* Căn cứ duy nhất để thưởng chính là dựa vào công, căn cứ duy nhất để phạt là dựa vào tội.
* Muốn quản lý tốt cấp dưới phải kết hợp cương nhu, thưởng phạt rõ ràng.
* Lãnh đạo phải nhớ rằng trách móc là cần thiết.
* Người lãnh đạo áp dụng nhuần nhuyễn các biện pháp thưởng phạt đồng nghĩa với việc tìm được đòn bẩy cho phát triển sự nghiệp.
THƯỞNG, PHẠT DỰA VÀO TÌNH HÌNH THỰC TẾ, KHÔNG DỰA VÀO TÌNH CẢM
Người xưa nói: “Dùng đúng người sẽ khích lệ được người tốt, dùng sai người thì kẻ xấu sẽ có cơ hội để phát triển. Mức thưởng phải xứng đáng với công lao bỏ ra, mức phạt phải tương xứng với tội trạng.” Vì đã “không thể coi nhẹ thưởng phạt”, nên phải hết sức thận trọng, mà điểm quan trọng nhất cần phải thực hiện đó là “thưởng phạt công minh”, nghĩa là “mức thưởng xứng đáng với công trạng”, “mức phạt tương xứng với tội trạng”. Chỉ có dựa vào tình hình thực tế, mới có thể quyết định liệu có thưởng phạt hay không, có thể quyết định được mức độ nặng nhẹ của thưởng phạt, mới có thể khiến mọi người tâm phục khẩu phục.
Cơ sở duy nhất để thưởng chính là công, còn cơ sở duy nhất để phạt chính là tội, ngoài hai điều này ra, không có bất kỳ lý do và điều kiện nào có thể làm cơ sở để tiến hành thưởng phạt. Hàn Phi từng cho rằng: “Không thưởng cho những người không lập công, không phạt những kẻ không có tội.” Thưởng không thể “ân tiến”, cũng không thể “ngẫu nhiên”; phạt vừa không thể “do giận dữ”, cũng không thể “liên tiếp gặp nạn”.
Có lần Đường Thái Tông Lý Thế Dân xét công phong thưởng. Sau khi đọc hết danh sách những quần thần được phong thưởng, Hoài An Vương Lý Thần Thông cho rằng mình lập công lớn nhất, lại là chú họ của vua nên hết sức bất bình với kết quả này: “Ải phía Tây khởi binh chinh phục nhà Tùy, thần đã xung phong dẫn binh hưởng ứng. Bao nhiêu năm qua thần đã cùng bệ hạ vào sinh ra tử, bận rộn việc quân, thống nhất thiên hạ, công lao thế nào bệ hạ cũng tỏ? Nhưng định công phong tước, bệ hạ lại xếp những người chỉ biết cầm bút làm thơ như Phương Huyền Linh, Đỗ Như Hải trên cả thần, nên thần không hiểu bệ hạ đã dựa vào điều gì để làm như vậy?” Đường Thái Tông sau khi nghe những lời oán trách của Lý Thần Thông, đã thẳng thắn nói rằng: “Đúng là dấy cờ khởi nghĩa lật nhà Tùy, thúc phụ là người đầu tiên cầm binh hưởng ứng. Nhưng khi ở Sơn Đông giao chiến với Diêu Kiến Đức, thúc phụ đã tháo chạy, nên quân ta liên tục bại trận, binh lính gần như bị kẻ thù tiêu diệt. Phương Huyền Linh phò trợ trẫm trong việc vận chuyển quân nhu, đưa ra kế sách lớn thống nhất thiên hạ, công lao đó không gì có thể sánh được. Hiện nay xã tắc thái bình, luận công trọng thưởng, họ đương nhiên phải xếp trước. Thúc phụ là hoàng thân quốc thích, làm sao có thể vì lập công nhỏ mà đòi vị trí cao? Trẫm sao dám vì tình riêng mà thưởng phạt không công minh?” Sau khi ban thưởng cho các công thần trở về cung, có một vài cận vệ thân tín nhưng không được phong tước, quỳ xuống trước mặt Đường Thái Tông, khóc mà than rằng: “Trước đây bệ hạ diệt Tần Vương, thần tận trung hầu hạ, nay thiên hạ đã thái bình, bệ hạ đã quên thần, mong bệ hạ hãy xem xét lại!” Đường Thái Tông ngửa mặt lên trời mà than: “Ngươi đã hầu hạ trẫm bao năm nay, cùng trẫm vào sinh ra tử, trẫm không bao giờ quên. Nếu chỉ dựa vào những quy định cũ của nhà Tần, lấy thời gian phục vụ lâu dài để lấy quan tước, sẽ chẳng tự hào gì! Trẫm cũng đâu dám bán họ hàng xa mua láng giềng gần, ân oán cá nhân để đem quan tước bổng lộc ban tặng mọi người, nên mong các khanh hiểu cho!” Sau khi nghe Đường Huyền Tông nói vậy, những kẻ quần thần đó cảm thấy xấu hổ vô cùng và tự rút lui.
Có thể thấy rằng, quân thần anh minh đều thưởng phạt dựa vào công tội thực tế, thận trọng khi đưa ra mức thưởng phạt và lấy đó làm cơ sở, không được dựa vào cái khác.
QUẢN LÝ CẤP DƯỚI CẦN PHẢI KẾT HỢP CẢ CƯƠNG LẪN NHU
Ai cũng thích được khen thưởng và sợ bị trừng phạt. Bởi vậy, người lãnh đạo có thể áp dụng cương nhu để quản lý cấp dưới khiến họ làm việc theo mong muốn của mình.
Muốn quản lý tốt cấp dưới, doanh nghiệp phải biết áp dụng phối hợp cương nhu, thưởng phạt công minh. Ban thưởng là một sự khẳng định đối với một hành vi nào đó, khiến cho hành vi đó được củng cố và duy trì; còn xử phạt lại là sự phủ định đối với một hành vi nào đó, khiến cho nó dần dần giảm đi. Người lãnh đạo không thể thiếu hai phương pháp này để quản lý nhân viên.
Khi một hành vi mới xuất hiện, mọi người sẽ có được cảm nhận khá sâu sắc, nếu như lúc đó kịp thời biểu dương và khen thưởng, tác dụng khích lệ sẽ khá lớn. Vì vậy, kịp thời khen thưởng khích lệ là một phương pháp quan trọng. Điều này yêu cầu lãnh đạo cấp trên phải tích cực suy nghĩ, đưa ra nhiều hình thức khích lệ để có thể khen thưởng động viện kịp thời đối với những thành tích đạt được của nhân viên.
Phạt một người vi phạm quy định thì cần phải xử lý theo nguyên tắc: Cái đáng phạt thì cần phải phạt và phạt cho đúng. Các nhà quản lý phương Tây gọi nguyên tắc kỷ luật này là “nguyên tắc lò hơi”.
Theo “nguyên tắc lò hơi”, khi cấp dưới vi phạm quy định nội quy trong công việc, cũng giống với việc chạm phải một cái lò đang rực lửa, nhất định anh ta sẽ bị “bỏng”. Đặc điểm của hình thức kỷ luật này là:
Một là tính tức thời. Khi vấp phải lò lửa, bạn sẽ bị bỏng ngay lập tức.
Hai là tính phổ biến. Lò lửa bình đẳng với tất cả mọi người không kể giàu sang nghèo hèn hay thân sơ.
Ba là tính cảnh cáo. Lò lửa là nơi dùng để đốt lửa, bất kể ai cũng biết rằng nếu vấp phải lò lửa đều sẽ bị bỏng.
Bốn là tính quán triệt. Lò lửa không bàn đến chuyện “tình cảm”, nó “đã nói là làm”, chứ không hù dọa con người.
Người lãnh đạo phải có được hai biện pháp cương nhu này, khi thực thi phải kiên quyết, không được do dự. Khen thưởng người khác là một việc tốt, người khen thưởng và người được khen thưởng đều vui vẻ tiếp nhận, còn kỷ luật tuy có khiến người ta khó chịu một thời gian, nhưng lại vô cùng cần thiết. Khi kỷ luật ai đó, người lãnh đạo phải mềm mại nhưng quyết đoán, nếu cứ lo trước nghĩ sau chắc chắn sẽ mất đi hiệu quả cần có.
BIỆN PHÁP CUỐI CÙNG LÀ KỶ LUẬT ĐỂ RĂN ĐE
Mục đích chính của kỷ luật rất đơn giản, tức là khích lệ nhân viên đạt được mục tiêu đã định trong công việc và làm việc an toàn, hợp lý. Người lãnh đạo phải coi kỷ luật là một hình thức đào tạo. Những nhân viên tuân thủ quy định và tiêu chuẩn đề ra nên nhận được các phần thưởng như biểu dương và thăng chức. Những nhân viên
không tuân thủ kỷ luật hoặc không đạt được tiêu chuẩn trong công việc sẽ bị kỷ luật. Phần lớn nhân viên đều coi chế độ này là biện pháp hợp pháp để duy trì trật tự và an toàn, đồng thời khiến mỗi một thành viên làm việc vì mục tiêu và tiêu chuẩn chung của bộ phận mình làm việc. Đối với phần lớn nhân viên, tự kiểm soát mình là kỷ luật tốt nhất. Và giống như việc xử lý kiện cáo, người lãnh đạo trước khi đưa ra kết luận phải lắng nghe nhân viên giải thích. Nếu muốn tiến hành phê bình hoặc kỷ luật thì phải nói rõ đây là biện pháp phản ứng đối với hành vi không thể chấp nhận được chứ không phải là sự trách móc với bản thân nhân viên. Mục đích của người lãnh đạo là xây dựng cơ chế tự giác chấp hành chứ không phải khiến nhân viên thấy khó xử.
1. Yêu cầu pháp luật
Có hai yêu cầu pháp luật:
(1) Phải thông báo trước các hành vi đáng bị kỷ luật, bằng lời hoặc văn bản. Tốt nhất là công bố công khai những nội dung, nhưng quy định và quy tắc của doanh nghiệp.
(2) Thông báo trước các hình thức kỷ luật cụ thể. Điều này thống nhất với yêu cầu đầu tiên. Cũng như vậy, người lãnh đạo phải nói rõ cho các nhân viên biết rõ về hình thức kỷ luật. Khi thực hiện chính sách kỷ luật theo hình thức tiệm tiến, mỗi một bước kỷ luật nhân viên đều phải thông báo trước cho họ.
2. Lúc nào thì không thể áp dụng hình thức kỷ luật?
Khi hình thức kỷ luật không được quy định một cách chi tiết và các văn bản liên quan chưa đầy đủ, thì việc kỷ luật phải có chứng cứ rõ ràng, không được xem thường hoặc coi nhẹ. Một hình thức kỷ luật ác ý, thiếu suy nghĩ sẽ giống như thêm dầu vào lửa.
Nếu nhân viên có những hành vi dưới đây, thì không thể tiến hành kỷ luật:
(1) Không có hành vi vi phạm kỷ luật rõ ràng. Một ông chủ doanh nghiệp sa thải một nhân viên ngủ gật trong giờ làm, nhưng quyết định của ông ta lại bị công đoàn phủ quyết.
Chứng cứ mà công đoàn đưa ra là ông chủ này lúc đó chỉ đứng từ xa quan sát. Phán quyết của công đoàn là từ khoảng cách như vậy, ông chủ “chỉ có thể nhìn thấy những cái ông ta mong muốn nhìn thấy”.
(2) Chưa đưa ra những cảnh cáo đầy đủ. Một ví dụ điển hình là một nhân viên trong suốt mấy tháng liền có hiệu suất làm việc rất thấp nhưng lại không hề bị kỷ luật. Ông chủ của anh ta không đưa ra bất kỳ một lời cảnh báo nào rồi đột ngột cho nghỉ việc.
(3) Thiếu chứng cứ thuyết phục. Lấy ví dụ là các nhân viên lười nhác, đây cũng thường là trường hợp khó kỷ luật. Ông chủ một doanh nghiệp đã sa thải một nhân viên lười nhác, công đoàn đã phủ quyết quyết định này, lý do họ đưa ra là: lãnh đạo không phải lúc nào cũng có mặt ở công ty mà là đột ngột xuất hiện vào một buổi chiều nào đó; nhân viên có thể là đang đợi nguyên liệu hoặc thỉnh thoảng nghỉ ngơi một lúc.
Ngoài ra, doanh nghiệp cũng không cung cấp bảng tiến độ công việc để biểu thị sự giảm sút của sản lượng. Phán quyết của công đoàn là lãnh đạo bước vào công xưởng đúng lúc nhân viên đang chờ nguyên liệu.
(4) Phiến diện. Nếu một lãnh đạo có biểu hiện phiến diện, luôn tìm cách để kỷ luật nhân viên, chắc chắn sẽ dẫn đến kiện tụng. Đối với những nhân viên mắc sai lầm giống nhau, kỷ luật người này nhưng lại không kỷ luật người kia thì khó có thể tìm ra lý do chính đáng cho sự đối xử không công bằng này.
(5) Ghi chép không đầy đủ. Phải coi trọng những ghi chép bằng văn bảng mang tính cảnh báo, răn đe, kể cả những hành vi vi phạm nhẹ. Có thể bạn sẽ không kỷ luật nhân viên lần đầu đến muộn, thậm chí là cả những nhân viên đến muộn đến lần thứ năm, nhưng khi đến muộn trở thành một thói quen thường xuyên, bạn sẽ phải áp dụng hình thức kỷ luật.
Bạn cần xây dựng bảng theo dõi kỷ luật, nếu không bạn rất khó có thể đưa ra chứng cứ thuyết phục cho quyết định kỷ luật của mình.
(6) Vi phạm chính sách của công ty và hợp đồng lao động. Phải thận trọng và bảo đảm rằng hành vi vi phạm kỷ luật cũng như sự ràng buộc của bảng theo dõi có thể phản ánh chính xác những chính sách của công ty cũng như những điều khoản trong hợp đồng lao động quy định.
GIÁ TRỊ CỦA BIỆN PHÁP KHÍCH LỆ
Biện pháp khích lệ là vô cùng cần thiết, nó giúp thay đổi hành vi, sự việc đi theo những hướng tích cực.
Mấu chốt của tư duy quản lý là mối quan hệ giữa cấp trên với cấp dưới là tư duy truyền đạt và thực thi ý tưởng và mệnh lệnh của cấp trên giống như thực thi ý tưởng và mệnh lệnh của “ông chủ”.
Mặt khác, biện pháp khích lệ không những thay đổi hành vi mà nó còn giúp chúng ta biết cách làm thế nào để nâng cao hình tượng bản thân. Giả định chúng ta bị phạt do “có thái độ không tốt đối với khách hàng”, bản thân chúng ta sẽ biết làm thế nào để thay đổi hành vi của mình.
Biện pháp khích lệ còn được biểu hiện ở sự quan tâm đến nhân viên cấp dưới của lãnh đạo cao cấp trong doanh nghiệp. Điều này có ý nghĩa rất lớn, có tác dụng mạnh mẽ đối với cơ chế phản hồi của doanh nghiệp. Biện pháp này lý tưởng nhất, đạt hiệu quả cao nhất khi bạn cân nhắc đến thời gian hạn hẹp của nhà quản lý cũng như lượng công việc khổng lồ trong công tác quản lý.
Biện pháp khích lệ theo định kỳ có thể dự đoán trước được nên biện pháp khích lệ này đã mất đi tác dụng của nó. Trái lại, biện pháp khích lệ bất ngờ đạt được hiệu quả cao hơn. Ngoài ra, hiệu quả do những phần thưởng nho nhỏ đem lại thường cao hơn so với những phần thưởng lớn. Sự trọng thưởng thường mang màu sắc chính trị, nó sẽ làm tan biến tính tích cực của những nhân viên không được khen thưởng nhưng lại cho rằng mình xứng đáng được khen thưởng. Cần phải nhớ rõ một điều, ai trong chúng ta cũng cho mình là người chiến thắng. Những phần thưởng nho nhỏ mang tính tượng trưng sẽ trở thành lý do để chúc mừng chứ không phải là nguyên nhân dẫn đến đấu tranh chính trị.
KHÔNG NÊN TÙY TIỆN CHÊ BAI HAY KHEN NGỢI CẤP DƯỚI
Tính cách con người vô cùng phức tạp. Có người sống nội tâm, không tùy tiện khen chê người khác, có người lại thẳng thắn bộc trực, ruột để ngoài da. Nói chung đó không thể coi là khuyết điểm. Tuy vậy, khi bạn trong vai trò một người lãnh đạo thì vấn đề lại rất khác. Nếu là một người lãnh đạo trực tính thì bạn cũng cần thay đổi đôi chút tính cách của mình để tránh làm tổn thương đến nhân viên. Nếu không sẽ làm phật lòng nhân viên.
Ông Vương là công nhân có nhiều năm kinh nghiệm, mọi người đều đánh giá ông là người sống có trước có sau và cũng là người thẳng thắn bộc trực. Họ bầu ông làm chủ nhiệm phân xưởng. Sau khi làm chủ nhiệm, ông Vương vẫn cứ như trước đây, nói thẳng mọi suy nghĩ, ý kiến của bản thân, kiểu như anh Trương làm việc không đáng tin cậy, anh Lý là người rất cần cù chịu khó… Kết quả là cấp dưới đều thấy ông Vương là người quá tùy tiện chê bai hay khen ngợi người khác.
Còn ông Vương thì không hiểu tại sao trước đây mình cũng nói thẳng nói thực như thế, đồng nghiệp chẳng có ý kiến gì, thế mà bây giờ họ lại tỏ ra không hài lòng với mình? Ở đây cần đề cập đến hai nguyên nhân:
Một là, vị trí của ông Vương giờ đã khác. Là một người đồng cấp, câu nói của ông có thể nặng một chút hay nhẹ một chút cũng chẳng sao, đồng nghiệp chỉ coi đó là quan điểm của cá nhân ông mà thôi, chẳng can hệ gì đến họ. Trở thành lãnh đạo, nắm trong tay quyền sinh quyền sát thì việc đánh giá người khác sẽ đồng nghĩa với việc bạn sẽ dùng quyền hạn của mình để đối xử với cấp dưới ra sao. Ông Vương cho rằng anh Trương làm việc không đáng tin cậy, hiển nhiên là sẽ không bao giờ giao cho anh ta làm những việc quan trọng. Anh Trương cũng sẽ mất đi cơ hội để thăng tiến và tiền thưởng. Do đó anh Trương không có ý kiến với ông Vương mới là chuyện lạ.
Hai là, những kết luận của ông Vương về nhân viên quá chủ quan và đơn giản. Vừa mới nhậm chức chủ nhiệm phân xưởng sản xuất, chắc chắn ông chưa thể có cái nhìn đúng mức, khái quát về nhân viên dưới quyền. Ấn tượng của ông có khi chỉ xuất hiện một cách ngẫu nhiên, độ chính xác không cao.
Những kết luận lãnh đạo nói ra đều được nhân viên cho rằng có liên quan đến bản thân mình, nếu những kết luận đó không chuẩn xác thì làm sao tránh được việc nhân viên không tâm phục, khẩu phục? Khi đánh giá nhân viên dưới quyền, người lãnh đạo cần chú ý một điều: Phải quan sát thật kỹ để tránh đưa ra những lời khen chê mang tính chủ quan. Cũng không nên vội vàng đưa ra kết luận mà hãy căn cứ vào những con người cụ thể để đánh giá, hãy để sự thật lên tiếng, làm như vậy thì nhân viên mới đồng tình.
TUÂN THỦ QUY ĐỊNH, BÌNH TĨNH XỬ LÝ VẤN ĐỀ
Với một người lãnh đạo, nếu muốn tạo “cảm giác bị o ép” cho nhân viên, cách thức phổ biến đó là trách phạt. Công ty nào cũng có những quy tắc riêng, trong đó có những quy định liên quan đến việc thưởng phạt. Thông thường, người lãnh đạo chỉ cần căn cứ vào những quy định đó để thực hiện, tuy nhiên việc trách phạt lại thật khó áp dụng đối với những cấp dưới thân tín, hơn nữa đó lại là phương thức lãnh đạo kém hiệu quả nhất.
Khi áp dụng biện pháp trách phạt lãnh đạo cần tuân thủ đúng quy định, quy trình, bình tĩnh khi xử lý.
(1) Lúc bận bịu, vui mừng hay giận dữ, tuyệt đối không được thực hiện hình phạt. Việc trách phạt không nên làm theo kiểu “giơ cao đánh khẽ”.
(2) Việc xử phạt không thể làm theo kiểu “đầu voi đuôi chuột”, sấm chớp thì ầm ầm mà mưa xuống lại nhỏ giọt. Làm như vậy rất dễ khiến người khác thấy phản cảm, và cũng không thu được hiệu quả gì.
Việc xử phạt vốn không ai mong muốn, do đó cần phải nắm bắt thời cơ, tiến hành khiển trách ngay và chỉ một lần duy nhất đối với những hành vi đáng bị xử phạt. Sau đó bạn không được nhắc đi nhắc lại chuyện đó nữa, hãy bình tĩnh chờ đợi hiệu quả công việc.
Nếu bắt buộc phải xử phạt một cấp dưới thân cận của mình, khi đó cả hai phía đều không thoải mái, chẳng ai muốn làm thế cả. Do vậy, dù biết cấp dưới đã phạm sai lầm, nhưng vì họ là người thân tín nên bạn khó tránh khỏi việc xử lý qua loa, làm cho xong chuyện.
TRÁCH, PHẠT HỢP LÝ
Trách phạt không hợp lý sẽ dẫn đến sự chống đối hoặc trả thù. Do đó trước khi hành động, bạn hãy nghĩ đến hậu quả của hành động đó, đồng thời tìm ra biện pháp khả thi để ứng phó với mọi tình huống có thể xảy ra.
Trước hết là phải “chuẩn”. Khi phê bình hay trừng phạt phải chính xác, đánh đúng điểm yếu đề cập đúng vấn đề.
Thứ hai là phải “mạnh”. Khi đã thấy những sai lầm điển hình nhất, rõ ràng nhất, có tính nguy hại nhất thì mạnh dạn ra tay. Cần tránh hành vi biến không thành có, không đúng sự thực; cũng không được chuyện bé xé ra to, nói quá sự thực. Làm như vậy mới có thể khiến người bị trách phạt và những người khác tâm phục khẩu phục và không phạm những lỗi lầm tương tự. Khi đã kiên quyết dứt khoát ra tay, không nể tình thân. Phải tránh do dự, không quyết đoán, thay đổi thái độ.
Muốn có biện pháp trách phạt thích đáng đối với cấp dưới thì phải tăng cường quy phạm kỷ luật về mặt văn bản, đảm bảo mọi nhân viên đều được đối xử công bằng, tránh được sự trách phạt thái quá.
Muốn tăng cường kỷ luật, cần nắm bốn giai đoạn.
Lần phạm lỗi đầu tiên: Cảnh cáo miệng. Cần giúp cho cấp dưới hiểu rõ họ sai ở đâu, phải ghi chép lại thời gian, địa điểm và những người có mặt trong buổi cảnh cáo.
Lần phạm lỗi thứ hai: Cần có thông báo bằng văn bản đến họ, đồng thời đưa ra cảnh cáo nghiêm khắc. Lãnh đạo cấp trên cần để cho cấp dưới hiểu được rằng, nếu họ còn tái phạm thì hình phạt sẽ nghiêm khắc hơn nhiều, ví dụ như bị trừ lương hoặc thay đổi vị trí làm việc. Biên bản cảnh cáo cần làm thành ba bản, một bản người vi phạm giữ, một bản lãnh đạo giữ, bản còn lại lưu hồ sơ.
Lần phạm lỗi thứ ba: Cần tạm thời đình chỉ công việc của họ. Việc xác định thời gian đình chỉ cũng như thời gian trả lương dài hay ngắn tùy thuộc vào thỏa thuận công việc giữa hai phía, tính chất và mức độ của lỗi lầm.
Lần phạm lỗi thứ tư: Phải giáng chức, hạ cấp bậc hoặc thuyên chuyển công tác, thậm chí là sa thải. Người lãnh đạo phải cân nhắc cẩn thận, lựa chọn phương thức trừng phạt hợp lý.
NHỮNG MÂU THUẪN ĐẶC BIỆT CẦN CÓ NHỮNG BIỆN PHÁP ĐẶC BIỆT
Đối với những người khó ứng phó hay những mâu thuẫn khó giải quyết, cần phải có những phương pháp thiết thực khả thi đặc biệt linh hoạt, dùng thuốc đúng bệnh mới có thể thuyết phục được mọi người, thu được hiệu quả mong muốn. Về mặt này thì hình ảnh bàn tay sắt và bàn tay mềm mại của vị hoàng đế khai quốc thời Bắc Tống là Triệu Khuông Dẫn đáng để chúng ta tham khảo.
Triệu Khuông Dẫn đã tiến hành một cuộc cải cách lớn đối với Cấm Vệ quân, hệ thống quan lại trung ương và địa phương trên cả nước. Sau đó ông còn bỏ nhiều tâm sức để rèn luyện binh sĩ và thắt chặt kỷ luật. Phương châm trị quân của ông có thể khái quát trong tám chữ: “Phạt thì phải nghiêm, đãi thì phải hậu”.
Triệu Khuông Dẫn đích thân lựa chọn binh sĩ cho Cấm quân, những binh sĩ này ai nấy đều cường tráng khỏe mạnh, võ nghệ cao cường. Trước tiền lệ xấu từ thời Ngũ Đại đến thời Bắc Tống là “Kiêu binh thì chẳng cần đến tướng”, Triệu Khuông Dẫn đã tự mình làm thống soái huấn luyện Cấm quân. Triệu Khuông Dẫn thường xuyên thao luyện binh mã, lựa chọn ra những binh sĩ tốt nhất. Đối với Cấm quân, Triệu Khuông Dẫn áp dụng biện pháp “đồn trú luân lưu”, cho Cấm quân lần lượt làm nhiệm vụ trấn thủ biên cương, thời hạn khoảng một, hai năm, mục đích không chỉ nhằm tạo ra cục diện “Binh không có tướng hèn, tướng không có thầy hèn”, “Quân không biết tướng, tướng không biết quân, binh tướng tách rời”, mà đó còn là biện pháp hữu hiệu nhằm rèn luyện sức khỏe cũng như những tố chất khác cho binh sĩ. Không chỉ có vậy, Triệu Khuông Dẫn cũng cho rằng, việc tổ chức cho binh sĩ kinh thành đi lấy lương thảo cũng là một cách rất tốt để rèn luyện. Những binh sĩ đồn trú trong kinh thành bắt buộc phải ra phía tây thành để lĩnh lương thảo. Mỗi lần như vậy, họ phải đi cả thảy là hơn mười dặm. Những “danh mục” dài dằng dặc như vậy cũng nhằm rèn luyện tinh thần chịu khó chịu khổ của binh sĩ, tránh hiện tượng nhàn cư sinh bất thiện.
Đối với kẻ vi phạm kỷ luật quân đội, Triệu Khuông Dẫn có chế độ xử phạt nghiêm khắc, không khoan nhượng một ai. Thời Bắc Tống, trong quân không được mặc những trang phục sặc sỡ, kẻ vi phạm sẽ phải chịu phạt đòn. Vệ binh bảo vệ cung điện do bất mãn với binh sĩ đội kỵ mã vì mỗi người trong đội kỵ mã được lĩnh thưởng nhiều hơn 5.000 quan tiền, bèn tập trung làm huyên náo. Triệu Khuông Dẫn lập tức ra lệnh chém đầu 40 người ngay tại chỗ, quan quân nhiều người bị phạt đòn, đồng thời ra lệnh giải tán đội vệ binh này. Tướng quân Hãn Nho bị quân Bắc Hán tập kích, tướng Thạch Tiến Đức lúc đó là chỉ huy đội Do Tiệp thấy nạn mà không ứng cứu, khiến quân của Hãn Nho bị tiêu diệt. Triệu Khuông Dẫn đã đem toàn bộ 29 binh tướng trong quân của Thạch Tiến Đức ra chém đầu.
Đối với những binh sĩ xúc phạm đến bách tính, hình phạt của Tống Thái Tổ lại càng nghiêm. Mỗi khi đại quân xuất chinh, Tống Thái Tổ lại cảnh báo tới quân sĩ: “Không được đánh đập cướp bóc của dân, không được phá hoại nhà cửa của dân”. Có lần, đội quân Hùng Võ trong Cấm quân giữa ban ngày ban mặt cướp vợ người khác, chống lại ý chỉ của vua, Triệu Khuông Dẫn sau khi nghe tin đã đùng đùng nổi giận, ra lệnh chém đầu 100 người. Có vị đại quan tên Diêm Thừa Hàn, do biết sự tình mà không cấp báo cũng phải chịu hình phạt mấy chục trượng.
Bên cạnh việc áp dụng chính sách “phạt thì phải nghiêm”, ông còn áp dụng sách lược “đãi thì phải hậu”. Vị hoàng đế này từng nói: “Trẫm nay muốn chăm lo cho sĩ tốt, không tiếc gì việc phong tước ban thưởng, nhược bằng làm trái vương pháp thì sẽ chịu hình phạt thích đáng.” Đối với tướng sĩ có công, trung thành, ông sẵn sàng thưởng hậu, thăng chức cho họ. Mỗi lần duyệt đội ngũ, phát hiện ra người có võ nghệ cao cường, ông lập tức đề bạt ngay. Binh sĩ ra vùng biên ải, ông ra lệnh tăng bổng lộc, cho họ nhiều tặng phẩm, thậm chí còn phát cho họ tiền “hành trang”. Binh sĩ từ biên ải trở về, Triệu Khuông Dẫn đích thân đón tiếp, thiết yến hỏi han ân cần.
Phương sách trị quân “phạt thì phải nghiêm, đãi thì phải hậu” của Triệu Khuông Dẫn đã đạt được thành công rất lớn. Những năm cuối của thời Ngũ Đại Thập Quốc, chư hầu bốn phương vô cùng hỗn loạn, đội Cấm quân do ông lãnh đạo vô cùng uy vũ, xuất sắc, đánh đâu thắng đó. Có thể thấy phương sách trị quân của Triệu Khuông Dẫn đã thu được hiệu quả như thế nào. Ngay cả tướng lĩnh quân địch cũng muôn phần kính nể sách lược trị quân của ông. Đại tướng Nam Đường Hoàng Phủ Huy trọng thương bị bắt, trước khi chết nói với Triệu Khuông Dẫn, không phải là thần bất trung với hoàng đế Nam Đường, chỉ là vì dũng khí của binh sĩ hai bên chênh lệch quá lớn. Thần đã từng đánh biết bao trận với quân Khiết Đan, chưa từng thấy đội tinh binh nào dũng mãnh như đội Cấm quân của hoàng thượng.
SỬ DỤNG HIỆU QUẢ ĐÒN BẨY THƯỞNG PHẠT
Khen thưởng và trừng phạt đều có thể tạo ra cho người lãnh đạo quyền uy tuyệt đối. Khen thưởng có thể khiến người ta hiểu được đạo lý làm nhiều thì được hưởng nhiều; trừng phạt có thể khiến một số ít người nhận được bài học về việc thiếu ý chí vươn lên, không chịu tìm tòi học tập, không tuân thủ kỷ luật. Khen thưởng và trừng phạt, chung quy đều là “chiếc gậy phép thuật” mà người lãnh đạo thường sử dụng. Khi khen thưởng, chiếc gậy này sẽ tạo ra tiền bạc, danh dự và những tiếng vỗ tay ngợi khen; khi trừng phạt thì điều mà chiếc gậy đem đến cho bạn chỉ là sự chê trách, phạt tiền, sa thải. Thưởng và phạt mãi mãi là một thể thống nhất mâu thuẫn với nhau.
Có một công ty chuyên sản xuất giày bảo hộ lao động theo mẫu Y của Nhật Bản, sau khi đầu tư sản xuất, lợi nhuận trong năm đó đạt 160 nghìn đôla, năm sau đạt 780,6 nghìn đôla. Kinh nghiệm chủ yếu cho sự thành công của công ty chính là biện pháp thưởng phạt phân minh và khoa học.
Tuổi bình quân trong công ty là 19,7 tuổi, đa phần nhân viên công ty là những thanh niên vừa mới rời ghế nhà trường. Khi vào công ty, họ còn thiếu kinh nghiệm, ý thức kỷ luật kém, tác phong công việc tự do tản mạn. Vì điều này, công ty đã áp dụng biện pháp kinh tế, căn cứ vào nguyên tắc “thưởng cần cù phạt lười nhác, thưởng tốt phạt xấu”, tiến hành quản lý thật nghiêm khắc đối với mọi giám đốc bộ phận lẫn nhân viên đứng máy sản xuất trong công ty. Chính sách này đã nhận được kết quả tốt đẹp. Những quyết định về tất cả mọi mức xử phạt (bao gồm sa thải, ngừng phát tiền thưởng, kéo dài thời gian thực tập, kiểm điểm đại hội và phạt tiền…) đều do tập thể công bố, nhằm đưa ra lời cảnh cáo đến tất cả mọi người. Đối với những nhân viên vi phạm nghiêm trọng nội quy và phá vỡ kỷ luật lao động của công ty, sau khi nhận được sự đồng ý của công đoàn, lập tức tiến hành sa thải hoặc đuổi việc. Tác dụng của những quy định nghiêm khắc trên cùng với những tấm gương tiên phong của nhân viên quản lý các cấp đã hình thành nên phong trào lao động mạnh mẽ, người người đều nỗ lực, ai ai cũng cầu tiến.
Bên cạnh việc đưa ra biện pháp quản lý kỷ luật chặt chẽ, công ty này cũng áp dụng biện pháp khen thưởng để khuyến khích nhân viên nỗ lực trong sản xuất, quan tâm đến lợi ích kinh tế của công ty. Việc phát tiền thưởng giao thẳng cho tổ trưởng tổ sản xuất. Tổ trưởng tổ sản xuất căn cứ vào thành tích công việc cũng như tình hình tuân thủ kỷ luật của nhân viên trong tháng đó để đánh giá cho điểm và xét số điểm vào thời điểm cuối tháng, xác định mức tiền thưởng cho họ. Nhân viên quản lý (bao gồm cả tổ trưởng sản xuất) sẽ được hưởng thù lao chức vụ. Để phát huy tài năng của nhân viên, công ty còn phát động phong trào tham gia xây dựng mang tính thường xuyên. Nếu nhân viên đưa ra những ý kiến đề xuất hợp lý, cho dù có ứng dụng hay không, nhất loạt ban thưởng. Đối với những ý kiến hợp lý đưa ra được áp dụng thì sẽ xác định mức thưởng tùy vào lợi ích thu được từ ý kiến đó.
Những biện pháp thưởng phạt phân minh, khoa học của công ty này đã kích thích có hiệu quả tính tích cực của mọi nhân viên trong công ty, từ đó thu được hiệu quả cao.
Là người quản lý, việc áp dụng tốt biện pháp thưởng phạt cũng giống như tìm thấy đòn bẩy cho việc phát triển sự nghiệp. Để từ đó bạn có thể đẩy bật tương lai của mình lên cao.
THÀNH TÍCH CỦA CẤP DƯỚI LÀ THUỘC VỀ CẤP DƯỚI
Việc lãnh đạo trao trách nhiệm quan trọng cho cấp dưới sẽ tạo ra hiệu quả rất lớn để nâng cao sĩ khí. Tuy nhiên điều đó không có nghĩa là lãnh đạo đẩy tất cả cho cấp dưới để trốn tránh trách nhiệm. Khi cấp dưới gặp thất bại trong công việc hoặc xảy ra tranh chấp, lãnh đạo không thể lấy cớ “đó là việc của anh, anh phải tự chịu trách nhiệm” để lờ đi mọi việc.
Trái lại, có một số lãnh đạo lại lấy thành tích của cấp dưới làm công lao của bản thân, hoặc có trường hợp, khi mới bắt đầu làm việc với cấp dưới thì luôn phản đối và có ý kiến trái ngược, nhưng khi thành công lại khoe khoang bản thân mình. Những việc làm đó đều ảnh hưởng rất lớn đến tính tích cực của cấp dưới.
Một khi cấp dưới mất đi sự tín nhiệm đối với lãnh đạo thì sẽ không còn những đề xuất và hỗ trợ cho lãnh đạo nữa.
Ai cũng mong được khen ngợi. Nếu bạn khen ngợi những ý kiến của cấp dưới, thì cho dù bạn không yêu cầu họ cũng sẽ vẫn nỗ lực hết sức vì trong lòng họ vô cùng cảm kích với “thái độ yêu quý, tôn trọng của lãnh đạo.”
Trốn tránh trách nhiệm, tranh công cướp thưởng, tất cả đều không phải là điều mà một người lãnh đạo nên làm.
Có người cho rằng, trong xã hội cạnh tranh khốc liệt, tình người lạnh lùng như hiện nay thì những người cấp dưới chân thật vĩnh viễn không thể ngóc đầu lên được. Đúng như vậy, có một số người thăng quan tiến chức nhờ vào khả năng luồn cúi, bợ đỡ, lợi dụng người khác để mưu lợi riêng. Sau khi được đề bạt liền quên ơn tri ngộ.
Trong một thời gian ngắn, họ có vẻ là người chiến thắng, nhưng xét về lâu về dài, loại người này sẽ nắm chắc phần thất bại.
Cuộc đời con người có lúc thăng lúc trầm. Những kẻ chèn ép, lợi dụng người khác để thăng tiến, nếu gặp phải cảnh ngộ trắc trở thì nhất định họ sẽ chịu báo ứng. Những người mà trước đây bị họ lợi dụng sẽ không bao giờ đưa tay giúp đỡ họ nữa.
Do vậy, không nên có hành vi cướp công tranh thưởng. Đừng quên rằng, tất cả những điều bạn làm đối với người khác ngày hôm nay có thể xảy ra với chính bạn trong tương lai. Do vậy, lãnh đạo không được quên công lao, thành tích mà nhân viên đạt được.
Nhân viên luôn để ý rất kỹ lãnh đạo của mình. Lúc cấp thiết, việc họ đưa tay ra giúp đỡ hay giơ chân ra ngáng đường, tất cả đều tùy thuộc vào biểu hiện thường ngày của người lãnh đạo.
Nếu hàng ngày, người lãnh đạo luôn bên cạnh cấp dưới, trên dưới đồng lòng, sai lầm tự mình gánh chịu, công lao ghi nhận cho cấp dưới thì khi rơi vào hoàn cảnh khó khăn, cấp dưới nhất định sẽ chủ động cùng với họ chia sẻ, giải quyết khó khăn. Ngược lại, cấp dưới sẽ chỉ có thái độ bàng quan mà thôi.
Tuy nhiên, người lãnh đạo cần tích cực chủ động phát hiện, khai thác lòng nhiệt tình trong công việc của cấp dưới, nhưng không tranh công cướp thưởng, không làm nhụt ý chí cấp dưới mới là điều quan trọng nhất.
QUAN TÂM ĐẾN TRẠNG THÁI TINH THẦN CỦA CẤP DƯỚI
Những nhân viên có biểu hiện không tốt trong công việc là những người không giỏi điều chỉnh cuộc sống của mình (công việc và đời sống gia đình hay việc nghỉ ngơi giải trí, kết giao bạn bè…). Đa phần mọi nhân viên đều sẽ trải qua những ngày tháng rất khó khăn để điều chỉnh cuộc sống, khi đó, biểu hiện trong công việc của họ cũng chịu ảnh hưởng nhất định.
Nói chung, những tình huống như vậy chỉ mang tính chất tạm thời, thái độ trong công việc của họ thường sẽ trở về đúng quỹ đạo trong thời gian ngắn.
Chúng ta có thể nói rằng những nhân viên này đã gặp “phiền nhiễu”. Nếu như trạng thái “phiền nhiễu” này diễn ra trong một thời gian dài, người bị phiền nhiễu sẽ gặp rắc rối về tâm tư tình cảm chứ không phải là những vấn đề về mặt sinh lý. Trong trường hợp đó, lãnh đạo cần làm những điều sau:
1. Khiến cho họ tin tưởng
Trước tiên bạn cần phải khiến họ tin tưởng rằng mục đích của bạn là giúp họ làm tốt công việc hoặc hưởng thụ thành quả công việc một cách tốt hơn chứ không phải là tìm cách để trách phạt hay lấy cớ để sa thải họ.
Đối với những người có biểu hiện chưa tốt trong công việc thì không gì có thể làm tổn thương họ hơn là câu nói “phấn chấn lên đi chứ, nếu không anh sẽ bị mất việc đấy”.
Những người này sẽ cảm thấy khủng hoảng, bất an, ức chế từ những câu nói đó của lãnh đạo. Bạn cần giúp đỡ họ một cách có thiện chí, đồng thời thuyết phục họ tin tưởng bạn. Đem lại cho họ những cơ hội tự giúp đỡ chính bản thân mình.
Việc quản lý những nhân viên có biểu hiện chưa tốt trong công việc thực chất là những kỹ xảo trong việc giải quyết những xung đột mà thôi. Nhiệm vụ của bạn khi đó rất rõ ràng, đó là xử lý những tình huống cụ thể có liên quan tới công việc.
Người lãnh đạo sẽ đóng vai một người biết điều tiết. Bạn không nhất thiết phải chỉ huy hay điều khiển buổi họp, nhân viên sẽ tự biết phải làm gì. Bạn cũng không cần phải làm một “bức tường hồi âm” để điều tiết, giảm bớt những áp lực ảnh hưởng đến tiến độ công việc của nhân viên. Nếu bạn muốn tạo ra sự điều chỉnh vượt quá khả năng hay kinh nghiệm của mình thì sẽ chỉ có hại mà thôi.
2. Phương pháp quản lý nhân viên có biểu hiện chưa tốt trong công việc
Người lãnh đạo tốt nhất nên dựa vào sáu quy tắc sau để tổ chức những buổi trao đổi với nhân viên:
3. Kết quả
Đừng hi vọng rằng sẽ thấy hiệu quả ngay tức thì.
Lấy ví dụ, tháng này Alice đi muộn bốn lần. Theo quy định của công ty, cô ấy phải tạm ngừng làm việc trong ba ngày. Khi bạn tìm gặp cô ấy để đưa ra hình thức cảnh cáo thì cần hết sức tránh việc đem tình cảm cá nhân vào trong câu chuyện. Mục đích của cuộc nói chuyện là khiến cô ấy hiểu được mối quan hệ giữa việc cô ấy đi muộn với sự cảnh cáo mà cô ấy phải nhận.
Bây giờ bạn muốn khôi phục lại công việc cho Alice, bởi vì xét về mặt khả năng thì cô ấy là một nhân viên giỏi. Điều này lại cần đến một buổi tư vấn và gặp riêng. Cách tốt nhất là hẹn riêng Alice để nói chuyện. Tất nhiên nếu có thể nói chuyện thật cởi mở với cô ấy trước khi tiến hành kỷ luật thì sẽ tốt hơn nhiều.
Nội dung của buổi nói chuyện có liên quan tới những vấn đề còn tồn tại trong công việc của họ hay không cũng không quan trọng. Quan trọng là sau buổi nói chuyện, bạn nhận được sự tín nhiệm của họ, từ đó họ sẽ không đem cái nhìn thù địch hay tâm trạng buồn bã, chán nản vào trong công việc.
Kiên nhẫn sẽ giúp bạn đạt được hiệu quả mong muốn. Tất nhiên điều này không nhất định sẽ có hiệu quả đối với mọi nhân viên đang có biểu hiện bất bình thường, nhưng nhìn chung là thích hợp với đại bộ phận nhân viên.
4. Khi nào thì nhân viên cần nhận được sự hỗ trợ về tinh thần?
Để nhận biết những nhân viên cần sự hỗ trợ về tinh thần phải chú ý đến ba dấu hiệu chủ yếu: