* Trong quá trình sát hạch, người lãnh đạo không thể làm việc bằng cảm tính, đánh giá một người có tài hay không bằng những phán đoán mang tính chủ quan, mà bắt buộc phải dùng lý trí, lấy nguyên tắc để chế ngự tình cảm riêng tư.
* Có thể thay đổi hành vi của người bị sát hạch mới được coi là phương pháp có hiệu quả nhất.
* Doanh nghiệp muốn hoàn thiện cơ chế sát hạch thì cần phải có bộ tiêu chuẩn chi tiết, hoàn thiện.
CƠ CHẾ SÁT HẠCH ĐA DẠNG HÓA - KINH NGHIỆM BAOSTEEL1
Sát hạch là việc kiểm tra toàn diện các phương diện đạo đức, khả năng, tính chăm chỉ, thành tích đạt được của toàn bộ nhân viên trong công ty, từ đó đưa ra đánh giá công bằng hợp lý. Đó là một biện pháp quan trọng dùng để tiến hành thưởng phạt, thăng giáng chức và đào tạo hợp lý, điều động hiệu quả nguồn nhân lực, khích lệ tinh thần làm việc của nhân viên, bảo đảm thiết thực cho việc trọng dụng người tài, phát hiện kịp thời và lựa chọn chính xác người có tài, sử dụng hợp lý nguồn nhân lực. Sát hạch chiếm vị trí hết sức quan trọng trong quản lý nhân lực. Khi tiến hành sát hạch phải chú ý đến các nguyên tắc như sát hạch toàn diện; làm nổi bật thành tích thực; phân cấp năng lực; phải kết hợp sát hạch với sử dụng, thăng chức và điều chỉnh; kết hợp giữa tính giai đoạn với tính liên tục. Có thể áp dụng phương pháp đánh giá định tính, phương pháp đánh giá định lượng; hoặc kết hợp cả hai. Khi thực thi, cần phải chú ý đến nội dung và hạng mục sát hạch phải hợp lý, trình tự phải nghiêm ngặt, người sát hạch phải công bằng.
1 Tập đoàn Baosteel, là doanh nghiệp chuyên sản xuất các sản phẩm về thép, năm 2011 đứng vị trí thứ tư trên thế giới trong lĩnh vực sản xuất thép.
Tập đoàn Baosteel Thượng Hải là doanh nghiệp có quy mô lớn của Trung Quốc và là đại diện cho công cuộc hiện đại hóa ngành công nghiệp thép của Trung Quốc. Kể từ khi thành lập, ngoài việc luôn giữ vững mục tiêu chiến lược chung là chất lượng cao, năng suất cao, lợi ích cao, lọt vào top đầu thế giới, Baosteel còn luôn tiếp thu, tìm tòi, sáng tạo những công nghệ và thiết bị ngoại nhập, khiến cho công nghệ và thiết bị được nhập từ những thập niên 70 của thế kỷ trước vẫn luôn duy trì được với trình độ tiên tiến của thế giới, gây tiếng vang lớn trong và ngoài nước. Ngoài ra, công ty còn coi việc lựa chọn và sử dụng nhân tài là nhiệm vụ chiến lược quan trọng. Chính những điều này đã khiến đội ngũ nhân viên của công ty không ngừng lớn mạnh.
Baosteel học hỏi cách sát hạch đối với cán bộ cấp phòng của một số doanh nghiệp lớn, mạnh dạn cải cách sát hạch theo kiểu truyền thống, thực hiện các hình thức sát hạch theo ngày, theo quý và cuối năm; thống nhất tiêu chuẩn sát hạch, áp dụng tiêu chuẩn sát hạch linh hoạt phù hợp với từng nơi và từng vị trí công việc. Đối với kết quả sát hạch, quán triệt nguyên tắc coi trọng thành tích thật sự, coi trọng dư luận; với việc thực thi sát hạch nghiêm ngặt, đội ngũ nhân viên trong công ty đã biến áp lực thành động lực. Ông Lê Minh, Chủ tịch Hội đồng Quản trị tập đoàn Baosteel cho biết: “Baosteel luôn lấy thành tích trong công việc làm tiêu chí tuyển chọn cán bộ. Chúng tôi cho rằng thước đo tài đức luôn được phản ánh trong thành tích công việc. Nếu anh có đức có tài nhưng trong công việc lại không có thành tích, thì công ty cũng không thể dùng được tài đức đó. Cũng chính bởi nhận thức như vậy, biện pháp sát hạch và quản lý nhân tài mà Baosteel áp dụng đã khích lệ triệt để tính tích cực cũng như sáng tạo của đội ngũ nhân viên, khiến cho tỉ lệ người tài cũng như sử dụng người tài được nâng lên rõ rệt, tố chất chung của đội ngũ nhân viên được tăng cao.
10 ĐIỂM QUAN TRỌNG TRONG VIỆC SÁT HẠCH NHÂN VIÊN XUẤT SẮC
Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp chính là cạnh tranh về nhân tài, nhân tài là cái gốc của doanh nghiệp, là nguồn tài sản quý giá nhất của doanh nghiệp. Do vậy, làm thế nào để biến việc nhận biết và lựa chọn nhân tài trở thành công việc của công ty đã trở thành nhân tố mang tính quyết định đến sự sống còn của công ty. Nói cách khác, tố chất của nhân viên cao hay thấp có ảnh hưởng rất lớn đến sự thành bại của doanh nghiệp. Nhìn chung một nhân viên xuất sắc cần phải hội đủ 10 điều kiện sau và đây cũng chính là 10 điểm quan trọng trong việc sát hạch nhân viên.
