nghiệp không phải hoàn toàn dựa vào quan hệ theo chiều dọc, phần lớn là dựa vào mối liên hệ theo chiều ngang để thực hiện các hoạt động. Do vậy sự tốt xấu trong mối liên hệ theo chiều ngang có ảnh hưởng rất lớn đối với thành quả đạt được, nên ngoài mối quan hệ cấp trên, cấp dưới, thì sức mạnh hỗ trợ hợp tác nảy sinh trong mối liên hệ trái phải rất quan trọng.
Muốn doanh nghiệp hoạt động hiệu quả và tiến hành cải cách, đổi mới, ít nhất phải có được sự tổng hợp về sức mạnh dưới đây:
1. Cần phải có lòng tin của lãnh đạo
Hiệu quả của hoạt động cải tiến chịu ảnh hưởng của lãnh đạo, vì vấn đề hiệu quả không chỉ của các nhân viên tầm trung và cơ sở mà còn là vấn đề của toàn thể nhân viên bao gồm cả lãnh đạo trong đó.
2. Ai là người có vai trò chính?
Quyền quyết định vấn đề cải cách cụ thể nằm trong tay người chủ quản, do vậy người chủ quản bắt buộc phải là nhân vật chính trong hoạt động này. Tiến hành hoạt động hiệu quả đôi lúc cần phải có lòng quyết tâm và can đảm rất lớn, nhưng nếu làm quá sẽ phản tác dụng.
3. Cần hiểu được vấn đề then chốt
Một số chủ quản của doanh nghiệp không rõ lắm những công việc cụ thể, do đó các thủ tục cụ thể đều nằm trong tay những người thi hành. Có một số chủ quản lại tin tưởng vào kinh nghiệm bản thân đã biết về các thủ tục cụ thể đó, nhưng trên thực tế, họ không nắm rõ nên phải hoàn toàn dựa vào kinh nghiệm của các nhân viên phụ trách.
Tóm lại, hoạt động cải tiến có thành công hay không được quyết định bởi sức mạnh tổng hợp được hình thành trong sự hợp tác của lãnh đạo, nhân viên chủ quản, nhân viên phụ trách công việc.
QUY LUẬT “THUẬN THEO TỰ NHIÊN”
Vị thế cao nhất của người lãnh đạo là hạn chế ý chí tự do của cấp dưới, nhưng lại không để họ cảm thấy điều đó. Nếu làm được như vậy, có thể hình thành nên sự hài hòa giữa cấp trên và cấp dưới, để mọi người cùng nhau nỗ lực làm việc, đồng cam cộng khổ, cùng phấn đấu vì mục tiêu chung.
Lão Tử chủ trương “thuận theo tự nhiên”. Ông cho rằng nếu con người có thể vứt bỏ tà niệm, trở về với bản tính vốn có của mình thì có thể thực hiện thuận theo tự nhiên.
Quan điểm này của Lão Tử không chỉ đơn thuần là không quan tâm tới việc gì, không làm gì, không nói gì, thuận theo tự nhiên. Mà “thuận theo tự nhiên” là một sự siêu việt, nó là một phương pháp hoàn toàn bao dung độ lượng với con người, nhưng lại không làm cho ý thức của con người bị sai khiến.
Phương pháp này yêu cầu người lãnh đạo phải nắm lấy đại cục, quản lý toàn diện và hướng cấp dưới đi vào quỹ đạo. Lão Tử có rất nhiều câu nói nổi tiếng dùng để giải thích “thuận theo tự nhiên”:
Đó mới là người lãnh đạo xuất sắc, bởi vì ông ta có thể khiến người khác không thể nhận ra sự tồn tại của mình. Kỹ năng lãnh đạo như vậy mới là phương thức lãnh đạo cao siêu nhất.
Chín điều trên là nghiên cứu tâm huyết cả đời của Lão Tử về quản lý. Mấy nghìn năm sau, những nguyên tắc lãnh đạo này của ông vẫn được người đời coi trọng và vận dụng, thậm chí các triều đại Hán, Minh đều coi đó là phương pháp căn bản để trị quốc. Là một nhà lãnh đạo, bạn nên hiểu rõ cốt lõi của những nguyên tắc trên, tích cực quản lý doanh nghiệp theo thuyết “thuận theo tự nhiên”, thông qua việc không cạnh tranh để đạt đến mức cao nhất là sự hài hòa trong quản lý.
LÀM CHO NỘI BỘ DOANH NGHIỆP THỐNG NHẤT, HÀI HÒA
Doanh nghiệp là một chỉnh thể, giống như một bàn cờ. Làm thế nào để khiến cho các quân cờ có thể phát huy được tác dụng, đây là trọng điểm trong sách lược chỉ huy của người lãnh đạo.
Quản lý doanh nghiệp có một mục tiêu cơ bản, đó chính là “phát triển hài hòa”, bởi lẽ sự thống nhất, hài hòa trong nội bộ là điều kiện cơ bản để doanh nghiệp phát triển. Sự hài hòa ở đây là chỉ mỗi người đều có trách nhiệm, lập trường của riêng mình nhưng đều hoàn thành nhiệm vụ của bản thân với tinh thần hợp tác.
Các biểu hiện của nhân viên như ai làm việc của người đó, giúp nhau mọi việc bất kể đúng sai… điều này rõ ràng là đi ngược lại với sự hài hòa. Người lãnh đạo cần sớm nhận ra và phải ngay lập tức điều chỉnh.
Thực ra, giữa các nhân viên không nảy sinh mâu thuẫn, tất cả đều đối xử với nhau như anh em một nhà là điều không tưởng. Là lãnh đạo, bạn không nên quá để tâm vào việc này, vì đây là hiện tượng rất bình thường, chỉ cần mỗi người đều có thể nỗ lực làm việc vì mục tiêu chung thì lý tưởng hài hòa mà bạn mong muốn chắc chắn sẽ đạt được.
Sự hài hòa mà doanh nghiệp cần là tìm kiếm sự thống nhất trong sự khác biệt. Do đó, sự hài hòa và cân bằng là con dao hai lưỡi của người lãnh đạo, làm cho nhân viên không có những suy nghĩ tư lợi trong sự hài hòa, không làm ảnh hưởng đến sự hài hòa trong cạnh tranh, đôn đốc và giám sát nhau, đây mới là mức độ cao nhất của quản lý kinh doanh. Ngoài ra, tạo ra sự cân bằng còn có một số tác dụng khác, đó là làm cân bằng tình cảm của nhân viên, khuyến khích chí tiến thủ của họ.
Trong nội bộ doanh nghiệp luôn có sự cạnh tranh, nếu không có cạnh tranh thì sẽ không có tiến bộ. Đương nhiên, đó phải là sự cạnh tranh về năng lực, thành tích trong công việc chứ không phải sự tranh đấu về mặt nhân sự.
Hài hòa được tạo ra từ việc vận dụng đúng đắn sự cân bằng. Những lãnh đạo không biết cách vận dụng sự cân bằng thì trong doanh nghiệp không thể có được sự hài hòa đích thực. Cũng giống như trên bàn cờ, bạn phải điều chỉnh các quân cờ có tác dụng khác nhau đến vị trí phù hợp thì chúng mới có thể phòng thủ và tiến công tốt.
GIỮ THÁI ĐỘ TRUNG LẬP ĐỂ LÀM GIẢM MÂU THUẪN
Khi cấp dưới xảy ra mâu thuẫn thì nên làm thế nào? Người lãnh đạo phải làm gì để phân định trắng đen? Người lãnh đạo không thể tỏ ra bàng quan, coi đó là việc không liên quan đến mình; cũng không thể lún quá sâu vào sự việc đó hay nghiêng hẳn sang một bên. Người lãnh đạo nên tránh xa “ổ thị phi”, không đổ thêm dầu vào lửa, không khiến mọi việc trở nên rắc rối hơn, cần giữ thái độ trung lập và đúng đắn để làm giảm mâu thuẫn.
Vương Kiệt là giám đốc bộ phận của một công ty máy tính, có mấy chục nhân viên dưới quyền.
Một hôm, hai nhân viên là Tiểu Trương và Tiểu Trần xảy ra mâu thuẫn. Tiểu Trương đến tìm Vương Kiệt để kể lại sự việc. Giám đốc Vương ngồi trên chiếc bàn làm việc nhẫn nại nghe anh ta kể rõ căn nguyên và quá trình xảy ra mâu thuẫn.
Sau khi Tiểu Trương nói xong, giám đốc Vương bình tĩnh, ôn tồn khuyên giải: “Tôi thấy Tiểu Trần là người không tồi, cũng không giống người có dã tâm, tất cả mọi chuyện nên nghĩ theo hướng tốt thì khi làm việc anh mới cảm thấy vui vẻ.”
Sau khi nghe giám đốc Vương nói, Tiểu Trương vui vẻ ra về. Ít lâu sau, quan hệ giữa hai người đã trở nên tốt hơn.
Quan hệ giữa người với người vốn là mối quan hệ rất tế nhị, đặc biệt là giữa đồng nghiệp có mâu thuẫn về lợi ích. Nếu đôi bên đều còn trẻ thì rất dễ nảy sinh mâu thuẫn. Người lãnh đạo chỉ nên là người giữ hòa khí chung.
Trương Mẫn Phần - Tổng giám đốc của Khách sạn Hoàng Kim đã tiết lộ việc bà vận dụng phương pháp “dĩ hòa vi quý” để giải quyết mâu thuẫn giữa trưởng kíp nhà ăn và bếp trưởng. Hai người nảy sinh mâu thuẫn vì chuyện làm món cá chiên giòn cho khách.
Trưởng kíp nhà ăn trách bếp trưởng không biết quản lý, phục vụ khách món cá cháy. Bếp trưởng trách trưởng kíp để nhân viên phục vụ làm rượu rớt ra áo khách.
Mâu thuẫn giữa hai người ngày càng nghiêm trọng, cuối cùng họ đã cãi nhau một trận tơi bời.
Sự việc cuối cùng đã đến tai của giám đốc Trương Mẫn Phần, bà quyết định làm một “cây cầu thăng bằng”.
Trưởng kíp nhà ăn là Diệp Tử vừa bước vào văn phòng giám đốc liền khóc nức nở và tố bếp trưởng đã không có lý và ức hiếp cô ta thế nào. Giám đốc Trương sau khi nghe xong câu chuyện chỉ lạnh lùng nói: “Cô đã khóc đủ chưa? Nếu khóc đủ rồi thì hãy đi rửa mặt và làm việc, tất cả mọi việc kết thúc ở đây.”
Bếp trưởng cũng giận dữ bước vào phòng làm việc của giám đốc. Khi ông ta đang định nói ra những oan ức trong lòng liền bị bà xua tay và lạnh lùng nói: “Sự việc đến đây kết thúc, không nên tiếp tục tranh cãi nữa!” Bếp trưởng đành im lặng và ra về.
Mấy ngày sau, khi họ đã bình tĩnh trở lại, giám đốc Trương mới lần lượt gọi họ lên để nói chuyện, chỉ ra những vấn đề quản lý của hai người rồi nghiêm khắc phê bình họ.
Người lãnh đạo cần phải giải quyết mâu thuẫn bằng thái độ của “người hòa giải”, tuyệt đối không nên đổ thêm dầu vào lửa, không nên gần gũi với bên nào hơn bên nào, cũng không nên làm mất lòng bên nào. Như vậy bạn mới có thể công tư rõ ràng, khéo léo, linh hoạt trong việc xử lý mâu thuẫn.
PHỐI HỢP NHỊP NHÀNG VỚI THƯ KÝ
Mỗi khi nhắc đến hai từ “thư ký”, nhiều người sẽ lập tức liên tưởng: thứ nhất, đó là một cô gái; thứ hai, trong bất kỳ doanh nghiệp nào, họ cũng chỉ như một bình hoa, có cũng được, không có cũng chẳng sao. Đây là một quan điểm sai lầm. Nguyên nhân chủ yếu dẫn đến quan điểm này là do người lãnh đạo không nhìn nhận chính xác tính chất công việc của thư ký.
Trong con mắt của rất nhiều nhà quản lý, công việc của thư ký không nằm ngoài việc nghe điện thoại, tiếp khách, đánh máy, tốc ký và quản lý hồ sơ, giấy tờ. Đương nhiên, những công việc này đều thuộc phạm vi chức trách của thư ký, nhưng công việc mà thư ký có thể làm và nên làm không chỉ hạn chế trong những điểm trên.
“Hiệp hội Thư ký toàn quốc” của Mỹ đã từng cố gắng để định nghĩa khái niệm “thư ký” như sau: “Thư ký là trợ lý hành chính. Họ có kỹ năng xử lý các công việc văn phòng. Trong điều kiện không bị giám sát trực tiếp, họ có thể gánh vác trách nhiệm, vận dụng khả năng phán đoán và trong quyền hạn nhất định, họ có khả năng lập quyết sách.”
Từ định nghĩa này có thể thấy rằng, thư ký là một người có vị trí đặc biệt. Vị trí đặc biệt này thể hiện ở sự phối hợp chặt chẽ trong công việc của thư ký và lãnh đạo.
Những người có thể phù hợp với định nghĩa trên không chỉ giới hạn ở phái nữ. Thực tế cho thấy, ngày càng nhiều nam giới đảm nhiệm công việc thư ký. Ngoài ra, khi phối hợp và hợp tác với thư ký, lãnh đạo và thư ký sẽ trở thành một “đội ngũ quản lý” nhỏ trong tổ chức. Do đó, coi thư ký là nhân vật ngoài rìa trong một tổ chức là điều không đúng.
Người lãnh đạo và thư ký cần phải phối hợp nhịp nhành để tránh làm lãng phí thời gian của nhau. Giữa lãnh đạo và thư ký phải định kỳ kiểm tra lịch công tác của hai bên, sau đó cùng nhau tìm ra những biện pháp xử lý thích hợp.
Ngoài việc tìm ra những biện pháp xử lý, người lãnh đạo trước tiên phải làm tốt công việc lựa chọn và huấn luyện thư ký để đảm bảo rằng thư ký trở thành trợ thủ đắc lực trong đội ngũ quản lý của mình.