1. Yêu nghề
Kết quả điều tra nhu cầu tuyển dụng của các doanh nghiệp gần đây cho thấy, thái độ làm việc và lòng yêu nghề là ưu tiên hàng đầu cho việc tuyển dụng của các doanh nghiệp. Những người trung thành và tích cực, chủ động trong công việc luôn là người được các công ty săn đón. Ngược lại, họ không muốn tuyển những người đứng núi này trông núi nọ, không nhẫn nại, không khiêm tốn, làm việc không thực tế.
Nhiều nhà quản lý cho rằng, các nhân viên trẻ ngày càng đòi hỏi đãi ngộ cũng như phúc lợi cao, họ không yên tâm làm việc và không trung thành với công ty. Tình trạng nhảy việc đã khiến không ít doanh nghiệp phải coi việc duy trì sự ổn định của đội ngũ nhân viên làm mục tiêu cao nhất trong quản lý nhân sự.
Nhìn chung, trí tuệ giữa mọi người không có sự chênh lệch lớn, hiệu quả trong công việc luôn được quyết định bởi tinh thần trách nhiệm đối với công việc và tinh thần dám nhận trách nhiệm. Những nhân viên không chịu khuất phục trước khó khăn trong công việc, kiên trì đến cùng, chắc chắn hiệu quả làm việc sẽ cao, vì vậy họ sẽ được lãnh đạo và đồng nghiệp trọng dụng và tin tưởng.
2. Giỏi giao tiếp
Trong xu thế toàn cầu hóa khả năng giao tiếp trở thành điều kiện tất yếu của cuộc sống. Nhân viên của một công ty hàng ngày phải tiếp xúc với nhiều kiểu người như lãnh đạo, đồng nghiệp, khách hàng, thậm chí còn phải xử lý mối quan hệ giữa công ty với các cổ đông, đồng sự, chính quyền và khu dân cư, phải thường xuyên làm các công việc như phối hợp, giải thích hoặc tuyên truyền cho các đơn vị khác hoặc cá nhân khác. Qua đó có thể thấy tầm quan trọng của khả năng giao tiếp. Một nhân viên xuất sắc cần phải có khả năng giao tiếp tốt.
3. Phẩm chất đạo đức tốt
Phẩm chất đạo đức là điểm căn bản trong đối nhân xử thế của con người, cũng là yêu cầu cơ bản của công ty đối với nhân viên. Một người có học vấn, có năng lực nhưng nếu không có phẩm chất đạo đức tốt thì sẽ gây ra tổn hại rất lớn đối với công ty.
Gần đây, những hiện tượng như nhân viên lừa gạt công ty, có những hành vi không chuẩn mực khi ở bên ngoài, làm tổn hại hình ảnh của doanh nghiệp liên tục xuất hiện. Trong khi đó, các trường đại học cũng như các tổ chức đào tạo đều mở thêm môn đạo đức doanh nghiệp và đạo đức kinh doanh. Tất cả những việc làm này cho thấy, vì hình ảnh bản thân và cũng vì sự phát triển, doanh nghiệp sẽ ngày càng coi trọng phẩm chất đạo đức của các ứng viên tuyển dụng.
4. Khả năng học tập cao
Phân công trong xã hội ngày càng rõ nét, kiến thức chuyên ngành mà các ngành nghề đòi hỏi ngày càng chuyên sâu hơn. Do vậy, kiến thức chuyên môn và năng lực làm việc trở thành vấn đề chính mà doanh nghiệp cần phải xem xét khi tuyển dụng. Nhưng trong xu thế ngày càng nhiều doanh nghiệp coi trọng giáo dục đào tạo, tự đào tạo bồi dưỡng nhân viên, các nhân viên mới có trang bị kiến thức chuyên môn và kinh nghiệm làm việc hay không đã không phải là điều kiện tất yếu để tuyển dụng, thay vào đó là khả năng tiếp nhận đào tạo bồi dưỡng của nhân viên đó như thế nào, tức là khả năng học tập của họ sẽ ra sao.
Những người có khả năng học tập ở đây dùng để chỉ những người có tố chất tốt, có động cơ rõ ràng để theo đuổi thành công, có nguyện vọng và khả năng học tập lớn. Hiện nay các doanh nghiệp khi tuyển dụng đều nghiêng về việc lựa chọn những người có khả năng học tập, chứ không nhằm vào những người có kiến thức và năng lực chuyên môn. Cách làm được các doanh nghiệp ưa thích hiện này là khi tuyển dụng thêm các câu hỏi về chí hướng và IQ, nhằm để kiểm tra khả năng của các ứng viên như thế nào.
5. Khả năng làm việc theo nhóm
Trong xã hội ngày nay, một người xuất sắc đến mấy, nếu chỉ dựa vào sức mạnh của bản thân mình thì cũng khó có thể đạt được thành công trong sự nghiệp. Những ai có thể hoàn thành công việc một cách xuất sắc đều là những người có tinh thần làm việc tập thể.
Ngày nay, chủ nghĩa tập thể đã trở thành yêu cầu phổ biến của các doanh nghiệp. Những người theo chủ nghĩa cá nhân khó có được chỗ đứng trong doanh nghiệp. Bởi lẽ muốn làm tốt một việc, chắc chắn không thể chỉ dựa vào sở thích của cá nhân, không thể độc đoán chuyên quyền. Chỉ có thông qua việc giao lưu, hợp tác, thảo luận, đặt lợi ích tập thể lên trên, tập hợp trí tuệ và sức mạnh của nhiều người, mới có thể đưa ra những quyết định khiến mọi người chấp nhận và ủng hộ, từ đó mới có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao.
6. Tư duy cởi mở
Trong xã hội hiện đại, khoa học kỹ thuật ngày càng phát triển, cạnh tranh thị trường luôn thay đổi, nếu muốn duy trì bước tiến, doanh nghiệp phải không ngừng đổi mới, nếu không sẽ đồng nghĩa với việc tụt hậu. Tất cả những công việc mà doanh nghiệp đang triển khai đều phải lấy nhân viên làm chủ thể, vì vậy có một đội ngũ nhân viên có tinh thần học tập cao, tư tưởng cởi mở, có thể tiếp thu những tư tưởng sáng tạo mới, thì doanh nghiệp đó chắc chắn sẽ phát triển nhanh chóng.
7. Phân tích tỉ mỉ
Những nhân viên phân tích tỉ mỉ vấn đề, phán đoán chính xác và có phản ứng nhanh, là những người sẽ dễ dàng thành công trong việc xử lý vấn đề. Đặc biệt là trong quản lý họ luôn phải đối mặt với vô vàn thay đổi, thách thức, chỉ có những ai sớm phát hiện cơ hội, nắm chắc thời cơ, đối phó hợp lý với các tình huống xảy ra mới có thể trụ vững.
Một nhân viên có khả năng phân tích tốt, phản ứng nhanh đồng thời giải quyết vấn đề một cách nhanh chóng, hiệu quả sẽ là người tài được doanh nghiệp trọng dụng và có tiền đồ phát triển xán lạn.
8. Hiểu mình
Hiểu mình để lựa chọn công việc hoặc sự nghiệp phù hợp với bản thân và phấn đấu vì mục tiêu đó, có kế hoạch khả thi đối với tài chính, gia đình, nghỉ ngơi, giao tiếp xã hội nhằm thỏa mãn nguyện vọng của chính mình.
9. Thích ứng với hoàn cảnh
Khi tuyển dụng, doanh nghiệp tất phải chú trọng đến khả năng thích ứng với hoàn cảnh của các ứng viên, để tránh việc lựa chọn những người có tính cách cực đoan hoặc quá lý tưởng, bởi những người này sẽ khó hòa đồng với mọi người hoặc làm việc không thực tế. Điều này sẽ ảnh hưởng đến công việc chung của cả công ty.
Một người mới vào làm ở công ty, thời gian đầu sẽ cảm thấy lạ lẫm, nhưng nếu trong thời gian ngắn nhất có thể làm quen với môi trường làm việc, và có thể quan hệ tốt với các đồng nghiệp, được mọi người công nhận và tin tưởng, công ty chắc chắn sẽ coi trọng khả năng phát triển của nhân viên đó. Ngược lại, nếu quá bảo thủ, không xây dựng mối quan hệ tốt với mọi người, cho dù tài đến mấy cũng khó có thể phát triển.
10. Sức khỏe tốt
Một nhân viên có thể đảm nhận công việc, ngoài các nhân tố như phẩm chất đạo đức, năng lực bản thân và cá tính, thì sức khỏe của họ cũng là một nhân tố quan trọng. Một nhân viên có sức khỏe tốt sẽ làm việc không biết mệt mỏi, và cũng có thể đảm nhận những nhiệm vụ quan trọng phức tạp, còn ngược lại sẽ không thể hoàn thành nhiệm vụ được giao.
HỌC HỎI KINH NGHIỆM TRONG CHẾ ĐỘ SÁT HẠCH CỦA NƯỚC NGOÀI
Mỗi nước có cách gọi sát hạch khác nhau, ví dụ Mỹ và Anh gọi là “kiểm tra thành tích”, Nhật Bản gọi là “đánh giá mức độ chuyên cần trong công việc”.
Cụ thể chế độ sát hạch của các nước trên thế giới có những nội dung sau.
Thời gian sát hạch, ngoài việc sát hạch thường xuyên, nhiều nước còn áp dụng chế độ một năm sát hạch một lần.
Các hạng mục sát hạch của các nước không giống nhau. Pháp nhiều nhất với 14 hạng mục, Anh có 10 hạng mục. Cho dù hạng mục sát hạch nhiều hay ít thì đều lấy trọng tâm là thành tích trong công việc. Thành tích trong công việc chiếm hơn 1/2 tổng số điểm, số điểm tối đa của các hạng mục khác lần lượt là 5 điểm, 10 điểm hoặc là con số khác. Số điểm của từng hạng mục cộng vào chính là kết quả của sát hạch.
Kết quả của sát hạch được chia làm các mức khác nhau. Romani chia thành bốn mức: xuất sắc, tốt, trung bình và kém. Một số nước như Anh và Nhật Bản chia thành năm mức. Mỹ thì lại chia thành ba mức. Sau đó, căn cứ vào các mức khác nhau để quyết định thăng hay giáng chức, thưởng hay phạt. “Luật kiểm tra thành tích” của Mỹ ban hành năm 1950 quy định: Mức xuất sắc là mức công việc vượt tiêu chuẩn, nâng lên một bậc lương, và có cơ hội được thăng chức trước hạn; đạt là chỉ mức công việc đạt tiêu chuẩn, nâng một bậc lương; không đạt là chỉ công việc chưa đạt tiêu chuẩn đề ra, sẽ bị giảm lương, giáng chức hoặc cho thôi việc. Đối với những nhân viên chưa đạt, doanh nghiệp sẽ đưa ra khuyến cáo với họ trước ba tháng, để họ cố gắng đạt được mức tiêu chuẩn.
Vì vậy, nhân viên ở mức đạt chiếm 98%, không đạt chỉ chiếm 2%. Ở Nhật, mỗi lần “đánh giá sự chăm chỉ trong công việc” đều do lãnh đạo viết nhận xét, nhân viên không được tham gia. Loại A có thể được nâng lương vượt bậc, nhưng số người này không vượt quá 10% tổng số nhân viên, loại B, C, D sẽ được nâng lương bình thường, còn loại E sẽ không được nâng lương, quá kém thì sẽ bị trừ điểm.
Đặc biệt ở Bungary còn đưa ra quy định chế độ bình giá định kỳ đối với lãnh đạo. Nếu như nhân viên cho rằng một người lãnh đạo không đảm nhiệm được công việc, thì người đó sẽ bị thuyên chuyển hoặc bị giáng chức. Chế độ này của Bungary đã tránh được thiếu sót chỉ đánh giá nhân viên mà không đánh giá lãnh đạo.
Điều mà chế độ sát hạch các nước đặc biệt coi trọng là: xác định tiêu chuẩn sát hạch thích hợp; kết quả sát hạch phải có mối quan hệ với thưởng phạt và thăng giáng chức. Nếu không, sát hạch sẽ mất đi giá trị, thậm chí gây ra tác dụng phụ, lãng phí nhân lực và thời gian. Một số nước có nền kinh tế và khoa học kỹ thuật phát triển khá nhanh đều coi thành tích và hiệu quả trong công việc là tiêu chuẩn để sát hạch. Trong các nước tư bản chủ nghĩa, Nhật Bản là nước có nền kinh tế phát triển nhanh nhất. Tổng kết những bài học kinh nghiệm trước đây, họ luôn quán triệt đường lối “chủ nghĩa thành tích”. Họ cho rằng, tố chất tốt hay không của nhân viên sẽ được phản ánh khá tập trung trong thành tích công việc, thể hiện ở số lượng cũng như chất lượng của công việc.
Phương pháp sát hạch rất đa dạng. Trong đó phải kể đến ba phương pháp khá nổi tiếng, đó là: phương pháp sát hạch thành tích theo ước lượng, phương pháp đánh giá theo tiêu chuẩn công việc và phương pháp so sánh đại diện. Phương pháp “sát hạch thành tích theo ước lượng” là chỉ dựa vào phán đoán và suy nghĩ chủ quan của lãnh đạo để đánh giá nhân viên đó có xuất sắc trong công việc hay không. Phương pháp này tuy đơn giản, dễ tiến hành nhưng cũng có nhược điểm, đó là thiếu khách quan, đánh giá theo cảm tính, do đó kết quả đánh giá không công bằng. “Phương pháp đánh giá theo tiêu chuẩn công việc” là chỉ số lượng và chất lượng công việc mà mỗi nhân viên bắt buộc phải hoàn thành. Phương pháp này cụ thể, khách quan, công bằng hợp lý, nhưng có một số việc khó có thể định ra được tiêu chuẩn số lượng, nên khi áp dụng cũng có một số hạn chế nhất định. “Phương pháp so sánh đại diện” là trong cùng một vị trí, lựa chọn ra một nhân viên đại diện cho năm mức xuất sắc, tốt, khá, trung bình và yếu, lấy họ làm tiêu chuẩn để so sánh, đánh giá xem các nhân viên khác đạt ở mức nào. Ngoài ra, còn có các phương pháp khác như “phương pháp đánh giá cho điểm”, “phương pháp xếp thứ tự”, “phương pháp so sánh nhân tố”, “phương pháp bình giá cấp bậc theo nhân tố”, “phương pháp bình xét thước đo”... Các chuyên gia về hành chính nhân sự nước ngoài cho rằng, phương pháp sát hạch tuy không giống nhau, nhưng nhìn chung đều phải lấy khách quan và công bằng làm nguyên tắc cơ bản, mới có thể đánh giá một cách hợp lý, do vậy cần phải cố gắng dùng phương pháp phân tích định lượng.
Chế độ sát hạch của Mỹ còn quy định: (1) kết quả sát hạch bắt buộc phải được thông báo cho người được sát hạch bằng văn bản; (2) người được sát hạch có quyền biết nội dung sát hạch; (3) tất cả các nhân viên trong công ty đều có quyền kiểm tra kết quả sát hạch; (4) khi người bị sát hạch cho rằng kết quả sát hạch không công bằng, có thể gửi đơn yêu cầu xem xét sửa chữa và bồi thường; (5) khi cơ quan cắt giảm nhân viên, những nhân viên có thành tích sát hạch xuất sắc có quyền được giữ nguyên vị trí làm việc.
TRÁNH SAI LẦM TRONG VIỆC ĐÁNH GIÁ QUẢN LÝ THÀNH TÍCH CÔNG VIỆC
Trong quá trình quản lý và đánh giá thành tích của nhân viên trong công ty, lãnh đạo cần phải tránh sáu sai lầm dưới đây.
1. Nhân viên không hiểu rõ kỳ vọng của lãnh đạo đối với cấp dưới, hoặc ngược lại
Nhân viên và lãnh đạo đều cần có một thước đo đánh giá thành tích trong công việc, thước đo này phải cung cấp một tiêu chuẩn rõ ràng trước sau như một để giải đáp vấn đề “khi tôi nhìn thấy nó tôi sẽ biết phải làm gì.”
2. Lãnh đạo không biết nhân viên sắp xếp thời gian ra sao
Một số nhân viên có năng suất làm việc rất cao, lãnh đạo tin tưởng vào năng lực của họ, nên không ngần ngại giao thêm cho họ những công việc đôi khi vượt quá khả năng của họ. Trong trường hợp như vậy, dường như có một quy định bất thành văn: tìm ra điểm gì đó để phê bình, bởi lẽ đây chẳng phải là mục đích của việc đánh giá thành tích công việc đó sao? Do đó, tuy hài lòng với công việc của nhân viên, nhưng lãnh đạo cũng không tránh khỏi việc bới lông tìm vết, ví như nhân viên này thiếu sự hài hước, chỗ làm việc không ngăn nắp, thời gian dành cho bữa trưa quá dài...
3. Ít bàn luận về thành tích công việc, không bắt kịp những thay đổi trong công việc
Một năm nên tổ chức bốn lần thảo luận về công việc: một lần định ra mục tiêu cho công việc của 12 tháng tới, thảo luận mức thưởng cho 12 tháng qua, ba lần thảo luận về tình hình thực hiện mục tiêu và giải quyết một số vấn đề nảy sinh trong quá trình làm việc.
4. Tuy nhân viên hiểu rõ mối liên hệ giữa tiền thưởng và thành tích công việc, nhưng chế độ quản lý lại không làm rõ mối quan hệ này
Rất nhiều doanh nghiệp vẫn theo cơ chế quan liên, cào bằng mọi người như nhau. Để tránh điều này, khi đưa ra kế hoạch làm việc, lãnh đạo và nhân viên phải cùng nhau thống nhất mức độ thù lao tương ứng với thành tích công việc.
5. Những mối lo không cần thiết sẽ khiến cho kết quả đánh giá không phản ánh đúng thực tế
Khi đánh giá tất cả nhân viên là “vừa đủ điều kiện” hoặc “không đạt”, người lãnh đạo sẽ lo lắng: “Có thể mình sẽ bị cho là một lãnh đạo quá khắt khe, tốt nhất là đánh giá cho mỗi người cao hơn so với thực tế một bậc.” Cũng có những lãnh đạo lại đánh giá nhân viên thấp hơn so với thực tế vì sợ nhân viên được đánh giá cao sẽ tỏ ra tự mãn.
6. Cho dù là người sát hạch hay người được sát hạch, phê bình là một vấn đề khó khăn
Đối với lãnh đạo, từ “phê bình” dùng để chỉ những phản ứng tiêu cực, nên họ tránh khi đưa ra đánh giá về một nhân viên được coi trọng. Khi công việc của một nhân viên diễn ra đều đều, một số lãnh đạo sẽ cho rằng: “Nếu tôi phê bình, tình hình có lẽ sẽ trở nên tồi tệ hơn, làm như vậy, mình sẽ càng thấy khó xử.” Do vậy nhân viên này được đánh giá ở mức “hài lòng” và sẽ không bao giờ bị coi là làm việc dở.
TRÁNH SAI LẦM TRONG SÁT HẠCH CUỐI NĂM
Cuối năm, lãnh đạo công ty phải đánh giá công việc của của nhân viên trong một năm qua, đồng thời lấy đó làm cơ sở đưa ra mức thưởng phạt và mục tiêu mới cho năm mới sắp đến.
Theo một cuộc điều tra, phần lớn các lãnh đạo đều cho rằng tổng kết cuối năm là một công việc tốn công tốn sức. Vì lúc đó, các nhân viên đều sẽ ra sức bảo vệ quyền lợi của mình, nhưng người lãnh đạo lại phải chỉ ra được những mặt thiếu sót của họ. Do vậy tổng kết cuối năm sẽ dễ dàng trở thành xung đột giữa hai bên lãnh đạo và nhân viên.
Để tránh nảy sinh mâu thuẫn, tổng kết cuối năm của nhiều doanh nghiệp đã trở thành một hội nghị thường niên không làm ảnh hưởng đến ai. Vậy làm thế nào để biến công việc đau đầu này trở nên thiết thực hơn? Trước tiên có thể hỏi một số vấn đề trực diện nhằm tìm hiểu xem suy nghĩ của nhân viên như thế nào. Một số vấn đề dưới đây khá được các nhân viên hưởng ứng:
Đánh giá cuối năm không phải là một công việc dễ dàng, nếu không cẩn thận có khả năng sẽ đưa ra những đánh giá sai lầm. Lãnh đạo của một doanh nghiệp nổi tiếng thế giới đã từng chỉ ra ba điểm đặc biệt lưu ý khi tiến hành tổng kết cuối năm:
1. Tiêu chuẩn đánh giá có đáng tin hay không?
Khi đánh giá cuối năm, không phải ai cũng phù hợp với tiêu chuẩn đánh giá của công ty, nhưng cũng không thể cho rằng những biểu hiện khác so với tiêu chuẩn đều là sai lầm. Bởi lẽ bản thân tiêu chuẩn cũng có vấn đề. Mời các bạn hãy xem ví dụ dưới đây.
Vài năm trước, giám đốc điều hành một công ty quyết định tự mình quản lý một bộ phận có thành tích tốt nhất công ty. Ông ta kiểm soát tiền lương của vị giám đốc bộ phận đó, cắt giảm tiền thưởng, và biết rõ rằng làm như vậy giám đốc bộ phận sẽ phải từ chức.
Vị giám đốc điều hành đó cho rằng mình làm thế hoàn toàn hợp lý, vì trong mắt ông, vị giám đốc bộ phận là người không biết trên dưới, không hiểu quy định. Ông ta không bao giờ chịu ngồi yên ở phòng làm việc; tháng nào cũng trì hoãn báo cáo, sẵn sàng không tham gia hội nghị tổng kết quý của công ty chỉ vì giúp một nhân viên tiêu thụ sản phẩm giải quyết một vấn đề khó khăn. Tóm lại ông ta là một người không tuân thủ các quy định của công ty.
Đúng như dự đoán, ít lâu sau, vị giám đốc bộ phận đó đã nghỉ việc. Nhưng điều khiến cho vị giám đốc điều hành không thể hiểu nổi là từ đó về sau, tất cả các nhân viên của bộ phận đó đều lần lượt xin nghỉ việc. Sau sáu tháng, một bộ phận vốn phát triển rất mạnh bỗng trở nên trì trệ, hiệu quả giảm sút nghiêm trọng. Nếu xét theo tiêu chuẩn đề ra, vị giám đốc bộ phận không phải là một giám đốc mẫn cán, nhưng trong mắt các nhân viên thì ông ta lại là một anh hùng. So với tiêu chuẩn đưa ra, điều mà ông ta quan tâm là con người, ông ta quan tâm đến nhu cầu của nhân viên hơn là các hội nghị của công ty. Nếu bên cạnh các nhân viên trong công ty lúc nào cũng quần áo chỉnh tề, tuân thủ giờ giấc, có một người hơi khác với “thông lệ” như vậy thường sẽ bị coi là “kẻ khác người”. Nếu bạn phát hiện trong công ty có một “kẻ khác người” như vậy, bạn hãy kiểm tra xem các tiêu chuẩn đánh giá của bạn có chỗ nào chưa hợp lý hay không, sau đó hãy đưa ra kết luận.
2. Không nên bị mê hoặc bởi “nỗ lực cuối năm”
Có một số người rất cố gắng làm việc trong khoảng hai, ba tháng cuối năm. Trong một trận thi đấu bóng đá cũng luôn xảy ra tình trạng tương tự, khi sắp hết giờ thi đấu, các cầu thủ thi đấu cũng quyết liệt hơn. Sự quyết liệt phân bại thắng thua ở cuối trận đấu khiến mọi người phấn khích, nhưng “nỗ lực cuối năm” trên thương trường lại không thể như vậy. Lãnh đạo không thể nhìn biểu hiện cuối năm của cấp dưới mà đánh giá thành tích của họ trong cả một năm.
3. Phân biệt “thời gian làm việc” và “thời gian có mặt”
Có những người nhìn bề ngoài thì làm việc chăm chỉ, đến sớm về muộn, nhưng trên thực tế trong thời gian àm việc họ làm những gì? 7 giờ sáng họ đã có mặt ở công ty, mất khoảng hai tiếng để giải quyết bữa sáng, sau đó là đọc báo, trò chuyện với bạn bè... Đến tận 7 rưỡi tối họ mới rời công ty. Trước đó họ sẽ vui vẻ đá chân sáo, ôm điện thoại sắp xếp các hoạt động xã hội của mình. “Thời gian làm việc” của họ không hề hiệu quả và thời gian đó chỉ có thể được gọi là “thời gian có mặt”.
Mỗi công ty đều phải có quy định về thời gian làm việc. Một người lãnh đạo mẫn cán phải là người lấy “thời gian làm việc” làm tiêu chuẩn đánh giá nhân viên. Tiêu chuẩn đánh giá không thể xem thời gian làm việc của họ nhiều hay ít, mà phải xem họ đã cống hiến như thế nào.
BẢY SAI LẦM SÁT HẠCH CẦN TRÁNH
Khi sát hạch, cần phải tránh bảy sai lầm dưới đây.
1. Quá tin vào những gì nghe được
Tìm hiểu phẩm chất đạo đức, năng lực làm việc, đức tính chăm chỉ và hiệu quả công việc của nhân viên thông qua các kênh khác nhau là điều cần thiết, nhưng nếu chỉ dựa vào đó để đánh giá toàn diện một con người là không chính xác. Chỉ tin tưởng vào những gì mình nghe được sẽ thường xuyên bỏ lỡ nhân tài. Không tiếp xúc trực tiếp sẽ không thể hiểu rõ họ và khó có thể biết chính xác, toàn diện về tính cách, khả năng biểu đạt cũng như khả năng nhận thức, phân tích vấn đề của họ, từ đó khó tránh khỏi việc đưa ra những đánh giá sai lầm. Có người tài đức bình thường, nhưng vì là “người thật thà”, “không đắc tội với người khác”, dựa vào nhân duyên tốt mà được mọi người khen ngợi. Có người năng lực bình thường, nhưng lại giỏi quan hệ nên cũng được trọng dụng.
2. Coi trọng lời nói của lãnh đạo, không quan tâm ý kiến của quần chúng
Trong khi sát hạch, chỉ chú ý đến ý kiến của lãnh đạo, đặc biệt là những ý kiến mang tính cá nhân, còn ý kiến tập thể chỉ để “tham khảo”. Trưng cầu dân ý chỉ mang tính hình thức khiến cho những người có quan hệ thân thiết với lãnh đạo được lựa chọn, còn những người quan hệ không tốt với lãnh đạo sẽ không đạt yêu cầu.
3. Coi trọng thành tích mới đạt được
Có ấn tượng sâu đậm và nhớ rất rõ những biểu hiện cũng như hành vi trong thời gian gần, và không có ấn tượng lắm đối với những việc xảy ra trong thời gian dài trước đây. Một người, hết sức bình thường nhưng vì đạt được một thành tích tốt, bỗng trở thành anh hùng, vụt sáng trong chốc lát và được lãnh đạo trọng dụng. Một người làm việc xuất sắc nhưng chỉ vì gần đây mắc sai lầm nên bao công lao trước đó đổ xuống sông xuống biển, và từ đó bị ghi vào “sổ đen”.
4. Coi trọng bằng cấp, xem nhẹ năng lực
Năng lực là khả năng một người hoàn thành nhiệm vụ. Bằng cấp và tri thức là sự tổng kết của con người đối với tri thức và kinh nghiệm. Hai điều này có liên hệ mật thiết với nhau nhưng cũng lại có sự khác biệt rõ rệt, và không thể xếp ngang hàng. Tuyển chọn nhân tài, nếu chỉ coi trọng bằng cấp, coi bằng cấp và năng lực công việc thực tế như nhau, sẽ rất dễ xảy ra hiện tượng dùng sai người. Những người bằng cấp cao nhưng năng lực kém cũng không hề ít.
5. Chính trị và chuyên môn
Trong mối quan hệ giữa chính trị và chuyên môn, thường là đi từ cực đoan này sang cực đoan khác, hoặc là chỉ xem trọng tư tưởng chính trị mà coi nhẹ năng lực làm việc thực sự; hoặc là chỉ coi trọng năng lực chuyên môn mà coi nhẹ lập trường tư tưởng chính trị.
6. Chỉ chú trọng IQ
Khi tuyển chọn nhân viên, chỉ chú ý đến các nhân tố như IQ, năng lực, mà coi nhẹ những nhân tố khác như lòng yêu nghề, chí tiến thủ, sở thích, tình cảm, ý chí... kết quả là sẽ chọn lầm người.
7. Coi trọng tố chất của cá nhân, xem nhẹ tổ chức tập thể
Tuyển chọn và cất nhắc cán bộ “chỉ biết thay linh kiện, không biết lắp cỗ máy”. Quen với việc lựa chọn cá nhân mà không chú trọng đến tính hợp lý chung trong cơ cấu tổ chức. Nghiêm trọng hơn cả là một số linh kiện đã han gỉ mà không thay kịp thời. Chỉ chú trọng tố chất cá thể của người tài mà coi nhẹ chỉnh thể chung, ắt sẽ dẫn đến một tổ chức có hiệu quả làm việc thấp.
ĐIỀU CẤM KỴ TRONG SÁT HẠCH LÀ DỰA VÀO CẢM TÍNH
Một thầy giáo dạy hai người học trò, một người ông rất quý, còn người kia thì lại rất ghét. Một hôm, cả hai cậu học trò ngủ thiếp đi trong lúc vẫn đang cầm sách trên tay.
Người thầy tát cậu học trò mà ông ghét và mắng: “Cậu hãy nhìn xem, cứ cầm sách lên là ngủ, cậu hãy nhìn kia kìa, người ta đi ngủ vẫn cầm sách.” Một hành động cùng xảy ra một lúc với hai người khác nhau, nhưng người thầy lại đưa ra kết luận khác nhau, nguyên nhân ở chỗ ông đã làm việc theo tình cảm, đối đãi với học trò bằng tình cảm yêu ghét.
Trong cuộc sống, do tư tưởng, chí hướng, kinh nghiệm, sở thích, tính cách và tâm lý của mỗi người không giống nhau, nên chắc chắn sẽ dẫn đến sự gần gũi hay xa cách, yêu thương hay ghét bỏ trong quan hệ giữa người với người. “Thuận theo tôi, chưa chắc có tài, ngược với tôi, chưa chắc vô dụng”. Do đó, trong quá trình sát hạch, người lãnh đạo, không thể làm việc theo cảm tính, không thể đánh giá con người bằng cảm tính, mà lý trí phải thắng tình cảm, lấy nguyên tắc làm việc để khống chế tình cảm riêng tư, điều này tuy khó nhưng nhất định phải làm được.
Trên thực tế, khuyết điểm lớn nhất khi người lãnh đạo dùng tình cảm để sát hạch, đánh giá nhân viên là ở chỗ không có nguyên tắc trong công việc cũng như trong đối nhân xử thế, làm việc theo hứng. Lãnh đạo như vậy thường lấy chí hướng, sở thích, tính cách cá nhân làm thước đo tiêu chuẩn đánh giá. Trên thực tế, đây chính là biểu hiện của việc đặt tình cảm cá nhân lên trên lợi ích của tập thể. Xét từ góc độ lợi ích trước mắt, rất nhiều người tài nhưng không có chí hướng giống ông ta, ông ta coi như không thấy, tình cảm không ổn định, kết quả là người tài năng bỏ đi hết. Xét về lâu dài, sát hạch theo tình cảm cá nhân là không khách quan, trong quản lý, nếu như xử lý giải quyết vấn đề theo tình cảm, cộng thêm việc chế độ quản lý bản thân vốn đã mất đi tính ràng buộc và nguyên tắc, nên chắc chắn xung quanh lãnh đạo sẽ xuất hiện một lớp người vô dụng chỉ biết bợ đỡ. Do đó, khi sát hạch nhân viên, người lãnh đạo phải để sở thích, chí hướng cũng như tình cảm của mình sang một bên, đặt lợi ích chung lên trên tình cảm cá nhân. Chỉ có như vậy, mới tránh được bỏ sót hàng loạt người tài, đó chính là cái gốc của “tu thân, tề gia, trị quốc, bình thiên hạ”.
COI TRỌNG QUÁ KHỨ LẪN TƯƠNG LAI
Là một lãnh đạo, bạn phải đưa ra đánh giá nhận xét đối với nhân viên, nhận xét của bạn chính là căn cứ để khen thưởng cất nhắc họ. Do đó, lãnh đạo phải đưa ra những nhận xét mang tính tổng hợp.
Vậy làm thế nào để nâng cao hiệu quả của việc sát hạch?
Xét từ mục đích, đánh giá nhân sự theo cách truyền thống thường mang “tính quá khứ”, tức là trong một năm qua nhân viên đó đã làm việc thế nào. Mục đích của sát hạch không phải là điều chỉnh mức lương, khen thưởng hay quyết định thăng chức. Mục đích quản lý nhân lực hiện đại cho rằng, sát hạch là một phương thức để khai thác, phát triển, không chỉ mang “tính quá khứ” mà quan trọng ở chỗ phải hướng tới “tương lai”. Tức là phải đưa ra quyết sách đối với sự phát triển tại công ty của nhân viên trong thời gian tới, và làm thế nào để anh ta thực hiện được mục tiêu phát triển đó.
Trong quản lý nhân lực hiện đại, sát hạch bao gồm các nội dung như tiền lương, tuyển dụng, thuyên chuyển nhân viên, thưởng phạt, khích lệ, cải tiến công việc, đào tạo huấn luyện, đào tạo tại chỗ, tăng cường quản lý, phát triển cá nhân...
Trong quản lý nhân lực hiện đại, sát hạch đã hình thành nên một bộ phương pháp tiêu chuẩn hóa, thích hợp với tất cả các doanh nghiệp. Nhưng lựa chọn phương pháp cụ thể nào trong những phương pháp này thì phải căn cứ vào quy mô, chiến lược phát triển, loại hình, nhân viên, giá trị văn hóa... của doanh nghiệp. Trước khi soạn thảo phương pháp sát hạch cần phải tìm hiểu xem mục đích của sát hạch nằm ở đâu:
(1) Trước hết cần đánh giá kiểm tra một cách khách quan những cống hiến thực sự của nhân viên.
(2) Bảo đảm người được sát hạch có thể hiểu được kết quả của sát hạch để căn cứ vào kết quả đó sửa chữa hành vi của mình, từ đó nâng cao hiệu quả công việc.
Tiếp đó, khi sát hạch những cống hiến thực chất cần phải chú ý hai thước đo quan trọng, một là chất lượng của công việc hoàn thành thực tế, hai là những cống hiến vô hình đối với tổ chức (bộ phận), bao gồm thái độ tán đồng, tinh thần trách nhiệm đối với doanh nghiệp, sự phối hợp và quan hệ với các thành viên khác... Nhưng phải luôn giữ mối cân bằng giữa hai thước đo này.
(3) Đối với các nhân viên ở các vị trí khác nhau và chức năng khác nhau, nội dung sát hạch cũng có sự khác biệt. Ví dụ: các nhân viên ở vị trí thực hiện và các nhân viên ở vị trí quy hoạch thì nội dung sát hạch là khác nhau, hơn nữa thời gian sát hạch phải phù hợp, quá dài hoặc quá ngắn đều không thể phát huy được vai trò của sát hạch.
(4) Cuối cùng, lãnh đạo doanh nghiệp cần hiểu rằng, cho dù phương pháp sát hạch chi tiết đến đâu cũng rất khó có được kết quả công bằng, hợp lý, chính xác một cách tuyệt đối đối với mỗi một thành viên trong tổ chức.
Do đó, lãnh đạo doanh nghiệp phải tạo điều kiện cho mỗi nhân viên tham gia sát hạch, ngoài việc hiểu được kết quả của sát hạch, phải có cơ hội nói lên quan điểm của mình về kết quả sát hạch và nhận được câu trả lời thỏa đáng. Như vậy mới được coi là một bộ phương pháp sát hạch hoàn chỉnh.
ĐỊNH RA TIÊU CHUẨN
Muốn hoàn thành sát hạch doanh nghiệp phải định ra tiêu chuẩn sát hạch chặt chẽ. Khi định ra tiêu chuẩn cần theo những nguyên tắc sau.
1. Tiêu chuẩn phải cụ thể
Tiêu chuẩn là thước đo đánh giá nhân viên trong khi sát hạch, nó thể hiện kết quả mà nhân viên cần phải đạt được khi hoàn thành nhiệm vụ. Vì vậy, tiêu chuẩn phải cụ thể, rõ ràng.
2. Tiêu chuẩn đưa ra phải phù hợp
Thế nào được gọi là “phù hợp”? Nói một cách đơn giản, đó chính là tiêu chuẩn đưa ra không được quá cao và cũng không được quá thấp.
Nếu như tiêu chuẩn đưa ra quá thấp, nhân viên sẽ không tốn chút công sức nào cũng có thể đạt được, do đó sát hạch không còn ý nghĩa. Tiêu chuẩn quá cao, nhân viên cho dù có nỗ lực đến mấy cũng không thể đạt được, thì sát hạch cũng không để làm gì.
Chỉ có tiêu chuẩn đặt ra khiến mọi người phải có nỗ lực nhất định mới đạt được, thì sẽ có tác dụng khích lệ nhân viên.
3. Các tiêu chuẩn có thể thay đổi
Tiêu chuẩn có thể thay đổi để phù hợp với hoàn cảnh. Khi xã hội có những thay đổi lớn thì tiêu chuẩn đánh giá cũng phải thay đổi theo. Đó mới là cách làm hợp lý.
4. Tiêu chuẩn sát hạch phải có giới hạn về thời gian
Tiêu chuẩn này chủ yếu dành cho sát hạch thành tích công việc.
Trong việc đưa ra tiêu chuẩn đánh giá cụ thể cần phải tuân thủ các bước dưới đây: